Бесплатный фрагмент - Управленческий пасьянс

Введение. Вы уверены, что хотите быть руководителем?

Друзья, если вы думаете, что любой Ванька с токарного цеха может эффективно руководить людьми, то смею вас огорчить — это далеко не так. Чтобы руководить людьми, нужно многое знать и уметь. И самое важное — нужно хорошо разбираться в той сфере, в которой предстоит руководить. Чтобы как бы чего не вышло: к вам придёт в кабинет подчинённый с предложением заменить шарнирные механизмы на коленчатый вал с подшипниками, а вы его не поймёте и отправите обратно в цех, гайки крутить. Какой вы после этого руководитель? Чтобы быть руководителем над инженерами, нужно самому быть инженером и разбираться в механизмах, над которыми работают ваши подчинённые. Иначе беда будет у вас с подчинёнными, а у подчинённых — с вами.

Ну и мышление должно быть соответствующим! Если вы хотите занимать высокий пост (не занять, занять любой дурак может, а долгое время занимать) — у вас должно присутствовать четыре важных качества мышления, выгодно отличающих вас от остальных сотрудников:

— системность

— дальновидность

— гибкость

— эффективность

Вы должны видеть дальше, чем подчинённые, иначе подчинённые начнут вас обходить стороной, а то и гонять по цехам, как Тузик Мурзика, чтобы не мешались под ногами. Готовы ли вы к этому?

Про то, что вы должны при этом умудряться яснее и масштабнее мыслить, быстрее принимать решения, чем подчинённые я даже заикаться не буду — это само собой разумеется, поскольку явно вытекает из умения видеть любой процесс, любую проблему целиком, как систему. Поэтому системность мышления вам нужно оттачивать в первую очередь. Долго и упорно. Пока подчинённые не начнут терять дар речи перед вами и делать «ку» с приседанием, чтобы выразить вам своё почтение и уважение.

Если вы хотите руководить долго и счастливо (и выйти на пенсию в один день со своими подчинёнными) извольте соответствовать занимаемой должности — учитесь мыслить! Системно, дальновидно, гибко, эффективно. И постоянно повышайте свою компетентность!

Вводная практика

— Что вы сегодня сделали для того, чтобы улучшить свои интеллектуальные способности? И что вы планируете сделать с этой целью завтра?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 1. Некомпетентность — бич современного рынка труда

Большинство руководителей, даже хорошо образованных, не понимают элементарной вещи: не существует плохих сотрудников; есть только необученные и незамотивированные сотрудники. Если сотрудник плохо работает — это всегда вина руководителя! Когда руководитель плохо справляется со своей работой, то и его подчинённые начинают работать плохо. Когда руководитель не обучает, не заботится о развитии ключевых навыков своих сотрудников и не мотивирует их к новым достижениям и победам, то сотрудники работают кое-как и приносят не те результаты, ради которых их нанимают на работу.

Любой вменяемый руководитель должен понимать и доносить до подчинённых всего 3 вещи:

— чёткие задачи на месяц, три месяца и полгода вперёд (чем именно нужно заниматься; у каждого сотрудника должна быть одна чёткая и понятная зона ответственности);

— конкретные результаты, которых нужно добиться к концу запланированного периода (что именно и сколько нужно достичь);

— чёткая и прозрачная система мотивации (что именно и сколько за достигнутые результаты получит сотрудник, как в деньгах, так и в нематериальных ценностях).

У каждого сотрудника над рабочим местом должна висеть таблица, в которой явным образом прописана его персональная задача, ожидаемый результат на отчётный период и система мотивации. Если этого нет, считайте, что сотрудники не работают, а находятся в режиме ожидания поступающих команд. Нужны ли вам такие сотрудники?

Как правило, неразумные руководители пытаются повесить на одного сотрудника массу задач и потом упрекают его же в том, что он не показывает никаких результатов. Но откуда им взяться при таком подходе? Руководитель должен сначала сам разобраться в том, что ему нужно от сотрудника — многозадачность с отсутствием результатов или хороший результат в чём-то одном, конкретном. И потом обучать и мотивировать сотрудника в соответствии со сделанным выбором. Отсутствие хороших результатов у сотрудника — это в 99 случаев из 100 — некомпетентность руководителя, а не проблема сотрудника.

Сотрудник должен знать, какие конкретные результаты требуются руководителю. Если сотрудник этого не знает, он не даст нужных результатов.

Сотрудник должен знать, что он получит, когда покажет нужные результаты. Он должен заранее знать, сколько ему заплатят и на что он сможет претендовать кроме денег. Если он этого не знает, он не добъётся нужных результатов.

И конечно, руководитель должен обучать сотрудников, а не только ставить им задачи и контролировать их выполнение. Если руководитель не обучает своих сотрудников работать эффективнее — они никогда не будут работать эффективно.

Во многих небольших компаниях нет вменяемых руководителей. Особенно, руководителей отделов продаж. Во многих небольших компаниях функции руководителей осуществляют сами собственники, которые практически всегда отсутствуют на рабочем месте. Соответственно, сотрудники предоставлены самим себе и делают, что хотят. А хотят они, как правило, сидеть в социальных сетях, слушать музыку, пить чай и мило общаться друг с другом, обсуждая последние новости. Как правило, никаких чётких задач персонально каждому сотруднику, никаких чётких результатов и никакой прозрачной системы мотивации и в помине нет. Всё сводится к банальным призывам работать больше и лучше. А как это измерить? Руководители сами не знают. Поскольку некомпетентны ни в управлении, ни в продажах, ни в постановке целей.

При этом, MBA и мини-MBA не являются панацеей. Хотя на курсах MBA многому обучают, но не учат самым главным вещам — человеческому отношению к людям, умению эффективно коммуницировать с людьми и добиваться результатов во что бы то ни стало. Из MBA выходят хорошие управленцы, которые умеют управлять процессами, но они не умеют руководить людьми. Для того, чтобы эффективно руководить людьми и повышать их результативность, нужно уметь находить общий язык с людьми, иметь развитый эмоциональный интеллект, заниматься спортом и постоянно преодолевать себя. Этому на курсах MBA не учат. Оттуда выходят абсолютно некомпетентные руководители. Они могут грамотно управлять финансами, они могут грамотно управлять маркетингом, они могут грамотно управлять логистикой. Но они не могут управлять людьми, потому что на курсах MBA этому не учат!

Чтобы управлять людьми, нужно понимать природу людей! А этому нигде не учат! Этот навык нужно осваивать самостоятельно!

Чтобы доносить до людей важность тех или иных решений, нужно иметь внутренний стержень, уверенность в себе! А этому нигде не учат! Это нужно в себе развивать самостоятельно!

Чтобы убеждать людей в чём-либо, нужно обладать развитым эмоциональным интеллектом, иметь хорошие переговорные навыки и навыки продаж! А этому нигде не учат! Это нужно осваивать и развивать самостоятельно!

Чтобы мотивировать людей на великие достижения, нужно самому уметь добиваться нужных результатов во что бы то ни стало! А этому тоже нигде не учат! Этот навык тоже нужно осваивать самостоятельно!

Если руководитель сам ничего не умеет, он не может ничему научить и своих подчинённых. А если он не может научить — он не получит и нужные результаты. Некомпетентность — это бич современного рынка труда. Руководители массово не умеют руководить и не всегда хотят этому учиться. Сотрудники массово не умеют работать и не беспокоятся об этом, перекладывая всю ответственность на руководителей. Продавцы массово не умеют продавать и порой даже гордятся этим! Только постоянное обучение и переобучение может решить проблему некомпетентности.

Практика №1

— Чему вы сегодня обучались? Что нового вы узнали за сегодняшний день в сфере вашего профессионального интереса? Какой профессиональный навык вы сегодня оттачивали? Какой навык планируете оттачивать завтра?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 2. Краеугольный камень управленческого мастерства

Многие руководители и собственники на полном серьёзе полагают, что работают ради клиентов и что клиентоориентированность — важнейшая корпоративная ценность. Но забывают о том, что самые важные клиенты — это собственные сотрудники. Вне зависимости от занимаемых должностей. Если они недовольны — недовольны вашей работой будут и все ваши клиенты.

Какие стратегические ошибки совершают руководители?

Существуют три распространённые управленческие ошибки, связанные с непониманием первых лиц компаний такого важного фактора, как эмоциональная мотивация персонала:

1. Руководитель хамит и грубит своим сотрудникам.

Если вы хамите своим сотрудникам, — знайте, что вы показываете им пример того, как они могут обращаться с вашими будущими клиентами.

2. Руководитель задерживает заработную плату.

Если вы не выплачиваете вовремя своим сотрудникам заработную плату (особенно тем, у кого семья и дети), — знайте, что их недовольство рано или поздно выльется на ваших будущих клиентов.

3. Руководитель не даёт сотрудникам спокойно работать, постоянно меняя задачи и требования.

Если вы терроризируете сотрудников и не даёте им спокойно выполнять свои обязанности, всё время отвлекая их от основной работы по пустякам или контролируя каждый их шаг, — знайте, что рано или поздно они свой гнев начнут вымещать на ваших клиентах.

4. Руководитель игнорирует просьбы и обращения сотрудников.

Если вы игнорируете просьбы своих сотрудников, — знайте, что сотрудники рано или поздно начнут игнорировать ваши просьбы, а потом и просьбы ваших ключевых клиентов.

Если сотрудники при таком обращении не сбегут от вас к конкурентам, то, по крайней мере, изрядно попортят нервы вашим клиентам. Вы так всех хороших клиентов потеряете. Оно вам надо?

Заботьтесь о своих сотрудниках в первую очередь, — лучше, чем о VIP-клиентах:

— Говорите с ними вежливо и уважительно, вне зависимости от их должностей и достижений

— Вовремя выплачивайте заработную плату, а если денег нет, — предупреждайте заранее о причинах и сроках задержек

— Не ставьте перед сотрудниками задач, не предусмотренных должностными обязанностями и устными договорённостями (а если такие задачи появляются — найдите способ договориться с сотрудниками, если не хотите, чтобы они стали вашими врагами)

— Не игнорируйте адекватные просьбы и обращения сотрудников, — старайтесь выслушать каждого, кто желает высказаться и найти способ удовлетворить просьбу

Заботьтесь о своих сотрудниках, помогайте им расти, уважайте их время и чувства также, как хотели бы, чтобы они уважали ваше время и ваши чувства. Помните, что краеугольный камень управленческого мастерства — умение найти общий язык со своими сотрудниками, а не заставить их всеми правдами и неправдами выполнить тот или иной план мероприятий. Трижды тьфу на любой план мероприятий, если от него могут пострадать ваши отношения со своими сотрудниками.

Заботьтесь о сотрудниках и тогда вам не надо будет искать клиентов. Клиенты будут сами искать вас, видя как хорошо живут ваши сотрудники.

Практика №2

— А как вы относитесь к своим сотрудникам? Эксплуатируете их ради собственной выгоды или помогаете им расти и раздвигать границы собственных возможностей? Уважительно ли вы с ними обращаетесь? Довольны ли сотрудники заработной платой?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 3. Как повлиять на эффективность работы подчинённых?

Существует 2 вида первичных ресурсов, от правильного использования которых зависит эффективность любой работы:

— время

— деньги

Время и деньги — не единственные ресурсы, но остальные ресурсы (здоровье, энергия, знания, связи и т.д.) либо не поддаются измерению, либо их можно получить в обмен на время и деньги.

Само собой, как руководитель, вы в любое время можете воспользоваться не только своим временем и своими деньгами, но и чужими. Поэтому время других людей и деньги других людей — тоже ваши ресурсы, если вы имеете формальную или неформальную власть над окружающими.

С формальной властью всё понятно: если вы сидите на руководящей должности, то формальная власть у вас есть. А вот с неформальной властью сложнее. Даже занимая место генерального директора, вы можете не иметь никакого авторитета. Так бывает, что руководитель старается, из кожи вон лезет, держит осанку, ведёт себя повелевающе и раздаёт всем указания, но за спиной все его называют очкастой мартышкой или усатым тараканом. Почему? Потому что неформальной власти нет. А как завоевать неформальную власть? То есть, авторитет, уважение, вес, престиж?

Завоевать авторитет можно только постоянно работая над собой:

— постоянно повышать уровень своего образования

— постоянно оттачивать свои способности и навыки

— постоянно пополнять свой послужной список победами и достижениями

— постоянно налаживать полезные связи…

Улавливаете? Не просто работать над собой, а постоянно это делать! Только в этом случае можно заставить работать на себя чужое время и чужие деньги. Вершиной этого умения является способность заставить работать на себя чужое время при минимальных затратах своих денег и чужие деньги при минимальных затратах своего времени. Как руководитель вы должны стремиться покорить эту вершину. Если это не станет вашей целью №1, то это станет целью №1 для кого-то из ваших подчинённых. И тогда, рано или поздно, случится так, что вы будете занимать формальную должность, а управлять вашим временем и вашими деньгами, а также временем и деньгами всех ваших коллег по работе будет альфа-самец из числа ваших подчинённых. Оно вам надо?

Будьте сами альфа-самцом: раздавайте подчинённым задачи по силам, планируйте вместе с ними их доходы и высвобождайте их время для более важных задач и целей. Самое главное — помогайте подчинённым расти! Не давите их своей властью. Наоборот, дайте им больше свободы в обмен на уважение и выдающиеся результаты, и ведите их за собой! Тогда эффективность работы ваших подчинённых вырастет в разы, а их время и деньги станут вашими. И тогда у вас будет не 24 часа в сутках, а 124! И в бюджете на непредвиденные расходы будет не дыра от бублика, а вполне приличная сумма.

Практика №3

— К какой цели вы идёте? Ведёте ли вы к своей цели своих подчинённых? Помогаете ли вы им идти за вами или вставляете им палки в колёса, чтобы они вас не догнали?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 4. Принимать все решения самому или делегировать?

Типичной ошибкой многих начинающих и даже некоторых опытных руководителей является желание все решения принимать самому или контролировать процесс их принятия. Причём речь не идёт о стратегических решениях, — с ними всё и так понятно. Принятие решений на стратегическом уровне — высокая привилегия лично руководителя. Но когда идёт речь о решениях на тактическом или оперативном уровне (сколько бумаги закупить для принтеров, где закупать воду для офиса, какие посты опубликовать на официальной странице или в корпоративном блоге и т. д. и т.п.), то ситуация меняется ровно на противоположную — вам не стоит тратить на это время. Если у вас, конечно, нет в запасе лишних сотни лет для развития бизнеса.

Гораздо эффективнее переложить их на плечи доверенных сотрудников, а самим решать действительно важные вопросы.

Существует три уровня принятия решений:

— стратегический уровень (принятие долговременных решений с отдалёнными последствиями, планирование на 5, 10 и более лет вперёд)

— тактический уровень (принятие среднесрочных решений, планирование на срок от месяца до нескольких лет)

— оперативный уровень (принятие оперативных решений, планирование на срок от 1 дня до нескольких недель)

Возможно вы не представляете, сколько времени и сил вы могли бы высвободить и направить на прорывные задачи, если бы делегировали принятие решений на тактическом и оперативном уровне линейным руководителям, замам или доверенным сотрудникам.

Если вы будете заниматься решением оперативных задач — вам некогда будет решать стратегические задачи. И вы неизбежно потеряетесь в оперативной текучке, а ваши подчинённые ни за что не будут нести ответственность. Потому что, а зачем — если руководитель лично занимается всей текучкой? Это приведёт к тому, что ваши подчинённые будут ходить на работу и ничего не делать, а вы будете бегать как лошадь и решать все возникающие проблемы, вместо того, чтобы вести компанию к светлому будущему.

Такая ситуация нередка в современном бизнесе: руководитель бегает 24 часа в сутки, решает все проблемы, занимается урегулированием всех спорных вопросов, чуть ли не живёт в поездках между встречами с партнёрами, клиентами и проверяющими органами, а сотрудники сидят в офисе за компьютерами и всё рабочее время пьют чай и обсуждают новостные ленты в социальных сетях. Знакомо? Это говорит о том, что руководитель, вместо того, чтобы заниматься решением стратегических вопросов, решает оперативные задачи бизнеса. То есть, не умеет или не хочет делегировать часть своих обязанностей сотрудникам, и поэтому работает в компании только он один, остальные — ждут, когда руководитель решит все проблемы. Не потому что они ленивые — а потому что они не за что не отвечают!

Если в вашей компании всё именно так (а так — в большинстве компаний нашей огромной деловой России), то задайте себе простой вопрос: Доколе? Доколе вы будете всё решать сами? Может уже пора включать в работу своих сотрудников? Пусть они тоже работают, а не высиживают сроки для выхода на пенсию.

Пропишите все свои повторяющиеся простейшие решения на оперативном уровне и делегируйте их доверенным опытным сотрудникам. Потом пропишите чуть более сложные тактические решения и делегируйте их заму или линейным руководителям. А потом пропишите возможные стратегические решения и выделите время на принятие важных решений на этом уровне. Позвольте своим сотрудникам тоже что-то решать и за что-то отвечать. Если вы, конечно, не стадом баранов управляете. Или идите на дно вместе со всей командой, если не хотите делиться полномочиями.

Практика №4

— Сколько времени вы сегодня потратили на обдумывание стратегии развития? Какие вопросы сегодня решали? Есть ли возможность завтра переложить эти вопросы на плечи других сотрудников и сосредоточиться на более важных вопросах?

Подумайте об этом прямо сейчас.

Глава 5. Управление проектами — работа или имитация бурной деятельности?