Бесплатный фрагмент - Учимся менеджменту в стиле коучинг

От авторов

Исследования показывают, что среди основных причин увольнения из различных организаций в России люди чаще всего называют «не сошлись характерами с начальником». Поэтому мы считаем важнейшим условием процветания бизнеса в России обучение руководителей именно управленческим навыкам.

Книг на тему эффективного менеджмента написано немало, и мы не претендуем на какой-либо авторский подход к теории управления. Напротив, мы ставим перед собой задачу сделать теорию прикладной, позволить читателям и участникам курса в доступной и увлекательной форме освоить сложности и премудрости управленческого труда.

В книге мы показываем подход к управлению через применение коучинговых инструментов.

В отличие от традиционного управления, когда начальник много говорит, утверждает, указывает подчиненным и отвечает на их вопросы, менеджер-коуч, наоборот, вопросы задает. Ведь когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда ищет ответ на вопрос — ее производителем. Поэтому вопросы контролируют внимание и включают осознание. Отвечая, люди думают и рассуждают, а не возражают и не спорят, как часто бывает, когда они слышат советы или рекомендации.

Мы постарались пропустить коучинговый подход «красной нитью» через все этапы работы руководителя с подчиненными: от постановки задач до обратной связи по результатам ее выполнения. Все типичные управленческие задачи — работу с конфликтами, наставничество, стимулирование, делегирование — можно решать, используя те или иные инструменты коучинга.

Конечно, профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. Но использовать отдельные инструменты и добиваться хороших результатов может каждый руководитель. Наша книга и подробно описанный в ней курс помогут их освоить.

Желаем вам приятного чтения и надеемся, что обучение будет максимально полезным и интересным!

Эксперты о книге

Светлана Бадаева

бизнес-тренер, канд. психол. наук, Генеральный директор ООО «Ассоциация Бизнес Мастерства», ведущая Школы повышения квалификации для бизнес-тренеров, wingwave-коуч.

В своей работе с бизнес-тренерами я столкнулась с тем, что им часто не хватает контента для проведения качественных и полезных тренингов. Также не достает собственного управленческого опыта, чтобы составить правильные упражнения для отработки навыков. Тренеры часто говорят общие слова, поэтому не вызывают доверия у слушателей. Не у всех из них есть возможность пройти тренинг для тренеров по заявленной тематике. Методики готовых тренингов стоят на рынке очень дорого.

Книга «Учимся менеджменту в стиле коучинг» является ценной находкой для корпоративных бизнес-тренеров. Авторы щедро делятся практическим опытом и передают готовую методику, где все продумано до мелочей.

Она позволит провести «обкатанные», эффективные бизнес-тренинги, выстроить систему обучения руководителей среднего звена.

В Российском обществе наблюдается низкая культура коммуникаций и ориентации на результат, особенно на производстве. Передаваемые в книге умения позволят повысить уровень взаимопонимания, качество взаимоотношений в коллективах для достижения бизнес-целей организаций.

На мой взгляд, программа обучения навыкам коучинга для руководителей нужна каждой компании.

Книга «Учимся менеджменту в стиле коучинг» должна присутствовать в каждой корпоративной библиотеке.

Тренинги по теме «Менеджмент в стиле коучинг» позволят вывести организации на новый уровень корпоративной культуры.

Наталья Самоукина

бизнес-тренер, канд. психол. наук, доцент, Генеральный директор ООО «Школа тренинга Натальи Самоукиной», член Редсовета журналов «Business Excellence» и «Управление корпоративной культурой»

Книга Анны Мурашкиной и Ирины Ткачевой посвящена актуальным проблемам управления персоналом и таким важным вопросам, как лидерство в управлении, коммуникации руководителя с подчиненными, мотивация сотрудников, способы постановки рабочих задач и инструменты контроля исполнения, управление конфликтами, обучение и развитие. Отдельный завершающий модуль посвящен интегративному занятию, контролю навыков и знаний, полученных участниками управленческого тренинга.

Необходимо отметить такие преимущества и достоинства книги, как современность, актуальность, информативность, глубокая проработка тематического материала и практическая направленность.

Современность и актуальность книги проявляется уже в названии, в котором отражен самый эффективный подход к управлению как коучингу. При таком подходе руководитель выступает как партнер и наставник для сотрудников, обеспечивая их мотивированность и вовлеченность в реализацию рабочих задач.

Информативность и глубокая проработка тематического материала видна в каждом модуле книги. Текст насыщен анкетами для предтренинговой и посттренинговой обратной связи со слушателями, образцами рабочих тетрадей, экзаменационными вопросами по темам модулей. Каждый практикующий тренер знает, насколько важными и ценными являются такие материалы для организации и проведения обучающих занятий.

Практическая направленность книги проявляется в том, что в ней представлены подробные и, в то же время, лаконичные описания игр и упражнений, которые авторы рекомендуют проводить при обучении руководителей навыкам коуч-управления персоналом.

Это пособие будет чрезвычайно полезным не только молодым, начинающим тренерам, но и опытным тренерам, которые стремятся к развитию своих тренерских навыков и улучшению методической стороны обучения. Книгу с интересом прочтут также руководители и сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, которые занимаются саморазвитием и самообразованием.

Вера Кобзева

бизнес-консультант, профессиональный бизнес-тренер управленческих навыков с 1996 года

Многочисленные исследования подтверждают, что сотрудники уходят не из Компании, а от конкретного руководителя. Именно отношения с непосредственным руководителем и стиль управления в целом определяют, насколько долго сотрудник будет оставаться в Компании и насколько результативно будет в ней работать.

Поэтому, несмотря на текущий турбулентный этап развития экономики, важность системного обучения руководителей менеджменту только усиливается.

Книга «Учимся менеджменту в стиле коучинг» — это методическое пособие для внутренних тренеров, наставников, руководителей — всех, кто выполняет в компании функцию «обучателя».

Авторы предлагают систему занятий для развития управленческих навыков руководителей среднего звена. Сама система и логика каждого занятия детально продуманы и основаны на данных науки об обучении взрослых — андрагогики. Особую актуальность предлагаемой системе придает сочетание тренингового и коучингового подхода.

Если бы существовал конкурс на самую практичную книгу о методах развития сотрудников в области менеджмента, то эта книга получила бы множество наград. Это ценный комплекс готовых занятий-тренингов по управленческим навыкам в стиле «Бери и делай».

Для бизнес-тренеров новичков книга станет хорошим стартом в профессии, а опытным «обучателям» позволит расширить свой методический арсенал и максимально сэкономит время на разработку занятий.

Внедрение в Компании этой системы развития управленческих навыков руководителей без сомнения позволит не только нарастить управленческую компетентность, но и улучшит микроклимат и положительно скажется на бизнес-показателях.

Введение

Курс «Менеджмент в стиле коучинг» — о чем это?

В книге представлена готовая методика проведения комплекса обучающих занятий, направленных на развитие управленческих навыков руководителей среднего звена. В процессе обучения используются методы тренинговой работы. Программа курса проверена временем и имеет положительные отзывы.

Что побуждает людей работать лучше?

Как добиться высокой мотивации подчиненных?

Кому и как делегировать полномочия?

Как правильно ставить задачи и доносить их до сотрудников?

Как спланировать работу, чтобы все задачи были выполнены?

Как осуществлять контроль исполнения, подводить итоги работы каждого сотрудника и отдела в целом?

Как дать сотруднику обратную связь по его работе?

На эти и другие вопросы начинающие управленцы найдут ответы, изучив предлагаемый курс.

Молодые руководители в процессе обучения:

— понимают свои цели, задачи и роли;

— получают новые теоретические знания;

— расширяют «репертуар» управленческого поведения;

— осваивают коучинговые инструменты в менеджменте;

— повышают коммуникативную компетентность;

— учатся конструктивно разрешать конфликты;

— осознают важность эмоционального интеллекта;

— налаживают эффективные коммуникации между отделами.

Что говорят руководители, прошедшие курс?

Светлана Сергеева, управляющая магазином:

«В курсе все модули интересные и нужные, они необходимы не только для работы, а также для жизни. Особенно запомнились темы: постановка задач, мотивация сотрудников, коучинговый подход в управлении, эмоциональный интеллект. После изучения модулей мне стало понятно, как повысить управленческую компетентность.

Коучинговый подход в менеджменте был наиболее интересен для меня. Это новый стиль в управлении, он раскрывает потенциал людей.

Теперь я знаю и умею гораздо больше, чем те, кто не прошел курса. Я очень благодарна за полученные знания!!! Желаю всем учиться и развиваться».

Марина Брежнева, руководитель группы бюджетирования и документооборота:

«Я приступила к изучению курса в тот самый момент, когда успела поработать руководителем несколько месяцев. Не имея опыта руководства, я столкнулась с трудностями при взаимодействии внутри своего коллектива. Надо было налаживать работу и отношения.

С каждым пройденным этапом училась не только я, но и мои сотрудники. Благодаря этапу «Мотивация» я подбирала индивидуальный подход, определяя их сильные и слабые стороны. Так же бесценен опыт по практике делегирования. Раньше старалась делать все сама, ведь, как говорится: «Хочешь, чтобы было сделано все хорошо — сделай это сам». Теперь могу поручить выполнение задач и на этапе контроля указать на ошибки. А благодаря модели PARLA я стараюсь, чтобы сотрудники сами находили правильные решения поставленных задач. Изучение тем «Коммуникации», «Управление конфликтами», «Эмоциональный интеллект» прибавило мне уверенности. Теперь я знаю, как лучше установить контакт с собеседником в процессе работы, через какие этапы обязательно должна пройти деловая беседа, чтобы ее результат удовлетворил обе стороны.

В настоящее время я точно знаю, что даже с окончанием курса моя учеба не остановится. А главное, я вижу, мои сотрудники начали прислушиваться ко мне, брать информацию в том виде, в котором я довожу до них. Исчезли непонимание и барьеры в общении. Но, важнее всего то, я знаю, что они видят во мне ЛИДЕРА».

Людмила Арнаутова, начальник отдела по управлению взаимоотношениями с клиентами:

«Руководитель… Для меня это понятие ассоциировалось с идеалом. Это тот, кто вдохновляет, сподвигает на новое и интересное, организует работу коллектива, является образцом для подражания во всем: в знаниях, умениях, в образе, поведении. На подсознательном уровне у меня всегда было желание стать руководителем, стать для кого-то примером, идеалом. И вот в моей жизни случился этот момент. Произошло это достаточно неожиданно — в моем подчинении оказалось сразу 13 человек.

Когда я еще не была руководителем, но хотела им стать, я не вдумывалась в суть его деятельности. Мне всегда казалось (со стороны, наверное, всем так кажется), что быть руководителем легко и просто. У тебя относительно свободный график, нет «рутины», куча интересных встреч, презентаций, командировок, тренингов, конференций и так далее. Должность руководителя всегда представлялась в каком-то смысле «легкой». НО! Желание, ставшее явью, оказалось далеко не таким безоблачным. Внезапно возникли проблемы, о существовании которых я ранее не задумывалась. Собеседования и подбор персонала, оформление на работу новых сотрудников, куча служебных записок — на кабинеты, столы, компьютеры, архивы, премии и оклады, система мотивации, графики отпусков, организация рабочего дня сотрудников, распределение функционала, постановка и контроль выполнения задач, сплочение коллектива… Этот список можно продолжать бесконечно! Скажу правду: все это стало для меня шоком. Как все успеть и все сделать правильно?! Цельная картинка никак не вырисовывалась… Первые несколько месяцев работы были достаточно сложными, причем не только физически, а даже больше морально, психологически. И эти несколько месяцев меня спасали поддержка и помощь моего непосредственного руководителя. Каждый день приносил новый опыт и новые знания. Таким образом, понимание всей картинки «руководителя» потихоньку складывалось и вырисовывалось, но знаний и практики все равно не хватало. И вот появился свет в конце тоннеля — этот курс! Я тут же поняла, что это именно та основа, тот фундамент, которого мне не хватало.

Изучение каждого теоретического модуля давало понимание, что где-то я неправильно поступала, где-то неправильно воспринимала ситуацию, где-то не дорабатывала — не давала полную информацию, не получала обратную связь. Этих «НЕДО», на самом деле, оказалось очень много. При этом понимание всего вышеперечисленного формировалось с двух сторон: ведь любой руководитель одновременно является и подчиненным (если только это не владелец компании).

До начала курса я столкнулась и с демотивацией, и с конфликтами, и с разладом в коллективе, и с неисполнением, и с психологическими барьерами. Все это наложило определенный отпечаток и зародило во мне подозрение — а мое ли это? Теперь все мои сомнения развеяны, мне удалось собрать кусочки пазла в цельную картинку.

Данный курс дал мне понимание, кто такой руководитель и что он должен делать, научил планировать, правильно ставить цели и задачи (причем не только перед сотрудниками, но и для себя!) и, что очень важно, научил делегировать задачи и полномочия.

Я узнала о способах мотивации — результаты проведенного теста для определения типа трудовой мотивации помогли мне определить для каждого сотрудника свои инструменты стимулирования. А теория справедливости Д. Адамса подтвердила мои убеждения в том, что руководитель должен аргументированно принимать решения и объяснять их сотрудникам, причем это касается не только финансовой стороны (оклады, премии), но и, например, решений о повышении в должности. Нужно иметь четкие критерии оценки, хотя иногда их сложно определить.

Модуль, посвященный контролю, помог окончательно организовать и наладить работу, научил ПРАВИЛЬНО контролировать и контролировать ТО, что нужно. Подход HPI дал понимание основ развития сотрудников и повышения производительности их труда. Также не могу не сказать о приобретенных знаниях об обратной связи — насколько она важна, как ее правильно предоставлять. А модель PARLA незаменима при разрешении проблемных, сложных ситуаций и помогает направить сотрудника по безошибочному пути.

Модуль «Понятие лидерства и руководства», не побоюсь сказать, открыл глаза и показал, к чему надо стремиться. У меня сразу сформировался (точнее, переформировался) образ идеального руководителя — ЛИДЕР. Я не могу про себя сказать, что я прирожденный лидер, но теперь точно знаю, каким руководителем хочу стать! Не просто кем-то, кто раздает задачи и контролирует их выполнение. Хочется вдохновлять, учить, показывать, доверять, сплачивать, полагаться на людей, придумывать, создавать, давать импульс и претворять в жизнь, делать правильное дело. Коучинг и модель GROW показали, как надо развивать и развиваться.

Знаний из модуля «Управление конфликтами» очень не хватало в моем первом опыте; но уже после, проанализировав конфликт, составив карту, поняла, что он лишь временно приостановился и в будущем эти знания очень пригодятся. На самом деле конфликты происходят постоянно и на разных уровнях: и на работе, и в личной жизни, и с самим собой. Надеюсь, что полученные знания всегда будут помогать завершать конфликт разрешением или, как минимум, урегулированием его.

Единственная тема, которая мне показалась практически полностью знакомой, — «Коммуникации». Здесь у меня почти никогда не возникало проблем. Но и тут очень полезным оказался раздел «Барьеры коммуникаций». Помог понять это «почти», которого не хватает до «всегда». Самые сложные, на мой взгляд, это барьеры восприятия людьми друг друга: ведь именно здесь важно откинуть стереотипы и предубеждения, но даже если это сделаешь ты, не факт, что это сделает собеседник. И именно эти барьеры иногда делают невозможным установление психологического контакта.

«Эмоциональный интеллект» — еще один блок знаний, который дал повод задуматься над своим развитием. Хотя я хорошо умею контролировать свои эмоции и чувства, не даю им вырваться наружу, но, в силу того, что я больше интроверт, я поняла, что мне надо научиться разбираться с собой, иначе меня когда-нибудь «разорвет». Это не так просто, как кажется, я над этим работаю.

Данный курс дал мне основание и старт для дальнейшего развития и роста. Конечно, именно опыт очень много дает, но лучше встречать этот опыт уже со знаниями».

Кому будет полезна эта книга?

Бизнес-тренеру и корпоративному тренинг-менеджеру. Не все тренинг-менеджеры имеют опыт руководящей работы. Данное пособие позволит провести цикл тренингов даже начинающему специалисту. Оно содержит максимально подробные описания всех элементов учебного процесса: разминок, мини-лекций, упражнений, ролевых игр и прочих заданий, а также примеры правильных ответов, что существенно упростит тренеру процесс их проверки.

HR-специалисту пособие будет интересно, поскольку поможет сформировать целостную и систематизированную программу развития управленческих навыков руководителей разных уровней.

Руководителю со стажем книга будет полезна технологиями передачи собственного управленческого опыта. Далеко не каждый успешный управленец способен научить, передать свои знания другому. Руководители «от природы» зачастую не осознают алгоритм своей деятельности. Курс поможет структурировать уже имеющиеся знания и обогатить репертуар управленческого поведения.

Начинающему управленцу книга даст возможность ознакомиться с основными навыками руководителя, наметить пути собственного дальнейшего развития, повысить мотивацию к самосовершенствованию.

Как работать с этой книгой?

Книга состоит из введения, рекомендаций тренеру, подробного конспекта каждого из восьми учебных модулей, приложений и списка используемых источников. Подробно изложена структура каждого занятия, приведены задания с анализом и примерами верных ответов, а также итоговые вопросы и упражнения для проведения посттренинговых занятий. В приложениях приведены примеры предтренинговых и посттренинговых анкет, образцы рабочих тетрадей участников, экзаменационные вопросы по всему пройденному курсу и примеры ответов к ним, а также дополнительная информация, необходимая для проведения занятий. Подробные описания упражнений, ролевых и деловых игр для закрепления пройденного материала вы найдете в разделе «Посттренинговое сопровождение».

Методическое пособие не только представляет собой готовый тренинг «под ключ», его модульная система может быть конструктором для создания новых авторских курсов.

Книгу отличают комплексный подход к заявленной теме и доступность изложения.

Рекомендации тренеру

Учебный план курса

Тренинги (64 академических часа) по 4 часа раз в 2 недели и/или по 8 часов 1 раз в месяц.

Индивидуальные и групповые дополнительные встречи, коучинг (по необходимости).

Домашние задания. Между модулями выполняются практические упражнения на рабочем месте, изучается рекомендованная литература.

По завершении курса участники защищают эссе, написанное по выбранной книге или на основе собственного опыта.

Модуль 1. Менеджер или лидер?

В результате участники будут:

осознавать свои цели и задачи в роли руководителя;

отличать работу руководителя от исполнительской работы;

осознавать необходимость менять стиль руководства в зависимости от этапа жизненного цикла, уровня мотивации и компетентности подчиненного;

уметь применять соответствующий стиль руководства;

отличать менеджмент от лидерства, развивать лидерство в себе.

Содержание:

Виды власти руководителя.

Компетенции и роли руководителя.

Базовые управленческие навыки.

Разные подходы к стилям руководства.

Ситуационная модель лидерства: особенности управления сотрудниками, находящимися на разных стадиях жизненного цикла.

Четыре стиля ситуационного руководства по Херси и Бланшеру.

Модуль 2. Управление через коммуникации.

В результате участники будут:

осознавать отличие деловых коммуникаций от бытового общения;

уметь устанавливать и поддерживать контакт во время беседы;

конструктивно работать с барьерами в коммуникациях;

использовать механизмы формулировки и доставки сообщения;

осознавать важность проверки понимания услышанного;

применять коучинговый подход;

использовать сильные вопросы.

Содержание:

Техники установления и поддержания контакта.

Работа с барьерами в коммуникациях: виды барьеров, методы снижения/устранения барьеров.

Сила вопросов: пятиуровневая модель эмоционального влияния, анализ состояния партнера по общению, виды вопросов.

Коучинговый подход в менеджменте: что такое коучинг, принципы коучинга, применение элементов коучинга в менеджменте.

Самореализующиеся предсказания.

Модуль 3. Мотивация сотрудников.

В результате участники будут:

осознавать феномен «управленческой проекции»;

уметь подбирать стимулы в зависимости от индивидуальной структуры мотивов подчиненного.

Содержание:

Мотив и стимул: в чем разница.

Теории мотивации В. Герчикова, И. Герцберга.

Позитивная и негативная мотивация.

Работа с демотивированным сотрудником.

Модуль 4. Постановка задачи.

В результате участники будут:

уметь формулировать цели по SMART;

уметь составлять качественные планы;

осознавать феномен «умножения» (а не «передачи») ответственности в результате делегирования;

знать критерии выбора сотрудника для делегирования;

уметь проводить беседу с целью постановки задачи и делегирования.

Содержание:

Постановка цели и планирование деятельности.

Постановка задач по SMART.

Делегирование: принципы распределения полномочий и ответственности, 7 шагов делегирования, трудности делегирования.

Алгоритм проведения беседы для постановки задачи сотруднику.

Постановка задачи с применением коучингового подхода.

Модуль 5. Контроль и обратная связь.

В результате участники будут:

осознавать установку «контроль начинается с постановки цели»;

знать цели, виды и методы осуществления контроля;

уметь определять контрольные точки;

уметь оценивать выполнение работы подчиненными с точки зрения степени достижения поставленных задач;

осознавать необходимость обратной связи для компании, руководителя и подчиненного;

уметь давать конструктивную обратную связь как при положительных, так и при отрицательных результатах;

уметь использовать модель PARLA.

Содержание:

Виды контроля.

Решения, принимаемые по результатам контроля.

HPI — подход.

Обратная связь: принципы конструктивной обратной связи. «Принцип гамбургера».

Уровни обратной связи.

Модель PARLA, коучинг для обратной связи.

Модуль 6. Управление конфликтами.

В результате участники будут:

знать виды конфликтов, принцип выбора стратегии поведения в конфликте, алгоритм разрешения конфликта;

уметь проводить переговоры с подчиненным, с которым возник конфликт;

осознавать важность эмоционального интеллекта;

уметь определять эмоциональные состояния свои и партнера по общению, управлять ими в сложных ситуациях;

уметь позитивно влиять на коллектив, вдохновлять сотрудников.

Содержание:

Что такое конфликт?

Виды и способы разрешения конфликтов.

Стратегии поведения в конфликте.

Алгоритм разрешения конфликтов, медиация.

Управление эмоциями в конфликте: эмоциональный интеллект, осознание своих эмоций и управление ими.

Модуль 7. Обучение сотрудников.

В результате участники будут:

учитывать механизм формирования навыка при обучении сотрудников;

знать алгоритм обучения сотрудника новому для него навыку.

Содержание:

Принципы обучения взрослых.

Планирование обучения.

Умение доносить материал.

Коучинг в обучении и развитии сотрудника.

Модуль 8. Интегративное занятие.

Результат:

закрепление пройденного материала и создание прочной взаимосвязи между разными компетенциями руководителя.

Содержание:

Разбор ответов на экзаменационные вопросы.

Защита эссе по заданной теме.

Составление интеллект-карты по пройденному курсу.

Как обеспечить реальные изменения в поведении участников курса

Очень часто руководство компании ставит перед тренером такую задачу: «Мы хотим, чтобы люди не просто хорошо провели время и повеселились. Нам надо, чтобы они действительно научились, начали применять в работе полученные знания и умения. Чтобы их поведение на рабочем месте поменялось с «неправильного» на «правильное».

Как же тренеру решить такую задачу? Важно понимать механизм процесса изменения установок и поведения у людей в целом: если произведение трех составляющих — неудовлетворенности текущим положением дел, видения возможностей и первых конкретных шагов, которые могут быть сделаны в направлении цели, — превосходит сопротивление, то изменения возможны. Такова формула внедрения изменений (формула Глейтчера), которая графически может быть представлена следующим образом:

В современной науке об организационном развитии применяется усовершенствованный вариант этой формулы. «Неудовлетворенность» заменена формулировкой причин такой неудовлетворенности: это или «Давление внутреннее», когда человек сам недоволен текущей ситуацией, или «Давление внешнее», когда ситуация ухудшается из-за внешних по отношению к человеку сил (например, административные меры). «Первые шаги» разбиты на две составляющие: «Ресурсы», которыми должен быть обеспечен сотрудник для нового поведения, и «Методы», которыми он должен владеть, чтобы это поведение осуществлять:

По формуле Глейтчера, перемены в поведении людей могут произойти, если у них есть видение и понимание цели перемен, ими движут сильные внутренние мотивы или по отношению к ним последовательно применяются действенные внешние стимулы, порождающие неудовлетворенность текущей ситуацией; если они располагают необходимыми для изменений ресурсами и знают правильный способ достичь желаемого. Если произведение всех этих составляющих превосходит имеющееся сопротивление переменам, то изменения неизбежны.

Используя эту формулу, тренер совместно с HR-специалистами и руководителями компании проводит ряд мероприятий, направленных на формирование видения будущего, повышение мотивации к изменениям, обеспечение ресурсами, передачу технологий и методов.

Обеспечить успех курса, превратив его из формального инструмента передачи знаний и навыков в инструмент обучения, результатом которого является изменение поведения людей, позволит осознание того, что обучение предусматривает активную работу трех сторон: тренера, участника тренинга и его непосредственного руководителя до обучения, во время и после него. Если хотя бы одна из сторон в любом из этих периодов работает недостаточно активно, обучение может не дать желаемых результатов.

Рассмотрим действия организаторов обучения подробнее:

Видение, понимание цели перемен

До:

Объяснить всем будущим участникам и их руководителям важность тренинга, основные его цели, содержание, формат и применимость в работе (зачем, когда, где и как они будут применять полученные знания и навыки, и почему их применение важно и нужно).

Обсудить, что они хотят изменить в своем поведении для того, чтобы возглавляемые ими подразделения давали лучшие результаты, прояснить их ожидания. Это можно сделать в режиме коучинговой беседы.

В процессе и после завершения курса:

Обсудить результаты обучения и его процесс, предложить составить план действий по внедрению новых знаний. Для этого можно задать следующие вопросы:

— Чему научился сотрудник?

— Как он намерен распорядиться полученными знаниями?

— Что нужно сделать для того, чтобы воплотить их в жизнь, какая помощь ему понадобится на этом этапе?

— Сколько времени потребуется для внедрения?

— Каким образом будет осуществляться контроль данного процесса?

Давление (внутреннее или внешнее) — наличие сильных внутренних мотивов или внешних стимулов для изменений

До:

В ходе беседы выявить уровень мотивированности потенциального участника курса на получение новых компетенций и применение их в работе.

Закрепить вместе с сотрудником в его плане работы задачи, выполнение которых требует овладения новыми навыками.

Акцентировать внимание на важности стопроцентного посещения тренингов и активного участия в них.

В процессе и после завершения курса:

Проконтролировать посещение занятий сотрудником и выполнение им домашних заданий между модулями.

Получить от участников обратную связь по каждому модулю и по курсу в целом.

Ресурсы, необходимые для осуществления перемен

До:

Предоставить сотруднику время для выполнения домашних заданий, заполнения анкет.

Заранее договориться с участниками курса о датах и месте проведения занятий, чтобы они могли планировать свое время и подготовиться.

Согласовать вопрос участия в тренингах и отсутствия на это время на рабочем месте c непосредственными руководителями.

После каждого модуля курса и по завершении всего курса:

Предоставить начинающим руководителям возможность использовать и демонстрировать новые знания и навыки в работе. В случае отсутствия непосредственных подчиненных возложить на такого участника курса руководство каким-либо проектом.

Оказать поддержку в развитии через систему практических тренировок, заданий, посттренингового сопровождения, проектов и т. п.

Методы, технологии, знание того, как действовать, чтобы осуществить перемены, и того, как работать после

До:

Знать ключевые идеи тренинга для того, чтобы иметь представление, где и как сотрудник это сможет применить.

После:

Предложить каждому участнику выступить с рассказом о том, чему он научился, и переработать материалы, которые он принес с собой, так, чтобы они стали полезны для других его коллег или подчиненных.

Служить моделью требуемого поведения.

Предтренинговая диагностика

Следующая задача — сформировать группы. Оптимальное количество участников в группе — 12 человек. В качестве критериев, по которым происходит отбор в группы, могут выступать:

— удобство занятий один раз в месяц по 8 часов или два раза в месяц по 4 часа;

— стаж руководящей должности;

— ожидания участников;

— уровень текущего развития управленческих компетенций.

Чтобы оценить текущую ситуацию и понять, чего ожидают участники, нужно провести ряд предтренинговых диагностических мероприятий. Вы можете выбрать одну из предложенных ниже методик, ориентируясь на свой опыт.

1. Индивидуальные коуч-встречи. Одна встреча будет длиться в среднем от 30 до 60 минут. На ней вы вместе с будущим участником проясните ожидания, сформулируете цели обучения. В этом случае после завершения обучения также проводится коучинговая сессия, чтобы обсудить, насколько участнику удалось реализовать поставленные цели, и наметить дальнейшие планы.

2. Анкетирование — использование различных видов вопросов для выявления потребностей и проблемных зон. Анкетирование занимает меньше времени и не требует специальной подготовки. Кроме того, материал, собранный в анкете, можно использовать для составления кейсов и сценариев ролевых игр (см. Приложение 1).

3. Опрос «180 градусов» вышестоящего руководителя и подчиненных сотрудников, с которыми работает будущий участник. По итогам оценки необходимо дать участнику развивающую обратную связь.

Учитывая результаты предтренинговой диагностики, вы можете внести коррективы в курс, адаптировав его под вашу группу.

Как составить и использовать рабочую тетрадь

До начала обучения тренер составляет рабочие тетради для участников. Они могут быть разных видов в зависимости от целей обучения и стиля тренера. Варианты оформления рабочих тетрадей см. в Приложении 2. Тетрадь всегда имеет титульный лист, где размещен логотип компании, указаны контакты тренера, выделено место для имени и фамилии участника, год и город. Кроме того, на титульном листе размещается картинка, соответствующая теме курса. Полезно включить список рекомендуемой литературы. Если в компании есть библиотека, следует внести в список книги, имеющиеся там, с пометкой: «Есть в корпоративной библиотеке».

Оформляя рабочую тетрадь, желательно выдержать ее в едином стиле, чтобы участнику было проще в ней ориентироваться. Все страницы должны быть пронумерованы. Если курс достаточно обширный (как в нашем случае), можно завести папку-скоросшиватель на двух кольцах с прозрачной обложкой и на каждом занятии выдавать материалы по новому модулю. В результате соберется объемная тетрадь. Важно: текст должен быть только на одной стороне листа, обратную сторону лучше оставить чистой — для записей участника во время занятий. Необходимо выделить специальные места для выполнения упражнений и домашних заданий.

Другой вариант — рассылка файлов рабочей тетради (в формате PDF) перед занятиями. В этом случае тренер экономит свои временные и материальные ресурсы, но теряет презентабельность. При составлении тетради тренеру следует думать о своих участниках: насколько удобно им будет работать, смогут ли они использовать ее после прохождения курса, станет ли она для них настольной книгой.

Организационные моменты перед проведением каждого занятия

1. Оповестить участников об обучении за неделю и повторно за день до тренинга.

2. Организовать помещение: свежий воздух, наличие удобных стульев, доска, флипчарт.

3. Проверить работу техники: компьютер, звук, проектор, экран.

4. Обеспечить бейджи по количеству участников, запасные ручки.

5. Подготовить оборудование и инструменты: разноцветные маркеры, мячики, магниты, карточки, наборы листочков с клейкой основой, листы бумаги формата А4, бумаги для флипчарта, малярный скотч для наклеивания бумаги на стены и т. д.

6. Обеспечить продукты и посуду для кофе-брейка (по желанию): кондитерские изделия, чай, кофе, сахар, чашки, ложки, тарелки, салфетки, кулер с водой.

7. Распечатать и сброшюровать раздаточный материал.

8. Подготовить анкеты обратной связи.

Методы обучения, используемые в курсе

Здесь мы кратко опишем использованные нами в курсе методы. Подробнее см.: Завьялова Ж. В. «Путь тренера».

Все занятия построены в форме тренинга. Тренинг — это активная форма обучения персонала, основанная на выполнении определенных упражнений, целью которых является выработка и тренировка деловых навыков, способствующих повышению профессионального уровня работников.

В качестве методов в курсе используются: разминка, мини-лекция, деловая игра, тематическое упражнение, групповая дискуссия, ролевая игра, модерация, фасилитация, а также видеоанализ. Рассмотрим подробнее каждый метод и особенности его применения.

Разминка — это непродолжительное задание, позволяющее участникам проявить активность, предназначено для управления групповой динамикой. Разминка снимает напряжение, позволяет раскрепоститься, способствует сплочению группы, повышает внимание.

В разминке важно использовать четкую инструкцию, исключать негативные формулировки. Например, вместо фразы: «Нам нужно встать… Мы должны придумать…» используем фразы: «Давайте встанем… Наша задача — придумать…».

Разминку важно заканчивать до эмоционального спада, иначе она не даст ожидаемого результата. После разминки следует использовать «бизнес-мостик», то есть связывать действия участников в разминке с темой соответствующего блока.

Мини-лекция — это метод в тренинге, целью которого является не только информирование, но и смена установки. В мини-лекции можно использовать презентации, видеофрагменты, видеоанализ, работу с флипчартом. Лучший способ донесения информации в мини-лекции — это диалог с участниками. Важно сделать материал живым, интересным, для чего можно использовать метафоры и притчи, примеры из жизни (в том числе из собственной), приводить статистические данные и научные факты.

Деловая игра — это имитация рабочего процесса, его моделирование, упрощенное воспроизведение реальной производственной ситуации. Она представляет собой последовательность действий, которые игроки должны выполнить для достижения определенного результата. Игра регламентируется правилами, заранее прописанными в сценарии. Этот метод направлен на смену установок, выработку определенных рецептов эффективной работы в профессиональной деятельности. Участники, опираясь на свой профессиональный опыт, могут создать новый продукт, который служит решением их реальных проблем. Разновидностью деловых игр являются кейсы, метафорические деловые игры.

Метафорическая деловая игра — понятие, предложенное Жанной Завьяловой, которая выделяет ее как отдельный тип деловых игр. Уникальность его заключается в том, что сюжетом деловой игры становится метафора. Метафорой могут быть сказки, притчи, легенды, анекдоты, передающие проблематику отношений главных героев и реальных проблем в бизнесе. Использование метафоры позволяет активизировать творческие способности участников тренинга, снять стереотипы, которые, возможно, уже сформировались у них при неудачных попытках решить проблему, переключить внимание участников с видения преград на видение возможностей.

Групповая дискуссия — это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения. В результате появляется возможность увидеть проблему с разных сторон. Групповая дискуссия усиливает сплоченность группы, облегчает самораскрытие, увеличивает вовлеченность участников в последующую реализацию групповых решений.

Видеоанализ представляет собой демонстрацию видеороликов, подготовленных тренером, или видеозаписей. Группа анализирует увиденный сюжет, обменивается собственными ощущениями, отвечает на вопросы тренера. Видеоанализ используется для лучшего восприятия материала.

Тематическое упражнение — это метод организации практики в бизнес-тренинге, направленный на формирование умений и навыков. Тематическое упражнение проводится после изучения теоретического материала. Важно начинать с простых поэлементных упражнений и постепенно переходить к более сложным — комплексным.

Ролевая игра — это метод в тренинге, который применяется для практической отработки определенных навыков поведения. Ролевая игра обычно предполагает наличие не менее двух участников, каждый из которых действует исходя из своей роли, описанной в инструкции. Один из участников отрабатывает новые техники и приемы, другой ему подыгрывает. Роли создаются на основе ежедневной практической деятельности участников тренинга. В нашем случае самые частые роли — руководитель и подчиненный. Перед проведением ролевой игры тренер составляет инструкции для участников и наблюдателей в письменном виде, если игра со скрытым мотивом, неизвестным участнику, который отрабатывает новый навык в ролевой игре. Для простой игры инструкции можно дать устно. Наблюдателям желательно выдать бланк с параметрами наблюдения.

Хочется подчеркнуть важность проведения анализа в ролевой игре. Необходимо придерживаться безоценочной обратной связи как тренеру, так и участникам. Тренер должен опираться на факты, а не на интерпретации. Задача тренера — помочь группе проанализировать, какие действия привели активного участника к успешному выполнению или невыполнению задачи. Для этого тренер сначала задает открытые вопросы активному участнику (в нашем случае тому, кто был в роли «руководителя»), затем наблюдателям и только потом второму игроку (который был в роли «сотрудника»). Поскольку ответить на вопрос: «Как же надо было сделать?» может именно «сотрудник» (при условии, что он вжился в роль). Важно: обращаясь к участникам, которые играют роли, следует называть их роли («руководитель», «коуч», «наставник», «сотрудник» и т. д.) или вымышленные имена (хорошо, если их придумали сами участники), но не настоящие. Это позволяет людям чувствовать себя комфортно даже в случае неуспеха и в целом положительно влияет на групповую динамику.

Перед подведением итогов тренер выводит участников из ролей: называет их настоящими именами, просит вернуться на свои места. В финале тренер делает вывод: чтобы успешно выполнить задачу, необходимо пользоваться определенной технологией или инструментом управления (например, для предоставления качественной обратной связи применять модель PARLA). Как правило, умения и навыки сначала отрабатываются в упражнениях, а только потом в ролевой игре. Но ролевая игра может проводиться и перед тематическими упражнениями для диагностики текущей ситуации. В этом случае ролевая игра позволяет понять, что умеют участники в данный момент (до обучения новым техникам).

Модерация — это метод бизнес-тренинга, целью которого является выработка единого понятийного и информационного поля. Это поле создается самой группой, что повышает вовлеченность участников и улучшает коммуникации внутри группы. Чаще всего выглядит как сбор идей для того, чтобы потом эти идеи как-то классифицировать. Проводится обычно письменно, зачастую в мини-группах или парах. Тренер дает время на подготовку идей. Затем зачитывает идеи, собирая их по группам в соответствии с каким-либо признаком, и подводит итоги. Занимает модерация обычно не менее 15 минут. Наработанный материал используется в дальнейшей работе, что облегчает восприятие новой информации.

Фасилитация — это метод бизнес-тренинга, позволяющий активизировать мозговую активность участников, заключается в устном сборе мнений по определенному вопросу, который связан с последующей темой. Обычно не превышает 10 минут, выглядит как управляемое обсуждение: тренер задает вопрос группе: «Случалось ли вам.., что при этом вы… (чувствовали, хотели, делали)?». Далее выслушивает ответы участников, повторяя за ними дословно ключевые фразы без искажения, чтобы не породить спор. Выслушав всех, опираясь на ответы, тренер делает вывод. Таким образом, вовлекая участников, тренер плавно переходит к новой теме.

Групповая динамика. Особенности работы группы с разным уровнем подготовки

Этот вопрос подробно рассматривается в работах Ж. Завьяловой, А. Моносовой, Л. Кроля, Е. Михайловой и других авторов (см. Список использованных источников), поэтому обозначим лишь основные моменты.

Удобно работать в группе, где уровень знаний и опыта участников одинаков. В этом случае вы воспринимаете группу как единое целое. Если у участников мало опыта и знаний, следует построить обучение от простого к сложному. Использовать понятный язык, вводить специальные термины постепенно, давать определение сложным понятиям, приводить примеры. Если группа имеет достаточно высокий уровень, важно предлагать больше практических заданий, давать обратную связь, спрашивать мнение участников, просить их приводить примеры из собственной жизни и рассказывать, как они справлялись со сложными ситуациями, то есть чаще выступать в роли модератора.

Самая сложная группа — смешанная, но именно такие группы чаще всего и встречаются бизнес-тренерам. Здесь есть свой плюс: новички могут учиться у опытных руководителей, опытные руководители могут повысить свою самооценку, удовлетворить потребность в передаче опыта, а также осознать алгоритмы собственных действий. В такой группе нужно ориентироваться на «середнячка». Необходимо учитывать эту особенность при распределении по подгруппам. В пару лучше объединить новичка и опытного руководителя. В каждой мини-группе должно быть равное количество новичков и профессионалов. Не забывайте привлекать опытных участников к решению нестандартных задач, обращаться к ним за советом, а новичков — поощрять и подбадривать.

Каждая группа обучается в своем ритме. Тренеру нужно учитывать это при планировании времени на упражнения. Чтобы работа в группе шла максимально продуктивно, важно правильно планировать и выстраивать тренинговый день, принимая во внимание биоритмы человека (подробнее см.: Завьялова Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаева Е., Авдюнина М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008). Если тренер понимает, что не укладывается в отведенное время, он может изменить форму проведения упражнения или другой активности. Например, работа в парах, где каждая пара по очереди практикует какое-либо умение, занимает больше времени, чем когда все пары работают одновременно. Во втором случае лучше организовать работу в тройках, чтобы помимо активных участников был наблюдатель, который затем дает обратную связь участникам своей подгруппы. Если остается время, можно предложить разобрать какой-нибудь случай из практики, уделить больше внимания анализу или дать возможность участникам подискутировать на текущую тему.

Говоря о групповой динамике, тренеру важно самому быть вовлеченным в процесс: поддерживать участников, проявлять уважение к каждому, следить за индивидуальной динамикой, управлять процессом и энергией группы, соблюдать перерывы и распределять нагрузку равномерно. Узнать больше о групповой динамике можно на тренинге тренеров в любой школе тренеров.

Как распределять участников по подгруппам

Участники могут работать индивидуально, в парах, в тройках, в командах и подгруппах. Поскольку в тренинге используется позитивный язык, лучше говорить не о разделении группы на пары или подгруппы, а об объединении участников в пары или группы.

Способы объединения участников в группы:

1. «По желанию». В этом случае тренер спрашивает, кто с кем еще не работал, и просит объединиться в пары или тройки.

2. «По выбору лидера». Тренер приглашает добровольцев по количеству будущих подгрупп. Например, если планируется три группы, то тренер приглашает трех добровольцев. Эти добровольцы провозглашаются лидерами, каждый из них по очереди выбирает участников для своей будущей команды.

3. «По жребию». Участники объединяются по принципу единства вытянутого предмета. Тренер может раздать игральные карты, тогда появляются команды «Тузы», «Дамы», «Короли» или «Червы», «Трефы», «Бубны», «Пики». Можно использовать карточки с номерами, картинки, жетоны, конфеты и т. п.

4. «По считалочке». Тренер проговаривает считалочку, кто остался или, напротив, первым выбыл, тот — водящий или представитель первой группы или пары, и т. д.

5. «По расчету на количество команд». Если тренер планирует образовать две группы, то расчет будет на первый и второй. Первые номера объединяются в первую группу, а вторые — во вторую. Если планируется три группы, то расчет будет на первый, второй, третий и т. д. Именно такой способ взят за основу в нашей книге, но тренер может каждый раз менять способы объединения участников, чтобы разнообразить процесс обучения.

6. «По результатам разминки». Для этого тренер сначала проводит разминку на объединение по определенным признакам. Например, разминка «Стадо», где задача участника — найти и объединиться с таким же животным, как и у него (животное указано на той карточке, которые раздает тренер), применяя только жесты, без звуков, не показывая карточку. После разминки участники остаются работать в этих подгруппах.

О других способах объединения участников см.: К. Кононович «Игры в тренинге: для ума и тела», СПб.: Питер, 2010.

Как начинать и завершать тренинговый день, проверять домашнее задание и подводить итоги

Каждое занятие необходимо начинать с установления контакта тренера с группой и участников между собой. Даже когда все участники знакомы друг с другом, им все равно необходимо переключиться с той деятельности, которой они только что занимались, на учебную. Если занятие начинается ранним утром, важно «разбудить» группу, настроить на нужный лад. Можно проводить разминки (каждый раз разные) либо придумать всей группой какой-либо ритуал, который бы запускал начало занятий. Например, утреннее приветствие по кругу. Его желательно делать стоя и сопровождать какими-нибудь движениями (помахать рукой, кивнуть головой, подмигнуть и т. п.).

После этого тренер переходит к обсуждению домашнего задания. Проверять домашнее задание можно непосредственно на тренинге. В этом случае экономится время тренера, но не все участники могут выполнить задание в срок и получить индивидуальную обратную связь. Поэтому лучше попросить присылать выполненное задание по электронной почте не позднее, чем за день до начала занятий. Вероятность того, что задание не будет выполнено, уменьшается, каждый участник получает индивидуальные комментарии от тренера, у него появляется возможность скорректировать ответ.

В любом случае тренер разбирает домашнее задание на тренинге. Он задает группе вопросы: «Кто хочет поделиться своими ответами? У кого появились вопросы? Какие еще будут дополнения? Кто уже применяет полученные умения в работе? Как можно развить новые умения? Какие изменения в своей работе или в работе своих подчиненных вы заметили за это время? Что вы делали для этого? Как это повлияло на вас, ваше окружение? Что вы открыли в себе?» и т. д. Иногда у участников могут возникнуть вопросы, не связанные с домашним заданием. Они могут касаться какой-то актуальной ситуации, в которую попал человек. В этом случае тренер фиксирует вопрос на доске, спрашивает у группы, как можно разрешить ситуацию, к какому базовому навыку это следует отнести, какие методы и техники применить.

Рассмотрим такой пример. Участник (руководитель отдела), вернувшись из отпуска, обнаружил, что сотрудники отдела в его отсутствие начали новый сложный проект. Причем проект уже был утвержден высшим руководством. Самое страшное, что в проекте были допущены ошибки, которые могли привести к серьезным финансовым потерям. Но их никто не заметил. Когда один из сотрудников с гордостью сообщил руководителю (нашему участнику), что он (сотрудник) как раз и есть инициатор этого нового проекта, и он его разрабатывал, подключил коллег и т. д., руководитель в ответ пристыдил его за ошибки. Он рассказал, к чему могли бы привести такие просчеты, потребовал срочно доложить об этой ситуации высшему руководству и немедленно все переделать. Сотрудник опешил, так как не ожидал такой реакции, а ошибку действительно не заметил. В ответ он сообщил, что больше никогда не будет проявлять инициативу. Вопрос участника звучал так: «Почему сотрудник не услышал меня? Почему обиделся, ведь он был не прав?».

Тренер задал группе вопросы: «Что делал руководитель? Как давал обратную связь? Каким инструментом пользовался? Насколько принципы обратной связи были соблюдены? Как можно объяснить реакцию сотрудника? Какие ожидания были у сотрудника? Как добиться того, чтобы сотрудник с радостью захотел переделать проект?». В результате автор вопроса вместе с группой нашел ответ. Он осознал, что сразу начал с критики и ею же закончил, ни слова не сказав о достоинствах. Сотрудника можно было похвалить за то, что он проявил инициативу, подключил весь коллектив к работе, убедил высшее руководство в необходимости данного проекта, разработал его, не тревожил своего непосредственного руководителя, который был в отпуске. Затем надо было объяснить, в чем состоят ошибки. В конце показать, что, опираясь на сильные стороны (работа в команде, умение убеждать, смелость и т. д.), сотрудник сможет быстро все исправить. На следующем занятии этот участник рассказал, что понял, как давать обратную связь своим сотрудникам. Это было одним из самых важных умений, которые он сумел развить в себе.

После разбора домашнего задания тренер переходит к новому модулю. Важно помнить о правилах поведения на тренинге и периодически акцентировать внимание участников на них. Правила необходимы для обеспечения чувства психологической безопасности. Задача тренера в том, чтобы объяснить эти правила участникам в начале тренинга и контролировать их соблюдение в дальнейшем. При этом важно получить согласие на введение этих правил у группы. Так с самого начала будут формироваться доверие и понимание. Хорошо, если участники постоянно видят правила. Можно подготовить плакат с правилами и поместить его на видном месте.

Примеры правил в тренинге:

— «Здесь и сейчас».

— Конструктивная активность.

— Безоценочная обратная связь.

— Говорить по одному («Один в эфире»).

— Говорить от себя (Я думаю.., я считаю.., я чувствую…) и кратко.

— Телефоны отключены.

— «Снять погоны»: в тренинге все равны.

— Соблюдение регламента.

— Открытость всему новому.

— Для опоздавших — номер художественной самодеятельности.

— «Правило лягушки». После каждого перерыва «перепрыгивайте» на любое новое место, кроме соседнего.

— «Что не записано, то потеряно». Записывайте все, что полезно.

Очень важно после плодотворной работы правильно завершить тренинговый день, подвести итоги. Можно организовать обсуждение, например, пустить мячик по кругу, чтобы каждый участник мог рассказать о своей работе на тренинге. Провести разминку «Пакуем чемоданы», в процессе которой участники называют те новые знания, открытия, инструменты, которые возьмут с собой. Допустимо задать несколько вопросов, чтобы понять, усвоен ли материал. Если тренер вел записи на флипчарте, он может пролистать их от начала до конца, озвучивая группе ключевую информацию.

После этого тренер дает участникам домашнее задание. Важно проследить, чтобы все его записали, поняли, каким образом предоставлять ответы. Для удобства тренера в каждом модуле приведены домашние задания с примерами ответов.

Завершить тренинговый день можно историей из бизнес-реальности, метафорой или притчей по теме. Они хорошо запоминаются, создают настрой на применение новых навыков, вдохновляют участников.

Современная притча «Одуванчики» (тема «Теория ожиданий»).

Один человек очень гордился своей прекрасной лужайкой. Однажды он увидел, что среди травы выросли одуванчики. Как он ни пытался избавиться от них, одуванчики продолжали бурно расти.

Наконец он написал письмо в департамент сельского хозяйства. Он перечислил все методы борьбы с сорняками. Письмо закончил вопросом: «Я испробовал все методы. Посоветуйте, что делать?»

Вскоре он получил ответ: «Предлагаем вам полюбить их».

Притча «О двух волках» (тема «Эмоциональный интеллект»).

Когда-то давно старый индеец открыл своему внуку одну жизненную истину: в каждом человеке идет борьба, очень похожая на борьбу двух волков. Один волк представляет зло — зависть, ревность, сожаление, эгоизм, амбиции, ложь… Другой волк представляет добро — мир, любовь, надежду, истину, доброту, верность…

Маленький индеец, тронутый до глубины души словами деда, на несколько мгновений задумался, а потом спросил:

— А какой волк в конце побеждает?

Старый индеец едва заметно улыбнулся и ответил:

— Всегда побеждает тот волк, которого ты кормишь.

Завершение последнего занятия курса должно быть самым необычным. Можно попросить участников написать пожелания друг другу. В этом случае важно закрепить не только навыки, но и эмоциональные связи, которые возникли за время обучения.

Как завершать полный курс

После того, как участники сдали все итоговые работы, следует организовать мероприятие по завершению курса. Итоговая встреча должна быть яркой, эмоциональной, запоминающейся, торжественной. Здесь важен эффект завершенности. Для этого можно пригласить высшее руководство, собрать всех участников в актовом зале, украшенном фотографиями с тренинговых занятий, подходящими цитатами, цветами, флажками, корпоративной символикой. Торжественности добавляет применение музыки.

Очень хорошо, если напутственные слова скажет представитель высшего руководства. Можно также подготовить короткую презентацию и вспомнить, как участники осваивали новые знания и умения, с чего начинали, с какими ожиданиями и запросами пришли, чего достигли, какие результаты получили. Под аплодисменты и туш вручить каждому корпоративные сертификаты и подарки, например, книги. Завершить все общей фотографией, а если это окончание рабочего дня, то фуршетом или чаепитием. Встреча не должна быть продолжительной, минут 30—45 в зависимости от количества выпускников. Не забывайте, что это мероприятие также носит и рекламный характер, позволяет вам привлечь новых участников.

Следует подчеркнуть, что после завершения тренинга развитие участников не должно заканчиваться. Их главная задача — осуществлять руководство, применяя все новые инструменты и методы, осознанно подходить к своей управленческой деятельности. Для дальнейшего развития им обычно рекомендуется пройти дополнительное обучение по другим темам, а также участвовать в новых проектах, стажировках, осуществлять наставничество.

Тренер может помочь участникам в этом, осуществляя посттренинговое сопровождение — комплекс мероприятий, направленных на поддержание в актуальном состоянии знаний, умений и навыков, полученных в процессе обучения. Мы предлагаем ряд различных практик по темам курса. Таким образом, вы сможете самостоятельно конструировать занятия, комбинируя различные упражнения. Вы можете закрепить какую-либо определенную тему или на одном занятии рассмотреть несколько тем. Все зависит от уровня усвоения материала и от цели занятия. Посттренинговое сопровождение проводится как в процессе изучения курса (между модулями), так и после его окончания (через месяц, три месяца, полгода, год).

Модуль 1. Менеджер или лидер?

Цели и задачи модуля: понять специфику деятельности руководителя, узнать принципы управления, получить представление о ситуационном руководстве.

Блок 1. Виды власти

Разминка «Снежный ком»

(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).

Цель. Познакомить участников друг с другом, снять коммуникативные барьеры, настроить на позитивный лад.

Время. 10 минут.

Материалы. Небольшой мягкий мяч.

Инструкция. Сейчас мы с вами познакомимся следующим образом: мы будем бросать мяч по кругу. Каждый, кто ловит мяч, по очереди называет свое имя, должность и качество, которое считает в себе сильным. Каждый следующий участник, прежде чем представиться, будет называть всех, кто представлялся до него, по принципу «снежного кома».

Процедура проведения. Участники сидят в кругу. Тренер произносит инструкцию. Начинает представление с себя. В процессе разминки следит за тем, чтобы участники корректно называли предыдущих представившихся.

Выводы. Теперь мы познакомились и готовы к активной работе!

Упражнение «Творческая мастерская»

Цель. Активизировать поисковую деятельность участников и подготовить их к восприятию темы «Кто такой руководитель».

Время. 40 минут.

Материалы. Ручка, лист бумаги по необходимости, флипчарт, маркеры.

Инструкция. Рассчитайтесь на первый, второй, третий, начиная с человека, сидящего в кругу слева от меня. Отлично! Теперь все участники с первым номером образуют первую группу и располагаются здесь, сидя в кругу (тренер показывает рукой место), вторые — строго по центру, третьи — вот здесь. Итак, у нас получилось три группы. Теперь каждой группе дается 7 минут, чтобы продумать и показать сценку на 2—3 минуты на тему: «Каким не должен быть руководитель». Старайтесь в своей сценке продемонстрировать как можно больше ошибок, которые может совершать руководитель.

Процедура проведения. Тренер предлагает участникам рассчитаться на первый, второй, третий, в результате появляется три группы, которые располагаются, образуя три круга. Тренер дает инструкцию и следит за временем. Через 7 минут подготовки тренер приглашает ту группу, которая хочет продемонстрировать свое задание первой, в центр и просит подготовить себе пространство. При этом сообщает, что могут быть использованы стулья и другие предметы, которые есть в зале. Обращаясь к остальным участникам, тренер объясняет задачу для наблюдателей — внимательно смотреть и записывать те ошибки руководителя, которые они увидят в процессе демонстрации сценки. Также тренер напоминает о правиле «говорим по одному»: во время демонстрации сценки запрещается разговаривать или вмешиваться в процесс.

По окончании демонстрации тренер благодарит активных участников и предлагает им вернуться на места. Затем спрашивает наблюдателей о том, какие ошибки они заметили. Все ответы тренер записывает на флипчарт. Аналогично происходит и с другими группами.

Пример списка ошибок руководителя:

— Грубо обращается, хамит сотрудникам;

— Не ставит задачи или ставит задачи расплывчато;

— Все рабочее время сидит у себя в кабинете;

— Не отвечает на вопросы сотрудников;

— Выделяет «любимчиков»;

— Перекладывает ответственность на других;

— Постоянно спрашивает, сделано ли задание;

— Занимается личными делами на работе;

— Приходит на работу с опозданием;

— Стремится все сделать за сотрудников;

— Никому ничего не доверяет;

— Все время всем угрожает увольнением и т. д.

Когда список готов, тренер переходит к просмотру мультфильма.

Видеоанализ «Кордебалет»

Цель. Подготовить участников к восприятию новой темы, предоставить материал для дальнейшего анализа и закрепления теоретического материала. Продемонстрировать разные виды власти на примере героев мультфильма «Смешарики».

Время. 10 минут.

Материалы. Видеопроектор, экран, колонки, компьютер или ноутбук, мультфильм «Кордебалет» из сериала «Смешарики». 64 серия [Электронный ресурс] // https://www.youtube.com/watch?v=I5mNfhsimfA

Инструкция. Сейчас мы с вами посмотрим мультфильм, который отлично иллюстрирует типичные сложности, с которыми сталкиваются начинающие руководители.

Процедура проведения. Тренер проговаривает инструкцию и включает видео. Группа просматривает мультфильм. После просмотра тренер проводит анализ, задавая участникам вопросы: «Кто из героев сюжета был руководителем? А кто на самом деле управлял группой? Кто из них обладал властью? В чем она выражалась? Как проявилось лидерство? Как вы определили это?».

Варианты верных ответов:

Руководителем в этом сюжете назначили Ежика. Но настоящей власти у него не было: другие герои «не слушались» его, то есть не меняли свое поведение, когда он к ним обращался. Явное лидерство проявил кролик Крош: он взял на себя инициативу, управлял ситуацией, показывал свой оптимизм, настойчивость. Группа слушалась его, потому что он сам был уверен в себе.

Вывод. Наличие или отсутствие власти у руководителя легко определить по следующему критерию — меняют ли свое поведение сотрудники в ответ на его управленческое влияние, «слушаются» ли его. У Ежика была только формальная власть — официальная «должность» и право «записать в книжечку» как инструмент наказания. Но он и ее не применял, в результате чего чуть не провалил всю подготовку к празднику, друзья отдалились от него, и он стал не лидером, а «пугалом». Спас ситуацию Крош, который взял управление на себя, апеллируя к формальной власти Ежика: «Если кто-нибудь сделает что-нибудь не так, Ежик будет записывать в книжечку». Но главное, что Крош умело применил и остальные виды власти: харизматическую — говорил ярко и убедительно, был уверен в себе и обаятелен, а также экспертную — ведь именно он учил группу правильно танцевать кордебалет. Об этих видах власти мы поговорим сейчас подробнее.

Мини-лекция «Виды власти и топ-моделирование»

Вообще говорить о том, что у руководителя «есть власть», можно только в том случае, если в результате его влияния подчиненный меняет свое поведение. Потому что целью управленческой коммуникации обычно являются именно определенные действия сотрудника.

У каждого руководителя есть три источника власти, точнее управленческого влияния:

Формальная власть, которая исходит от должности, от права «награждать и наказывать»;

Экспертная власть, которая строится на доверии сотрудников к руководителю как к профессионалу;

Харизматическая власть, основанная на ярком поведении, стиле общения, на личной харизме.

Если какой-то из видов власти не развит, не используется или, напротив, руководитель злоупотребляет им, то возникают разного рода ошибки. Например, «грубо обращается, хамит сотрудникам», «все время всем угрожает увольнением» — это злоупотребление формальной властью, «стремится все сделать за других, никому ничего не доверяет» — опирается только на экспертную власть, «все рабочее время сидит у себя в кабинете» — не развита харизматическая власть. Эти три вида власти образуют своеобразное «колесо власти». Но если хотя бы один из трех сегментов будет значительно больше или меньше остальных, такое колесо никуда не доедет!

Для развития формальной власти вы можете привязать стимулирование не к системе, а к своему решению, иногда демонстрировать, что судьба сотрудника зависит от вас. Но помните, что и руководство, и подчиненные ожидают, что вы этого не будете делать. Главный источник формальной власти — должностная инструкция руководителя и зафиксированные в ней его права и обязанности по применению мер по стимулированию.

Для развития экспертной власти вы должны постоянно показывать пример качественного выполнения работы, советовать, консультировать, обучать, совершенствоваться как эксперт и внедрять новшества. Если вы подскажете подчиненному, как лучше справиться с трудной задачей и ваша рекомендация сработает, к вам будут прислушиваться и в других вопросах.

Для развития харизматической власти:

— научитесь улыбаться, демонстрировать хорошее настроение, уверенность, позитивный подход — во всем видеть хорошие стороны;

— поработайте перед зеркалом над своей осанкой, походкой, жестами, взглядом, мимикой;

— проявляйте больше инициативы и интереса к людям вокруг себя;

— научитесь использовать в речи вопросы и фразы, создающие в голове яркие образы;

— приучите себя готовить каждое свое выступление;

— замахивайтесь на более амбициозные цели и задачи;

— почаще наблюдайте за другими харизматичными лидерами.

Непосредственный руководитель — всегда «Топ-модель» для своих подчиненных, образец для подражания!

Поскольку вы являетесь сознательной или подсознательной топ-моделью для подчиненного, получается, что вы моделируете его поведение. Хорошо, если вы целый день вели себя просто идеально. А вдруг в течение 2—3 минут просто сорвались? И в эти 2—3 минуты вас видел подчиненный. Это для вас всего лишь 2—3 минуты, а для подчиненного это тот промежуток времени, когда он вас видел! По этому срыву он судит о вас и перенимает модель поведения. Действительно, на подиуме нельзя «оступаться». И еще одна интересная деталь: плохое, неправильное поведение перенимают легко. Ведь ухудшения происходят сами собой. А вот правильное, хорошее, положительное перенимают медленно. Даже у топ-модели.

Помните, вы постоянно на подиуме, на вас постоянно смотрят. Вас копируют, за вами повторяют. Прежде чем что-либо делать или говорить, подумайте, хочется ли вам, чтобы это скопировали подчиненные. Нужно быть на «строгой диете», не позволяя себе того, в чем вы не уверены. Даже оступаться на подиуме нужно красиво. Думайте, как выходить из трудных ситуаций, как донести это до сотрудников. Всегда готовьтесь «к выходу» — к каждому собранию, совещанию, презентации, общению с коллегами или клиентами.

Блок 2. Роли руководителя

Разминка «Летающее слово»

(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).

Цель. Разминка на внимание. Тренирует умение концентрироваться на настоящем моменте, на состоянии «здесь и сейчас». Развивает аналитические способности, умение видеть скрытые взаимосвязи.

Время. 10 минут.

Материалы. Небольшой мягкий мяч.

Инструкция. В преддверии новой темы мы с вами немного разомнемся. Все очень просто. Я бросаю мяч, и пока он летит, тот, кому мяч адресован, называет слово. Например, лови, Света… Света назвала слово «дождь». Теперь она выбирает, кому передать ход, а адресат называет еще одно слово, к примеру, «зонтик». Третий, кому брошен мяч, составляет из этих двух слов осмысленную фразу, к примеру: «От дождя спасает зонтик». Давайте попробуем.

Процедура проведения. Тренер следит за тем, чтобы участники называли слова и фразы именно в момент полета мяча. Если участник поймал мяч, ничего не успев произнести, он получает штрафное очко либо выбывает из игры.

Вывод. В современном мире надо делать все не только правильно, но и быстро. Это просто, главное — настроиться и, как ни странно, расслабиться. Ощутить себя в потоке. Тот, у кого получилось, не испытывал затруднения и не будет его испытывать, даже если мяч полетит еще быстрее. Мысль — молниеносна. Доверяйте себе. И у вас все получится.

Модерация «Успешный руководитель. Ключевые компетенции»

Цель. Сформулировать общее понятийное поле, выделить ключевые компетенции руководителя.

Время. 25 минут.

Материалы. Листы флипчарта, маркеры.

Инструкция. Сейчас мы с вами создадим модель компетенций руководителя. Для этого я расскажу вам в двух словах, что такое компетенция. Компетенция — это интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки и мотивацию, описанное в терминах наблюдаемого поведения, которое отличает более эффективного работника от менее эффективного на определенной позиции. Компетенции касаются поведения, лежащего в основе результатов работы, то есть того, что люди делают для реализации целей своей должности. Давайте теперь объединимся в две группы. Ваша задача за три минуты написать на листе как можно больше компетенций успешного руководителя. Время пошло!

Процедура проведения. Тренер объединяет группу в две подгруппы и дает инструкцию. По истечении времени участники каждой группы презентуют свои варианты. После чего вместе с тренером группируют сходные по значению свойства. В результате получается список компетенций.

Например, такой:

— навыки руководства и лидерские способности;

— самостоятельность;

— активность;

— целеустремленность;

— гибкость мышления и адаптивность поведения;

— высокая работоспособность;

— организованность;

— навыки презентации, ведения переговоров, умение убеждать;

— умение слушать и слышать.

Вывод. Тренер резюмирует, по мере необходимости дополняет список, комментирует названные компетенции.

Мини-лекция «Базовые управленческие навыки»

Управленческая деятельность — это некоторое вмешательство, направленное на отдельного сотрудника с тем, чтобы руководить его деятельностью и усилить ее, что в свою очередь должно привести к усилению деятельности в целом. Сердцевиной управленческой деятельности является цикл действий.

На каждом этапе этого цикла руководителю необходимы различные навыки.

При взаимодействии с сотрудниками руководителю, прежде всего, необходимо правильно сформулировать ожидания от работы сотрудника и добиться одинакового понимания результата деятельности и критериев его оценки «на берегу». Для этого ему нужны навыки постановки целей и задач в устной (беседа) или в письменной (письмо, распоряжение) форме, определения стандартов исполнения, а также умение планировать и выбирать подходящий для ситуации стиль руководства.

Затем руководителю следует обсудить с сотрудником алгоритм выполнения задачи, смоделировать его поведение, если это необходимо, и позволить ему попробовать выполнить задание самостоятельно. Для этого необходимо владеть навыком обучения взрослых людей.

В процессе работы руководителю необходимо наблюдать за работой сотрудника, хвалить за прогресс и помогать исправлять ошибки, если они есть. Для этого надо владеть следующими управленческими навыками: организация (обеспечение ресурсами, условиями), координация, контроль, обратная связь.

К базовым управленческим навыкам относятся те, которые необходимы для исполнения ключевых функций руководителя (по Анри Файолю): планирование, организация, стимулирование, контроль.

Планирование. Эта функция представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы планирования:

1) постановка целей;

2) определение исходных предпосылок;

3) выявление альтернатив;

4) выбор наилучшей альтернативы;

5) ввод и исполнение плана.

Организация. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности руководителя и исполнителей. Это, прежде всего, оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д.

Стимулирование. После проведения подготовительных мероприятий руководитель должен обеспечить успешное выполнение работы. В этих целях используются:

а) стимулирование, т. е. побуждение работников к активной деятельности с помощью внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);

б) мотивирование, т. е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.

Контроль. Эта функция, как говорил А. Файоль, «состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с принятым планом, существующими директивными документами и принятыми принципами управления». Другими словами, контроль — это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданиями.

Модерация «Роли руководителя»

Цель. Сформировать общее групповое понятийное поле о ролях руководителя.

Время. 25 минут.

Материалы. Шариковые ручки, маленькие листки бумаги для записей или стикеры, флипчарт, маркеры.

Инструкция. Каждый человек, являясь социальным существом, играет определенные роли в обществе, которые усваивает с детства. Это роль сына или дочери, роль гражданина страны, роль пассажира, роль водителя, роль руководителя, роль исполнителя или наставника и т. д. От того, насколько качественно человек справляется со своей ролью, зависит его успех. Сейчас каждый из вас получит три листка бумаги. Ваша задача — написать на каждом из них роль, которую играет успешный руководитель. Один листок — одна роль. Каждый пишет индивидуально. В качестве ролей могут быть выбраны роли литературных героев, роли известных людей. На это отводится 2 минуты. Время пошло.

Процедура проведения. Перед проведением модерации тренер рассказывает о ролевом поведении человека. Затем проговаривает инструкцию и раздает по три маленьких листочка бумаги для записей каждому участнику. В течение двух минут каждый из участников пишет по одной роли на каждом листочке бумаги. Таким образом, у каждого участника получается три листка — три роли. При необходимости, например, когда группа не особо активна или не креативна, тренер может тоже заполнить листочки и вписать туда три нестандартные роли.

По истечении времени тренер обходит всех участников с каким-нибудь предметом (шляпа, коробочка, поднос, корзина), собирает все листки, перемешивает их, затем вытаскивает по одному и зачитывает вслух написанные на них роли. Все похожие роли группирует по какому-либо признаку, делая это с согласия группы. Затем вместе с участниками придумывает название каждой группе. Так, в группе «Наставник» могут быть следующие роли: учитель, наставник, инструктор, психолог, советчик, тренер. В группе «Лидер» — воин, отец, лидер, маяк, вожак, предводитель и т. п. Тренер по рекомендации группы фиксирует названия основных ролей на флипчарте или наклеивает на лист соответствующие стикеры, распределяя их по группам.

Вывод. В результате формируется общий список ролей. Каждую роль тренер характеризует и спрашивает у группы, почему та или иная роль важна для успеха руководителя. После этого группа переходит к выполнению упражнения «Ролевой атом».

Упражнение «Ролевой атом»

Цель. Расширить диапазон управленческих ролей. Осознать, какие роли необходимы для успешной управленческой деятельности, какие роли участники уже используют, а какие нужно добавить.

Время. 30 минут.

Материалы. Рабочая тетрадь, шариковая ручка.

Инструкция. Сейчас каждый из вас составит свой индивидуальный ролевой атом. Это можно сделать в рабочей тетради. Для этого от середины круга, где написано «Руководитель», проводим линии к прописанным ролям. Те роли, которые сформированы и часто вами исполняются, обводите кружком. Те роли, которые вы считаете нужным использовать чаще, обведите пунктирной линией. А те роли, которые только хотите в себе развить, обозначьте облачком. К каждой роли можно добавить функции. Вы можете использовать роли, которые уже созданы группой (тренер показывает на флипчарт), а можете добавить новые, которые не были названы. Количество ролей не ограничено. У вас есть 10 минут. Итак, время пошло.

Процедура проведения. Тренер дает инструкцию группе. Каждый участник работает индивидуально, выбирая из представленных ролей подходящие для себя, и составляет свой индивидуальный ролевой атом. В этом атоме прописывает функции каждой роли. В качестве образца тренер может нарисовать ролевой атом на флипчарте или показать картинку-образец.

Из примера видно, что у участника четко сформированы роли лидера, эксперта, профессионала, консультанта, бизнес-партнера, харизматика и вдохновителя. Этими ролями он чаще всего пользуется. Роль мастера, философа и делового переговорщика нужно чаще использовать. Роль дипломата, медиатора, стратега и мудреца хотелось бы развить.

Вывод. Все роли хороши. Чем больше ролей освоит человек, тем ему будет легче адаптироваться к любой ситуации. Важно понимать уместность каждой роли. Для успешной управленческой деятельности необходимо развивать и чаще использовать недостающие, «недокормленные» роли, а также не «застревать» в какой-либо излюбленной роли, особенно если это негативно сказывается на человеке.

Блок 3. Стили руководства

Разминка «Обезьяна. Слон. Орел»

(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).

Цель. Потренировать функцию переключения внимания; повысить тонус и скорость восприятия информации, активизировать участников.

Время. 10—15 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Сейчас мы с вами взбодримся. Для этого поиграем в веселую игру. Давайте встанем все в круг. В центре круга будет ведущий, сейчас это я. Ведущий крутится вокруг себя, вытянув перед собой руку, и постоянно повторяет: «Обезьяна. Слон. Орел». Как только он останавливается, тот человек, на которого указывает рука ведущего, демонстрирует фигуру названного животного, а два соседа слева и справа дополняют ее. Слон: рука вперед раскачивается — это хобот, два соседа делают уши своими руками. Обезьяна: веселая гримаса и звук хи-хи-хи, два соседа щекочут бока. Орел: к носу поднести кисть руки и согнуть, как клюв, два соседа — два крыла. Кто не успевает сделать фигуру, становится ведущим.

Процедура проведения. Разминка проводится стоя в кругу, в центре круга — ведущий. Вначале им становится тренер, который дает инструкцию и демонстрирует движение каждого животного. Чтобы участники лучше поняли, можно провести демонстрацию. Разминка проходит весело. Чтобы достичь должного эффекта, ее следует вовремя завершить, когда участники находятся на пике энергии.

Вывод. Не требуется.

Модерация «Менеджер или лидер?»

Цель. Сформировать общие для группы определения понятий «лидер» и «менеджер», провести сравнительный анализ этих двух понятий.

Время. 40 минут.

Материалы. Флипчарт, самоклеющиеся цветные листки, маркеры, бумага формата А4.

Инструкция №1. Давайте объединимся в три группы. Каждой группе я раздам вот такие цветные листики и маркеры. Ваша задача за 3 минуты написать как можно больше вариантов ответа на вопрос: «Что важно делать руководителю?» Каждый вариант записывается на отдельном листке. Время пошло!

Инструкция №2. Теперь откладываем свои записи в сторону. Следующее задание заключается в том, чтобы каждая команда дала собственное определение понятиям «лидер» и «менеджер». На это задание отводится 5 минут. Время пошло!

Инструкция №3. Теперь последнее задание. Возьмите листы А4. На одном из них нарисуйте картинку, символизирующую менеджера, на втором — символизирующую лидера. Вам на это отводится еще 5 минут.

Процедура проведения. Модерация проводится в три этапа. Сначала участники объединяются в три команды. Каждой группе тренер выдает по одному комплекту, куда входят набор цветных самоклеющихся листиков, 2 листа формата А4, набор разноцветных маркеров. После чего дает инструкцию №1. По истечении 3 минут группа получает инструкцию №2. Через 5 минут тренер дает инструкцию №3. Пока группы выполняют задания, тренер делает заготовку на флипчарте. Разделяет лист на две колонки: первая — лидер; вторая — менеджер. Когда группы окончили работу, тренер берет чистый лист флипчарта. Каждая группа по очереди зачитывает свои определения. Тренер фиксирует на флипчарте ключевые слова этих определений. Затем вывешивает картинки-символы, которые придумали участники, и просит прокомментировать образы, которые получились.

В конце тренер открывает подготовленный лист флипчарта с двумя колонками (первая — «лидер», вторая — «менеджер») и приглашает представителя от каждой группы с написанными на стикерах ответами на вопрос «Что должен делать руководитель?». Участник зачитывает текст с каждого листка отдельно, а группа решает, к какой из колонок будет относиться предложенное и куда надо приклеить этот стикер.

Вывод. Тренер подводит итог, говоря, что в каждом успешном руководителе есть и лидер, и менеджер. Предлагает более подробно познакомиться с различными направлениями и подходами, переходит к мини-лекции.

Мини-лекция «Стили лидерства и руководства»

«Начальник командует людьми, лидер учит их.

Начальник полагается на власть, лидер — на добрую волю.

Начальник вызывает в людях страх, лидер — воодушевление.

Начальник говорит «я», лидер говорит «мы».

Начальник ругает за неполадки, лидер справляется с ними.

Начальник знает, как надо работать, лидер — показывает, как надо.

Начальник говорит: «Идите», лидер — «Пойдем!».

Эдвард Маккензи.

В 1977 году профессор Гарвардской школы бизнеса Абрахам Залезник опубликовал в Harvard Business Review статью «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?». По его мнению, менеджмент — это умение справляться со сложностями. Методы и процедуры менеджмента сформировались в результате появления крупных компаний, одного из самых значительных достижений XX века. Без хорошего управления сложную производственную структуру ждет неминуемый хаос, несущий угрозу самому ее существованию. Умелое управление создает упорядоченность и согласованность в таких ключевых аспектах бизнеса, как качество и прибыльность. А лидерство связано с переменами. И чем больше перемен, тем выше потребность в лидерстве.

Основные отличия менеджера от лидера заключаются в следующем: менеджеры — действуют в рамках принятых в организации правил, регламентов, стратегий, процедур. Мотивируют персонал, избегают рисков, разрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполнения, контролируют соответствие критериям, стремятся к предсказуемости и порядку. Лидеры — формируют видение, вдохновляют людей, идут на риск, сплачивают единомышленников.

Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи. Менеджер — это часто формальная должность, отвечающая за контролирующие и координирующие функции, а лидерство — это, скорее всего, психологический феномен.

Стиль руководства — это устойчивая система способов, приемов, методов воздействия руководителя на коллектив, в которой проявляются личные качества руководителя и особенности коллектива.

Лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер — последователи», а не «начальник — подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. Лидер — это не просто тот, кто ведет за собой, а тот, за кем идут!

Можно выделить три подхода к пониманию сути лидерства: с точки зрения личных качеств, поведенческий и ситуационный. Подход с позиции личных качеств определяет соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. Поведенческий подход дает классификацию стилей руководства, то есть манеры общения с подчиненными, от автократического до либерального стиля. Ситуационный подход убеждает в том, что руководители должны выбирать стиль управления сообразно ситуации, так как не существует какого-то одного оптимального для всех случаев стиля. Ситуационный подход выявляет несколько способов повышения эффективности руководства, например, переформирование рабочих групп с целью добиться психологической совместимости с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

Групповая дискуссия «Какой стиль лучше?»

Цель. Усвоить разные стили руководства и понять, как выбрать стиль, соответствующий ситуации.

Время. 20 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Давайте сейчас подискутируем на тему: «Какой стиль руководства лучше?». Для этого каждый участник выскажет свое мнение и аргументирует его. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер предлагает высказаться каждому участнику, при этом кратко записывает на флипчарт основные мысли. Участники делятся своим опытом.

Вывод. Группа обычно приходит к выводу, что у каждого стиля есть свои плюсы и минусы и что нельзя сказать однозначно, какой стиль лучше — это зависит и от личности руководителя, и от конкретного сотрудника, и от корпоративной культуры организации.

Блок 4. Ситуационное руководство

Разминка «Движение по кругу»

(По материалам Завьяловой Ж., Фарба Е., Кадельяс-Нечаевой Е., Авдюниной М. «Энергия бизнес-тренинга. Путеводитель по разминкам», СПб.: Речь, 2008).

Цель. Разминка на внимание.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Сейчас мы с вами проверим, насколько все внимательны. Для этого каждый придумает свое собственное движение и запомнит его. На счет «Раз» каждый покажет свое движение и при этом будет внимательно смотреть за движением соседа слева. На счет «Два» покажет движение, которое перед этим увидел у соседа слева. Аналогично на счет «Три» и так далее. Таким образом, движение каждого участника проходит круг и в конечном итоге возвращается к нему самому. Давайте попробуем. Итак, начали!

Процедура проведения. Все участники стоят в кругу, после инструкции тренера начинается игра. Чтобы участники не запутались, тренер поясняет, что важно следить за движением соседа слева. После выполнения разминки тренер задает вопрос группе о том, что привело их к успешному выполнению задачи. Обычно участники говорят о том, что внимательность привела их к успеху.

Вывод. Нам всем сейчас необходимо было включить внимание и адаптировать свои движения к каждой новой ситуации (на «раз», на «два» и т. д.), также и руководителю важно владеть разными стилями руководства и использовать их в соответствии с определенной ситуацией. Именно об этом мы сейчас поговорим подробнее.

Мини-лекция «Стили ситуационного руководства»

На эффективность руководства могут воздействовать дополнительные ситуационные факторы: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды и т. д. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в зависимости от ситуации. К подходам, основанным на ситуационном лидерстве, относятся: континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта, ситуационная модель Фидлера, модель «путь-цель» Торенса, Митчелла и Хауса, модель Стинсона-Джонсона, модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго, модель ситуационного руководства Херси и Бланшара и др.

Согласно модели ситуационного руководства Херси и Бланшара, существует четыре основных подхода к управлению: командный (директивный), наставительный, поддерживающий, делегирующий. Эти четыре подхода являются комбинацией двух типов действий, которые использует руководитель: командования (горизонтальная ось на рисунке) и поддержки (вертикальная ось).

Осуществляя «командование», руководитель организует деятельность подчиненного, обучает его, контролирует процесс и порядок исполнения. Эти действия необходимы, когда у сотрудника недостаточен уровень компетенции в отношении данной конкретной задачи.

Если у подчиненного недостаточен уровень мотивации или она переменная, руководитель осуществляет действия, относящиеся к типу «поддержка»: выслушивает, спрашивает, объясняет и содействует сотруднику.

Командный (директивный) стиль применяется в отношении людей, недостаточно компетентных, но полных энтузиазма. Им необходимо давать четкие указания и сообщать о результатах, которых они достигают.

Наставительный стиль применяется в отношении сотрудников, обладающих низкой компетентностью и с переменной мотивацией (например, демотивированных неудачами). Их необходимо продолжать инструктировать, потому что у них все еще мало опыта. Но также их важно поддерживать и хвалить, чтобы укреплять самоуважение и вовлекать в процессы принятия решений, повышая их заинтересованность.

Поддерживающий стиль применяется в отношении компетентных работников, которым не хватает уверенности в себе или внутренней мотивации. Указания им не особенно нужны, поскольку они обладают необходимыми навыками, однако для достижения достаточного для выполнения задачи уровня мотивации им необходима поддержка.

Делегирующий стиль применяется в отношении компетентных и высокомотивированных сотрудников. Они способны и готовы работать самостоятельно, без надзора и поддержки.

Важно, что уровень компетенции и мотивации сотрудника оценивается относительно конкретной задачи — таким образом, к одному и тому же человеку руководитель может применять одновременно несколько типов руководства. По той задаче, в которой подчиненный новичок, компетенции недостаточно, но мотивация высока, ему необходим директивный (командный стиль). Однако, поручая тому же сотруднику дело, в котором он отлично разбирается, но не горит желанием выполнять (например, эта деятельность превратилась в рутину, наскучила), менеджеру необходимо использовать поддерживающий стиль — повысить мотивацию подчиненного, предложив подходящие для него стимулы, в то же время не давать подробные инструкции и не контролировать отдельные шаги.

Упражнение «Четыре стиля»

Цель. Сформировать умение применять соответствующий стиль управления данной ситуации.

Время. 55 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Продолжаем работать в командах. Ваша задача — подготовить для последующей демонстрации постановку одной и той же задачи, используя при этом разные стили ситуационного руководства по Херси и Бланшару.

Процедура проведения. Участники объединяются в три подгруппы и готовят для последующей демонстрации постановку задачи в 4-х стилях, используя модель Херси и Бланшара. На подготовку дается 10 минут. Затем команды по очереди демонстрируют четыре ситуации. Притом действующие лица и сама рабочая ситуация остаются неизменными, а меняются только степень зрелости сотрудника (от новичка до профессионала с высокой мотивацией) и стиль руководства. После каждой демонстрации группа анализирует, какой стиль был показан и по каким признакам они его определили.

Тренеру важно следить за тем, чтобы участники не путали командный (директивный) стиль с грубой авторитарностью. Нужно пояснить, что этот стиль не исключает уважительного отношения к сотруднику, но предполагает большое количество инструктажа.

И второе, часто участники путают делегирующий стиль с делегированием. Здесь важно объяснить, что делегировать можно разным по степени зрелости сотрудникам. При этом ставить задачи при делегировании сотрудникам можно в разных стилях. Использование делегирующего стиля предполагает наличие у сотрудника сочетания высокой компетенции и высокой мотивации по отношению к конкретной задаче.

Вывод. Когда руководитель выбирает верный стиль, задачи выполняются быстрее и качественней, при этом сотрудники чувствуют адекватную для них степень поддержки и директивности.

В конце дня тренер подводит итоги модуля, выдает домашнее задание.

Рекомендации тренеру

В зависимости от уровня исходной подготовки участников тренинга содержание данного модуля можно корректировать. Приведенный план ориентирован на начальный уровень — начинающих линейных руководителей, кадровый резерв, то есть сотрудников, не имеющих никакой специальной управленческой подготовки и опыта участия в управленческих тренингах. Если уровень подготовки группы выше, полезно будет расширить содержание модуля. Мы рекомендуем добавить мини-лекцию о модели PAEI Ицхака Адизеса (см. подробнее: И. Адизес «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует». М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.)

Домашнее задание

Задание 1.1. Ситуационная модель.

Используя ситуационную модель лидерства Херси и Бланшара, определите подходящий стиль руководства для каждого из своих подчиненных и опишите план действий руководителя.

Модуль 2. Управление через коммуникации

Цели и задачи модуля: понять специфику деловых коммуникаций; научиться преодолевать помехи в общении, устанавливать контакт, вести беседу с подчиненными, используя коучинговый подход к менеджменту.

Блок 1. Установление контакта

Разминка «Вы не знаете, где миссис Марпл?»

Цель. Создать позитивный настрой, активизировать участников.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция группе. Сейчас мы будем расследовать одно детективное дело. Для этого нам понадобится миссис Марпл. Будем искать таким образом. Тренер задает вопрос участнику, который стоит от него справа: «Вы не знаете, где мисссис Марпл?» Сосед отвечает: «Нет, но я смогу это спросить у соседа справа». И далее по кругу. Главное условие: все участники говорят таким образом, чтобы не было видно зубов. Вот так (тренер показывает, как надо).

Процедура проведения. Все участники стоят в кругу. Тренер дает инструкцию и следит за соблюдением правила закрытых зубов. Разминка проходит очень оживленно, участники громко смеются (иногда до слез).

Вывод. Тренер задает вопрос участникам: какое у них настроение? Обычно отвечают, что настроение отличное. Тренер делает вывод — позитивный настрой необходим для вступления в контакт, и сообщает, что сегодня группе предстоит разобраться с процессами коммуникаций.

Ролевая игра «Вступление в контакт»

Цель. Отработать на практике техники вступления в контакт.

Время. 10—15 минут на одну пару.

Материалы. Карточки с инструкциями для участников, приемы и техники установления контакта.

Ситуация 1. Купе в поезде дальнего следования. Один пассажир уже разместился на своем месте, второй только входит. Ему нужно познакомиться, установить контакт с соседом по купе. Ехать вместе предстоит более суток.

Инструкция пассажиру А. Вы — пассажир поезда дальнего следования, едете один в купе. Заходит ваш новый попутчик. Реагируйте по ситуации.

Инструкция пассажиру Б. Вы — пассажир поезда, только что вошли в купе, в котором уже сидит попутчик. Ваша задача — установить контакт.

Ситуация 2. В период отпуска руководителя в отдел был принят новый сотрудник. Он проработал уже неделю, однако проявил себя как малообщительный и застенчивый человек. Задача руководителя — установить контакт с этим новым сотрудником.

Инструкция руководителю. Вы — начальник отдела из пяти человек. Сегодня ваш первый день после отпуска. В ваше отсутствие был принят новый сотрудник, который проработал неделю и проявил себя как малообщительный и скромный человек. Вы пригласили его в свой кабинет. Ваша задача — установить контакт с новичком, чтобы помочь ему быстрее адаптироваться.

Инструкция сотруднику. Вы — сотрудник отдела, неделю назад устроились на новое место работы. Вам нравится дело, которым вы заняты, но вы не совсем комфортно чувствуете себя в окружении новых людей. По складу своего характера вы обычно не идете первым на контакт. Сегодня первый день, когда вышел из отпуска ваш непосредственный начальник. Он пригласил вас в свой кабинет. Вы реагируете по ситуации.

Ситуация 3. На должность руководителя отдела маркетинга был недавно принят новый сотрудник. Его задача — установить контакт с начальником отдела дизайна для продуктивной совместной работы в будущем.

Инструкция руководителю 1. Вы — начальник отдела маркетинга, недавно устроились на данную работу. В будущем вы планируете реализовать много новых проектов совместно с отделом дизайна. Сегодня вы встретили его руководителя в столовой. Ваша задача — установить контакт с коллегой.

Инструкция руководителю 2. Вы — начальник отдела дизайна. Недавно в вашу дирекцию был принят новый руководитель отдела маркетинга. Сегодня вы встретили его в столовой. Он подходит к вам, и вы реагируете по ситуации.

Ситуация 4. Сейчас проходит международная конференция, посвященная актуальным вопросам развития персонала. Много интересных людей, именитых профессионалов в данной сфере. Задача HR-директора — установить контакт с известным бизнес-консультантом.

Инструкция HR-директору. Вы — HR-директор. Приехали на международную конференцию, посвященную актуальным вопросам развития персонала. Здесь очень много интересных людей, именитых профессионалов в данной сфере. Вы хотите познакомиться с одним знаменитым бизнес-консультантом для дальнейшего сотрудничества. Сейчас небольшой перерыв, и у вас есть возможность с ним пообщаться.

Инструкция бизнес-консультанту. Вы — бизнес-консультант по вопросам управления персоналом. Вы приехали на международную конференцию. Сейчас во время небольшого перерыва к вам подходит один из участников конференции. Вы с ним не знакомы и реагируете по ситуации.

Процедура проведения. Ролевая игра проводится по очереди в парах, все остальные — наблюдатели. Перед проведением ролевой игры тренер напоминает группе о правилах «один в эфире», «конструктивная активность» и «безоценочная обратная связь».

После каждой ролевой игры тренер проводит анализ. Сначала задает вопросы тому участнику, который отрабатывал в ролевой игре новый навык. Вопросы могут быть такими: «Какие чувства вы испытали, будучи инициатором беседы? Насколько вы справились со своей задачей? Какими приемами вы пользовались при установлении контакта? Что вы улучшили бы?»

Затем, выслушав ответы участника, тренер задает вопросы группе наблюдателей. Например, такие: «Что вы увидели? Что делал участник для установления контакта? Какие приемы использовал?» и т. д. Количество вопросов зависит от степени активности участников. Важно при этом контролировать соблюдение правила безоценочной обратной связи. Если кто-то из наблюдателей произносит фразу с негативным оттенком (например, «Ну, вот тут он сделал все неправильно» или «У него ничего не получилось, все было плохо» и т. п.), тренер переводит фразу в безоценочную формулировку, используя Я-высказывание: задает вопрос (например, «То есть, вам не понравилось?») и, выслушав ответ, уточняет, что именно. Затем задает вопросы второму участнику. Например, такие: «Какие эмоции вы испытывали, когда с вами устанавливали контакт? Насколько вам было комфортно? Насколько удалось установить с вами контакт? Каким образом это было сделано?» и т. д.

Когда все пары поучаствовали в ролевой игре, тренер задает вопрос группе: «Вспомните, пожалуйста, какими еще приемами для установления контакта вы пользуетесь в жизни? А какие приемы вы замечали у других?» Участники высказываются, тренер записывает на флипчарте ответы.

Вывод. Прежде чем переходить к обсуждению важных вопросов, необходимо установить с собеседником контакт. Кроме того, важно его поддерживать на протяжении всей беседы, особенно при решении сложных и спорных вопросов. Для этого можно использовать множество разных техник.

Мини-лекция «Техники установления и поддержания контакта с собеседником»

Тренер дополняет список предложенных участниками техник, поясняет каждую из них. Подчеркивает, что руководителю следует сначала установить контакт с подчиненным и только затем переходить к основному вопросу, так как сотрудник может быть не готов к восприятию важной информации или может быть погружен в собственные мысли, переживания. В процессе общения необходимо поддерживать контакт.

Итоговый список техник выглядит так:

— поприветствовать собеседника, улыбнуться, пожать руку;

— обратиться по имени-отчеству;

— установить зрительный контакт;

— установить оптимальную психологическую дистанцию;

— проявить дружеское расположение (уважение точки зрения собеседника, демонстрация того, что она важна для вас);

— снять напряжение доброжелательными словами, шуткой и т. д.;

— кратко изложить интересный или необычный вопрос для начала запланированной беседы;

— стимулировать игру воображения: сформулировать множество вопросов о тех проблемах, которые будут обсуждаться;

— подчеркнуть общность с собеседником (сходство интересов, мнений и т. д.);

— проявить сочувствие к проблемам собеседника, предоставить возможность выговориться, выслушать (угу-поддакивание, повторение слов партнера);

— сообщить о своем восприятии собеседника, его чувств, а также сообщить о своих чувствах, эмоциональном состоянии;

— сохранять самообладание;

— применять технику «Парафраз» — прояснение услышанного, подытоживание мысли партнера, уточнение («Если я вас правильно понял, то…»).

Установить контакт и понять собеседника помогает доброжелательный настрой и эмпатия (способность сопереживать собеседнику, чувствовать его изнутри). Для этого необходимо перестать думать только о себе и проявлять искренний интерес и уважение к своему партнеру.

Блок 2. Работа с барьерами в коммуникациях

Кейс «Глаша»

(По материалам Моносовой А. «Книга для бизнес-тренера: технологии и искусство». СПб.: Речь, 2008).

Цель. Понять, как информация может исказиться при восприятии собеседником и последующей передаче, осознать важность обратной связи от получателя информации.

Время. 30 минут.

Материалы. Текст: «Жила-была девушка Глаша. И было у нее все как у всех. Продукты она покупала на рынке, по пятницам ходила на демонстрации, раз в неделю посещала библиотеку. Но однажды в лесу она встретила НЛО, и с тех пор в ее жизни все круто переменилось: продукты она стала покупать в магазине, демонстрации устраивать у себя дома, а в библиотеку ходить, когда придется».

Инструкция. Сейчас я прочту вам текст. Ваша задача — внимательно слушать и запоминать, чтобы потом, когда я приглашу участника в аудиторию, вы смогли ему все рассказать. Читаю один раз.

Процедура проведения. Тренер просит выйти вперед одного добровольца для выполнения задания. Затем просит его выбрать пятерых человек и предлагает им выйти за дверь. Всем остальным тренер вслух зачитывает текст про Глашу, а добровольца просит запомнить его содержание и по одному приглашает в аудиторию отсутствующих участников. Доброволец пересказывает текст первому приглашенному, тот — второму и т. д. (по принципу игры «Испорченный телефон»). Последний участник озвучивает обычно уже сильно искаженный текст. В завершение тренер еще раз зачитывает оригинал и спрашивает группу о причинах искажения. Группа говорит, что изменялись детали, текст сокращался, добавлялись собственные мысли. Затем тренер задает вопрос: «Что еще может помешать восприятию информации?» и записывает варианты ответов на флипчарт.

Вывод. Зачастую слушающий воспринимает наши слова совсем не так, как мы думаем. В ходе общения появляется новое видение предмета, а потому возникают так называемые барьеры в коммуникациях.

Модерация «Почему люди не всегда понимают друг друга?»

Цель. Выработать общее понимание того, какие бывают барьеры в общении.

Время. 15 минут.

Материалы. Маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой — стикеры, доска или флипчарт.

Инструкция. Сейчас мы объединимся в три команды. Я раздам вам стикеры. Задача каждой команды — за 3 минуты написать как можно больше ответов на вопрос: «Что мешает людям правильно понимать друг друга?». Пишем по принципу: один ответ — один листок. По истечении времени представители от каждой команды по очереди зачитают и приклеят на флипчарт свои варианты. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер объединяет участников в три команды. Каждой группе раздает по небольшой стопке стикеров, дает инструкцию. По истечении 3 минут тренер просит представителей каждой команды по очереди озвучить и наклеить листочки с ответами на доску.

Вывод. Вы назвали достаточно много помех или барьеров, которые возникают в процессе общения, и сейчас мы с вами будем эти барьеры классифицировать.

Мини-лекция «Барьеры в общении»

Деловое общение — это процесс взаимодействия, в котором происходит обмен информацией и опытом, предполагающий достижение определенного результата, решение конкретной проблемы или реализацию определенной цели. Его отличие от обыденного заключается в том, что в процессе делового общения ставятся цель и конкретные задачи, которые требуют своего решения, его нельзя без потерь прекратить, когда захочешь. Именно через коммуникации прослеживается управленческий стиль руководителя. От того, что он скажет, какой эмоциональный посыл отправит, зависит то, как будет выполнена задача, какой климат в коллективе будет сформирован.

В коммуникации есть три важные составляющие. Первая — коммуникативная сторона. Это, собственно, смысловое сообщение, оно должно быть четким, грамотным и ясным. Вторая — перцептивная сторона. Это то, как мы воспринимаем собеседника, эмоциональные послания в сообщении. И третья — интерактивная сторона. Это то, о чем нам нужно в конечном счете договориться, чтобы вместе достичь цели. В каждой из этих составляющих общения могут возникнуть помехи или барьеры.

В процессе коммуникации отправитель кодирует информацию в виде слов, цифр, сообщений. Для этого выбирает канал (устный, письменный и т. д.). В процессе передачи возникают различные помехи. Таким образом, получатель может принять искаженную информацию и понять ее (декодировать) по-своему. К барьерам коммуникации относятся и внешние, и внутренние помехи.

Тренер рисует на доске таблицу, состоящую из двух столбцов. Озаглавливает первый «Барьеры в общении» и вписывает туда основные барьеры, наклеивая рядом листочки с ответами, которые относятся к каждому типу.

Внешние помехи: физический шум, слишком жарко, слишком холодно, яркий свет в глаза, неудобный стул и т. д.

Внутренние помехи: человек не выспался или у него плохое самочувствие, испытывает сильные эмоциональные переживания, неудобное время для восприятия информации. Например, «сове» будет тяжело ранним утром воспринимать какую-либо информацию.

Барьеры восприятия людьми друг друга: эмоциональное состояние, влияние стереотипов, проекция собственных мыслей и переживаний на собеседника, предубеждения.

Поле опыта: у людей разный опыт, разное понимание терминов и смысла слов. Один может использовать непонятный для другого профессиональный язык. Непонимание может возникать на уровне разных социальных статусов, возраста и т. д.

Само сообщение: слишком запутанное, состоящее из длинных предложений, непонятных слов, неконкретное, размытое, без акцентов на главной мысли.

Передача и прием сообщения: процесс коммуникации сам по себе может быть запутанным, неструктурированным, без проверки понимания слушателем переданной информации.

Интерпретация: во время устного общения коммуникация осуществляется на нескольких уровнях: что отправитель сообщения сказал реально, что хотел сказать, что подразумевал. Следует помнить, что коммуникация заканчивается не тогда, когда говорящий закончил говорить. Коммуникация заканчивается, когда слушающий подтвердил, что получил информацию и правильно понял ее.

Учитывая наличие барьеров коммуникации, можно уменьшить действие помех на восприятие информации. От того, насколько эффективно руководитель выстроит коммуникации со своими сотрудниками, коллегами и начальником, зависит успех его деятельности. Эффективное взаимодействие — то, при котором его цели достигаются с минимальными затратами времени и энергии, а само общение оставляет у его участников чувство удовлетворения.

Модерация «Устранить барьер!»

Цель. Выработать список мер для устранения или уменьшения барьеров в общении.

Время. 20 минут.

Материалы. Маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой, доска или флипчарт с заполненным первым столбиком таблицы «Барьеры в общении».

Инструкция. Теперь давайте подумаем вместе, что же необходимо сделать для того, чтобы сообщение было правильно воспринято? Работать будем в тех же группах. Ваша задача — за 10 минут предложить и записать как можно больше мер для устранения или уменьшения каждого из перечисленных нами барьеров в общении. Для этого возьмите по стопке стикеров и напишите способы устранения каждого барьера. Один способ — один листочек. По истечении времени представитель от каждой команды презентует свои решения и напротив каждого барьера в первом столбце таблицы приклеит способ его устранения (второй столбец таблицы). Каждому выступающему будет дано по 3 минуты. Время пошло!

Процедура проведения. Участники остаются работать в тех же группах. Тренер озаглавливает второй столбик таблицы «Действия по устранению/уменьшению барьеров», озвучивает инструкцию, каждой группе дает по стопке листиков. По истечении времени представитель от каждой группы презентует свои решения и клеит листочки с вариантами во второй столбик таблицы. Далее тренер расшифровывает при необходимости каждое действие. В итоге тренер озвучивает информацию из третьего столбца таблицы «Способы устранения барьеров в общении».

Вывод. Определив вид возможных барьеров, можно существенно снизить недопонимание в общении. Поэтому следует подготовиться к важной беседе заранее, предусмотрев наиболее вероятные помехи.

Упражнение «Довожу до вашего сведения»

Цель. Отработать подготовку и передачу сообщения с учетом всех барьеров.

Время. 25 минут.

Материалы. Тексты с распоряжениями по одному на каждую группу (см. Приложение 3).

Инструкция. Давайте объединимся в три группы. Каждая группа выбирает одного участника, который будет играть роль руководителя. Ваша задача — подготовить своего «руководителя» к выступлению. Оно должно быть понятным и призывать к конкретным действиям. «Руководитель» будет доводить до сведения своих сотрудников новое распоряжение. При подготовке используйте способы устранения барьеров в коммуникациях. Перед выступление обязательно задайте себе три вопроса: «Что аудитория поймет? Что запомнит? Что слушатели должны будут сделать по окончании выступления?» На подготовку вам дается 7 минут, на само выступление — 5 минут. Каждое выступление я сниму на видеокамеру, а после перерыва мы их проанализируем.

Процедура проведения. Тренер объединяет участников в три группы. Дает инструкцию. Каждая группа получает свой текст распоряжения. В течение 7 минут группы готовят своего «руководителя». Затем «руководители» по очереди выступают перед аудиторией, передают сообщение. Все остальные — сотрудники. Тренер ведет видеосъемку. Отснятый материал пригодится позже при проведении видеоанализа «Считывай эмоциональное послание».

После каждого выступления тренер задает вопросы. Вначале выступающему: «Что вы чувствовали, находясь в роли руководителя? Насколько вам удалось передать „распоряжение“? Что вы бы могли улучшить?». Затем другим участникам: «Что вы поняли из того, что до вас довел „руководитель“? Что запомнили? Что будете делать? Как вы могли усвоить информацию еще лучше? Какие барьеры в коммуникациях возникали? Как „руководитель“ с ними работал?».

Тренеру надо обратить внимание на то, что выступающие часто забывают про действия по устранению барьеров. Например, используют только устную речь, когда могли бы задействовать флипчарт или доску для наглядности, а также попросить слушателей записать или раздать им краткий конспект своего сообщения. Употребляют непонятные слова, не расшифровывая их. Не выделяют ключевую мысль либо недостаточно акцентируют на ней внимание аудитории. Не пользуются обратной связью, то есть не задают вопросы для проверки понимания. В заключение тренер делает вывод.

Вывод. Чтобы сообщение было правильно воспринято, следует тщательно готовиться к его передаче: учитывать опыт, потребности и интерес целевой аудитории, использовать понятный язык, трижды повторять главную мысль сообщения, по возможности задавать вопрос о понимании. Помните: передача сообщения закончена не в момент окончания сообщения, а тогда, когда говорящий убедился, что слушатели его поняли верно.

Блок 3. Сильные вопросы

Разминка «Треугольник»

(«Тренинг эмоционального интеллекта и развития личной эффективности» И. В. Тримаскина, Д. Б. Тарантин, С. В. Матвиенко, СПб.: Речь, 2010 г., адаптированная авторами версия.)

Цель. Осознать взаимозависимость людей друг от друга.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Давайте рассчитаемся на первый — второй. Первые номера становятся в одну шеренгу, вторые номера — во вторую. Шеренги стоят напротив друг друга. Мысленно выберите двух участников в любой шеренге, с которыми впоследствии вы будете образовывать равносторонний треугольник. Важно, чтобы люди, которых вы выбрали, не заметили этого. По моей команде все начнут движение по аудитории, соблюдая правило: при перемещении всегда образовывать равносторонний треугольник.

Процедура проведения. Все участники становятся напротив друг друга в две шеренги. Задача каждого — мысленно выбрать двух участников из любой шеренги, с которыми впоследствии он будет образовывать равносторонний треугольник. При необходимости тренер может показать, как образовывать такой треугольник. По команде тренера группа начинает движение по аудитории, соблюдая правило: всегда при перемещении образовывать равносторонний треугольник.

Тренер наблюдает за процессом перемещения. Сначала группа движется достаточно механически. Спустя несколько минут участники начинают понимать, что каждый из них является частью чего-то большего. Кульминация разминки — установление равновесия. Это происходит, когда все тройки образовали равносторонние треугольники, тогда все участники останавливаются. Группе нравится находиться в таком состоянии. Затем один человек может сделать небольшое движение, и сразу вся группа снова начинает перемещаться. Тренер обращает общее внимание на такие изменения. Потом тренер спрашивает участников об их наблюдениях, ощущениях. Далее делает вывод.

Вывод. Взаимодействуя с другими, мы образуем систему. По законам функционирования систем изменение одного элемента вызывает изменение всей системы. Подобным образом люди, общаясь друг с другом, находятся во взаимозависимости, поэтому, изменяя свое состояние, мы влияем на других. О том, как мы воздействуем друг на друга, мы сейчас поговорим.

Групповая дискуссия «Пять уровней доброжелательности»

(«Тренинг эмоционального интеллекта и развития личной эффективности» И. В. Тримаскина, Д. Б. Тарантин, С. В. Матвиенко, СПб.: Речь, 2010, адаптированная авторами версия.)

Цель. Вместе с участниками разобрать механизм взаимовлияния людей в процессе общения.

Время. 15 минут.

Материалы. Рабочая тетрадь и ручка для каждого участника, флипчарт и маркеры для тренера.

Инструкция. Сейчас я расскажу вам о пяти уровнях доброжелательности. Именно столько шагов от любви до ненависти. Для этого я нарисую вот такую шкалу. Это шкала измерения доброжелательности. Вверху — максимальное значение этой шкалы, равное 5, предельный показатель доброжелательности. Внизу — минимальное значение, равное 1, при котором доброжелательность отсутствует вовсе. В ваших рабочих тетрадях тоже есть такая шкала. Откройте, пожалуйста, рабочую тетрадь на этой странице и давайте все вместе ее заполним.

Процедура проведения. Тренер рисует таблицу, приведенную в рабочей тетради, и, обсуждая с участниками тему «Уровни доброжелательности», заполняет ее. Тренер задает вопросы группе: «Какие эмоции мы испытываем при максимальной доброжелательности? Как мы относимся к собеседнику? Какое эмоциональное послание мы передаем ему? Какой девиз может соответствовать пятому уровню доброжелательности?». Вопросы задаются по очереди, после ответов группы. Выслушав ответы, тренер заполняет на флипчарте первый столбик таблицы «Эмоциональное послание собеседнику». Затем продолжает: «А как реагирует собеседник на это?». Ответы в виде резюме фиксирует на флипчарте во втором столбце «Ответная реакция собеседника». Далее задает группе вопрос: «Что мы испытываем в ответ?». Ответы записывает в третий столбец «Моя реакция на послание собеседника».

Далее тренер переходит к противоположному полюсу — первому уровню доброжелательности и задает аналогичные вопросы: «Когда наша доброжелательность минимальна, то какие эмоции мы испытываем? Как мы относимся к собеседнику? Какое эмоциональное послание мы передаем ему? Какой девиз может соответствовать первому уровню доброжелательности?».

Тренер продолжает задавать аналогичные вопросы, заполняет столбцы по каждому уровню. Кроме того, он может спросить у участников, в каких ситуациях они чувствовали при общении разные уровни доброжелательности. Так, раньше в сфере услуг можно было столкнуться с первым уровнем, а сейчас — с четвертым. Например, когда мы пытаемся дозвониться до какой-нибудь организации, а нас никак не соединяют, но звучит фраза автоответчика: «Оставайтесь на линии, ваш звонок важен для нас!». Здесь налицо работа стандартов, но не заботливое участие. С безразличием (третий уровень доброжелательности) мы часто сталкиваемся в поликлиниках. Казалось бы, ничего грубого не было сказано, а человек чувствует себя дискомфортно, поскольку игнорируются его потребности и интересы. В случаях, когда над человеком подшучивают, ощущается демонстрация превосходства. Так, в ответ на значимый вопрос человек слышит: «А вы читать умеете?» Это второй уровень доброжелательности — сарказм.

В ходе обсуждения тренер продолжает заполнять таблицу, используя метод половинного деления: сначала заполняется 5 уровень — максимальная доброжелательность (полное приятие собеседника), затем 1 уровень — агрессия и ненависть, потом 3 уровень — нейтральность, 2 уровень — скептицизм, 4 уровень — формальная вежливость. (См. таблицу «Эмоциональное взаимовлияние». )

Тренер подчеркивает, что даже 4 уровень, где вроде бы демонстрируется вежливость, собеседником воспринимается негативно, так как он чувствует формальность, неискренность, незаинтересованность в беседе. Поэтому только полное приятие собеседника, искреннее и внимательное отношение способствуют сотрудничеству. И второй момент: все эмоции, которые мы посылаем нашему собеседнику, бумерангом к нам же и возвращаются. Поэтому поддерживать пятый уровень доброжелательности важно не только для хороших отношений с собеседником, но и для собственного комфорта.

Вывод. При взаимодействии с другими людьми важно следить за тем, какие эмоциональные сигналы мы посылаем. Тем самым мы влияем на состояние собеседника. Только пятый уровень доброжелательности порождает открытые, доверительные, полные творчества отношения. Поэтому так важно при общении с сотрудниками придерживаться именно его.

Видеоанализ «Считывай эмоциональное послание»

Цель. Научиться определять уровни доброжелательности.

Время. 20 минут.

Материалы. Проектор, экран, колонки, ноутбук или компьютер, отснятый материал упражнения «Довожу до вашего сведения».

Инструкция. Сейчас мы с вами проанализируем, какие эмоциональные послания направляли выступающие своим слушателям. Для этого я вам покажу фрагменты видеозаписи. Смотрите внимательно, когда я остановлю запись, вы скажете, на каком уровне доброжелательности находился выступающий, и обоснуете свой ответ.

Процедура проведения. Тренер предлагает участникам сесть поудобнее и дает инструкцию. Также напоминает о правилах безоценочной обратной связи. Далее начинает показ видеофрагментов: начало, середина и конец выступления. Участники наблюдают, а после анализируют выступление каждого «руководителя» по очереди, называют его уровень доброжелательности, аргументируя свой ответ.

Вывод. При передаче сообщения важно не только то, что мы говорим, как строим фразы, адаптируем сообщение к аудитории, но и какое эмоциональное послание передаем своим сотрудникам. Все это в совокупности влияет на успешность исполнения задач. Существует мнение, что уровень доброжелательности выше тогда, когда мы не говорим, а спрашиваем. Давайте поэкспериментируем.

Упражнение «Дайте совет!»

Цель. Осознать эффективность использования вопросов вместо советов и рекомендаций, подготовить участников к восприятию новой темы.

Время. 15 минут.

Материалы. Флипчарт с написанными вопросами.

Инструкция. Объединитесь, пожалуйста, в тройки. В каждой тройке будет участник под номером 1, который хочет решить свою сложную ситуацию. Например, нужно уехать на неделю в другой город, но при этом не с кем оставить кота. Участник под номером 2 будет консультантом. Его задача — дать как можно больше рекомендаций, советов, подсказать, что нужно делать в этом случае. Участник под номером 3 будет задавать открытые вопросы, которые написаны на флипчарте. Вот они: 1) Чего вы хотите от этой ситуации? 2) Какие есть варианты решения? А еще какие? 3) Какой из этих вариантов вы выбираете? Чем он лучше? 4) Как вы поступите?

Процедура проведения. Все участники объединяются в тройки. Тренер озвучивает инструкцию. Ситуации могут быть любые, но они не должны быть связаны с работой. Вначале участник №1 рассказывает о затруднительной ситуации участнику №2. Тот согласно инструкции дает максимальное количество советов. Первый реагирует по ситуации. Чаще всего типичная реакция — возражения: «Это мне не подходит. Я так уже пробовал, не получилось. В моем случае это не сработает». После этого участник №1 обращается к участнику №3. Участник №3 задает вопросы, написанные на флипчарте, в той же последовательности. В этом случае возражений обычно не бывает — первый самостоятельно ищет ответы на вопросы, порой даже находит решение своей задачи. После отработки упражнения проводится обсуждение в группе. Тренер обращается к участникам под №1: «Что вы чувствовали? Кто вам больше помог в решении ситуации? Кто приблизил вас к решению данной ситуации? Как вы реагировали на советы? А как вы реагировали на вопросы? Что способствовало разрешению сложной ситуации?». Затем те же вопросы тренер задает участникам под №2 и 3: «Как реагировал первый участник на советы? А как на вопросы? Как вы думаете, почему?».

Вывод. Человек лучше воспринимает диалог, когда его спрашивают, к его мнению прислушиваются. Напротив, чем больше он слышит советов, тем сильнее хочет их оспаривать или просто не принимать. В традиционном менеджменте руководитель чаще дает указания и рекомендации. Однако есть и другой подход, применяя который руководитель больше задает вопросы и слушает. Этот подход называется коучинговым. Чуть позже мы узнаем о его инструментах.

Модерация «Плюсы и минусы вопросов»

Цель. Выработать общее понимание вопросов: какими они бывают и в каких случаях уместны.

Время. 15 минут.

Материалы. Флипчарт, маркеры, шариковые ручки и листочки для записи с клейкой основой двух цветов, доска или флипчарт.

Инструкция. Остаемся работать в тройках. Я раздам вам стикеры двух цветов. Ваша задача — за 3 минуты написать как можно больше ответов на два вопроса. Первый: «В чем сила вопросов?» Второй: «Какие риски могут возникнуть при задавании вопросов?» Следуем принципам: один вопрос — один цвет, один ответ — один стикер. По истечении времени представители от каждой команды по очереди зачитают и приклеят на флипчарт листочки с предложенными вариантами. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер оставляет работать участников в тех же тройках. Раздает стикеры двух разных цветов, дает инструкцию. Пока участники записывают ответы, тренер рисует на флипчарте таблицу, состоящую из двух колонок, озаглавливает ее «Вопросы». Первую колонку «Сила» подписывает зеленым маркером, вторую колонку «Риски» — красным. Далее по истечении трех минут тренер просит участников озвучить ответы и наклеить заполненные стикеры на доску в соответствующую колонку, подводит итоги, при необходимости дополняет таблицу.

Вывод. Сила вопросов очевидна: с их помощью можно управлять беседой, приводить к новым идеям, услышать собеседника, понять его «картину мира», поднять его мотивацию, вытащить из тупика, показать новые возможности. Вопросы стимулируют процесс мышления, контролируют внимание. Когда человек слушает, он является потребителем информации, а когда отвечает — ее производителем.

Риски тоже есть. Если мы задаем неправильные вопросы, например, провокационные или оценочные, мы можем создать конфликтную ситуацию или навязать человеку свое видение помимо его воли, то есть применить манипуляцию. Кроме того, вопросы могут быть неэффективными, например, если они адресованы новичку, но требуют высокого уровня компетентности.

Как мы уже поняли, руководителю важно научиться формулировать и использовать в беседе с сотрудниками эффективные вопросы. Задавая их, руководитель демонстрирует доброжелательность и интерес, в свою очередь у сотрудника появляется осознанность своих действий. Очевидно, что мы более активны и более включены, когда говорим сами. Именно в этот момент мы оказываемся в состоянии «здесь и сейчас». Недаром спрашивающий и слушающий человек воспринимается как лучший собеседник.

Мини-лекция «Виды вопросов»

Применяя коучинговый подход в управленческой беседе, руководителю важно задавать не любые вопросы, а такие, которые продвигают сотрудника в решении поставленных задач, повышают его осознанность и мотивацию.

Эффективные вопросы:

— Открытые, подразумевают множество ответов.

— Направлены в будущее, помогают людям думать шире и глубже, идти дальше.

— Позволяют прояснить картину мира собеседника и снижают вероятность навязывания ему своего мнения.

— Смещают фокус внимания с проблемы на возможности.

— Начинаются с вопросительных слов: Что? Сколько? Когда? Кто? Как? Какие? Каким образом?

Но существуют и такие формулировки вопросов, которые, напротив, могут «закрыть» любого собеседника, заставить его обороняться или оправдываться, превратить беседу в формальность или в допрос.

Неэффективные вопросы:

— Закрытые, предполагающие ответы «да» или «нет», оставляют спрашивающего в рамках собственных гипотез и догадок.

— Наводящие, содержат в себе ответ, демонстрируют то, что знает руководитель, а не то, что действительно понимает сотрудник.

— Оценочные, содержат в себе критику, ограничивают возможности развития, снижают мотивацию.

— Начинаются со слова «Почему?», обращены к прошлому и побуждают оправдываться. (Например: «Почему ты не сделал этого?»)

Упражнение «Эффективные вопросы»

Цель. Отработка эффективных вопросов.

Время. 15 минут.

Материалы. Тренерский мяч, шариковые ручки и список заранее подготовленных вопросов на карточках (по одной карточке на участника).

Инструкция А. Сейчас я буду задавать вопросы и бросать мячик в произвольном порядке. Тот, кто поймает мяч, называет вид вопроса. После чего возвращает мяч мне.

Инструкция Б. Теперь после короткой разминки перейдем к эффективным вопросам. Сейчас я пущу по кругу карточки. Каждый из вас по очереди будет вытягивать одну карточку, зачитывать вопрос. Ваша задача — переформулировать его, сделать эффективным, желательно даже предложить несколько вариантов эффективных вопросов. Итак, начали!

Вопросы для карточек:

Является ли эта стратегия ценной для нас?

Можете ли вы еще чему-нибудь здесь научиться?

Почему мы не привлекаем больше заказчиков?

Почему мы не находим талантливых сотрудников?

Является ли эта инициатива своевременной?

Это действительно ваше лучшее решение?

Почему мы не зарабатываем больше денег?

Почему вы этого не сделали?

Вам понятно, что нужно делать?

Вы уверены, что справитесь с этой задачей?

Почему бы вам не позвонить этому клиенту самому?

С чего вы взяли, что мне это понравится?

Похоже, что вы застряли между двумя альтернативами, верно?

Процедура проведения. Упражнение проходит в два этапа. На первом этапе (5 минут) все участники сидят в кругу, тренер озвучивает инструкцию, затем формулирует вопрос и кидает мяч участникам. Тот, кто ловит мяч, называет вид вопроса. Лучше задавать вопросы вразнобой. Например, задать два закрытых вопроса, затем открытый, затем альтернативный и снова открытый и т. д.

Закрытые вопросы: Вам понятно? Вы занимаетесь ремонтом дорог? Хотите чаю? Вы на машине? Поедете с нами? Вы сегодня вечером свободны? и т. п.

Альтернативные вопросы: Вы будете чай или кофе? Встретимся в четверг или в пятницу? У вас отпуск летом или осенью? Какой галстук лучше надеть: красный, черный или серый в полоску? Останетесь дома или пойдете в кино? и т. п.

Открытые вопросы: Как вы предпочитаете проводить отпуск? Что для вас главное в этом вопросе? Расскажите, пожалуйста, как вы до нас добирались? Чем вас заинтересовал этот проект? Какие здесь ингредиенты? Насколько сотрудники уверены в успешности данного проекта? Какие есть еще варианты? Что вы видите? и т. п.

Далее тренер переходит ко второму этапу, проговаривает инструкцию Б. Раздает карточки, каждый участник по очереди зачитывает свою и предлагает один или несколько вариантов эффективного вопроса. Все остальные следят за тем, чтобы вопросы были открытыми и эффективными. Если участник затрудняется, группа может помочь и предложить свои варианты корректных формулировок.

Примеры эффективных вопросов:

Чем ценна для нас эта стратегия? Какие способы реализации данной стратегии мы видим?

Чему мы здесь уже научились? Какие знания еще стремимся получить?

Как увеличить число заказчиков? Какие действия приведут к увеличению числа заказчиков?

Как нам найти талантливых сотрудников? Что нам сделать, чтобы найти талантливых сотрудников? Кого мы считаем талантливыми сотрудниками? Для чего нам нужны талантливые сотрудники?

К чему приведет данная инициатива? Если мы не поддержим данную инициативу, что произойдет?

Каким будет результат нашего решения? По каким критериям мы оцениваем решение? Какие еще есть варианты?

Как нам заработать больше денег? Сколько мы хотим заработать? На чем мы можем заработать? Что приведет к увеличению нашего дохода?

Вывод. Эффективные вопросы изменяют восприятие ситуации сотрудником: смещают фокус с проблемы, с тупиковой ситуации, с прошлого, которое исправить нельзя, на будущее — на цели, возможности, поиск новых путей.

Блок 4. Коучинговый подход в менеджменте

Разминка «Мотивированная ходьба»

(По материалам Бакировой Г. Х. «Тренинг управления персоналом», СПб.: Речь, 2006).

Цель. Повышение активности в группе, раскрепощение участников, развитие невербальных компонентов общения. Очень хорошо снимает напряжение после сидячей работы.

Время. 10 минут.

Материалы. Не требуется.

Инструкция. Предлагаю немного размяться. Для этого встанем в круг. Сейчас мы все, в том числе и я, будем двигаться по кругу в одном направлении. Периодически я буду давать команды, а вся группа молча будет изменять свои движения в соответствии с моими командами. Например, я могу сказать: «Представьте, что идет дождь». Тогда все мы изобразим, как идем под дождем. Потом я меняю команду, например: «Представьте, что дует сильный ветер в лицо» и так далее. Итак, начали!

Процедура проведения. Тренер предлагает группе встать в круг. Озвучивает инструкцию. Все участники без слов меняют движения в соответствии с командами тренера. Примеры команд: «Представьте, что ярко светит солнце; вы идете по воде, по горячему песку, по зеленой траве; спешите на работу; прогуливаетесь по парку» и т. д. После проведения разминки тренер спрашивает у участников, что побуждало их выполнять все команды. Ответы могут быть такими: «Я двигался из уважения к тренеру. Мне было интересно. Мне хотелось подвигаться» и т. п. Далее тренер спрашивает: «В каких случаях сотрудники выполняют задачи лучше: когда делают это из внутренних побуждений или когда их заставляют?». Участники обычно отвечают, что сотрудники лучше работают, когда есть внутренние побуждения.

Вывод. Чтобы сотрудники успешно выполняли поставленные задачи, руководителю необходимо выстраивать коммуникации таким образом, чтобы повышать внутреннюю мотивацию и интерес к задаче. Сделать это можно, используя коучинговый подход.

Мини-лекция «Коучинговый подход в менеджменте»

(В мини-лекции используются материалы книги Джона Уитмора «Коучинг высокой эффективности», М.: МАК, 2008).

Задача руководителя не ограничивается только тем, чтобы правильно оценивать профессиональную отдачу сотрудников. Необходимо создавать и поддерживать условия, стимулирующие ее рост. Многие менеджеры забывают про этот шаг. Они нанимают людей, говорят им, что делать, а потом оставляют в одиночестве, полагая, что хорошее исполнение последует само собой.

Самообучение и коучинг являются основными элементами развития. О коучинге написано множество книг. Профессиональный коучинг требует серьезной подготовки. В то же время использовать отдельные элементы и добиваться результатов может каждый.

Коуч не критикует и не указывает, не подсказывает и не показывает, коуч задает вопросы. И даже показав, если потребовалось, не комментирует, а задает вопросы.

Коучинг можно проводить до, после и во время выполнения работ. Он может проходить спонтанно, продолжаться одну минуту или целый час.

Коучинг позволяет раскрыть потенциал личности, максимизировать производительность и эффективность деятельности, повысить приверженность персонала. Коучинг концентрируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках.

Наиболее очевидные возможности применения коучинга на рабочем месте:

— мотивация персонала, оценка и аттестация;

— делегирование полномочий, выполнение задания;

— решение проблем, планирование и контроль;

— вопросы взаимоотношений, развитие персонала;

— создание команды, групповая работа.

Цель менеджера-коуча — развитие у сотрудника осознания, ответственности и уверенности в себе.

Для формирования уверенности в себе человеку, помимо накапливания успехов, необходимо еще и понимать, что это — результат его собственных усилий. Он также должен знать, что другие в него верят. Когда он делает выбор или принимает решение, его поддерживают, ему доверяют, его не ограничивают. К нему относятся как к равному независимо от того, какую должность он занимает, и не проявляют снисходительности, не дают указаний, не игнорируют, не обвиняют, не угрожают, не оскорбляют словом или делом.

Уверенность в себе развивается тогда, когда мы принимаем решения, успешно действуем и берем на себя за это ответственность.

Для достижения наибольшей эффективности коучинга отношения между руководителем и сотрудником должны основываться на партнерстве, доверии, безопасности и минимальном давлении. Менеджер должен восприниматься как опора, а не как угроза.

Может ли вообще руководитель быть коучем? Может, но для этого он должен проявить высочайшие качества — эмпатию, порядочность и беспристрастность, а также (в большинстве случаев) стремление совершенно иначе подходить к своему персоналу. Ему придется выстраивать собственные модели поведения из-за отсутствия примеров для подражания и даже столкнуться на первых порах с противодействием тех сотрудников, которых настораживает любое отклонение от традиционного менеджмента. Их может испугать дополнительная персональная ответственность, которую подразумевает базирующийся на коучинге стиль управления. Эти проблемы можно предвидеть и преодолеть.

Осознание — продукт сфокусированного внимания, концентрации и ясности.

Ответственность — качество личности, которое выражается в готовности отвечать за свои поступки и действия, а также за их последствия.

Выбор — решение, выбранное человеком из нескольких вариантов. Право на выбор есть у каждого человека.

Я способен контролировать только то, что осознаю. То, что я не осознаю, контролирует меня. Осознание придает мне силы. Осознание ведет к навыку. Не существует двух одинаковых человеческих разумов или тел. Откуда мне знать, как лучше всего использовать твои разум или тело. Только каждый человек может это осознать.

Повышенное внимание позволяет повысить эффективность исполнения. Изменения происходят естественно и непринужденно в том случае, когда есть качественная входящая информация и обратная связь. Мышление — ключевой фактор.

Характеристики менеджера-коуча.

1. Искренний интерес к человеку.

2. Умение отказаться от своей программы действий: «Коучинг — пространство без советов».

3. Способность отказаться от оценочных суждений.

4. Готовность к получению новых знаний.

5. Способность моделировать желаемое поведение.

6. Профессиональные знания и умения.

7. Эмоциональная компетентность и эмпатия.

Эти принципы необходимо учитывать руководителю при применении коучингового подхода в коммуникациях с сотрудниками. Невозможно его использовать, если не доверяешь сотрудникам, не уважаешь их самих и их собственный выбор, не предоставляешь права на ошибку и возможностей для развития. Менеджеру-коучу необходимо развивать в себе важные качества:

— доверие;

— уважение — все люди равны в партнерстве;

— осознание/понимание целостной системы;

— уважение к обучению других людей;

— уважение к видению других людей;

— способность вдохновлять других;

— веру в себя.

Джон Уитмор на вопросы своих сотрудников отвечал вопросом. Чтобы придерживаться этого правила, он держал на рабочем столе табличку с надписью «Спроси в ответ». Уитмор был убежден, что на самом деле людям нужен был не совет, они просто боялись ответственности за принятое самостоятельно решение. Со временем сотрудники научились брать ответственность на себя. Хорошая привычка. Давайте сейчас несколько минут побудем Джоном Уитмором и будем задавать сотрудникам эффективные вопросы, вместо того чтобы давать им указания.

Упражнение «Спроси в ответ»

Цель. Отработка коучингового подхода и применения эффективных вопросов.

Время. 10—15 минут.

Материалы. Карточки с фразами-репликами подчиненных (см. таблицу «Спроси в ответ»).

Инструкция. Представьте, что к вам приходит подчиненный и говорит ту фразу, которую вы прочитаете на карточке. Ваша задача — не отвечать рекомендацией, советом или указанием, а помочь сотруднику найти ответ самостоятельно, переключив его внимание с проблемы на поиск решения. Я выдам вам стопку карточек, каждый из вас будет доставать одну из них, зачитывать ее вслух и в ответ формулировать один или несколько эффективных вопросов. Затем передавать стопку с карточками следующему участнику по кругу.

Процедура проведения. Все участники сидят в кругу. Тренер дает инструкцию и стопку карточек одному из участников. Тот берет одну, зачитывает ее вслух и отвечает эффективным вопросом. Если участник испытывает затруднение, тренер может призвать на помощь группу. Пример эффективных и неэффективных вопросов, которыми участники могут отвечать на «слова сотрудника», написанные на карточках, см. в таблице «Спроси в ответ».

Вывод. Применяя коучинговый подход в коммуникациях, руководитель помогает сотруднику достигать поставленных задач самостоятельно, а последний ощущает собственную ответственность и большую готовность к реализации трудных, но интересных проектов и задач. Когда подчиненный начинает воспринимать своего руководителя как источник поддержки, а не угрозы, он охотно делится с ним своими проблемами.

Мини-лекция «Теория ожиданий»

Когда подчиненные обращаются с вопросами и сомнениями к своему руководителю, его реакция может быть разной. Кто-то может раздражаться и думать: «Опять пришел, ничего не может сделать без подсказки». Другой в той же ситуации говорит себе: «Спрашивает, значит, есть интерес и мотивация к работе, нужно проявить уважение и помочь разобраться с трудностями». Проявление той или иной реакции в любом случае влияет на взаимоотношения.

Предположения руководителей о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями: сотрудники в конечном счете начинают соответствовать ожиданиям своих руководителей. Эту идею выдвинул Дуглас МакГрегор.

Если в отношениях с подчиненными руководитель использует только указания, советы и директивы, то он невольно лишает их инициативы, ответственности, творчества в работе. В свою очередь менеджер начинает думать, что все его коллеги предельно ленивы и их надо больше контролировать. Таких руководителей МакГрегор назвал сторонниками теории Х. В результате рождается круг недоверия между менеджером и сотрудником.

С другой стороны, есть руководители (сторонники теории Y по МакГрегору), которые убеждены, что все люди талантливы от природы. В этом случае задача менеджмента — обеспечить их необходимыми для успешной работы ресурсами, создать организационные условия, в которых сотрудники могли бы развиваться, и, направляя усилия на благо организации, добиваться своих собственных целей.

Если администрация организации придерживается теории Х, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при следовании теории Y особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении.

Если руководители дают понять работающим у них людям, что те — «суперсотрудники», последние стараются соответствовать этому представлению о себе и делать то, чего, по их мнению, руководители ожидают от них.

Виктор Франкл, австрийский врач-психотерапевт, психолог и философ, прошедший через Освенцим, в своей знаменитой речи о смысле жизни в 1972 году сказал: «… знаете, вы не поверите, глядя на мои седые волосы и мой возраст, но недавно я начал ходить на уроки пилотирования самолета. Знаете, что мне сказал мой инструктор? Если вы вылетаете из точки А и хотите добраться в точку В, на восток, но дует боковой северный ветер, то в итоге вас снесет, и вы приземлитесь в точке С. Поэтому приходится, как это называется у пилотов, „лететь со сносом“. Нужно целиться на точку, расположенную севернее этого аэродрома, и лететь таким образом, как будто бы вам нужно в том направлении. Если вы целитесь сюда, севернее этого аэродрома, то на самом деле к нему и прилетите. Но если будете целиться сюда, то прилетите южнее. Это справедливо и для человека, я бы сказал. Если рассматривать человека таким, как он есть, мы делаем его только хуже. Но если мы его переоцениваем, то мы способствуем тому, чтобы он был тем, кем он на самом деле может быть. Поэтому в каком-то смысле нам приходится быть идеалистами, поскольку так в итоге мы оказываемся настоящими реалистами». (http://www.youtube.com/watch?v=Bx8lxZSGNNQ)

Из собственной жизни мы знаем множество примеров, когда наше отношение к людям (родителей к детям, супругов друг к другу, учителя к ученикам) меняло их в положительную или в отрицательную сторону.

Мысль о ценности сотрудника как цельного человека, который имеет не только тело, но и разум, сердце, дух, продолжил в своих трудах Стивен Р. Кови: «Все дело в том, что люди — не вещи, не существа, которых нужно побуждать к действию и контролировать; в каждом человеке четыре измерения: тело, разум, сердце и дух.

Если пренебречь хотя бы одной из четырех составляющих человеческой природы, вы превращаете человека в существо, в вещь. А вещи нужно контролировать, управлять ими и прибегать к методу «кнута и пряника», чтобы мотивировать их. Люди в таком случае предпочитают протест, либо увольнение, либо деструктивное подчинение (т. е. человек выполняет поручение в надежде, что из этого ничего не выйдет), либо в лучшем случае охотное согласие. Дружественное сотрудничество, искреннюю приверженность или творческий азарт может выбрать только тот, в ком уважают человека, тот, кому платят по справедливости, с кем хорошо обращаются и чьи способности творчески используют для служения человеческим потребностям на основе таких принципов, как уважение, честность, доброта, цельность, служение и справедливость». (Стивен Р. Кови «Восьмой навык: от эффективности к величию», М.: Альпина Паблишер, 2013).

Видеоанализ «Наследие»

Цель. Осознать важность жизни, уникальность каждого момента, ценность развития и своего предназначения.

Время. 4 минуты.

Материалы. Видеопроектор, экран, колонки, компьютер или ноутбук, видеоролик «Наследие» из 16 видеосюжетов по книге Стивена Кови «Восьмой навык: от эффективности к величию». [Электронный ресурс] // http://www.youtube.com/watch?v=n801bOa-8SI

Инструкция. Сейчас мы с вами посмотрим видеоролик «Наследие», который является одним из 16 видеосюжетов по книге Стивена Кови «Восьмой навык: от эффективности к величию». Ролик будет длиться всего чуть более двух минут. Постарайтесь эти две минуты полностью прожить, прислушаться к своим ощущениям.

Процедура проведения. Тренер проговаривает инструкцию и включает видео. Группа просматривает видеоролик.

Ролик обычно оказывает сильное эмоциональное воздействие (важно обеспечить качественное изображение и звук). Основная мысль ролика — наша жизнь коротка, поэтому нужно учиться, любить, жить и оставить после себя наследие. Автор как будто задает зрителю вопрос: «А что сделал ты? Что еще тебе следует сделать?». Ролик заканчивается повтором фразы «Жизнь коротка» и далее риторическим вопросом «Поэтому?» Обсуждения, как правило, не требуется.

Вывод. Тренер может завершить просмотр фразой Стивена Кови: «Никогда не поздно стать тем, кем мы могли бы быть».

Подведение итогов дня, выдача домашнего задания.

Домашнее задание