Бесплатный фрагмент - Теория ограничений

От автора

Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя — Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь — это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.

Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений.

В какой-то момент работы над книгой, посвященной решениям ТОС для управления наличием в цепях поставок, мне стало ясно, что первый раздел, который посвящен обзору основных подходов и инструментов Теории ограничений, заслуживает того, чтобы жить самостоятельной жизнью. И тогда появилась эта брошюра, электронная версия которой предназначена для бесплатного распространения, а желающим получить бумажную версию придется потратиться на ее печать по требованию.

В этой брошюре я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.

Это мой выбор и рейтинг.

Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO).

Обзор основных открытий Теории ограничений

Теория ограничений — история возникновения и основные подходы

Теория ограничений — это целостная философия управления, разработанная доктором Элияху Моше Голдраттом, основывающаяся на принципе, что сложные системы демонстрируют внутреннюю простоту, то есть даже очень сложные системы, включающие в себя тысячи людей и единиц оборудования, в любой момент времени имеют очень небольшой набор переменных — возможно, вообще единственную, известную как ограничение, — которые ограничивают способность системы достигать больше единиц цели.

Таково определение Теории ограничений, которое дает словарь Международной сертификационной организации по Теории ограничений. Ключевые моменты: целостность, внутренняя простота и ограничения возможностей по достижению целей.

В последней работе, которую успел начать, но не успел закончить — «Введение в науку управления», — д-р Голдратт сделал утверждение, что внимание менеджмента — это «бутылочное горлышко», которое ограничивает возможности роста любой организации. Мы с вами, будучи руководителями, прекрасно понимаем, что для любого руководителя самый главный дефицит — это дефицит времени. Объем задач, который нам приходится решать, значительно превышает доступное нам время для их решения. Следовательно, у нас, как правило, нет возможности долго и тщательно анализировать хитросплетения причинно-следственных связей и огромный объем информации.

Именно в силу ограниченности нашего внимания, нам нужны методы принятия решений, которые, с одной стороны, были бы достаточно простыми, с другой стороны, обеспечивали бы учет всех влияющих причинно-следственных связей и последствий.

В той же неоконченной из-за его безвременной кончины «Науке управления» Голдратт называет причины возникновения такой ситуации:

1. Наш страх сложных систем, который приводит к тому, что мы расчленяем сложные системы на подсистемы, что приводит к отвлечению внимания менеджмента на поиск локальных оптимумов, которые не соответствуют глобальным целям.

2. Наш страх неизвестного, который направляет нас ко все более и более детальному рассмотрению, погружая во все большее и большее количество деталей, которые отвлекают внимание менеджмента на оптимизацию в пределах шума.

3. Наш страх, что конфликты приведут к перетягиванию каната, который отвлекает внимание менеджмента от постоянной борьбы с неприемлемыми компромиссами.

Подходы, разработанные в Теории ограничений, призваны разрешить эти страхи и проблемы.

Изначально Теория ограничений появилась в производственных цехах для решения проблемы увеличения пропускной способности производственных предприятий. Было это в начале 80-х годов ХХ века. Но по мере развития подходов, понимания и применения научных методов к принятию решений она превратилась в целостный подход, обеспечивающий руководителей различного уровня инструментарием для достаточно быстрого, качественного и простого способа принятия решений.

Основная идея Теории ограничений может быть представлена такой картинкой:

Точно так же, как прочность цепи определяется прочностью самого слабого ее звена, так и пропускная способность системы определяется пропускной способностью ее самого узкого звена.

У этой исходной посылки есть несколько важных следствий:

1. Когда система работает под максимальной нагрузкой, то лишь ограниченное число ее элементов (чаще всего — один) работает на максимум.

2. Создание идеально сбалансированной по мощности системы невозможно в принципе.

3. В силу того, что спрос и мощность (пропускная система) имеют разную природу изменений (спрос имеет более высокую частоту и меньшую дискретность, нежели изменение мощности), то мощность в принципе не может быть приведена в соответствие с рыночным спросом.

Организация как совокупность потоков

Любая практическая методология строится на некоторой теоретической модели. Как-то так сложилось, что в управленческих кругах термин «теория» приобрел негативную коннотацию. Часто приходится встречать в рекламе: «практическая конференция», «выступление практиков» и т. д. и т. п.

Между тем когда-то Роберт Киргхоф сказал, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория. И это очень важный момент.

Мой опыт показывает, что Теория ограничений — это полноценная научная теория в самом положительном, «практичном» смысле этого слова. Научная теория — высшая форма организации научного знания, дающая целостное представление о закономерностях и существенных связях определенной области действительности.

Любая научная теория должна:

• отражать действительность в виде практических моделей;

• фиксировать связи между отдельными элементами и их свойства;

• объяснять причины появления и протекания событий;

• предсказывать поведение систем;

• ставить новые вопросы и помогать искать ответы на них;

• помогать решать практические задачи.

Мой опыт работы с решениями Теории ограничений и взаимодействия с участниками сообщества ТОС показывает, что когда люди вооружены качественной теорией, то необходимость решения сходных задач приводит к разработке схожих решений. Так было с разработкой решения для условий, когда ограничением являются доступные денежные средства, так было с разработкой решения для организаций, работающих в условиях смешанной («под заказ» и «для наличия») среды.

Решения, разработанные независимо в разных странах разными специалистами, оказывались схожими, отличающимися лишь незначительными деталями.

В основе всех моделей Теории ограничений лежит представление об организации как о совокупности потоков:

• потока создания ценности для потребителей;

• потока движения денежных средств;

• потока принятия управленческих решений.

Это классическая модель, которую можно увидеть во множестве презентаций, посвященных основам и решениям Теории ограничений.

Эли Шрагенхайм пошел дальше, он сформулировал концепцию двух различных потоков, которые существуют в любой организации.

Первый поток — это существующий поток создания ценности, который содержит в себе все три названных выше потока. Его первичным (стратегическим) ограничением всегда является доступный рынок — совокупность потребителей нашей продукции. Это первичное ограничение может быть поддержано (усугублено) ограничением мощности организации. Но я полностью согласен с Эли Шрагенхаймом, что ситуация, когда ограничением в текущем потоке создания ценности является ограничение внимания менеджмента, — недопустима. В первую очередь потому, что это напрочь блокирует возможности роста организации, превращая работу руководителей в вечную «борьбу за живучесть», а развитие организации в вечное выживание. Именно поэтому в процессе принятия решений по управлению существующим потоком создания ценности нам нужны простые, понятные, быстрые и надежные процедуры принятия решений. Это нужно для того, чтобы переключиться с непрерывного тушения пожаров на работу по поиску направлений устойчивого и долгосрочного развития. В рамках Теории ограничений разработаны и формализованы именно такие решения, одному из которых и посвящена эта книга.

Второй тип потока, существующего в любой организации — это поток инициатив по улучшению. Это инициативы по разработке новых продуктов, выходу на новые рынки, созданию решающего конкурентного преимущества. И естественным ограничением в этом потоке всегда будут возможности внимания менеджмента. Именно здесь внимание менеджмента выступает предельным ограничением возможностей создания постоянно процветающей организации. К сожалению, в большинстве компаний практика «размазывания» внимания тонким слоем — это рутинная правда повседневной жизни. И готовых решений для этой ситуации пока не существует. Есть понимание о необходимости сокращения «дурной» многозадачности, а также целый комплекс инструментов для более эффективной и качественной организации мышления, основанный на мыслительных инструментах (логических деревьях) ТОС. Но в целом эта тема еще ждет своего разработчика.

Ограничение. Отличие ограничения от корневой проблемы

Модель представления организации как некоторой совокупности потоков неизбежно приводит к пониманию, что поток управляется той частью системы, которая обладает наименьшей пропускной способностью. Таким образом, появляется ключевое понятие, которым оперирует ТОС — «ограничение».

Ограничение — это точка управления потоком.

Одним из первых правил, которое родилось в рамках Теории ограничений, было утверждение, что не нужно балансировать мощности, нужно балансировать поток, так как эффективность системы в целом не равна сумме эффективности отдельных ее элементов. Это важный момент, основанный на системном свойстве эмерджентности, которое формулируется схожим образом: свойства системы не равны сумме свойств составляющих ее элементов.

Давайте убедимся в этом на сильно упрощенном примере.

Давайте представим, что у нас есть идеально сбалансированная по мощности система, каждый элемент которой обладает абсолютно одинаковой мощностью и надежностью работы.

Каждый элемент цепочки имеет мощность шесть, то есть в единицу времени может обработать шесть единиц продукции.

Надежность каждого звена — 90%, это означает, что вероятность сбоя — 10%.

Вот система на картинке:

Попробуйте, не заглядывая дальше в текст, ответить на вопросы:

• Какова надежность системы в целом?

• Сколько единиц продукции может выпустить эта система в единицу времени?

Если вы ответили, что надежность системы в целом — 90%, а возможность выпуска 5 или больше, то вы — ошиблись.

Давайте разбираться: поскольку все звенья цепи связаны последовательно и мощность каждого из них равна, то любой сбой не может быть компенсирован и передается дальше по цепочке. Сбой возможен с равной вероятностью в каждом звене цепи. Что это означает? Это означает, что надежность всей цепи будет равна произведению надежности всех звеньев. В нашем случае это (0,9) 5 = 0,59049, примерно 60%. То есть несмотря на то, что каждое звено работает очень неплохо (я бы даже позволил себе сказать — хорошо), система в целом работает с надежностью прогноза погоды, чуть лучше чем с вероятностью 50/50. И, соответственно, гарантированно может выпустить 6*0,6 = 3,6, то есть три изделия, если повезет, то — четыре. И это — неизбежное следствие идеальной «балансировки» мощности. Сюрприз?

Теперь давайте сделаем «преступление» и сознательно разбалансируем поток (к счастью, в большинстве организаций балансировка мощности — задача на практике невыполнимая), оставив тот же уровень надежности каждого звена.

Что поменялось? Во-первых, надежность системы стала 90%. Как это получилось? За счет наличия избыточной («защитной») мощности, которой хватает, чтобы с лихвой компенсировать сбой в любом звене, кроме того, которое имеет наименьшую мощность. Поэтому надежность системы теперь равняется надежности самого «медленного» звена. Что произошло с пропускной способностью? Мы теперь можем выпустить 6*0,9 = 5,4 — пять единиц изделий гарантированно, а если повезет, то и шесть.

Стоп! Это что же получается, мы совершили преступление — разбалансировали поток, создали избыточную мощность, а в результате подняли производительность системы на две трети, а надежность вообще в полтора раза? Совершенно верно! Это и есть эффект перехода от локальной «оптимизации» к глобальной, от балансировки мощности к балансировке потока. Филип Маррис утверждает, что в современной ситуации даже знаменитое правило Парето 20/80 уже неактуально. Современная ситуация такова, что 99% ресурсов любой организации является «не-ограничением» и обладает избыточной мощностью.

У этого знания есть еще несколько важных следствий. В каком месте организации усилия по увеличению мощности, пропускной способности дадут наибольший результат? В ограничении. Где должно быть сосредоточено внимание менеджмента? На работе ограничения!

Знание о том, что является ограничением системы, и о степени его загруженности сильно снижает нагрузку на управленческое внимание. Кроме того, рассмотренный пример достаточно просто показывает, к чему приводит ситуация наличия в организации взаимодействующих ограничений, резко повышается уровень неопределенности и снижается надежность системы в целом.

С использованием самого термина «ограничения» существует некоторая путаница, которая обусловлена, с одной стороны, различными трактовками переведенных на русский язык книг, а, с другой стороны, эволюцией самого понятия «ограничение».

Самое первое определение понятия «ограничение» было сформулировано следующим образом: «Любой фактор, который значительно ограничивает эффективность организации в достижении цели».

Когда это понятие формулировалось, основным видом ограничения рассматривалось ограничение мощности. Однако по мере решения проблем на действующих предприятиях стало понятно, что ограничивать ситуацию в достижении цели может рынок, определенные виды материалов, а также ошибочные парадигмы и политики принятия решений в организации. Это привело к тому, что понятие «ограничение» было уточнено.

Сегодня понятие «ограничение» определяется следующим образом: «Фактор, который в конечном счете ограничивает эффективность системы или организации. Это фактор, который, если организация была бы способна увеличить, более полно использовать или более полно обеспечить подчинение оному, в результате бы позволил достичь больше единиц цели».

Таким образом, ограничение имеет два атрибута: оно в конечном счете лимитирует эффективность системы и его можно более полно использовать, чтобы достигать больше единиц целей.

Следствие из этого определения: ограничением не могут быть факторы, которые невозможно более полно использовать: политики, правила и т. п. Таким образом, они могут выступать как проблема (может быть «корневая проблема»), которая должна быть решена/устранена, а не как ограничение.

Еще одно важное следствие этого уточнения: в потоке ограничение существует ВСЕГДА, и наличие ограничения — это не плохо, а ХОРОШО! Это очень важное следствие, так как в большинстве языков мира термин «ограничение» имеет негативную коннотацию. Следствием всегда является желание «устранить/расшить/снять» ограничение. Так вот, устранить ограничение из потока НЕВОЗМОЖНО, в любом потоке ограничение будет присутствовать. Мы можем только принять для себя решение, в какой части потока мы хотим, чтобы ограничение находилось.

Резюмируем:

• Ограничение является неотъемлемым атрибутом потока.

• Ограничение — это главный фактор управления потоком.

• Улучшая использование ограничения или увеличивая его пропускную способность, мы улучшаем пропускную способность всей системы.

• Наличие взаимодействующих ограничений (сопоставимых по пропускной способности элементов системы) — это нежелательная ситуация.

• Факторы, которые препятствуют росту организации, но не могущие быть использованы в большей степени, не являются ограничениями, но могут быть корневыми проблемами, которые должны быть устранены.

Типы ограничений

В ТОС-сообществе не существует устоявшейся классификации типов ограничений, точно так же она отсутствует в официальном словаре TOCICO. Однако в практике обучения, берущей свое начало из курсов Goldratt Schools, сложился некоторый консенсус по типизации ограничений.

Предполагается, что для коммерческих организаций может действовать один из следующих типов ограничений:

1. Ограничение мощности — существует ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время тот объем мощности, который система от него требует.

2. Ограничение времени — время реагирования системы на потребности рынка слишком велико, что ставит под угрозу способность системы выполнить взятые на себя обязательства перед клиентами, а также расширить свой бизнес.

3. Ограничение рынка — количества получаемых фирмой заказов недостаточно для обеспечения требуемого роста системы.

В каждый момент времени только одно из ограничений является активным и действующим.

Из предложенной классификации ограничение рынка — это ограничение, которое является первичным. Если нам удастся увеличить пропускную способность нашей системы, скорость ее реагирования, то мы все равно упремся в ограничение рынка. Есть эксперты, которые различают ограничение заказов и ограничение рынка. Например, Рави Гилани утверждает, что у вас может быть ограничение заказов, которое он определяет так, как мы дали определение ограничения рынка, а вот ограничение рынка становится для вас актуальным только тогда, когда ваша доля достигает 50% рынка (Рави Гилани говорит о 50% мирового рынка). Но, так или иначе, ограничение рынка является первичным для любой коммерческой организации. На этом глубоком понимании основан метод, разработанный и обоснованный Эли Шрагенхаймом, который называется «Упрощенный Барабан-Буфер-Канат», который во многих внедрениях пришел на смену традиционному методу «Барабан-Буфер-Канат». В основе как раз лежит исходная посылка, что рынок — это главное ограничение компании, и если у компании есть другие ограничения, то это стратегически вредная ситуация, так как компания попадает в ситуацию взаимодействующих ограничений и вынуждена жертвовать долей рынка.

Максимально использовать доступный нам рыночный спрос может мешать или слишком медленное реагирование — ограничение времени или нехватка мощности. Вообще, строго говоря, ограничения существуют только потому, что терпение клиентов не бесконечно и ограничено во времени.

Мощность — это функция времени. По сути, это сумма (интеграл для гладких, непрерывных функций) производительности за определенный интервал времени. Если мы имеем неограниченное время — мы имеем неограниченную мощность. Но иногда даже достаточная мощность не помогает нам не упустить ни одной продажи, то есть максимально использовать ограничение рынка.

Например, клиент не готов ждать, пока компания изготовит продукцию, то есть хочет совершить покупку немедленно, а компании необходимо какое-то время для того, чтобы произвести продукцию. Простой пример: заказ на поставку кисломолочной продукции делается за день, а срок производства составляет двое-трое суток. В этом случае молокозавод никак не может успеть произвести продукцию в соответствии с заказом. Если мы посмотрим на определение ограничения времени, то эта ситуация как раз соответствует активному ограничению времени. Что делать производителю? Единственный способ для него — обеспечить мгновенное наличие, то есть начинать производить до того, как будет получен заказ. Но чтобы быть в состоянии обеспечить наличие, производитель должен обладать мощностью, превышающий спрос на продукцию.

В этой ситуации объективно существующее ограничение рынка поддерживается ограничением времени, и если мы не найдем решение, позволяющее максимально использовать существующее время, мы будем вынуждены жертвовать частью рынка. Собственно, решению Теории ограничений, призванному обеспечить максимальное использование ограничения времени, и посвящена эта книга.

Но мы можем еще сильнее усугубить ситуацию, не обеспечив достаточную мощность. В этом случае нам будет доступна только та часть рынка, которая готова ждать, пока ей произведут продукцию под заказ, например частную торговую марку. Именно поэтому крайне важно понимать и отслеживать, какое ограничение является активным и действующим в данный момент времени. Так, для компаний, работающих на рынках с ярко выраженной сезонностью, возможны ситуации, когда в низкий сезон активным ограничением является рынок, а в высокий — мощность. И если это верно для вашего бизнеса, то вам изначально нужно настраивать систему управления компании к работе в двух разных режимах и встраивать в нее «переключатель» для перехода из одного режима в другой.

Принципиальная схема взаимодействия между активными и потенциальными ограничениями:

Буферы. Управление буферами

Если мы сильно упростим, то первой фундаментальной сущностью Теории ограничений является само понятие «ограничение» и связанная с ним модель организации как потока. Это понятие — основа основ подхода и философии ТОС.

Теперь мы с вами рассмотрим понятие, которое является, наверное, сопоставимым по «фундаментальности» с этим понятием — это понятие «буфера».

Само по себе понятие буфера кажется интуитивно понятным, но если мы будем рассматривать его с инструментальной точки зрения, которая используется в Теории ограничений, то этого общепринятого и интуитивного понимания нам будет недостаточно. Давайте присмотримся к этой фундаментальной сущности повнимательнее.

В основе концепции буфера лежит несколько исходных посылок, которые могут быть неочевидны.

Первая исходная посылка — Мерфи существует, вариацию из реальной жизни устранить невозможно. Поэтому если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так. Станок сломается, сотрудник по какой-либо причине не сможет выйти на работу, контрагент задержит платеж или поставку. Даже полностью детерминированные системы, при загрузке мощности близкой к 100% начинают вести себя хаотично, непредсказуемо.

Вторая исходная посылка является прямым и логичным следствием первой — планирование и исполнение в реальности живут по разным правилам. Большинство же ERP и MRP систем, участвующих в поддержке принятия управленческих решений, реализованы таким образом, что исполнение осуществляется если не в полном, то максимально приближенном к первоначальному плану режиме.

Военный мыслитель и стратег Карл фон Клаузевиц писал: «Лишь начало боя может действительно быть полностью установлено планом; течение его требует новых, вытекающих из обстановки указаний и приказов…».

И все действующие менеджеры знают, что это именно так, план начинает не соответствовать реальности, как только мы переходим от планирования к исполнению. Означает ли это, что планировать бессмысленно?

Ни в коем случае! Планы нам нужны. Ключевой вопрос: что такое «план» и зачем он нам нужен?

Первое, на что хотелось бы обратить внимание, так это факт, что разницы между планом и прогнозом не существует. По сути, мы можем сказать, что план — это прогноз с ошибкой не более… подставьте любое значение, мне, например, нравится следующая формулировка: план — это прогноз с ошибкой менее 5%. Что это означает? Это означает, что фактические значения попадают в диапазон плюс-минус 5% от планового значения. Я утверждаю, что разница между планом и прогнозом — только в величине ошибки прогноза.

Прогноз нам необходим как минимум для двух вещей: оценить нашу способность достичь необходимых результатов и получить их оптимистическую и пессимистическую оценки, а также оценить достаточность/недостаточность наших ресурсов и, соответственно, необходимость или ее отсутствие по инвестированию в ресурсы организации.

Все люди, которые на практике занимаются планированием, знают, что фактические отклонения попадут в какой-то интервал значений, определяемый горизонтом прогнозирования, уровнем неопределенности, динамичностью среды. Сегодня уже стало общепринятым утверждение, что современная бизнес-среда может быть охарактеризована как VUCA: Волатильная (Volatile), Неопределенная (Uncertain), Сложная (Complex), Неоднозначная (Ambiguous), то есть уровень неопределенности, а значит и ошибка прогноза, только увеличивается. Таким образом, мы можем понятия «план» и «прогноз» использовать как синонимы.

Что нам дают эти, в общем-то, очевидные вещи? Попробуйте вспомнить, когда в вашей организации план задавался как диапазон значений? На моей более чем двадцатилетней управленческой практике я такого припомнить не могу. Чаще всего план дается в виде ОДНОЙ цифры, обязательной к исполнению, по отношению к достижению которой и оценивается успешность каждого вовлеченного сотрудника. Однако поскольку неопределенность (Мерфи) в реальности существует, то это приводит к такому распространенному явлению, как «ефрейторский запас» и «торговля за плановые показатели», когда в процессе согласования планов каждый ответственный добавляет собственную подстраховку от неопределенности в плановые значения. При этом все знают, что подстраховка существует, но НИКТО не знает, какова ее реальная величина. И это автоматически приводит к тому, что согласование планов превращается в игру «Верю/Не верю», когда одна сторона (обычно менеджмент) пытается «на глазок» уменьшить заложенные в планы подстраховки, а вторая сторона пытается всяческим образом убедить, что дальше резать или увеличивать некуда.

Добавьте к этому простой факт, который мы уже обсуждали — внимание менеджмента организации является ее предельным внутренним ограничением. Если мы посмотрим на процесс планирования с этой точки зрения, то на что мы тратим самый ценный ограниченный ресурс организации? Создает ли это дополнительную ценность?

Обратимся к «столпам ТОС»: реальность проста и гармонична и «никогда не говори: „Я знаю“ (но также никогда не говори: „Я не знаю“)».

Реальность состоит в том, что вариация существует, но большую часть обычной и повседневной неопределенности мы можем оценить. Следовательно, мы не можем запланировать/спрогнозировать будущее с точностью до ОДНОЙ цифры. Но мы вполне в состоянии оценить оптимистический и пессимистический вариант развития событий, и, следовательно, мы можем определить ДИАПАЗОН, в котором окажутся наши фактические результаты с очень высокой (до 90%) долей вероятности. Если мы сможем этот диапазон явным образом отразить в наших планах, то это и будет буфер, защищающий нас от неопределенности.