электронная
288
печатная A5
434
12+
Руководитель отдела: правила деловых достижений

Бесплатный фрагмент - Руководитель отдела: правила деловых достижений

Объем:
162 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4496-0351-7
электронная
от 288
печатная A5
от 434

Благодарности

Нет возможности перечислить всех людей, которые, обычно не осознавая этого, помогли мне написать эту книгу. Она не вышла бы в свет без всех моих клиентов, с которыми мы разобрали бесчисленное множество сложных управленческих ситуаций. Именно их вопросы, их решения и результаты вдохновили меня на то, чтобы поделиться с другими руководителями найденными или адаптированными алгоритмами решения вопросов, с которыми рано или поздно сталкивается каждый линейный руководитель.

Этой книги не было бы без моих первых читателей — Лидии Плетневой и Ронжиной Екатерины. Они изучали мои пробные тексты, которые тогда были еще только разрозненными описаниями интересных кейсов. Именно позитивная обратная связь этих людей и их слова: «А не пора ли собрать это все вместе?», вдохновили меня на создание книги.

Спасибо каждому, кто поддерживал меня в этом процессе!

Введение

Я, как никто, знаю, как мало у руководителей времени. А особенно — у руководителей отделов, то есть линейных руководителей. Когда назначают нового руководителя отдела, то обычно выбирают наиболее успешного сотрудника, но управлять никто не учит. И поэтому на руководство сотрудниками и отделом в целом у него уходит много эмоциональных сил. Каждая ситуация воспринимается как новая, и требуется много времени, чтобы самому в ней разобраться и придумать решение. При этом, часть линейных задач руководителю отдела приходится выполнять самостоятельно, так как он (особенно по началу) — главный знаток общего дела, последняя надежда на выполнение поставленных показателей. Почему я это знаю? Потому что 6 лет работаю управленческим консультантом.


Однако сразу раскрою карты: вашего желания быть успешным и эффективным руководителем достаточно для того, чтобы им стать. А чтобы энергии и сил на управление отделом уходило меньше, а результат больше — важно использовать инструменты. Техники, основанные на опыте успешных руководителей и психологии поведения. Чем больше у вас инструментов, тем больше задач вы можете решить. Это как сборка мебели. Самому без инструментов собрать сложно, с инструментами — легче и быстрее, а с инструкцией — так вообще в миг. И без неприятных эмоций.

Цель книги — дать вам инструменты, которые успешно применяются, показать, где и как они могут быть полезны вам.

Я помогла уже более 100 молодым руководителям отделов стать успешными, благодаря, в частности, этим инструментам. В этой книге я собрала наиболее часто встречающиеся вопросы, с которыми ко мне обращались опытные руководители, как к консультанту. Уверена, что во многих описанных ситуация вы найдете сходство со своими. Чужой опыт — как успешный, так и неудачный — всегда полезен. При этом в каждом вопросе я буду приводить и объяснять инструменты, которые мы применяли для решения непростой для руководителя ситуации, чтобы вы смогли применить его самостоятельно в аналогичной ситуации. Как говорится, я буду объяснять, где была карта в рукаве, что именно было ключевым фактором успеха в решении представленных ситуаций.


В конце каждой главы — короткое описание самого алгоритма решения или ее резюме, чтобы при необходимости вы смогли быстро вспомнить основную суть решения. Также я включила в книгу тренажеры для вашей индивидуальной отработки этих инструментов. Ведь, как известно, сотрудники — люди живые, на них тренироваться негуманно, а вот бумага стерпит все. Поэтому благодаря выполнению заданий в тренажерах, перед своими сотрудниками или руководителями вы уже выступите подготовленными и уверенными в себе.

Для фиксирования ваших ответов и идей вы можете использовать страницы для заметок в конце книги.

Эта книга в основном написала для линейных руководителей и тех, кто собирается ими стать. То есть это управленцы первого уровня, у которых в подчинении находится 3—10 сотрудников, выполняющих непосредственно работу с клиентами, товарами или услугами. Особенность таких руководителей заключается в том, что они являются главными экспертами по работе своего отдела. Например, начальник отдела продаж обычно один из наиболее компетентных продавцов. Поэтому одной из его основных функций, в отличие от топ-менеджеров, является развитие и поддержание профессионализма своих сотрудников, передача им личных знаний и компетенций. Поэтому в этой книге мы сразу будем предполагать, что сам руководитель хорошо разбирается в линейной работе своего отдела. Если это не так, то задача руководителя №1 — самому освоить базовую работу своих сотрудников. Иначе им будет очень просто дезинформировать вас о том, насколько качественно они выполняют свою работу, и сделана ли она вообще.


Все описываемые в книги ситуации реальные, некоторые собраны из нескольких запросов руководителей, чтобы наиболее ярко и наглядно продемонстрировать использованные техники. Однако, имена изменены, так как сейчас многие из моих клиентов являются руководителями подразделений, кто-то сам стал тренером, а многие присылают ко мне уже своих руководителей отделов.


Надеюсь, эта книга будет вам полезна, вы сделаете свою работу еще более результативной и комфортной!

Руководителями рождаются или становятся? Истории становления двух руководителей

Хочу рассказать реальную историю о молодом руководителе, которая зародила в мою голову мысль, что настоящими руководителями все-таки иногда рождаются.)))

Мой приятель Игорь работает в кафе. Он пришел на собеседование на должность официанта, его сразу взяли на начальника смены, и на момент этой истории рассматривался (как сообщила ему начальница по секрету) вариант его повышения до начальника кафе. Для принятия решения о повышении, приятеля пригласили на совещание инвесторов и попросили сделать доклад об итогах работы его кафе в дни распродажи.

А надо сказать, что Игорь работает в сети кафе, которые размещены в разных зданиях в городе, а именно его кафе размещено в главном торговом центре города, но в удаленном углу на предпоследнем этаже. Но в дни распродаж в торговый центр приходит больше народу, и, соответственно, начальство ожидало увидеть от приятеля организационную работу, направленную на максимальный рост продаж в кафе.

Какова же была ситуация в кафе в дни распродаж на самом деле? В связи с общеизвестным фактом грядущих распродаж, мой приятель заказал больше булок, тортов и бутербродов (это все, чем торгует кафе из еды). Просто «больше», так как не знал насколько больше нужно, он ткнул пальцем в небо, так как особо много не закажешь, ведь по законодательству булки можно продавать только в день их приготовления. А торты и бутерброды — только 2 дня с приготовления. При этом руководство поставило задачу уменьшить количество выбрасываемой непроданной продукции в конце рабочего дня.

Итак, Игорь заказал больше продукции. Настал первый из трех Дней распродаж и к 17:30 он обнаружил, что булки продаются лучше всего и поэтому заканчиваются! А работает кафе до 21, и вечером ожидается самый наплыв посетителей. При этом, даже на следующие дни заказ приятель изменить не может, так как товар заказывается за неделю. Что делать? Тут Игорь вспоминает, что есть еще два кафе, которые закрываются в шесть. Он быстро звонит им, выясняет, что у них остались булки, и так как все равно им их завтра продавать нельзя, он договаривается забрать их и привезти в свое кафе. Мчится, забирает булки. Проблема, вроде, решена, булок хватает почти до закрытия. Приятель выдыхает, но все начальники смен других кафе знают, что ему не хватило его заказа товаров в важные и наиболее прибыльные для всех скидочные дни.

И тут его просят отчитаться о работе в этот период, и по секрету сообщают, что от этого во многом зависит его повышение. В каком формате отчитываться, о чем говорить, какие цифры интересуют — никто не говорит, так как такое совещание проводится впервые. Просто «отчитайся» и все. Приятель посмотрел в специальной программе, что его продажи составили 40 000. Но хорошо это или плохо? Как же об этом факте отчитаться так, чтобы его повысили?

И как вы думаете, что сделал Игорь, после чего я все же решила, что руководителями иногда рождаются?

Упражнение на самоанализ: Представьте себя на его месте. А что бы сделали вы? Как бы «отчитывались» вы? О чем бы вы говорили? Какие данные еще вам были бы нужны? Упомянули бы вы факт нехватки товара? Если да, как бы это объяснили?

На совещании свой доклад Игорь начал с напоминания собравшимся о том, что его просили отчитаться о результатах. А как можно оценить результаты, как решить, плохие они или хорошие? Нужно сравнить их с таким же прошлым периодом. Конечно, в прошлом году кафе только открылось, и процессы толком были не налажены, о кафе никто из жителей не знал… но об этом приятель не говорил.

Далее Игорь перешел к следующей теме. За счет чего возросла прибыль? Конечно, за счет роста продаж, за счет оптимизации процессов, которая позволила сократить количество сотрудников, одновременно присутствующих в кафе в дни распродаж по сравнению с прошлым годом. Красивая формулировка, не правда ли? А знаете, что за ней стоит? Дело в том, что при выходе на рынок в прошлом году найм сотрудников был проведен сразу во все кафе. Но вот открытие нескольких кафе было задержано, поэтому в уже открывшихся кафе, например, в кафе Игоря, был переизбыток сотрудников. И «оптимизация» заключалась в том, что в этом году все сотрудники уже работали в тех кафе, в которые их и нанимали изначально. Но высшее руководство, присутствовавшее на собрании, либо забыло об этом, либо не погружалось настолько детально в функционирование своей сети кафе. Что очень характерно для высшего руководства.

Далее Игорь сказал, что рост прибыли связан еще и с тем, что даже в загруженные распродажные дни он не забывал о цели, которую поставило руководство — сокращение объемов выкидываемой непроданной продукции. Поэтому, имея доступ к общей базе данных и зная, сколько продукции выкидывается в других кафе, он заказал такое количество товара, чтобы не только полностью продать свой товар, не выкидывая ничего, но и забрать выкидываемый товар из других кафе. И подозревая, что если он сообщит о таком своем решении в другие кафе, то те закажут больше, чем обычно, он решил… внимание… специально не сообщать им заранее. И таким образом он не только уменьшил процент выбрасываемого товара в своем кафе, но и улучшил общую прибыль организации, уменьшив этот показатель в других кафе, как и просило начальство!

В итоге, выступление Игоря было по общему мнению оценено как «великолепное» (о чем опять же по секрету ему сообщила его начальница), и через 2 недели ему сообщили, что решили повысить его не до начальник кафе, а сразу сделать управляющим данной сети кафе в соседних странах.

Этот пример показывает, что руководитель, чтобы быть оцененным и успешным в своей должности, должен уметь красиво преподносить результаты работы своей команды, отдельно выделяя свой личный вклад в эту работу, и обязательно, связывать эти результаты с общими целями высшего руководства и компании в целом. Уметь видеть все результаты своей работы, считать показатели и, что более важно (ведь посчитать может и эксель и бухгалтерия), объяснять их — хорошие они или плохие, почему они изменились, какие факторы повлияли, и как это будет учтено в дальнейшем. Более подробно об отчетности начальству мы поговорим в главе 3.1.


Но приведу и другой пример.


Как-то раз ко мне в проект на дистанционное обучение управленческим навыкам пришел новоиспеченный руководитель Сергей, которого только что повысили из линейных специалистов. Он очень хотел руководить, но совершенно не представлял, что делает руководитель, как ставить задачи, что делать со старыми сотрудниками, которые 2 дня назад были его коллегами, а теперь стали подчиненными, как проводить найм… При этом и линейные компетенции у него были не изумительными, но он это трезво оценивал и жаждал обучения.

В течение года он записывался практически на все обучения. Директор в начале не был 100% уверен в успешности своего выбора нового руководителя. Он просто быстро выбрал его из трех имеющихся сотрудников, в связи с тем, что старый руководитель внезапно ушел, а также с тем, что найм директор проводить не хотел, да и бизнесом своим заниматься вплотную, как в пору его создания, когда он сам лично и продавал, и назначал встречи, и нанимал, он уже тоже не хотел. А в глазах Сергея, который САМ пришел к нему и предложил себя как замену уходящему руководителю их микро-отдела, от увидел инициативность, готовность узнавать новое, желание руководить людьми, брать ответственность и внедрять новое. Именно из-за этой инициативности, горящих глаз и уверенности «я смогу» и повысили героя этой истории.

Так как директор вначале не был готов особо вкладываться в его развитие, то на тренинги в другие города Сергея не посылали. Но наш герой через год прошел уже все дистанционные программы нашего учебного центра, все тренера знали его по имени. Он обучался и линейным навыкам и управленческим. Но так как новой информации для него было очень много, то РАЗВИТИЕ шло медленно. Помню, как я дала ему задание поставить задачу сотруднику по кейсу. Кейс описывал ситуацию и какого результата хочет руководитель. Задача героя была прописать свою прямую речь — как он сформулирует все это сотруднику. Кейс был вводный, без усложнений, и ответы всех учеников были весьма типичны и занимали максимум пол листа текста и 5 минут на проверку. Он прислал мне 2 листа текста, прочтя которые два раза я, даже наизусть зная условия кейса, так и не смогла понять — что же он хочет от сотрудника.

Его реальным сотрудникам тоже непросто было понять, что же от них хотят и, следовательно, выполнить поставленные задачи. Поэтому часто им приходилось повторно возвращаться к клиентам, чтобы доделать поставленную перед ними руководителем задачу. Сергей говорил мне, что его сотрудники идиоты, работать с ними невозможно. Но это он говорил только мне, а с ними он был как брат, помогал, объяснял пусть долго, но часто, всегда был готов ответить на их вопросы. Он покорял сотрудников своей открытостью, человеческим подходом и тем же огнем в глазах с уверенностью, что у них все получится. Он был готов признавать свои ошибки, устраивал корпоративы и… за всю его карьеру (на данный момент) от него не уволился ни один сотрудник.

Герой продолжал учиться, иногда успешно. А иногда он, в отыгровках управленческих кейсов, не справившись с задачей проведения беседы о нарушении дисциплины, увольнял опытного сотрудника только за то, что тот опоздал на обучение; он забывал про промежуточный контроль и поэтому только через месяц обнаруживал, что клиентам не была донесена информация о важных изменениях в продукте; он устно ставил задачи по пересылке договора, забывал про нее и только звонок разгневанного клиента показывал ему, что задачи поставленные устно и нигде не зафиксированные не выполняются чаще всего. Но Сергей делал выводы, например, после этого звонка клиента, он взял себе в правило ВСЕ задачи записывать.

Через какое-то время директор почувствовал первые результаты — показатели стали улучшаться, никто из сотрудников не уволился, что часто бывает при смене руководителя, а наш герой продолжал сыпать инициативами, ввел собрания и перераспределил нагрузку так, что сотрудники стали укладываться в сроки работ. После этого, удостоверившись в правильности своего интуитивного выбора, директор стал отправлять нашего героя на внешние тренинги.

После первого тренинга наш герой решил, что руководство — это не его, чтото как-то слишком все сложно. Конечно, это произошло из-за того, что тренер допустил ряд ошибок, так как обычно после тренинга участники наоборот испытывают эмоциональный подъем. Но Сергей взгрустнул, приопустил руки, и по возвращении директор увидел немного потухшие глаза. Тут уже пришла пора внешнему окружению отдать часть той энергии и поддержки, которая была в них вложена. И директор и сотрудники и я — мы все поддержали героя, показали ему, чего он уже достиг, напомнили, чем можно гордиться, показали его развитие как управленца. Директор сказал, какие результаты его работы он видит и надежду на какие результаты возлагает на него в дальнейшем.

Наш герой приободрился и снова стал учиться и внедрять по-тихоньку те инструменты, которые все же он вынес с тренинга. Но он уже стал более аккуратен с новыми инструментами, стал оценивать, что подходит или нет для его ситуации, стал адаптировать инструменты под себя, убирать лишние графы в предложенной отчетности, добавлять важные неучтенные показатели в предложенную систему оплаты труда, писать собственные чек-листы по линейным технологиям и т. д.

Сейчас он уже успешно прошел полный цикл «найм — адаптация — выведение на стабильный результат нового сотрудника», вывел отдел в лидеры по ряду показателей среди всех компаний дистрибьюторской сети, самостоятельно разработал новую систему оплаты для своего отдела, которая учитывает новый (дистанционный) формат работы с клиентами. Когда он сдавал ежегодную аттестацию по управленческим навыкам, по части кейсов я запросила у него разрешения транслировать его решения как образцы для следующих начинающих руководителей…


Эти две истории говорят, что руководителями и рождаются и становятся. Таких, кто рождается, мало, и с них часто снимают технологии, их успешный опыт анализируется и из него формируются инструменты, которые эти «прирожденные» люди используют неосознанно. Сами они не могут сказать, за счет чего у них такие хорошие результаты и научить этому других. На вопросы: «А по каким критериям ты нанимаешь сотрудника? Или какова твоя структура отчетности перед руководителем?», они отвечают что-то типа: «Это как-то интуитивно… Это надо чувствовать на кончиках пальцев… Я ничего особого не делаю, оно идет как идет». Именно поэтому существуют целые методики проведения структурированных интервью, которые позволяют специально обученным людям снять этот опыт у прирожденных руководителей, обобщить его и сделать из него алгоритм, инструмент. Разгадать, как они делают тот или иной фокус, и показать это другим людям, которые хотят стать руководителями.

И для второй категории, для людей которые не родились с врожденной управленческой интуицией, но очень хотят стать руководителями, успех определяется двумя пунктами — именно желанием и готовностью учиться, пробовать и делать выводы из своего опыта.

Мой опыт работы более чем с 100 молодыми руководителями показывает, чем больше желание, чем лучше человек понимает, зачем ему становиться руководителем, тем больше шансов на успех. С обучающих курсов, а потом и с должностей руководителей уходили всегда те, которых повысили насильно, кто сам не хотел быть руководителем и занял эту должность так как «Больше некому» или «Так как меня очень попросили», или «Так как я очень обязан этой компании, не смог отказать директору». У таких людей часто не хватает мотивации для того, чтобы пройти через неизбежные первые трудности, через сопротивление персонала новому руководителю, через свои управленческие ошибки, через большой объём новой информации, которую надо изучить и через количество навыков, которые надо отрабатывать на живых людях, через книги, которые надо прочесть, и в которых изложены инструменты, снятые когда-то с самых успешных руководителей… Поэтому они либо уходят из компании, где их повысили, и нанимаются на линейную должность уже в другой компании, либо с приходом нового человека, который хочет руководить и готов брать на себя ответственность, радостно отдают ему бразды правления, а сами спускаются обратно на свою любимую линейную должность к нему же в подчинение. И все счастливы.

Поэтому главный вопрос: Вы хотите быть руководителем? Если да, то вам все по плечу. И это подтвердили десятки руководителей, которые приходили ко мне без малейшего понимания, что им теперь делать, и уходили с пониманием своих задач, как руководителя, с набором инструментов для их достижения и, через какое-то время, с хорошими показателями своих отделов. А кто-то и с блестящими.

РЕЗЮМЕ: Успешными руководителями и рождаются, и становятся. Во втором случае критерии успеха — желание стать руководителем и готовность многому учиться. Если вы хотите и готовы — у вас все получится!

В чем заключается работа руководителя?

В рамках данной книги мы будем рассматривать работу линейного руководителя в разрезе его функционала с точки зрения теории ПОМКК (авторская интерпретации концепции Анри Файоль). Поэтому в этой главе мы рассмотрим ее более подробно. С помощью этой главы руководители-новички наконец-то узнают, в чем же теперь заключается их работа, а опытные руководители смогут провести аудит своей управленческой деятельности — выявить пробелы, при необходимости составить план по их закрытию.

Часто молодые руководители, не осознавая своих новых функций, как руководителя, погружаются с головой в «помощь» менеджерам в выполнении их линейных функций. Это легко понять — во первых, им эта деятельность хорошо знакома, они могут показать себя здесь как эксперты и тем самым утвердить свой авторитет. Во-вторых, они помогают решать сложные случаи с клиентами, а значит и менеджеры довольны, и руководитель занят. Вроде бы плюсы на лицо. Но такая работа руководителя — это бомба замедленного действия. Минусы такой организации работы очень четко высвечивают упражнения, моделирующие эту ситуацию на различных управленческих тренингах.

Я, например, для того чтобы эта «бомба» взорвалась в учебном классе, а не в реальном коллективе при выполнении реальной задачи использовала такое упражнение. Оно всегда проходило очень реалистично, и ниже я поделюсь его типичными результатами. А вам я рекомендую сейчас представить, как бы вы действовали, если бы сами проходили его на тренинге.

Мысленный эксперимент: вам выделяют группу в 6 человек. Вы — руководитель этой группы. У вас есть образец бумажного веера (согнутый 6 раз лист формата А4, в детстве все такие делали), стопка бумаги А4, секундомер, линейка, 5 минут времени и улыбающаяся команда из 6 человек. Ваша задача — сделать через 5 минут 39 точно таких же вееров. Время пошло. Что вы будете делать? Прямо представьте эту ситуацию — с чего вы начнете? Будет ли какой-то план? Чем закончите? Когда 5 минут пройдут, что вы, как руководитель, сделали за это время?

На тренингах через 4 минуты обычно наблюдается такая картина: все 7 человек увлеченно с максимальной скоростью делают веера. Через 4 минуты 59 секунд минут… картина все та же. Ровно через 5 минут тренер говорит: «Стоп, 5 минут прошло. Теперь все сотрудники замирают, а руководитель выходит вперед». В этот момент руководитель обычно недоуменно сидит за столом с недосогнутым веером в руках, в глазах читается мысль: «Как время кончилось?!». Он медленно встает, как будто идет к доске в школе, не выучив урок, и обычно либо пытается быстро посчитать сколько на столе вееров, но это ему не удается, так как они разбросаны по всему столу, и не ясно, где удачные образцы, а где нет; либо он начинает шепотом быстро спрашивать свою команду: «Сколько вееров ты собрал? А ты?» Когда он все же выходит, тренер задает ему, как руководителю, вопросы: «Вы справились с заданием? Сколько вееров собрала команда? Насколько ты уверен, что веера точно такие же, как образец?»

Обычно на эти вопросы ответов нет. А если и есть, то они не уверенные и не точные: «Я думаю, мы собрали около 30 вееров. У меня все ребята хорошие, поэтому я думаю, что веера соответствуют образцу». Если перевести этот ответ в реальные задачи, то получилось бы что-то типа: «Я думаю, мы выполнили план. Наверное…». Согласитесь, такой результат не устроит ни руководителя, ни собственника.

В чем же ошибка? В том, что руководитель включился в выполнение линейных задач — он сам стал собирать веера. А как вы думаете, что он должен был сделать, чтобы проявить себя как истинный руководитель и уверенно прийти к выполнению поставленного перед ним и командой задания?


Если вы выполнили предложенное выше задание, то сейчас вы можете проверить себя:

1) Руководитель должен был сообщить команде задание, цель, которую они хотят получить в итоге.

2) Он должен был проверить достаточность необходимых ресурсов — как физических (например, достаточно ли бумаги), так и навыковых (все ли умеют делать веера?).

3) Он должен был спланировать работу в течение заданного периода времени. Распределить, кому сколько вееров нужно сделать, к какому примерно сроку и выделить себе немного времени в конце на контроль.

4) В процессе деятельности руководитель должен проводить промежуточный контроль. С одной стороны контролировать получаемый результат. Нужного ли качества участники делают веера? Не делает ли кто-то семь сгибов вместо шести? С другой стороны, руководитель контролирует время. Не нужно ли ускориться? Не нужно ли человека, который уже все сделал, похвалить и отправить на помощь отстающему?

О своих наблюдениях руководитель периодически сообщает команде — сколько времени осталось, укладываемся ли в срок, сколько уже вееров и т. д.

5) Если кто-то делает веера, не подходящие под образец (то есть делает работу не качественно), то тогда его нужно откорректировать после первого же веера. Это нужно для того, чтобы сотрудник остановился и понял, что именно делает не так, подкорректировал (под присмотром руководителя) свою технологию и уже второй веер сделал хороший, а не сидел через 5 минут с десятью неподходящими веерами. Иначе получится, что он вроде и старался, и делал быстро, и устал, а результата нет. Одна демотивация.

6) Примерно за 30 секунд до конца выделенного времени руководитель подводит итоговый контроль, собирает все веера, пересчитывает, выборочно проверяет качество.


И при такой организации процесса за секунду до конца упражнения руководитель спокойно сидит с тридцатью девятью веерами хорошего качества рядом. А в идеале он еще успевает поблагодарить команду и сказать, что они отлично справились, и ему было приятно работать с такими профессионалами. Так что команда тоже сидит спокойная и довольная.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 288
печатная A5
от 434