Бесплатный фрагмент - Типология сотрудников ресторана

ВВЕДЕНИЕ: О ЧЕМ? ДЛЯ КОГО? ЗАЧЕМ?

Открывая ресторан в другой стране

и подписываясь под ним, я не волнуюсь:

у меня есть сотрудники,

которые лучше меня все контролируют.

Ален Дюкасс

Ключ к успеху ресторана

Заметили, как часто меняются вывески ресторанов? Одни открываются, другие закрываются, на их место приходят новые. Такой себе оборот «бабочек-однодневок».

Скупой итог их деятельности: финансовая дыра в карманах собственников, падение посещаемости у постоянных заведений рядом и напротив, а иногда и посильный вклад в дискредитацию ресторанной отрасли в глазах гостей в целом.

Что губит ресторан? Плохая кухня? Хамство официантов и полное нежелание учиться? Невыполнение стандартов? Может, воровство или отсутствие идей?

Всё вышеперечисленное вносит свой посильный печальный вклад. И вместе с тем, часто, это скорее, следствия. Многие рестораны закрываются или длительное время находятся на грани выживания вовсе не поэтому.

В чём же корневая причина?

В ресторане есть три ключевые фигуры, от которых зависит результат работы всего ресторана: собственник, управляющий и шеф-повар. Их взаимопонимание и взаимодействие — ключ к успеху.

«Я нанял лучших на рынке, но это не сработало…»

Собственник открывает ресторан, тщательно отбирает управляющего и шеф-повара. Он находит лучших кандидатов на рынке.

Но ресторан, работая несколько лет, приносит ему лишь убытки и головную боль.

Он никак не может понять, что происходит, куда же делись те люди (управляющий и шеф-повар), которые на собеседовании обещали «свернуть горы». И оба они вроде хорошие люди и компетентные специалисты, но что-то идёт не так.

Собственник пытается по-другому стимулировать управляющего, выбирая для этого самые передовые способы, но их отношения становятся все хуже, и вот дело уже доходит до открытых конфликтов.

Он с сожалением наблюдает, что управляющий с шеф-поваром больше заняты прояснением своих отношений на темы: «Кто на свете всех главнее?» и «Кто в этом виноват?», чем работой.

Собственник ещё раз перепроверяет информацию об управляющем и шеф-поваре и снова убеждается, что на предыдущих местах работы и управляющий, и шеф-повар показывали отличные результаты.

Что произошло?

Три достаточно компетентных и здравомыслящих человека (собственник, управляющий и шеф-повар), и все вроде хотят только добра и процветания заведению, но…

Почему же ничего не выходит? Ответ прост. Эти люди не совместимы в работе. И здесь мы не говорим о совместимости в понятиях психологии или соционики.

Мы вкладываем в понятие совместимости двух сотрудников (или связки «собственник-сотрудник»), в первую очередь, результат их совместной работы в ресторане.

Другими словами, когда мы говорим, что конкретная связка «собственник — управляющий» или «управляющий — шеф-повар» имеет больший уровень совместимости, чем другая, это значит, что результат их совместной работы будет выше.

Как обычно поступает собственник, оказавшись в ситуации, описанной в истории выше?

Он пожимает плечами, думает: «Ну не сработались, всякое бывает» или «А может этот управляющий не так уж и хорош, как его мне представили?». Далее, не разобравшись в истинных причинах произошедшего, находит нового управляющего. И, с большой вероятностью, наступает на те же грабли.

К чему приводит несовместимость ключевых фигур ресторана

Несовместимость ключевых фигур может приводить к различным негативным последствиям, в зависимости от конкретных людей.

В одних случаях, их отношения могут сопровождаться открытыми конфликтами, в других — всё будет протекать со стороны достаточно гладко. В любом случае, работая вместе, они не смогут раскрыть свои лучшие качества и результаты совместной работы будут невысокими.

В целом, можно выделить следующие, наиболее частые негативные проявления.

— Низкая эффективность управляющего. Собственник применяет неподходящие для конкретного управляющего методы стимулирования и управления. В зависимости от особенностей конкретной связки «собственник-управляющий», это может приводить к конфликтам, имитации работы со стороны управляющего, фантастическим убыточным «прожектам» и разнообразным злоупотреблениям.

— Проблемы во взаимопонимании и взаимодействии управляющего и шеф-повара. В зависимости от особенностей конкретной связки «управляющий-шеф-повар» это может приводить к борьбе «за пьедестал», к конфликтам (как личностным, так и в конкуренции за ограниченные ресурсы), имитации работы, холодной войне, несогласованной работе сотрудников кухни и зала и управленческому хаосу.

— Конфликты сотрудников различных подразделений. Конфликтные отношения управляющего и шеф-повара часто перерастают в противостояние между сотрудниками зала и кухни.

— Невысокий уровень мотивации линейного персонала. Сотрудники, получая противоречивые распоряжения от руководителей, находятся в постоянном состоянии хаоса и нестабильности, имеют низкое доверие к компании и невысокую мотивацию качественно выполнять свои обязанности.

— Нестабильный уровень сервиса и кухни. Разрозненная работа линейного персонала, частичное соблюдение стандартов.

— Трансляция атмосферы противостояния гостям. Отношения руководителей влияют на работу всех сотрудников ресторана, которые повторяют линию поведения руководителей и транслируют её не только во внутренние отношения, но также передают это гостям.

— Высокая текучесть кадров. «Притча во языцех» ресторанной отрасли. И большой вклад в неё вносит несовместимость ключевых фигур. Неблагоприятный психологический климат — веская причина для увольнения.

— Дополнительные издержки. Необходимы дополнительные расходы (финансовые и время управляющего) на постоянный подбор, отбор, обучение и адаптацию новых сотрудников.

— Благодатная почва для воровства. В мутной воде конфликтных отношений, появляется хорошая возможность выловить рыбку желаемого размера. Лица, не особо обременённые совестью, прекрасно этим пользуются. И тонкая маржа, которая остаётся у ресторатора, тает словно весенний снег.

Всё вышеперечисленное, в конце концов, негативно отражается как на имидже, так и на выручке ресторана.

Если не решать проблемы совместимости ключевых фигур, конечный результат может быть очень простым — незамысловатый баннер с надписью «Аренда» и номером телефона на фасаде здания, где раньше был расположен ресторан.

Как мы предлагаем решать вопросы совместимости ключевых фигур в ресторане?

Подбирать сотрудников не только по профессиональным качествам (это само собой), но также смотреть, насколько они совместимы, смогут ли, работая вместе, приносить положительный результат ресторану.

На основе нашего опыта и наблюдения работы множества различных заведений, мы выделили различные типы собственников, управляющих и шеф-поваров, в зависимости от их управленческих качеств, системы ценностей, мотивации, поведенческих особенностей и реакции на те или иные ситуации.

Мы рассмотрели основные признаки каждого типа, сильные и слабые стороны, плюсы и минусы при работе с ними, точки воздействия на них, наиболее вероятные причины конфликтов и поведение при возникновении конфликтной ситуации.

Предложенные нами типы — собирательные, они выделены по максимальной схожести по набору вышеописанных признаков. Естественно, не существует однозначно «плохих» или «хороших» типов. У каждого типа есть свои условные «плюсы» и условные «минусы».

Разобрали все возможные связки различных типов собственников, управляющих, шеф-поваров и уровень их совместимости в работе. Расписали, какие связки будут приносить хорошие результаты, а какие совсем наоборот и по каким причинам.

Мы описали, как уже во время собеседования определить, к какому типу относится сотрудник, который находится перед вами или, если у вас есть сомнения, какие задания выдать кандидату на испытательный срок для того, чтобы убедиться в этом окончательно.

Как мы уже отметили выше, наша типология не строится на психологии или соционике, мы выделяем конкретные прикладные типы собственников и ключевых сотрудников с точки зрения практической работы в ресторанной отрасли.

Некоторые «слабые» стороны управляющего определённого типа могут быть компенсированы «сильными» сторонами собственника и/или шеф-повара определённого типа и наоборот.

Например, в связке, в которой управляющий относится к типу «Лидер», а шеф-повар к типу «Новатор», системный управляющий сможет направить в нужное русло постоянно экспериментирующего творческого шеф-повара.

С другой стороны, некоторые особенности двух типов могут сделать их совместную комфортную работу на результат весьма проблематичной.

Например, в связке, в которой собственник относится к типу «Мистер Контроль», а управляющий — к типу «Лидер», встретятся два лидера со своим мнением и жёсткой позицией, которые не привыкли уступать и действуют ровно так, как посчитают нужным сами.

Если же у обоих типов отсутствуют определённые качества, например, отсутствие системности в связке, в которой собственник относится к типу «Мистер Лояльность», а управляющий — к типу «Чайка», результатом их совместной работы будет откровенный управленческий хаос.

Если уж так сложилось, что в вашем ресторане сейчас работают малосовместимые типы сотрудников и заменить их в ближайшее время по каким-то причинам вы не имеете возможности или желания, мы описали возможные варианты поведения каждого из них для получения положительного результата от их взаимодействия.

И, конечно же, мы уделили большое внимание официантам, тем людям, которые выступают для гостей в роли проводников в мир вашего ресторана. Выделили и расписали четыре типа официантов, предложили методы управления для каждого из них.

Что мы разберем в этой книге?

1. Причины конфликтов. Виды поведения в конфликтных ситуациях. Точки воздействия на человека. Настройка управленческих факторов для минимизации конфликтов.

2. Типы собственников, управляющих и шеф-поваров: описание, как распознать, плюсы и минусы в работе, точки воздействия, возможные причины конфликтов и виды поведения в конфликтных ситуациях.

3. Совместимость и несовместимость различных типов собственников, управляющих и шеф-поваров. Как организовать работу малосовместимых связок.

4. Типы официантов: описание, как распознать, плюсы и минусы в работе, точки воздействия, возможные причины конфликтов, виды поведения в конфликтных ситуациях, методы эффективного управления.

Эта книга поможет собственнику:

— найти управляющего и шеф-повара, работа с которыми будет для него комфортной и результативной;

— эффективно взаимодействовать со своим управляющим и шеф-поваром;

— организовать продуктивную работу тандема «управляющий — шеф-повар», минимизировать число конфликтных ситуаций и успешно ими управлять.

Эта книга поможет управляющему:

— эффективно взаимодействовать с владельцем ресторана и шеф-поваром;

— сформировать свою «идеальную» команду, подобрать сотрудников, которые будут дополнять друг друга и работать на общий результат;

— успешно управлять различными типами сотрудников и конфликтными ситуациями, улучшить микроклимат и уменьшить текучесть кадров.

Применение инструментов, предложенных в этой книге, поможет добиться слаженной и результативной работы всех ключевых фигур ресторана и персонала всех подразделений, стабильного уровня сервиса и качества работы зала и кухни, что в конечном итоге, позитивно отразится на имидже и выручке ресторана.

Книга состоит из трех частей: история, проявляющая конкретный тип, теория (описание типа) и, непосредственно, практика в виде решения кейсов.

В книге содержится 16 кейсов, каждый из которых иллюстрирует определённый тип собственника, управляющего, шеф-повара или официанта. Прочитав кейс, не спешите переходить на следующую страницу, на которой мы предлагаем свои варианты решения ситуации. Сначала напишите своё решение, а потом посмотрите совпадает ли оно с нашим.

Естественно, не существует однозначно правильных решений для всех и навсегда. Главное, чтобы именно ваше решение в данном конкретном случае, в данных обстоятельствах, шло на пользу ресторану и его гостю.

В приложениях к настоящей книге вы найдёте информацию, которая дополняет и расширяет материал книги, а также ряд практических инструментов:

— общая майнд-карта построения команды на основе совместимости различных типов собственников, управляющих, шеф-поваров и официантов;

— типичные претензии управляющего к шеф-повару. Разбор причин и методов решения;

— типичные претензии шеф-повара к управляющему. Разбор причин и методов решения;

— экспресс-интервью для определения типа шеф-повара;

— анкета тайного гостя;

— чек-лист: ежедневные и периодические задачи управляющего;

— чек-лист проведения тренинга.

Модель ресторанной реальности

Любая модель мира многократно упрощает наш бесконечно разнообразный мир, но вместе с тем моделирование и есть эффективный способ познания мира. А вместе с ним и способ достижения понимания, каким образом следует действовать.

Создавая нашу типологию и модели отношений в ресторане, мы значительно упрощаем ресторанную реальность, но вместе с тем считаем, что в нашей модели выделено главное — содержатся основные типы и ключевые проблемы в коммуникациях.

Хотелось бы отметить, что существуют как ярко выраженные представители описанных типов в «чистом» виде, так и «смешанные» представители, которые могут совмещать в себе свойства двух типов. Для определения результатов работы со смешанными типами, нужно ориентироваться на характеристики, которые показаны в каждом конкретном типе, выявлять одинаковые точки воздействия, виды поведения и другие сходства.

В случае, если собственник самостоятельно управляет своим заведением, он выполняет две роли и совмещает в себе два типа: определённый тип собственника и определённый тип управляющего. Договариваться придётся самому с собой. Иногда это довольно непросто.

Если собственник является шеф-поваром заведения, он также выполняет две роли, совмещает в себе два типа и оба необходимо учитывать при взаимодействии с управляющим.

В качестве базовой мы рассматриваем модель управления, в которой собственник, управляющий и шеф-повар — три отдельные фигуры. При этом, собственник общается напрямую, в основном, с управляющим, который является руководителем для шеф-повара. Мы делаем акцент на разборе совместимости связок «собственник — управляющий» и «управляющий — шеф-повар».

Рассмотрение нашей модели и применение предложенных инструментов может иметь существенную практическую ценность.

Эта книга поможет сформировать взаимодополняющую команду, которая вместо занятий спорами и интригами, доказательствами собственной важности и правоты, или наоборот, уклонения от работы и всяческой её имитации, будет действительно заниматься рестораном и идти к общему положительному результату.

Сотрудники не прилетели с планеты идеальных сотрудников

Вы, возможно, спросите: «Если всех сотрудников надлежащим образом обучили, аттестовали и выстроили жёсткую систему управления, все пошагово прописали в регламентах, как в такой среде могут возникать проблемы с результатами, во взаимодействии, а тем более конфликты? Причём тут совместимы сотрудники или нет? Каждый просто должен хорошо выполнять свою работу, чётко следуя прописанным инструкциям и регламентам. Кто хорошо работает — получает бонусы и повышения, кто плохо — наказания и увольнения. Все же элементарно. Зачем в очередной раз изобретать адронный коллайдер?».

Всё это звучит убедительно. И, наверное, работает. Для роботов, которые могут действовать строго согласно заложенной программе. Но сотрудники в вашем ресторане не появляются из какого-то светлого будущего. Это самые обычные люди из самой обычной жизни, срез общества.

Они не прилетели с планеты идеальных сотрудников. У них есть свои особенности, свои преимущества и недостатки, система ценностей, определённый уровень знаний, желание или нежелание работать, характер, темперамент и так далее.

Проблемы с результатами в работе и конфликтные ситуации часто возникают на стыке управленческих и личностных факторов.

Даже в чётко отлаженной системе, несовместимость сотрудников резко снижает ее результативность.

С другой стороны, если сотрудники совместимы, а в системе управления дыры или вовсе хаос, рассчитывать на приличные результаты командной работы не приходится, а конфликты будут неизбежно возникать.

В первой части книги мы вкратце рассмотрим управленческие факторы, которые необходимо настроить, чтобы минимизировать число конфликтных ситуаций.

Еще одна стотысячная книга про персонал?

Хорошо, но зачем эта очередная книга о сотрудниках? Ведь кругом полно книг и материалов о персонале. О подборе, отборе, обучении, мотивации, построении команды. Согласны, но есть два момента.

Первый момент — из кого строят команду? Совместимы ли эти люди? Смогут ли они комфортно и результативно работать вместе?

Например, если собственник Мистер «Тренд» возьмет на работу управляющего типа «Манипулятор», их сотрудничество будет протекать примерно по следующему сценарию: «Пока собственник будет искать смысл бизнеса, строить стратегии и концепции развития, управляющий будет занят своими личными делами и лишь имитировать работу.

А если управляющий окажется не чист на руку, он вытянет из компании максимально возможное количество денег в свой карман, преданно глядя в глаза собственнику и восхищаясь всеми его прорывными идеями на многочисленных собраниях».

Другой пример.

Взяв на работу двух самих по себе неплохих специалистов на должность управляющего и шеф-повара, собственник может быть весьма разочарован результатами их совместной деятельности. Если, например, управляющий относится к типу «Чайка», а шеф-повар к типу «Новатор», этот изобретательный и творческий тандем может создавать такие шедевры, которые загонят ресторан в серьезные убытки.

Второй момент: как стимулировать собранную команду?

Знаете, у нас когнитивный диссонанс. Одни вещи мы слышим от многоуважаемых и известных спикеров на конференциях, читаем в слащавых, прилизанных статьях на популярных ресторанных ресурсах, и совсем другие наблюдаем в действительности. Все в унисон твердят, что компания должна быть лояльна к своему персоналу, всячески его холить и лелеять. При этом, по факту, во многих заведениях отношение к персоналу, официантам и поварам, извините, скотское.

Мы, в свою очередь, полагаем, что компания должна быть лояльна только к тому персоналу, который лоялен к компании.

Если условный официант Вася на постоянной основе пробивает лишние позиции в чеках в свой карман, почему компания должна быть к нему лояльна?

Прописываем правила игры. Единые для всех: «Вася, ты делаешь это — получаешь это. Не делаешь — не получаешь».

Вася, приходя к вам работу, принимает эти правила. Если он выполняет эти правила — он лоялен к компании. И компания, соответственно, лояльна к нему. Все справедливо.

На этом принципе построена эта книга, с этой позиции мы предлагаем решения всех кейсов.

Ваши сотрудники — наёмные менеджеры и специалисты, которые просто хотят, как можно больше заработать, приложив при этом как можно меньшее количество усилий.

Для того, они знали, что им делать — их следует обучать и аттестовать. Для того, чтобы они это действительно делали — их следует стимулировать и контролировать.

Для того, чтобы они эффективно работали в команде на общий результат — их следует грамотно подобрать и выбрать для них надлежащие методы управления.

Все, что вы можете сделать со своими сотрудниками: организовать процесс работы так, чтобы они, достигая своих целей, достигали ваших.

Сделать это очень непросто, поскольку абсолютно естественное желание подавляющего большинства сотрудников, работать как можно меньше, вряд ли будет способствовать достижению ваших целей.

Все сотрудники могут быть хороши, но многие из них только в другом ресторане

Некоторые типы сотрудников более склонны к злоупотреблениям, некоторые — к конфликтам. Мы исходим из посыла, что все сотрудники, обладающие необходимой квалификацией, могут приносить пользу ресторану.

С одной оговоркой: когда они на своём месте, в соответствующем для них окружении, при надлежащем контроле и методах управления. Сотрудник определённого типа будет раскрывать не самые свои лучшие стороны в одном окружении и, наоборот, будет хорош и эффективен в другом.

Если собственник возьмет на работу управляющего, который относится к типу «Лидер», а шеф-повара, который относится к типу «Звезда», он получит перманентное состояние конфликта в своем ресторане. Управляющий вряд ли потерпит отсутствие дисциплины и организации рабочего процесса со стороны шеф-повара. Шеф, в свою очередь, не потерпит жёсткости управляющего.

При этом и управляющий, и шеф-повар могут быть сами по себе прекрасными и компетентными специалистами, и произведут на собственника великолепное впечатление на собеседовании и в течении испытательного срока.

Но все свои лучшие качества в работе и тот, и другой раскроют только в тандеме с другим типом шеф-повара/управляющего.

Задача первостепенной важности — подобрать совместимую команду ключевых фигур. Совместимость команды идёт от собственника. Исключение составляет тип собственника «Акционер», который не занимается управлением ресторана, и как правило, владеет только долей.

Определив свой тип, собственник сможет разобраться, какие типы управляющих ему подходят лучше.

Если собственник уже на собеседовании или во время испытательного срока управляющего понимает, что этот тип управляющего ему не подходит, расставание будет лучшим вариантом для всех. И для собственника (его ресторана), и для управляющего, который сможет реализовать свой потенциал в другом месте работы, с другим собственником.

Совместимость ключевых сотрудников = совместимость ресторана и его гостей

На первый взгляд может показаться, что эта книга о конфликтах, мы очень много о них говорим. Нет, эта книга о том, как достичь результата.

Результат приносят люди, это производная работы команды. Основа успешной работы команды — совместимость ее членов. Как мы уже говорили, мы рассматриваем совместимость именно с точки зрения достижения результата. Конфликты — лишь одно из проявлений несовместимости, хотя возможно и самое яркое.

Эта книга, прежде всего, про взаимоотношения и взаимодействие различных типов сотрудников в ресторане, о том, как они отражаются на его работе и к каким результатам приводят.

Ресторан — бизнес от людей для людей. Именно от них, точнее от их взаимодействия, практически всё, в конечном счёте, и зависит.

Несовместимость ключевых сотрудников ресторана между собой, может в конечном итоге привести к несовместимости ресторана и его гостей.

ЧАСТЬ I. КОНФЛИКТЫ: ПРИЧИНЫ, ТОЧКИ ВОЗДЕЙСТВИЯ И ВИДЫ ПОВЕДЕНИЯ

Тот, кто хочет уладить конфликт — борется за будущее.

Владимир Тарасов

Сфера ресторанного бизнеса многогранна и неоднозначна, усложняется всё тем, что всё зависит от людей, их целей, амбиций, воспитания и восприятия мира.

Это идёт как от сотрудников, так и от гостей.

О госте, его потребностях, стилях поведения и извечном вопросе официантов: «За что она меня так ненавидит, я к ней только подошла?» в этой книге речь не пойдёт.

Здесь мы разбираем взаимоотношения между разными сотрудниками, точнее, между сотрудниками разных типов. Как сделать, чтобы заезженные слова: «Работаем, как единый механизм» не звучали эхом где-то там, за дверью вашего ресторана.

Когда-то один управляющий ресторана в беседе с нами сказал: «В нашей отрасли интриг очень много. Больше, наверное, только в шоу-бизнесе. И это затягивает. Настолько сильно, что ты потом не можешь работать в какой-то другой сфере».

На страницах этой книги вы станете свидетелями того, к чему приводит остро-горькая сладость под названием: «Битва подразделений» или «Кто главный: шеф-повар или управляющий?».

Поверьте, это весьма занимательная игра, которая может поглотить всех сотрудников ресторана. И главной целью их пребывания, отметим — именно пребывания, а не работы в заведении, становится процесс противостояния зала и кухни, который вытесняет все.

Сколько уже было об этом сказано, правда много. Кто-то стоит на стороне шефов, говорит, что гости ходят в заведение из-за кухни и он здесь царь и Бог. Вторые защищают управляющего, так как он отвечает за общий, конечный результат и получает «горькую пилюлю» от собственника и гостей.

Интриги между топ-менеджерами очень быстро перерастают в конфликты между сотрудниками разных подразделений. Со временем и они увлечённо погружаются в процесс: «А что бы такого ещё сделать, чтобы „эти“ выглядели идиотами?». Это и становится их основной работой, именно за этим они приходят каждое утро. О госте в этот момент все уже давно забыли.

А ресторан? Он медленно, но верно умирает. О нём, по существу, не заботится ни управляющий, ни шеф-повар. Все они увлечены личными обидами и амбициями.

Это такой себе сериал, только играют настоящими жизнями и губят реальные заведения. Отпугивают гостей, побуждая их оставлять негативные отзывы из серии: «Страшно есть в ресторане», «Мне надоело, что мне хамят», «Да почему я должен это терпеть?» или «В этот раз мне не стало плохо от вашей еды». Гостей, которые не придут в заведение, пропитанное атмосферой борьбы и противостояния.

В жизни и без того есть, с чем бороться, о чём грустить, а в ресторане хочется уйти от проблем, получить приятные эмоции, заряд бодрости и выйти с лучшим настроением, чем пришел.

Ведь ресторан — это огромный, увлекательный мир гастрономических наслаждений, получения превосходных, незабываемых впечатлений. Это место, после посещения которого, хочется выйти и «свернуть горы», идти с ощущением наполненности, гармонии и знать, что когда тебе плохо или хорошо, на земле есть место, где ты сможешь получить то, чего тебе не достаёт. И это место ни дом, ни работа, а то самое «третье место» в известной концепции Рея Ольденбурга.

Решение конфликтов обычно не лежит на поверхности. Здесь важно разобраться в причинах, а не постоянно бороться с последствиями. Почему человек совершает тот или иной поступок? В чём его мотивы и каковы точки воздействия на него?

Проблема гораздо глубже, чем «что-то не поделили». Эти люди могут быть несовместимы в принципе. Они не могут комфортно работать вместе или, в крайнем случае, кому-то из них придётся постоянно подстраиваться под второго. Делать это сознательно и вдумчиво. Каждый раз.

Возможно ли это? В целом да, но такое поведение требует очень большой выдержки и постоянной концентрации. Нужно ли это? К каким результатам для ресторана приведёт такое сотрудничество «сквозь зубы»?

Когда мы говорим о конфликте, мы рассматриваем его шире, чем борьба за ресурсы, банальные ссоры или желание исподтишка «насолить». Это в том числе, постоянный психологический дискомфорт в отношениях и недопонимание, которые стоят пуленепробиваемым барьером для командной работы.

Перед тем, как рассмотреть основные типы сотрудников, их совместимость и конфликтные ситуации, которые могут возникать, давайте разберёмся с тем, каковы основные причины конфликтов, точки воздействия и виды поведения в конфликтных ситуациях.

Начнём с рассмотрения управленческих факторов, которые необходимо настроить, чтобы минимизировать число конфликтных ситуаций.

Настройка управленческих факторов для минимизации конфликтов

С точки зрения повышения эффективности работы ресторана, можно выделить два вида конфликтов:

— деструктивный, который приводит к снижению эффективности;

— конструктивный, который возникает при поиске новых вариантов развития, как трение между «старым, отжившим» и «новым, перспективным».

В существенной мере способствовать минимизации количества конфликтов первого вида может грамотная настройка следующих управленческих факторов:

— чёткое формулирование требований;

— использование принципа единоначалия как координирующего механизма;

— соблюдение иерархии должностей и указаний;

— формирование общих целей и единой системы ценностей;

— внедрение системы стимулирования, которая минимизирует конфликтные ситуации.

Рассмотрим эти факторы подробнее.

Чёткое формулирование требований

Каждый сотрудник должен иметь должностную инструкцию, в которой чётко сформулированы его права, обязанности и зоны ответственности.

Сотрудники должны знать процедуры и правила выполнения своей работы (обучены и аттестованы), понимать, какие требования к ним предъявляются, какова их система стимулирования.

Когда все же возникают сложные ситуации, следует спокойно обсудить все нюансы, рассмотреть варианты решения, разобрать их преимущества и недостатки.

Искать решение с учётом интересов всех сторон, но ни в коем случае не в ущерб соблюдению стандартов, принятых в ресторане.

Рассмотрим следующую ситуацию.

Во время праздника не была усилена смена. Официанты высказывают своё недовольство и грозятся уволиться. Их основное требование — больше людей в пиковые часы.

Управляющий при этом понимает, что увеличить штат он не может. На это просто нет средств. Он должен чётко объяснить сотрудникам, что на данный момент взять еще одного или двух официантов заведение не в состоянии и предложить варианты решения.

Например, взять ещё одного официанта, но в таком случае, заработная плата для всех официантов будет уменьшена.

Использование принципа единоначалия как координирующего механизма

Соблюдение принципа единоначалия (согласно которому каждый подчинённый должен получать задачи только от своего непосредственного руководителя и отвечать за результаты только перед ним) позволяет разрешать конфликты между сотрудниками, которые имеют общего начальника.

Если у двух официантов есть разногласия по какому-либо рабочему вопросу, для разрешения ситуации они должны обратиться к их общему начальнику — администратору или управляющему (в зависимости от штатного расписания).

---

Соблюдение иерархии должностей и указаний

Каждый сотрудник должен не только знать, кому он подчиняется, но и, по факту, подчиняться и без лишних разговоров выполнять распоряжения своего руководителя.

Если во время конфликта между кухней и залом приходит шеф-повар и даёт повару распоряжение идти и продолжать готовить, повар молча возвращается на своё рабочее место и продолжает готовить, а не доказывает всем, что официант неправ в данной ситуации.

Формирование общих целей и единой системы ценностей

Это нелёгкая, кропотливая работа, и в долгосрочной перспективе — самый эффективный метод решения и, в первую очередь, недопущения конфликтов.

Общая цель сотрудников может иметь примерно следующую формулировку: «Максимальное вознаграждение при максимально довольных гостях». Другими словами, они не должны ставить свои прихоти, амбиции и личные предпочтения выше гостя, поскольку от этого в результате потеряют все.

Простой пример работы этого метода. Официант видит, что у поваров горячего цеха много заказов, он начинает активно предлагать гостям салаты и закуски. То, что может быть приготовлено поварами холодного цеха, которые в этот момент простаивают. Второй вариант — предлагать блюда, которые могут быть приготовлены поварами горячего цеха быстрее всего. В результате: во-первых, гость не будет ждать своё блюдо долго, во-вторых, на кухне не будет возмущений и нервов по поводу того, что у них так много заказов одновременно.

Но даже если цель общая, пути её достижения будут определяться ценностями сотрудников.

Возможно ли достичь того, чтобы никто не пытался выглядеть лучше за счёт другого, чтобы каждый сотрудник качественно выполнял свою работу и умел признавать свои ошибки? Это непросто, но что можно сделать для формирования подобной корпоративной культуры?

Во-первых, при отборе персонала обращать внимание на то, чтобы ценности сотрудников совпадали с ценностями компании.

Например: «Назовите три ключевых фактора, которые важны для вас в работе/собственнике/управляющем» и «Назовите три фактора, с которыми вы не сможете смириться в работе/собственнике/управляющем».

Далее, руководителю следует ежедневно транслировать эти ценности своим поведением. Ценности проявляются в действиях. Личный пример руководителя здесь играет огромную роль.

Всё это необходимо подкреплять различными обучающими программами, командообразующими тренингами (желательно выездными), корпоративными праздниками.

Внедрение системы стимулирования, которая минимизирует конфликтные ситуации

Важно грамотно заземлить систему ценностей в системе стимулирования.

Необходимо установить такие KPI (бонусы) в системе стимулирования, которые исключают/минимизируют конфликт интересов различных подразделений и сотрудников.

Здесь есть один момент. Зачастую в системе стимулирования больше внимания уделяется официантам и барменам. Например: «Самый высокий средний чек», «Лучший по продажам новинок». Победители получают плюс к своей заработной плате.

Повара, в основном, получают только бонусы согласно своих KPI. Да, заработная плата поваров, зачастую, выше, чем у официантов и барменов, но дело здесь в отношении. Повара могут воспринимать это следующим образом: «Официантам всё, а нам ничего. Им премии, а нам только лишения бонусов по KPI и выговоры». Подобные настроения могут стать благодатной почвой для серьезных конфликтов.

Каждый сотрудник должен знать, что если, например, ресторан получит отрицательные результаты анкеты «Тайного гостя» (пример анкеты в Приложении 5) — пострадают все: и кухня, и зал.

Если не будет замечаний по работе, то каждый получит бонус к своей заработной плате.

Подобная система мотивации может поначалу как раз провоцировать конфликтные ситуации. Например, вызывать негатив у поваров: «Мы хорошо делаем свою работу, а из-за того, что официанты не могут хорошо обслужить, мы теряем бонусы».

Но со временем, приходит понимание того, что все в одной лодке, все заинтересованы в общем конечном результате и появляется взаимопомощь и взаимовыручка.

Отметим, что далее по тексту мы будем предлагать свои варианты стимулирования, в том числе начисления и лишения бонусов. Этих вариантов может быть множество и каждое заведение выбирает приемлемые для себя.

Важно, чтобы сотрудники заранее чётко понимали, как будут оцениваться результаты их труда, какие бонусы они получат, какие санкции могут быть к ним применены и в каких случаях.

В части лишения бонусов, лучшим вариантом является наличие в ресторане чётко прописанных правил по всем возможным случаям, с которыми сотрудники были бы заранее ознакомлены.

И, что не менее важно, эти правила должны применяться для всех сотрудников одинаково. Так, чтобы отсутствовало деление на «любимчиков», для которых «в этот раз можно войти в положение», и остальных сотрудников, для которых «закон есть закон».

Основные группы причин внутренних конфликтов в ресторане

Можно выделить пять основных групп причин внутренних конфликтов в ресторане:

— неправильное распределение ресурсов;

— взаимозависимость поставленных задач;

— различие в целях;

— разные методы достижения целей;

— отсутствие коммуникации.

Эти группы причин конфликтов выделены

Вахрушевым Д.В и адаптированы нами для ресторанной отрасли.

Остановимся на каждой группе подробнее.

Неправильное распределение ресурсов

Сюда можно отнести нехватку персонала, неправильное распределение персонала по сменам, неправильную организацию рабочего времени и неправильно распределённые зоны ответственности.

Нехватка персонала обычно компенсируется тем, что сотрудников просят работать сверх нормы. У них накапливается усталость, как следствие, появляется нервозность. Сотрудник в таком состоянии, даже на малейшее замечание со стороны управляющего или гостя, может проявлять агрессию в ответ.

Далее, неправильное распределение персонала по сменам. Например, в обычные выходные работает 6 официантов, а в эту субботу будет отмечаться «День города» и по статистике прошлых лет выручка была на 30% выше, чем в обычный выходной.

Управляющий не усилил смену, в следствие чего шести официантам пришлось работать за десятерых. В результате, официанты уставшие и злые, сервис ниже среднего, гости недовольны и конфликтных ситуаций с гостями в два раза больше, чем обычно. На этом фоне официанты сразу или на следующем собрании высказывают свое недовольство.

Для управляющего в данной ситуации главное — уметь признать свою ошибку при официантах и впредь этого не допускать.

Подобная ситуация может привести к конфликтам с кухней, потому как официанты могут не справляться со своей работой. Вовремя не вынести блюда или неверно выбить заказы.

Шеф-повар, со своей стороны, должен был усилить смену на кухне. Могла произойти ситуация, когда повара просто не справляются с большим количеством заказов, вследствие чего официанты нервничают, а гости возмущены, что приходится долго ждать заказ. Это вполне может привести к конфликтам между залом и кухней.

Взаимозависимость поставленных задач

В основном, в ресторане это, конечно, относится к взаимодействию кухни и зала. Причин конфликтов здесь может быть множество. Например, неправильно пробитое блюдо (не пробита подача или прожарка), долгая отдача блюда, выдача блюда, которое не соответствует установленному стандарту и так далее.

Если у сотрудников кухни и зала натянутые отношения (часто источник этого кроется в отношениях между шеф-поваром и управляющим), тогда любой повод может «разжечь огонь». Здесь главное — вовремя вмешаться шеф-повару или управляющему и остановить развитие ситуации. При этом важно сначала обслужить гостя, а затем уже разбираться с сотрудниками в причинах конфликта, из-за чего это все началось, кто был прав, а кто нет.

---

Различие в целях

К примеру, с одной стороны, есть управляющий Иван, который является совладельцем ресторана. Его цель — престижное и прибыльное заведение. Управляющий делает все, чтобы гости были довольны и заведение приносило прибыль. Он обучает персонал, улучшает условия работы и участвует в разработке новинок.

С другой стороны, есть администратор Елена, цель которой просто заработать деньги при минимальных усилиях. Она выполняет распоряжения управляющего некачественно или не выполняет их вовсе. Особенно те из них, которые, по её мнению, с большой вероятностью не будут проконтролированы управляющим.

Разные методы достижения целей

Есть официант Саша, цель которого — заработать деньги. Для этого он стремится обслуживать гостей, соблюдая все стандарты, чтобы получить больше чаевых.

С другой стороны, есть повар Кирилл. Он тоже хочет денег, но для этого он не будет докладывать в блюда ингредиенты.

С одной стороны, официант стремится заработать больше, соблюдая стандарты, с другой — он не может этого сделать, так как гость, разочарованный качеством блюд, оставит официанту меньше чаевых или не оставит их вовсе.

И вот официант идёт разбираться с поваром, почему блюда такого качества или жалуется администратору.

Отсутствие коммуникации

Множество конфликтов происходит из-за недостаточной коммуникации или искажения информации. Сотрудники должны быть ознакомлены со всей необходимой для их работы информацией в зависимости от занимаемой должности.

Виды поведения сотрудников в конфликтных ситуациях

Рассмотрим виды поведения сотрудников в конфликтных ситуациях на основе модели, предложенной К. У. Томасом и Р. Х. Килменном.

Вид поведения сотрудника в каждом конкретном конфликте определяется той степенью, в которой он хочет реализовать собственные интересы и той степенью, в которой он готов удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

Реализуя собственные интересы, сотрудник может действовать активно или пассивно, удовлетворяя интересы другой стороны конфликта, действовать совместно или индивидуально. Графически пять видов поведения изображены на рис 1.

Рис 1. Двухмерная модель Томаса — Килменна

Выбор сотрудником модели поведения в конкретном конфликте происходит на основе следующих факторов:

— предмет конфликта, степень его важности;

— ценность межличностных отношений;

— система ценностей сотрудника;

— индивидуально-психологические особенности сотрудника.

Если, например, для одного из участников конфликта межличностные отношения с другим участником не представляют никакой ценности, то его выбор будет, скорее всего, между видами поведения «борьба» и «уклонение», в зависимости от степени его желания (или возможности) реализовать собственные интересы.

В зависимости от четырёх вышеперечисленных факторов, определённые рабочие вопросы и противоречия, которые неизбежно возникают в повседневной деятельности ресторана, могут перерасти в серьёзное противостояние, а могут и никак не проявиться во взаимоотношениях и взаимодействии сотрудников.

Остановимся на каждом из видов поведения в конфликте подробнее.

Борьба

Этот вид поведения характеризуется высокой степенью желания реализовать собственные интересы и низкой степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

Сотрудник стоит на своём и доказывает свою правоту всеми способами. При этом пытается заставить окружающих принять свою точку зрения.

Этот вид поведения часто применяют руководители подразделений при распределении определённых ресурсов.

Пример: совет директоров управляет сетью ресторанов на стратегическом уровне. Совет ставит задачу управляющему сетью удерживать фонд оплаты труда (ФОТ) в рамках определённого процента от общей выручки.

При этом, совет директоров не вникает в детализацию, его не интересует, как именно ФОТ распределяется среди подразделений и сотрудников. Эти подробности отданы на усмотрение управляющего сетью.

Выручка сети снижается и ФОТ второй квартал подряд превышает установленный процент. Управляющий лишается бонусов в строгом соответствии с установленной для него системой стимулирования. Управляющий стремится вернуть свои бонусы. Для этого он, с одной стороны, принимает меры для увеличения выручки, с другой стороны — стремится удерживать издержки. ФОТ в структуре издержек занимает существенную часть.

Бренд-шеф сети настаивает на повышении ставок поваров горячего и холодного цеха практически во всех ресторанах сети. Он мотивирует это тем, что на такие ставки согласны работать только малоквалифицированные повара, у него большая текучка, да и вообще работать некому. Более того, количество поваров на сменах следует увеличивать, поскольку при большом потоке людей, они не справляются.

Все это, по мнению бренд-шефа, является одной из главных причин снижения выручки и именно это является ответом на претензии управляющего: «Гости долго ждут блюда» и «Отданные блюда не соответствуют стандартам».

Управляющий, со своей стороны, стремится удержать издержки на ФОТ, в том числе по кухне. Он категорически против повышения ставок поварам и увеличения количества поваров на смене. Он считает, что уровень ставок и так выше средних по рынку.

Предложение бренд-шефа по увеличению количества поваров на смене, он парирует следующими аргументами: «Раньше и этим количеством человек на смене замечательно справлялись при большей посадке и большей выручке. При этом в меню в последнее время не появились какие-то новые блюда, которые требуют для приготовления невероятного количества человеко-часов. Бренд-шефу необходимо сконцентрироваться на оптимизации процессов на кухне и грамотном распределении сотрудников по сменам, а не на увеличении количества высокооплачиваемых бездельников…».

Практически на каждом собрании бренд-шеф в чуть ли не агрессивной форме требует повышения ставок и грозится массовыми увольнениями поваров. Управляющий стоит на своём, также агрессивно приводя свои доводы. Каждый остаётся при своем мнении, это длится уже почти полгода и отражается на настроениях сотрудников.

Уклонение

Этот вид поведения характеризуется как низкой степенью желания реализовать собственные интересы, так и низкой степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

Сотрудник стремится находиться в стороне от конфликта. Причины этому могут быть самые разные: проблема для него не так важна, нет желания тратить время и силы на разрешение конфликта, понимание своей неправоты. Либо ощущение того, что он с большой вероятностью проиграет.

Пример: у официанта сложились напряжённые отношения с поваром. Он считает, что повар долго отдаёт блюда, что в конце концов, отражается на размере чаевых официанта.

Претензия официанта: «Ты всегда долго отдаёшь блюда, на тебя постоянно жалуются гости».

Повар никак не реагирует на слова официанта, уклоняясь от конфликта. Он не считает нужным с ним спорить, его в принципе мало интересует мнение официанта, который к тому же, по мнению повара, никак не влияет на его систему стимулирования. А возможно повар отчётливо понимает, что действительно задерживает блюда.

Использование такого вида поведения может привести как к снижению напряжённости, так и наоборот, к еще большему конфликту. Сценарий дальнейшего развития будет определяться, в основном, мотивами второй стороны. В нашем примере — официанта.

Уступчивость

Этот вид поведения характеризуется низкой степенью желания реализовать собственные интересы и высокой степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

Человеку по определённым причинам проще согласиться и сделать так, как хочет противоположная сторона.

Например, управляющему проще согласиться с новой «сумасбродной», по его мнению, идеей собственника, чем объяснять, спорить и доказывать, что она никуда не годится. Согласится, а затем будет как-то «выкручиваться». В конце концов, собственник может остыть к своей идее.

Иногда данный вид поведения применяется стратегически, дабы сформировать определённые межличностные отношения со второй стороной, рассчитывая на то, что вторая сторона в последующем будет более склонна к кооперации и уступкам.

Компромисс

Этот вид поведения характеризуется как средней степенью желания реализовать собственные интересы, так и средней степенью готовности удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

Разрешение конфликта обычно происходит путём переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Стороны принимают позиции друг друга, но в определённой мере или с условием.

Например, управляющий и шеф долго спорят по поводу ввода нового блюда.

Управляющий соглашается на ввод блюда, но выдвигает определённые условия: «Хорошо, мы вводим это в ассортимент. Но если результаты продаж за первый месяц будут ниже зафиксированного уровня, мы его выводим».

Компромисс может привести к новым конфликтам из-за половинчатого решения или неудовлетворенности принятым решением одной или обеими сторонами.

Например, в приведенном случае, продажи были высокими и блюдо оставили в ассортименте. Но управляющий остался недоволен присутствием блюда в ассортименте по причине того, что его маржинальность ниже средней в этой категории блюд. Он считает, что продажи этого блюда каннибализируют продажи более высокомаржинальных блюд в этой категории меню.

Недовольство управляющего может вылиться в новый конфликт при последующем рассмотрении ввода или вывода блюд из ассортимента.

Сотрудничество

Этот вид поведения характеризуется как высокой степенью желания реализовать собственные интересы, так и высокой степенью, в которой стороны готовы удовлетворить интересы другой стороны конфликта.

При таком подходе обычно выигрывают обе стороны.

Это история о том, когда шеф-повар на совещании пытается понять, почему управляющий предлагает именно такое решение (с котором шеф-повар согласен частично) и думает, как его реализовать и что ещё можно улучшить.

Со своей стороны, управляющий готов слышать и принимать поправки от шефа.

Здесь позиция такова: «Мы вместе, а не друг против друга».

Точки воздействия и ключевые мотивы

Не секрет, что у каждого человека есть свои точки воздействия. Для кого-то важнее материальный аспект, для кого-то — комфорт, для кого-то — делать то, что не делают другие. В таблице 1 приведены основные точки воздействия на сотрудников и соответствующий им ключевой мотив. Эти точки воздействия были выделены французом Ж. Ф. Кроларом как мотивы совершения покупок. Мы предлагаем применить его разработки в теме межличностных отношений. В следующих главах мы рассмотрим, какие точки воздействия применимы к различным типам сотрудников.

Таблица 1. Точки воздействия и ключевые мотивы

ЧАСТЬ II. ТИПОЛОГИЯ СОБСТВЕННИКОВ

Главный успех ресторатора заключается

в умении делать людей счастливыми.

Ферран Адриа

Почему вы решили открыть ресторан?

Может это ваш семейный бизнес? Вы живете в туристическом регионе и, в принципе, другого способа заработать особо-то и нет? Только гостиница или ресторан?

Вы оказались в ресторанном бизнесе сразу после или во время обучения в университете и решили, что это дело всей вашей жизни? Сначала работали официантом или поваром, затем выросли до управляющего или шеф-повара, а потом решили открыть свое заведение?

Возможно, вы имеете основной бизнес (нефть, газ, металл, пшеница… нужное подчеркнуть), но хотите открыть ресторан для души, чтобы было где вечером посидеть с друзьями?

В ваших жилах течет кровь предпринимателя, который находясь однажды в ресторане, подумал: «Так ведь себестоимость картошки в десять раз меньше? Это же как прибыльно! Какая маржа. И расходов-то всего…».

Возможно, главная причина закрытия ресторанов — изначально завышенные ожидания собственников, которые возникают под действием распространенных мифов о ресторанной отрасли. Этому влиянию, зачастую, подвержены те, кто открывает свой первый ресторан.

Ресторанная мифология для собственников

Почему-то сложились мифы, что ресторан — это очень легко и супер прибыльно.

Миф, который нам особенно нравится, заключается в том, что сотрудники, если на них каким-то чудотворным способом повлиять, начнут трепетно заботится о прибыли вашего ресторана, ибо они неким загадочным образом обзавелись «мышлением собственника».

Миф №1. «Рестораном может управлять каждый»

«Носить тарелки может каждый, а протирать столы и мыть посуду вообще любая уборщица. Вкусно приготовить и красиво подать может любая мало-мальски вменяемая хозяйка, вооруженная десятками тысяч разнообразных рецептов, которыми пестрит интернет. Что уж говорить про повара с образованием, у которого в распоряжении профессиональное оборудование и богатый выбор ингредиентов…»

Не будем здесь утомлять читателя подробным описанием многочисленных сложностей ведения ресторанного бизнеса. Кто его уже вёл или ведёт, тот прекрасно всё знает. У кого нет опыта, тот вряд ли проникнется от простого чтения, это нужно испытать на себе.

Отметим лишь, что по сути, ресторанный бизнес — один самых сложных видов бизнеса, здесь присутствуют все классические функции бизнеса, начиная от маркетинга, закупок и производства, заканчивая продажами и обслуживанием. Плюс точный учёт и контроль, без которого заведение растащат на запчасти.

Миф №2. «Ресторан — это золотая жила»

Ресторан — это суперприбыльная затея? Ключевой фактор — стоимость аренды. Если помещение арендуется, высокая арендная плата может сделать работу ресторана в этом месте в финансовом плане, в принципе, бессмысленной. Даже с ежедневной полной посадкой.

Если же помещение находится в вашей собственности, вам, возможно, стоит рассмотреть альтернативный вариант: сдать его в аренду и иметь стабильный постоянный доход без всякой головной боли.

Добавьте сюда бурный рост стоимости коммунальных услуг и себестоимости продуктов в последние годы. Плюс расходы на персонал, налоги и маркетинг. Не будем здесь приводить структуру затрат, она различна для различных локаций и ценовых сегментов. Следует детально просчитывать каждый конкретный проект.

Не забываем про падение покупательной способности, особенно в среднем сегменте. Иллюзия прибыльности может быстро раствориться в реальности.

Да и не стоит забывать тот простой факт, что ваша концепция в данной локации может просто не «выстрелить», и от этого никто не застрахован. Семь раз отмерь, один раз открой.

Ресторанный бизнес — это, в первую очередь, бизнес и прибыль — необходимое условие его существования. Опускаем здесь высокие полеты мысли о том, что каждому гостю ресторатор отдаёт частичку души и прочее. Нет прибыли — нет бизнеса. Некому, в конце концов, будет отдавать свою частичку души и прочие возвышенные вещи, которыми ресторатор волею судьбы располагает.

Ресторан — бизнес мелочей. Доллар на салфетках, доллар на сгнивших томатах. Там умыкнули, там недосмотрели, там гостям нагрубили. Перефразируя легендарную фразу Винни-Пуха: «Прибыль в ресторане — это очень странный предмет. Вот она есть, а вот её нет».

Миф №3. «В нашем ресторане не воруют»

Ресторанная отрасль, к сожалению, весьма уязвима в отношении воровства. Без должного контроля над работой ресторана, велика вероятность, что прибыли вы не увидите никогда. Вот совсем никогда.

С воровством всё очень просто и очень сложно одновременно. Прививка от воровства существует одна — стандарты и контроль. Поймали — публично наказали. Жёстко. Если одному сойдёт с рук — «эффект разбитого окна» раковой опухолью поразит всё заведение.

Кто-то сказал: «Мы не настольно не уважаем своих сотрудников, что даём им возможность украсть». Ведь любая возможность безнаказанно украсть — искушение. Ресторатор должен стараться не искушать своих сотрудников возможностью воровства.

Следует также признать, что надлежащий контроль может лишь существенно уменьшить масштабы воровства. Крайне сомнительно, что хоть кому-то удаётся искоренить это удручающее явление полностью.

Миф №4. «Наши сотрудники обладают «мышлением собственника»

В этой книге вы не найдёте пространных разглагольствований о воспитании у ваших сотрудников «мышления собственника».

И красивых сказок, о том, как все без исключения сотрудники пекутся о прибыли, постоянно вносят инновационные предложения и никому из них в голову не придёт мысль что-то умыкнуть из этого храма. Историй том, что каждая мойщица, упаси Боже, использует лишнюю каплю средства или салфетку, ибо она всеми силами заботится о прибыли вашего заведения.

Возможно, заведения с подобными сотрудниками где-то существуют. Возможно даже на нашей планете. Нам они пока не попадались, вернее попадались, но только во время возвышенных выступлений модных спикеров на отраслевых конференциях и на страницах публикаций об управлении персоналом. Если встретим в реальной жизни, всенепременно поделимся опытом.

Вы можете сказать: «Хорошо, допустим, вы меня убедили, это все сказки, и ресторан — это не совсем легко, за прибыль придётся побороться и работу сотрудников придётся постоянно контролировать. Но ведь это же ещё и модно!»

И действительно. Носить гордое звание — ресторатор, посещать конференции, «надувать щеки». Друг, ты почти звезда шоу-бизнеса. А порог входа куда пониже, чем в шоу-бизнес.

Да тут ещё и многочисленные соблазнительные предложения «Ресторан под ключ» подоспели: «Хотите стать ресторатором? Да пожалуйста! Х долларов с вас, ключ с нас».

И через оговоренное условиями контракта количество месяцев, этот самый ключ в ваших руках.

А что дальше? А дальше — люди, люди, люди… Как среди них выбрать тех, кто принесёт вам результат? Об этом мы и поговорим на страницах нашей книги.

Прежде чем мы начнём рассматривать различные типы ключевых фигур и их совместимость, хотелось бы вкратце остановится на пяти ключевых пунктах, с которыми собственник должен определится с самого начала.

Обращение к собственнику: пять пунктов, с которыми вам следует определиться с самого начала

Какой бы ни была причина, по которой вы решили открыть ресторан (надеемся, вы сделали это не под воздействием мифов), в первую очередь, следует определиться с пятью вещами: ваше видение ресторана, какие цели вы преследуете, ваша роль в управлении рестораном, как вы будете контролировать работу и когда вы будете привлекать гостей.

1. Ваше видение ресторана

Каким он будет сегодня, через месяц, год, через пять лет?

Первый вопрос, который стоит задать себе: «Кто я?». Это очень важно. Каждый ресторатор — это поэт. Гастрономический, интерьерный, а, главное, — атмосферный поэт.

И чтобы стать коммерчески успешным, ресторатору важно сформулировать, кто он, зачем создано его заведение и для кого. Причем именно в такой последовательности.

Очень плохая идея — просто открыть ресторан. Тысячный, как у всех. Такая затея вряд ли будет иметь успех.

Прописывать стратегический блок — видение, миссию, ценности — обычно удел крупных компаний. Небольшие компании чаще действуют по наитию.

Бренд — инструмент воплощения миссии. Бренд находится в голове у гостя. Хотите вы этого или нет, будете прописывать вы свой бренд или нет, он у вас все равно будет. Подумайте, что вы хотите сказать, какой посыл несёт заведение.

А что делать, если у вас уже есть ресторан, но вы как-то не задумывались об этих вещах раньше?

В этой ситуации важно поймать это ощущение «начала», «открытия». Вспомните, что вы чувствовали, когда решили заняться ресторанным бизнесом? Почему именно этим бизнесом? Сначала просто попробуйте окунуться в эти эмоции.

В этом может помочь ряд вопросов, которые стоит себе задать (ответы на них лучше записать).

— О чем вы думали, создавая ресторан?

— Какие чувства вы испытывали при открытии?

— Что вдохновило вас на создание ресторана именно в таком формате?

— Опишите свой ресторан в трёх словах.

— Опишите ваш идеальный день, проведенный в ресторане. Что вы видите, что пробуете, кто вас окружает, что вы чувствуете?

Затем сопоставьте, насколько ваша изначальная идея соответствует тому, что получилось в действительности. И насколько вас устраивает текущий результат. Вы можете с гордостью сказать: «Это сделал я»?

Если нет — что можно изменить для того, чтобы вы были действительно довольны своим заведением и чувствовали, что реализовали свой изначальный замысел.

2. С какой целью вы решили открыть ресторан?

Вариантов ответов может быть множество:

— реализация себя как ресторатора. Своих идей;

— просто бизнес, чтобы заработать денег. Ничего особенного. Надо же чем-то кормить семью;

— удовольствие от владения престижным активом, пафосным рестораном высокого ценового сегмента. Не так важно сколько приносит (или забирает). Я — ресторатор;

— диверсификация портфеля ваших бизнесов, дополнительные доходы, ещё один актив, которым вы, возможно, управляете только на стратегическом уровне — в рамках совета директоров. Или просто раз в год получаете дивиденды;

— ваши варианты…

Вышеописанные цели не исключают друг друга, но здесь на самом старте важно расставить приоритеты.

3. Ваша роль в управлении рестораном. Что вы будете делать и что вы НЕ будете делать!

Далее, исходя из вашего видения и приоритетов в целях, определите вашу роль в управлении рестораном.

Не хотите заниматься заведением самостоятельно? У вас нет на это времени, желания или недостаточно компетенций? Наймите управляющего.

На что обратить особое внимание при выборе управляющего и дальнейшей работе с ним:

во-первых, постарайтесь найти управляющего, взаимодействие с которым будет для вас комфортным, а для вашего ресторана — эффективным. Различные типы управляющих мы разберем с следующей главе;

во-вторых, в отношениях с управляющим необходимо изначально прописать правила игры: кто и что делает, зоны ответственности, порядок принятия решений, какие решения может принимать управляющий самостоятельно. Если, например, тип управляющего вашего ресторана — «Лидер», не мешайте ему работать, ставьте перед управляющим цели, а вот какими методами их достигать, должен решать он.

4. Как вы будете контролировать? (если хотите когда-нибудь увидеть прибыль)

Необходим постоянный контроль работы управляющего любого типа и заведения в целом.

Для этого можете проводить плановые и внеплановые аудиты, для чего можете нанять внешних специалистов. Или организовать собственную службу безопасности с широкими полномочиями. Варианты могут быть разными, использовать их можно в различных комбинациях. Важно, чтобы контроль был системным.

Как мы уже отмечали, без должного контроля, ваш ресторан просто разворуют.

В приложениях к настоящей книге вы найдёте два инструмента контроля.

Первый — ряд задач в части контроля над работой зала, бара и кухни, которые необходимо выполнять управляющему. (Приложение 6. Чек-лист: ежедневные и периодические задачи управляющего)

Второй — проведение аудита вашего ресторана глазами гостя. (Приложение 5. Анкета тайного гостя).

В широком смысле, аудит ресторана с помощью тайного гостя имеет прямое отношение к контролю над воровством. Ведь если официант плохо обслужил гостя, он по сути, обокрал и самого себя (не получил хороших чаевых), и ресторан, так как украл у ресторана следующий визит разочарованного обслуживанием гостя. С учётом эффекта сарафанного радио, этот один визит гостя может обойтись ресторану в приличную сумму недополученных доходов в будущем.

Пятый пункт касается маркетинга. Вернее, маркетингового продвижения, потому как маркетинг ресторана включает в себя множество аспектов: начиная от концепции, локации, дизайна и заканчивая самим продвижением.

5. Маркетинговому продвижению вход временно воспрещён (не плодите прокуроров бренда)

Мы живем в мире, в котором на одного покупателя — три продавца. Чей маркетинг сильнее, тот и привлечёт гостя.

Но что дальше? Негативный сарафан может все перечеркнуть. Ведь как поступает радушная хозяйка? Сначала приберёт, приготовит, накроет стол — и только потом пригласит гостей. Но не наоборот.

Недовольные посещением вашего ресторана гости превратятся в самый действенный маркетинговый инструмент. Люди доверяют своим знакомым гораздо больше, чем другим источникам информации.

Довольный гость приводит двух, недовольный — уводит десятерых. А вместе с ними и ваши деньги.

Сначала отполируйте все процессы и только потом зовите гостей. Второго шанса произвести первое впечатление у вас не будет.

Разобравшись с мифами и ключевыми вещами, с которыми собственник должен определится с самого начала, перейдём, наконец, к типологии собственников.

Мы выделили четыре типа собственников: Мистер «Лояльность», Мистер «Контроль», Мистер «Тренд» и Мистер «Акционер».

А начнём с истории, в которой «Мистер Тренд» раскрывается в не самом лучшем его проявлении.

История о том, как Мистер «Тренд» сетью чайных управлял

— Катя, только не начинай. Я же тебе чётко сказал, что делать. На пике популярности грибной крем-суп и наггетсы. Ты хоть иногда будешь делать то, что я тебе говорю? И зефир нужно ввести. Просто купить в супермаркете и продавать, как наш. Катя, это что так сложно? — менторский тон Валентина заставлял Катю краснеть, как школьницу. Руки начинали трястись и язык не слушался. Была в собственнике какая-то магическая сила. Что-то такое… Демоническое что ли.

Кате было 46 лет, она была шестым директором сети чайных. Одной из самых больших в городе, в сеть входили двенадцать заведений, и вместе с тем убыточной.

Когда-то давно лет семь назад они были очень прибыльными. Настолько, что открыли шесть, семь, восемь и так далее до двенадцати заведений за полтора года. Но это было давно.

Когда начались проблемы, было принято решение о смене директора. Выбор пал на системного HR-директора, близкого друга собственника, с опытом работы в менеджменте. Она исправно делала всё, что требовал от неё творческий Валентин. Это привело к ещё большему развалу компании, поскольку при всех плюсах собственника была в нём одна черта…

Полное отсутствие системности и следованию хоть каким-то правилам. Решения могли меняться каждый час, притом на абсолютно противоположные. Он всегда мог подкрепить их десятком аргументов.

Его излюбленный соус для проталкивания своих идей: «Господа, вы можете спорить со мной, но мы же не будем спорить с Котлером?». Или Портером, или ещё с каким-то гуру, в зависимости от конкретного случая. При этом труды Котлера и Портера, по сути, не имели никакого отношения к тому, что он говорит.

Обычно фразы вырывались из контекста и обрамлялись в несколько предложений для создания нужного ему посыла. Чистая софистика.

Но его это нисколько не смущало. Он не привык никого слушать. Он услышал слово «тренд» и тут начиналось. Мохито, борщ, грибной суп, гамбургер и, конечно, продажа книг. Всё это в чайной.

Все это за 1 месяц.

Ему казалось, что вот-вот и он найдёт тот самый «голубой океан» и они снова окажутся в плюсе. Снова всё будет хорошо. Хорошо не становилось год и HR-директора сменила эффектная брюнетка с бесконечно длинными ногами.

Уж она-то точно выведет заведения из кризиса. Она же бывший директор супермаркета. Не вывела. Еще и воровству способствовала, как потом выяснилось.

Через год её сменил молодой специалист по маркетингу, бывший директор какого-то рекламного агентства.

И так по кругу.

Катя, повторюсь, была шестой. Опыт у неё был, а вот сил сказать: «Нет» и противостоять Валентину не было. Она боялась. Очень.

Вся компания находилась в каком-то упадническо-панически-депрессивном состоянии. Что интересно, в это состояние попадали даже новые сотрудники. Хватало пары недель, чтобы они стали ровно такими же.

Время от времени Валентину кто-то просто переставал нравиться и он требовал уволить этого сотрудника. Причём к качеству его работы это могло не иметь никакого отношения. От этого страдал весь бэк-офис и производство. Никто не знал, что придёт ему в голову в следующий момент.

Чем больший «минус» показывала компания, тем детальнее Валентин вникал в её процессы, что приводило к единственному результату — ещё большему «минусу». С каждым «мохито», «продажей книг» и «гамбургеров» сеть отходила от своей концепции примерно на метр.

Гости не понимали, что происходит. Они приходят в чайную, выпить свой любимый чай и съесть яблочный пирог, а здесь проходит акция «скидка 50% на борщ» и «купи какую-нибудь книжку». Ни у кого не укладывалось в голове, как это вообще может быть, а главное, почему. Эклектика?

— Давай дальше по отчёту. Что с мероприятиями? Запланировано было 27, насколько я помню. Провели день птиц и флешмоб «Нарисуй чашку чая на лице»? Это масштаб, понимаешь? Так о нас узнают. Почему вы этого не сделали? Катя, в чём причина? — устало спросил владелец.

— Валентин, но как мы можем провести флешмоб с нулевым бюджетом? Или день птиц? Там же были запланированы фотографии с орлом из красной книги на фоне нашей чайной. Ты понимаешь, сколько это всё стоит? — пыталась объяснить директор.

— Кать… Я не хочу слушать почему, я хочу знать, что вы сделали для того, чтобы все получилось? Это всё твои отговорки. При желании, всегда можно договориться и бесплатно. Были бы горящие глаза. Кстати, чем наш event-менеджер занимается? Что она вообще делает? У неё же зарплата какая. В чём проблема? Я скажу тебе. В некомпетентности. Я уже давно говорил, что её нужно менять.

— Ты ещё во время прошлого отчёта её хвалил, сказал, что она отличный специалист. Даже премию предлагал ей дать.

— Так ты ей ещё и премию дала?

— Нет, — испуганно проговорила Катя.

— Я не мог такого сказать. Не было такого, — Валентин применил один из любимых приёмов: отрицать свои собственные слова. Важно делать это уверенно. Тогда твой собеседник наверняка почувствует себя идиотом.

— Пойми, нельзя проводить по 27 мероприятий в месяц. Это же бред. Кто на них будет ходить? Это каждый день почти.

— Вот. Потому к тебе никто не придет. И ты, и твой event-менеджер, не интересны людям, — победоносно заключил Валентин.

Проводилось какое-то невероятное количество странных и не очень мероприятий, которые отпугивали даже самых лояльных гостей.

Однажды пришёл какой-то поэт лет восемнадцати со своими друзьями, читал матерные стихи и пил водку с горла. Друзья примерно такие же, как и он. Всё это в чайной, не забываем.

В тот день оттуда сбежал каждый, кто мог. Что интересно, на следующий день в этой же чайной была встреча топ-менеджеров, которые обсуждали внедрение новых стандартов в b2b, а ещё через день была фотосессия моделей лет восьми. В общем, не каждый это выдержит и часть гостей просто ушла.

— Идём дальше, Катя. Акции. Сколько акций вы провели за прошлый месяц?

— Шесть.

— Как шесть, что значит шесть? Я же говорил, что их должно быть не меньше десяти.

— Валентин, это невозможно. Не может официант за раз рассказать гостю о всех этих акциях. Ты представляешь, как это будет выглядеть? А не желаете ли чай с пирожком? Нет? Тогда второй мохито в подарок. Тоже нет? Борщ с пампушкой с собой? Тоже нет? И так далее. Это же уйма времени, да и не всем это нравится. У гостей голова кругом идёт и они, в итоге, ни в какой акции не принимают участие. Это выглядит как навязывание и «впаривание». Были случаи, когда гости просто грубо затыкали рот нашим девочкам. Они рыдали потом, я их полвечера успокаивала.

— Ты сама себя слышишь? Официант — это прежде всего продавец. Что в психограмме продавца одно из самых главных? Стрессоустойчивость! Я устал учить тебя азам. А хамоватые клиенты — вообще не наша целевая аудитория. У нас формализована маркетинговая стратегия. Я же тебе отправлял её на почту, посмотри, аватары наших гостей там детально прописаны. Во-вторых, они и не должны перечислять каждому гостю все действующие акции. Они просто не умеют выявлять потребности. Они должны предлагать те акции, которые подходят для конкретного гостя. А если предложение выглядит как «впаривание», значит они просто не умеют презентовать.

Катя почувствовала себя обессиленной и какой-то растоптанной что ли.

— Люди сами не знают, чего хотят, — продолжал Валентин. — Мы должны им это сказать. Акции — это способ привлечения внимания. Сколько тебе уже говорить. Ты прочитала Котлера? У нас в корпоративной библиотеке есть последнее издание. Ты вообще собираешься развиваться?

Не дождавшись ответа на столь фундаментальный вопрос, Валентин продолжил:

— Идёт человек, смотрит, у нас вся витрина завешана плакатами с акциями, он решит, что это выгодно и зайдёт к нам.

— Это не способ привлечения внимания. Это глупость, — не выдержала Катя.

— Глупость — это, когда ты в упор не видишь очевидных вещей, — парировал он.

— Послушай, — вдруг решилась Катя, — у тебя же есть степень MBA?

— Конечно, — с нотками гордости в голосе ответил собственник.

— Вам же что-то говорили про постоянство позиционирования? — Катя сама не поверила, что сказала это. — Может просто нужно хорошо делать своё дело? День за днём, монотонно, хорошо делать то, что мы делаем? У нас эксклюзивная линейка чая, интересная подача. У нас действительно вкусная выпечка по оригинальным рецептам. Мы были прибыльны до всех этих ваших…, — Катя не смогла подобрать правильное слово.

— Учебники учебниками, — прервал Валентин, — а жизнь — это жизнь. И она диктует нам свои правила. XXI век — век перемен, скорости. Сейчас важно быть гибкими, быстрыми, моментально реагировать на все изменения, дожимать клиента, находить способы заработать дополнительную копейку. Это же элементарные вещи, не понимаю, зачем я тебе это говорю вообще.

— А знаешь… Находи, дожимай, реагируй, а я… Я тут подумала, — в Катином голосе впервые за полтора года появилась твердость, — я ухожу.

— Куда? — спокойным тоном спросил Валентин. — Мы ещё не закончили с отчётом. Там ещё финансовые показатели.

— Не знаю… Да мне, в принципе, всё равно куда. Я совсем ухожу. Две недели отработаю, дела передам и всё. Оставайся в своем цирке сам.

Катя взяла куртку и вышла из огромного офиса в центре. Ей впервые было легко. Она больше ничего не боялась.

В последствии, после Кати, было ещё четыре директора. Через три года сеть закрыли.

МИСТЕР «ТРЕНД»

Основные признаки

Человек без возраста. Он всегда в тренде и знает всё обо всех новинках в мире. Имеет достаточно сильную теоретическую базу.

Может часами цитировать гуру менеджмента или маркетинга. Однако сталкиваясь с практическими задачами, не всегда может использовать свои книжные знания в принятии управленческих решений и выбирать эффективные варианты в данном конкретном контексте.

Это, в своём роде, философ бизнеса, который любит многочасовые собрания, брейнштормы, модерации. Он находится в постоянном поиске истины.

Неплохо разбирается в людях. Вряд ли возьмет на работу управляющего, который умеет роскошно презентовать себя на собеседовании, но при этом не имеет хороших практических навыков.

У этого собственника все задокументировано, он за стандарты и жёсткий стиль управления.

При этом он, как правило, предпочитает «загребать жар чужими руками», жёсткие решения в глазах сотрудников якобы приняты управляющим, а собственник находится «над ситуацией».

Плюсы работы для управляющего

У этого собственника можно действительно многому научиться, поскольку он большое внимание уделяет обучению персонала, требует читать различную литературу по менеджменту и маркетингу.

Во время длительных и, порой мучительных для присутствующих, митингов может быть придумано что-то действительно стоящее.

Минусы работы для управляющего

Невозможно понять или просчитать, какая идея придёт ему сегодня в голову. Причём вполне вероятно, что сегодняшняя идея будет диаметрально противоположна вчерашней. А вчера его просто не так поняли.

Большое количество митингов отвлекает от работы на местах. Собственник затягивает всех в свой мир философии, в то время, когда управляющему необходимо решать множество операционных вопросов. Часто получается так, что пока топ-менеджмент пространно совещается о высоких материях, персонал предоставлен сам себе.

Отдельно стоит отметить, что, когда совещание длится уже шестой час, многие готовы сделать и тем более пообещать что угодно, лишь бы это волшебное действо быстрее завершилось. Однако здесь управляющему следует быть осторожным. Желание побыстрее закончить собрание может привести к тому, что управляющий согласится на очередную «бомбически-огненную» в теории идею, которую на практике реализовать крайне сложно, если вообще возможно.

Мистер «Тренд» будет различными способами, вплоть до откровенных манипуляций, продвигать свои идеи. Если управляющий не готов сказать ему: «Нет» в тех случаях, когда это действительно необходимо, тогда управляющий будет не только воплощать эти идеи, но и ответит за результат.

В случае провала, собственник непременно напомнит, что это было именно решение управляющего, а он, со своей стороны, всего лишь предложил один из вариантов для рассмотрения.

В глазах сотрудников именно управляющий будет выглядеть непрофессионалом, несамостоятельной фигурой, которая только транслирует поручения собственника линейному персоналу, а в глазах собственника — управляющим, который не выполнил его задачу.

Как управляющему распознать этот тип собственника?

Во время собеседования мистер «Тренд» будет много философствовать, говорить о глобальных вещах, о трендах, упоминать громкие имена и знаменитые концепции. Станет задавать общие теоретические вопросы.

Он спросит вас о книгах тех авторов, которые лично он считает выдающимися. Сделает акцент именно на вашем личном мнении об этой книге и на вашем восприятии автора и теорий или методик, которые там прописаны. Если окажется, что ваше мнение отличается от мнения мистера «Тренда», он будет с вами спорить и проталкивать свою точку зрения.

Скорее всего, вы не будете с ним говорить об операционной деятельности, бизнес-процессах и конкретных результатах. Мистер «Тренд» — это визионер в классическом понимания этого слова. Его интересуют глобальные вещи. Он воспринимает бизнес как возможность остаться в истории.

Может спросить: «Что выдающегося вы сделали в заведении, в котором вы работали до этого?» или «Как вы вели за собой последователей?».

Задачи на испытательный срок для управляющего будут, скорее всего, хорошо прописаны, поскольку в теории мистер «Тренд» обеими руками за стандарты и регламенты.

На промежуточных точках контроля он может проводить длительные совещания, наполненные пространными размышлениями о высоких материях, уделяя при этом минимум внимания решению насущных операционных вопросов.

Может менять сами задачи в процессе их выполнения, предлагать альтернативные варианты действий по выполнению той или иной задачи. Станет сетовать, что никто не хочет по-настоящему работать, воплощать в жизнь очевидные вещи и поэтому нет достойного результата.

Точки воздействия

Новизна: «Все новинки рынка, которые лично я считаю трендовыми, должны быть моём заведении. Неважно, что это: новая подача или инструмент стимулирования сотрудников».

Гордость. Любит похвастаться в своём кругу личными достижениями в любой сфере, его мнение всегда должно быть правильным, все должны принять его.

Алчность. Нацелен на максимальную прибыль. Считает, что кто как не он достоин этого, ведь он постоянно внедряет все передовые, с его точки зрения, технологии.

Причины конфликтов

Неправильное распределение ресурсов: «Давайте возьмём 4 маркетолога на 3 заведения, разработаем и проведем уйму ультрамодных программ продвижения, дабы увеличить поток гостей. А вот официантов уменьшим на несколько человек, чтобы штатное расписание не пострадало. Не надо много ума, чтобы носить тарелки».

Разные методы достижения целей: «Для того, чтобы увеличить продажи, нам нужно ввести сразу все новинки, которые есть на рынке. Неважно, что они не совпадают с концепцией. Главное, чтобы они были у нас. Люди покупают всё новое».

Виды поведения в конфликтных ситуациях

Гибрид Борьбы и Компромисса: «Я всем должен доказать свою правоту, но…. Если не получится, то меня устроит компромисс, а затем посмотрим, кто был прав». Всегда надеется выиграть в дискуссии и сказать наставнически: «Господа, я же говорил…»

Кейс №1. Мистер «Тренд» меняет систему стимулирования персонала

Условия

Собственник решил ввести новую систему стимулирования для официантов. Он такую увидел где-то у друзей его знакомых и его заверили, что её внедрение принесло прямо-таки потрясающие результаты.

Основная идея новой системы стимулирования заключается в том, что официанты будут получать вознаграждение за отработанный день только в том случае, если выполнят план продаж не меньше, чем на 55%. Если выполнят меньше — ничего не получат.

Управляющий считает, что решение демотивирует сотрудников, которые и так далеко не в восторге от постоянных новшеств. А теперь, если они не выполнят план (который конечно же, по их мнению, всегда неоправданно завышен), то проработают день бесплатно. Разнообразные возражения управляющего собственник парирует примерно в одном ключе: «В конце концов, у них есть чаевые. Тот, кто хочет работать — без денег не останется».

Вопрос

Каким образом управляющий может переубедить собственника?

Не переворачивайте страницу!

Возьмите лист бумаги и напишите свои варианты решения. Только после этого переверните страницу и посмотрите наши варианты решения.

Кейс №1. Варианты решения

Одной из особенностей Мистера «Тренда» является то, что о многих своих идеях он через некоторое время забывает или просто меняет своё решение. Он быстро загорается введением новшеств, но также быстро теряет к ним интерес.

Каким образом управляющий может переубедить собственника?

Управляющему необходимо постараться убедить собственника, что ему нужно взять время на анализ ситуации. Посмотреть, у кого ещё на рынке есть подобная система стимулирования, к каким результатам она привела. Возможно, её стоит немного модифицировать, также следует очень внимательно выставить планы по дням.

В идеале, управляющему до следующей встречи с собственником, необходимо добыть информацию о системах стимулирования в трендовых заведениях, которые являются авторитетными для собственника.

На следующем собрании управляющему неплохо было бы сместить фокус внимания собственника от его первоначальной идеи на свои предложения.

Например, предложить внести некоторые изменения в текущую систему стимулирования, аргументировав это тем, что подобные идеи используются в тех самых трендовых заведениях.

Возможно, до следующего собрания собственник «остынет» к своей идее, примет аргументацию управляющего и не станет настаивать на введении этого новшества.

---

Здесь возможны следующие варианты:

— собственник принимает аргументы управляющего, отказывается от своей идеи, оставляет прежнюю систему стимулирования (или прежнюю систему с изменениями, предложенными управляющим);

— собственник не изменяет своего решения, не принимает аргументов управляющего и отвергает альтернативные варианты, предложенные управляющим.

Во втором случае, у управляющего есть два варианта действий:

А. Управляющий внедряет новую систему стимулирования в том виде, в котором её предложил собственник. Вместе с этим, управляющий ежедневно тщательно производит мониторинг работы новой системы, её результатов и настроений сотрудников. В случае неудовлетворительных результатов, негатива сотрудников и угрозы массовых увольнений, управляющий должен немедленно встретиться с собственником, в подробностях расписать сложившуюся ситуацию и настоять на изменениях в системе стимулирования.

Б. Управляющий, рискуя быть уволенным, наотрез отказывается внедрять новую систему стимулирования.

Скорее всего, собственник мистер «Тренд» согласится отказаться от новой системы стимулирования, но затем вполне вероятно превратит жизнь управляющего в очень весёлое действо. Идей станет больше и теперь каждую из них будут обсуждать на собраниях со всеми сотрудниками.

Собственник будет давить на управляющего и выставлять всё в конечном итоге так, как будто это были идеи управляющего, особенно в тех случаях, если их внедрение принесло отрицательные результаты.

МИСТЕР КОНТРОЛЬ

Основные признаки

Человек, который живёт своим заведением и знает все процессы до мелочей. Он много вкладывает в персонал, зачастую повышает свои кадры и редко ищет управляющих со стороны.

Занимает позицию «сурового, но справедливого отца». Говорит чётко и по делу, никаких поблажек себе и персоналу быть не может, все его действия направлены на максимальную прибыль. Инструмент один — высокое качество сервиса и кухни.

У такого собственника самые высокие требования к сотрудникам на рынке, однако он готов предоставить лучшие условия для работы и достаточно высокое вознаграждение.

Плюсы работы для управляющего

Все детализировано и прописано, у каждой задачи есть ответственный, никто не задаёт себе вопросы: что, как и когда делать? Для этого есть пошаговая инструкция.

Ведение дел прозрачно, вознаграждение высокое при условии выполнения всех требований.

Минусы работы для управляющего

Собственнику сложно отдать полномочия другому человеку. Он считает, что лучше него никто не справится, будет всё контролировать.

Минимальное поле для деятельности и очень высокие требования — вот чего стоит ожидать управляющему от работы с таким собственником. Жить придётся на работе.

Мистер «Контроль» редко бывает полностью доволен работой сотрудника. По его мнению, обычно где-то что-то можно было сделать и получше.

Как управляющему распознать этот тип собственника?

Во время собеседования будет проверять личностные качества более тщательно, чем профессиональные. Уверен, что сможет сам обучить сотрудника всему необходимому.

Вопросы могут быть примерно следующими: «Что для вас более приоритетно: близость к дому или хороший коллектив?», «Как вы справитесь с неформальным лидером в команде?»

Мистер «Контроль» будет предлагать управляющему для решения кейсы по операционной деятельности и бизнес-процессам, в которых есть чёткий правильный ответ с его точки зрения. Он будет задавать вопросы и, выслушав ответы управляющего, расскажет, каким образом в подобной ситуации поступил бы сам.

В заданиях на испытательный срок для управляющего он детально пропишет, что хотел бы видеть, как это должно быть сделано, в какие сроки, в каком формате, какие инструменты можно использовать, какие и когда будут точки контроля, установит чёткие критерии оценивания конечного результата. Во время испытательного срока управляющего, мистер «Контроль» в своих требованиях к управляющему будет неукоснительно придерживаться прописанного им плана.

Точки воздействия

Алчность. Стремится к максимальной прибыли.

Гордость: «Я сам создал это заведение, это моё лицо».

Привязанность: «Это мой второй дом, а, порой, и первый. Здесь мне всё дорого, я всё знаю и контролирую».

Причины конфликтов

Разные методы достижения целей. Всё должно быть прописано, запланировано и реализовано строго по плану.

Виды поведения в конфликтных ситуациях

Борьба: «Есть два варианта: либо ты принимаешь мою точку зрения и делаешь, как я говорю, либо ты работаешь в другом заведении».

Кейс №2. Мистер «Контроль» и ввод в ассортимент модного блюда в обход установленного графика

Условия

В ресторане существует план по вводу новых блюд. В соответствии с ним, новые блюда вводятся в первый месяц каждого сезона. Заведение всегда работало строго по этому плану.

На рынке происходит резкий бум модного блюда. Это увлечение настолько сильное, что блюдо есть практически во всех заведениях и оно пользуется большой популярностью у гостей.

Управляющий предлагает ввести это блюдо в ассортимент в обход плана по вводу новых, поскольку это блюдо, ко всему прочему, совпадает с концепцией заведения. Для того, чтобы готовить это блюдо необходимо купить определённое оборудование, которого сейчас нет на кухне ресторана.

Управляющий уверен, что ввод данного блюда может привлечь дополнительное количество гостей в заведение.

Собственник категорически против, он аргументирует свою позицию тем, что:

— в заведении есть план, по которому оно работает достаточно успешно уже длительное время. Незачем менять то, что и так хорошо работает;

— выделение средств на новое оборудование в утверждённом бюджете не предусмотрено;

— не совсем ясно, окупится ли оборудование вообще. Блюдо есть уже практически во всех заведениях, гости привыкли его заказывать в других местах и, возможно, к нам за ним уже не придут;

— увлечение этим блюдом может быть очень краткосрочным. Вот, когда будем вводить новые блюда по плану и рассматривать бюджет инвестиций на следующий период, и если эта мода сохранится, тогда вернёмся к этому разговору.

Вопрос

Какими должны быть действия управляющего?

Не переворачивайте страницу!

Возьмите лист бумаги и напишите свои варианты решения. Только после этого переверните страницу и посмотрите наши варианты решения.

Кейс №2. Варианты решения

Мистер «Контроль» предпочитает действовать согласно установленных планов и изменить его позицию может быть очень непросто.

Какими должны быть действия управляющего?