Бесплатный фрагмент - Производительность и продуктивность

Польза для вас. Вместо предисловия

«Модератор пересобирает организацию деятельности: меняет процессы, процедуры, распределение прав и ответственности, способы и принципы управления, порядок работы, состав вовлеченных лиц, степень признания и значимости, квалификацию и компетенции или, если хотите, меняет систему разделения труда. Вот и все, что он делает»

А. Яцына

Вы, конечно же, хотите узнать, какую вы получите пользу от чтения этого Сборника. И это справедливое требование. Действительно, на Слет собрались какие-то люди. Два дня обсуждали какие-то им интересные вопросы. А что полезного будет для вас? Будет время чтения инвестицией или потерей? Кто вообще такие эти организаторы коммуникации, модераторы, и почему вы должны про это что-то знать?

На самом деле вопрос пользы организатора коммуникации (модератора) и был ключевым вопросом нашего собрания. Мы выделили два ключевых понятия: продуктивность и производительность. Мы поставили себе задачу понять, какую пользу мы (модераторы) приносим? Есть ли она, эта польза? Или мы сами себе ее придумали. А вторая — это производительность, то есть, делаем ли мы больше полезного продукта, чем тратим усилий на его производство? И насколько хорошо мы это делаем?

Когда стоит приглашать организатора коммуникаций?

• Если вы стоите перед необходимостью решения сложной задачи, не имеющей очевидного решения, требующей включения большого числа лиц из разных организаций, имеющих разное, подчас противоположное представление о задаче и результате ее решения.

• Если вам необходимо провести изменения в своей собственной организации, своем кругу, и вы не уверены, что вам хватит силы принуждения или авторитетного убеждения.

• Если вам надо согласовать приоритеты и интересы широкого круга лиц по какому-то вопросу.

• Если вам надо найти решение или даже сгенерировать идею, там, где без новых идей не обойтись, или там, где идея должна быть разделена многими.

• Если вы когда-нибудь сталкивались с ситуацией коммуникации, то есть такой, где недостаточно просто поговорить, обменяться впечатлениями, информацией, удовлетвориться чувством совместного бытования — нужно выйти в какие-то решения и действия.

Организатор коммуникации — это тот, кто с одной стороны, отвечает за то, чтобы процесс коммуникации состоялся, а с другой, чтобы каждый участник вынес пользу, то есть, смог в своей собственной деятельности что-то улучшить, облегчить, изменить.

Большая часть профессиональных работ по фасилитации, модерации, медиации отвечает на вопрос «как это делать?», мы же попытались ответить на вопрос «зачем вообще это делать? Можно ли обойтись без модератора?»

Наш Слет был про «правильно делать правильные вещи». И я надеюсь, что ответ на этот вопрос здесь найдет и заказчик, и модератор, и участник коммуникации.

Особенность мероприятия и того, что вы держите в руках — это поиск и выход за границы точно известного. Здесь больше вопросов, чем ответов. Зато это самый что ни на есть передний край нашей профессиональной деятельности.

Обращение к модераторам, фасилитаторам, медиаторам: почему важен и нужен Слет

Алексей Яцына — модератор, игропрактик, консультант по организации и управлению, руководитель образовательных программ. Инициатор и идеолог Слёта организаторов коммуникации (модераторов)

Причина первая: наращивание знаний. Наивно думать, что эталонное, самое лучшее знание содержится в какой-то программе обучения. Только живое общение тех, кто постоянно и находится в практике, и пытается отрефлексировать этот опыт, превратить в гипотезы, а гипотезы в теории и методички, собственно, и двигает знание вперед. На этом строится жизнь и развитие сообществ практики. А значит наше дело — Конструкторов сообществ практики (далее КСП) — подобные мероприятия организовывать и проводить.

Причина вторая: расширение кругозора. Всегда не хватает времени оглянуться по сторонам и понять, кто что делает интересного, кто в каких сферах применяет профессиональный инструментарий. Но иногда этой задаче надо специально уделять время. Особенно если не хочется в какой-то момент обнаружить себя рутинно выполняющим одну и туже функцию.

Причина третья: возможность совместной работы. В ситуациях, когда работу невозможно выполнить в одиночку, встает вопрос: кого приглашать? Как проверить владение и широту инструментария, а главное, качество работы? И здесь прошлый совместный опыт радикально снижает время и затраты на поиск и отбор соратников.

Причина четвертая: честь и слава. Презентовать себя. Хвалить себя. Сравнить по «гамбургскому счету». Продемонстрировать достижения. Кто-то будет равняться на лучших. Кто-то будет делать все, чтобы превзойти.

Я не раз говорил, что верю в «большие батальоны». Имея в виду, в первую очередь, что невозможно стать супер профессионалом, мастером 80 уровня, делать по-настоящему большие, значимые вещи, да что уж там, зарабатывать большие деньги, не общаясь с подобными себе, не собирая большие и малые команды.

Я считаю, что должно быть место, где представители разных школ, опыта, подходов могут свободно обсуждать и взаимно обогащать свои практики. И Слет мыслился такой площадкой. Я полагаю, что в сообществе таких мероприятий должно быть больше.

В повседневной деятельности КСП могу перечислить действия, которые стали естественными, кажутся уже неотъемлемыми, вроде так было всегда:

• методические сборы перед каждым мероприятием, когда за полчаса или за несколько часов участники проекта согласуют единое понимание, что и как надо сделать,

• привлечение в работу тех, с кем раньше давно или никогда не работал. Наша «квота» 30%,

• даже если работа маленькая или на одного, создавать стажерскую вакансию, чтобы кто-то мог научиться, или опытные коллеги могли посмотреть, как делает другой,

• большие и маленькие школы перед большими работами,

• коллективный сбор рабочей программы, когда каждый из участников проекта может в общую согласованную рамку предложить свой инструмент,

• разборы и рефлексии после работы,

• семинары и доклады.

Но это, конечно, не исчерпывает палитру возможностей для взаимного профессионального роста и развития.

Когда-то я и Денис Коричин описали для себя, что профессия обязательно сцеплена с каким-то особенным материальным инструментом. И модератор (фасилитатор, медиатор, игротехник) в этом смысле не профессия, так как нет такого специфического инструмента, присущего только и исключительно этой деятельности. А значит это не компетенция, а компетентность, то есть способность делать такую работу и делать ее хорошо. И это еще один аргумент в пользу взаимного обучения, обмена опытом, работы сообщества практики. Ведь можно назвать десятки мест и ситуаций, когда эта компетентность необходима. Я знаю, что это необычная практика. Она противостоит как попытке все оставить внутри организации, так и индивидуальному продвижению.

Установочный доклад
«О продуктивном действии»

Денис Коричин — Школа продуктивного действия, социотехник, игропрактик, дизайнер образовательных программ, психолог.

Когда Алексей Яцына говорит, что будет большой доклад, он, видимо думает, что доклад будет большим по весу, а не по времени.

Как говорится: «Тяни время, Шура!», это мы умеем. Особенно все безумствуют, когда должен приехать какой-нибудь большой министр, и ты говоришь, что начало мероприятия в 11. И все собрались, все — приличные люди, а министр не едет. Ты тут ходишь по слайдам туда-сюда. Так вот, да! Я и буду так ходить!

Внимание: первая шутка! Мне сказали, тут такой плохой проектор, что будут видны только черные буквы на белом фоне. И я уже семь лет такие презентации делаю, поэтому не волнуюсь по этому поводу.

Вторая шутка — Алексею. Леша сказал, что я два года назад доклад делал, и тут он собрался с мыслями, как ввести в работу большое количество умных людей. Значит, ему нужен такой доклад, чтобы можно было еще два года работать.

А третья шутка про простоту. Буквально вчера я закончил работу над программой, которую считаю лучшей в своей жизни (мы не успели заявить ее на нашу общую премию, что, может, и хорошо). И участники программы, когда уже все закончилось, когда я им ничего не должен, и они мне тоже ничего не должны, говорят мне, что я нехороший человек. Вот, говорят, приезжаешь ты на модуль программы, слушаешь установку, вроде все понятно, потом отвлекаешься на что-то, потом поворачиваешься и перестаешь понимать. И слова какие-то все не те, которыми нормальные люди говорят. Как преподаватель русского или английского языка. А я им на это говорю: поймите, это непросто. Когда я такие слова употребляю, я не хочу, чтобы вы узнавали, я хочу, чтобы вы думали.

Когда я употребляю сложное слово, вы пытаетесь соотнести его со своим опытом. Заметьте, я сейчас не употреблял ни одного сложного слова. Я подумал, что все должно быть просто, потому что в этом зале сидят люди, в которых эта культура уже есть. Вам не надо узнавать, вы как квалифицированные организаторы коммуникации понимаете, что слова, которые написаны, они не всегда соответствуют тем объемам рабочих понятий, с которыми на самом деле надо работать. То есть, они не всегда означают то, что на первый взгляд кажется правильным. Но я все равно попытаюсь. Вначале я решил показать картинку.

Это полка. И на ней стоят коровы Сваровски. Все коровы разные, цветные. Почему они разные? Потому что, во-первых, это — коллекция. Во-вторых, потому что с ними играет моя младшая дочь.

Поэтому у первой коровы, которую мне подарили, нет ни ушей, ни рогов. У других крылышки отломаны. У третьей отломана лыжа, потому что это корова-лыжник. Все эти коровы — это мы с вами, разные организаторы коммуникаций. У кого лыжа отломана, у кого рог.

Организация, с которой мы работали над программой, о которой я рассказывал, — это исключительный случай. Мы с ней познакомились очень интересно. Они говорят: нам вас руководитель посоветовал. Нам кажется, что вы сможете у нас вести стратегические сессии. Я приезжаю, они говорят: «Вот вам, пожалуйста, сценарий сессии, вот вам микрофон, приветствуете участников, вот голосование, потом передаете микрофон докладчикам по списку, потом выстраиваете всех для общей фотографии. По времени часа три с половиной». Я соглашаюсь (раз руководитель посоветовал) и уточняю, сколько денег (это же важная составляющая). Тысяч 15—20, говорят. Да, тут ты составляешь сложнейшие программы, трудишься, разворачиваешь коммуникацию, а тебе «постройте их на фотографию за 20 рублей». Ну, думаю, это — карма, и я должен ее как-то отработать. Говорю, а давайте договоримся так: вы даете мне 50 тысяч за этот ваш сценарий, я его честно отрабатываю. Если вдруг в процессе понадобятся мои комментарии по содержанию, я их вам дам. Они говорят, что 50 — это очень много для этой работы. 50 тысяч заложили на 4 сессии, а им придется заплатить за еще две сессии из четырех, потому что две я не смогу провести, у меня график, а у них серьезные люди: вице-президенты, начальники, графики, доступ и т. д. Я говорю: «Хорошо, но я предупреждаю, что меньше чем за 50 тысяч я не выйду». Они отвечают, что там по сценарию только микрофон передавать. Отвечаю, что могу порекомендовать пару людей, которые за 10—15 тысяч это все сделают, гораздо лучше, чем я, они пиджак наденут, галстук. Они спрашивают: «а что, вы в джинсах собирались приехать?»

В общем, в ходе сложных содержательных переговоров мы согласовали, все поняли, начальник сказал, что только я подхожу, поэтому ладно, за первую сессию — полтинник, но в пиджаке и галстуке! Я говорю, что приеду в темных джинсах, сверху темная однотонная рубашка, без галстука. Но в пиджаке! Они удивляются, почему это принципиально. А дальше — реально трагедия. Я приезжаю, мне отдают микрофон, начинаю сессию. Вокруг приличные люди, они начинают говорить, говорят и говорят. Я исправно передаю микрофон, а сам смотрю, что происходит. А происходит декларация «стратегических» проектов, которые они укладывают в большую стратегию.

Я честно терпел минут двадцать, микрофон передавал… нормальный шаблон работы, понятные требования… и в какой-то момент не выдержал и уточнил: «Коллеги, а вы позволите мне сказать два комментария по теме?». Те, кто меня приглашал, напряглись (приличные же люди, и потом, это мы сейчас работаем с ними 2,5 года, а тогда было первое касание). Я говорю им, вот смотрите, у вас там на третьем слайде (а на плазме, на секундочку, уже двадцать шестой), была цифра, которая не стыкуется со слайдами 13, 14 и 16. Этот формат нужно было представлять здесь, а этот график слепой, и т. д., и т. п. В аудитории гробовая тишина. Они говорят: «Так на 4 же слайде цифра все объясняет?» А я отвечаю, что на слайде 4 — совсем другая цифра (даже не та, которую они назвали), и вообще, она в другом поле находится и называется тоже по-другому, поэтому вовсе не про это. И тут докладчик реально возмущенно спрашивает: «А вы что, запомнили все?!» Я ему и ответил, что мне, в целом, делать-то нечего, я только микрофоны передавал, поэтому есть возможность поработать с содержанием.

Дальше следующие 5 докладов прошли в конструктивном диалоге. Остальные 5 докладчиков, тоже люди серьезные, докладывали ко мне в пол-оборота (на всякий случай) так: «смотрите (и вы, Денис, тоже), тут вот это, вот это, вот это…»

Конечно, к концу сессии мы по-честному разобрали все эти проекты. Все закончилось. На прощание сфотографировались. Я подхожу к заказчикам и спрашиваю, есть ли у них вопросы к моему полтиннику, я его отработал? Они отвечают, что да. Ну я уточняю, что со следующими сессиями, надо ли кого-то вызывать дополнительно? Они отвечают: «Нет-нет!» Понимают, почему ставка должна быть удвоенной (которую я запрашивал заранее) и уточняют, какие дни у меня свободные, чтобы перенести графики занятых людей под еще три сессии.

Почему я говорю об этом так подробно? Да потому что для меня именно в этот момент наступает момент истины: у людей возникает понимание продуктивности действия. Причем не своего действия, а действия того, кто организует их коммуникацию. И я сейчас не про себя, я про любого из вас, который выходит в поле. Они действительно редактировали расписание, действительно перенесли все эти сессии, которые я провел, и я могу сказать, что мы создали стратегию, я в этом участвовал, и это — титаническая работа.

Эта структура, с которой мы 2,5 года работаем, перелопачиваем пространство, у этого действия есть инициатор, тот, кто меня рекомендовал, он находится внутри организации. И это возврат заслуг по организации предыдущих работ от окружающего мира. И знак того, что я делаю что-то полезное. И это происходит против всех корпоративных правил. И супер продуктивно. И супер приятно. Поэтому, мне кажется, что у этих разных коров Сваровски, которыми мы с вами являемся в разных жизненных ситуациях, есть какая-то общая база. Если приглядеться, то 3D-модель у этой коровы одна и та же, я точно знаю.

И когда ты смотришь на этих коров, все они вроде бы одинаковы. А приглядываешься — нет, цвет разный, рога сломаны и лыжа не едет. И вот, в чем мой единственный призыв: мы с вами должны понимать, что общего между нами для того, чтобы мы были неким общим субъектом позиционирования этого вида деятельности. А с другой стороны, мы должны точно понимать, в каком месте мы должны продавать анимацию, в каком диссертацию, модерацию, медиацию, администрирование, построение на фотографирование, удержание маркера в руке, передачу маркера. Это все мы должны понимать.

Мы всегда что-то делаем, когда «организуем коммуникацию». Что именно мы делаем? Как? «Что именно» и «как» — это, собственно и есть то мероприятие, ради которого мы собираемся здесь. Я считаю, что это мероприятие уже случилось. Леша, спасибо тебе большое за это. Это очень круто, это и есть фокус хорошего профессионального разговора.

Моя задача остановить вас в обсуждении того, какие вы. И предложить подумать о том, зачем вы. Сфокусировать вас в пространстве того, зачем вы вообще находитесь в том процессе, за который вам платят, в том месте, которое вы занимаете.

Теперь давайте подумаем о том, с кем вы работаете? Всегда есть кто-то, кто пытается «сделать хорошо». Себе и другим. И вот этот кто-то вдруг понимает, что все пыль, тщета, суета и бред. Чаще мы делаем хорошо себе, иногда мы рассказываем про то, что мы хорошо делаем другим. Например, я выхожу в пространство организации коммуникации по трем причинам. Первая. Я ненавижу людей. И их люблю одновременно. Это второй тезис. Я ненавижу человечество. Я мизантроп. Но при этом, я мизантроп- гуманист. Потому что тех людей, с которыми я встречаюсь, я потом очень люблю. Потому что это люди, которые попадают в поле моего зрения. И когда я захожу в группу, я люблю людей, с которыми я работаю, это какой-то кайф! Поэтому я делаю хорошо себе. Иногда за это мне платят деньги. Иногда не платят. Например, я организую коммуникацию в своей старшей семье, у себя на кухне. Сейчас я организовал ее до такого состояния, что раньше мама спорила со мной по поводу того, что происходит в телевизоре, по материалам всяких ток-шоу, например. Теперь я только захожу на кухню, говорю, мам, привет. Она сразу же выключает телевизор. Потому что бессмысленно со мной обсуждать черноморский флот, Америку и т. д. Я начинаю задавать ей вопросы, и она понимает, что ответов эти ток-шоу не дают. Я говорю, конечно, мама, потому что у них другая задача.

Я честно делаю хорошо себе: прихожу к ним разговаривать про них. И мне хочется совсем другого от них, а не обсуждения каких-то новостей в телевизоре. Таких новостей я сам могу принести, я как сорока, в разных местах летаю и много видел. Поэтому своей организацией коммуникации я делаю хорошо себе, но и другим тоже. Смотрите — делаю. Иногда у меня эта возможность пропадает, я начинаю понимать всю тщетность усилий, и понимаю, что действовать дальше не могу. Тогда я перестаю организовывать коммуникацию и начинаю действовать совсем в другом пространстве — в пространстве размышления. Там действовать так же, как в работе, нельзя. Поэтому я останавливаюсь. Думаю, что я делаю не так. Или делаю вид, что думаю. Но очень часто в этом пространстве находится кто-то, кто помогает мне осмыслить то, что я сам принимаю как проблему, барьер, который не могу перескочить. И я, обсуждая, говоря о своих проблемах, нахожу способ действия.

Он останавливается и либо думает (или думает, что думает), или говорит, пытаясь найти новый способ действия. Это и есть «выход из действия». В коммуникацию. Собственно, вот эта ситуация «ну не могу», это и есть выход в коммуникацию. Дальше я в этой коммуникации что-то произвожу, возвращаюсь назад, начинаю пилить новые решения, делать новые штуки и вообще трудиться.

И самое важное — это то, ЗАЧЕМ человек выходит из действия. ЗАЧЕМ и ЗА ЧЕМ. В смысле, за каким продуктом, без которого он не может действовать дальше.

Я очень люблю русский язык. Это очень крутая штука. Ею надо уметь пользоваться. В расшифровке «за чем» выглядит так: «а что он пытается найти в том пространстве, которое вы для него организуете?». Если там он найдет некоторый предмет/инструмент/смысл/знание, который может ему помочь там подействовать лучше, он за этим продуктом приходит, за пользой. Ему без разницы какие у вас сертификаты, насколько технично вы делаете айсбрекинг. Он вышел из работы, желания сделать пользу, в пространство, которое вы ему организуете. Это пространство ему, в общем-то, не нужно вовсе. Потому что польза у него в другом месте — там, где он действует, а не там, где он разговаривает. И он, будем честны, не хочет находиться в коммуникации. Там сидят бездельники вроде меня. А нормальные люди — в деятельности. Они что-то творят, хорошее, полезное для себя и других. Когда он в непрофиль выходит — к вам, в ваше пространство организации, тут-то он и пытается всеми силами вернуться обратно, потому что ему надо скорее в продуктивность, в производительности ценного, а вы тут ему три часа стратегической сессии устраиваете. Простите меня за грубость, она ведь и ко мне относится. Каждое ваше действие должно быть супер эффективным. Не техничным, потому что техничность — это воспроизводство: «я умею делать левый валенок!» Класс! Будет ли он продуктивным? «Если не будет правого валенка, то нет». Понимаете, я его очень воспроизводимо делаю, но не эффективно, потому что это потом никто не купит. Поэтому связка между техничностью и продуктивностью, собственно, воспроизводимость (техничность) и продуктивность (употребимость), это и есть та самая эффективность.

Я специально возьму пример, который не применяю сам. Но точно знаю, что его применяет куча людей. Я возьму пример для разбора. Все эти технологии, которые всеми вокруг признаны (соционика и тому подобное), очень классные, люди себя в них узнают. Думают — плохо. Но узнают. А нам надо, чтобы они не узнавали что-то, что мы говорим, а чтобы они строили новое, что-то, что им полезно. Ведь мы же хотим, чтобы человек изменился. Если мы просто даем ему инструмент, то это не коммуникация, а трансляция. Для этого не надо организовывать коммуникацию, трансляцию организовали и все. Коммуникация более сложная штука: люди сами разрабатывают инструменты, которыми им потом придется работать. Поэтому я буду разбирать инструмент, который вам наверняка известен. Он называется «Шесть думающих шляп».

Сейчас я снова байку буду травить, историю этой микропрезентации. Меня позвали в другое приличное место и попросили рассказать про коммуникацию. Надо сказать, что в этом месте история про обратную связь от спикеров до ведущих программ очень четко построена. Поэтому, мне кажется, я побил все антирекорды. Я получил суммарный балл с потока — 6. После такого результата (на программе было 100 человек) обычно спикеров и тренеров из этого приличного места выгоняют. Я получил 6. И ничего, пока продолжаю работать, даже подменяю некоторых людей в этих программах. Я предложил все эти наши мудреные вещи, и вообще разные современные подходы, а они мне в ответ: «Да, отлично! Супер. Только нам надо „Шесть думающих шляп“. Их нам и дайте». Я вздохнул глубоко и подумал: «Ладно, продуктивность так продуктивность. Хотите узнаваемое — будет узнаваемое». И я сделал разбор этого подхода.

Данная схема введена Эдвардом де Боно как инструмент упорядочения размышления о предмете «способ борьбы со стихийностью процесса обдумывания» в книге с одноименным названием (1985). Если выделить предметности рассуждения вокруг того или иного объекта, в котором мы хотим что-то достичь, то можно выделить «шляпы», суть — роли, которые говорят специфическим образом или «выдерживают фокусировку».

Как это устроено?

Есть «синяя шляпа» — организация коммуникации. В этой роли мы все с вами в самом начале находимся. Это тот субъект, та позиция, которая в пространстве коммуникации отвечает за то, чтобы наш процесс покатился и прикатился. Запоминается цвет шляпы очень просто: синий офисный воротничок. Я специально мнемотехники добавил. У Боно этого нет, но я же не знаю, кто как реагирует, вдруг у кого-то память как у рыбки, значит, надо мнемотехники добавить. Итак, синяя шляпа — синий офисный воротничок, организатор коммуникаций. Белая — факты и знание (страница книги). Красная — эмоции (румянец на щеках). Это шляпа, которая отвечает за эмоциональное отношение к обсуждаемому. Еще одна шляпа — зеленая, креативность. Отвечает за генерацию новых идей, буйный рост растений, зеленый цвет.

И еще три «шляпы». Черная — «похороны идеи», критика. Понятно, что в Японии она должна была быть белой, но, поскольку Боно не из Японии, мы будем использовать наш родной культурный цвет — черный. И, наконец, желтая — шляпа Поддержки, теплое солнце, которое дает нам возможность еще немного просуществовать на этой бренной земле. На этом обычная привычная схема Де Боно заканчивается. И больше можно было бы и не рассказывать, но у него в монографии есть следующий содержательный ход: он, собственно, как раз про нашу ситуацию — не технологичную, а продуктивную. Эти шляпы — и есть технологический движок приема смены шляп. Но вообще-то они действуют не так. Каждая последовательность шляп — особая продуктивность: вы не выбираете просто шляпы, вы выбираете предмет или сценарий, по которому вы ходите, и от этого одни ваши шляпы отбрасываются, а другие выходят на первый план.

Например, Замысел.

Как Замысел строится?

Вы говорите, начинаем: три шляпы — синяя, белая и зеленая — последовательно разворачиваются. Сначала синяя говорит: так, мы все здесь собрались, чтобы обсудить какой-то Замысел. Что у вас там есть? Из кармашка вынули, а после этого давайте креативить, как это все складывается.

Следующий сценарий: принятие решения. Синие говорят, что мы тут все собрались, все, что вы выложили — ерунда. Мы добавляем всего одну шляпу, а продуктивность меняется.

Начинаем с синей, белая, зеленая (потому что мы обязаны покреативить), красная, эмоции смотрит, как мы относимся к тому, что мы накреативили. После этого мы смотрим, что хорошо, что плохо, что поддерживается, что не поддерживается. После этого отрезаем, хороним мерзкое. На остатках пируем. И выводим на фиксацию. Можно и другую последовательность задать. Все зависит от того, как вам больше нравится, какие шляпы вы больше используете.

Но общий смысл в этой схеме следующий.

Есть малая продуктивность, мы ее иногда называем результативностью, т.е., это продуктивность, которая у меня внутри работает, но наружу пока ничего ценного не произвела — она в шляпах. А есть внешняя продуктивность, которая описана в этих схемах сверху. И мы очень часто как организаторы коммуникаций забываем, что вообще-то мы тратим время людей, потому что им нужно не то, что внутри шляп. А то, что снаружи — в сценариях продуктивности. Мы им тут бурный рост в креатив, ответственность, медиацию, включение, а они выходят и осознают, что вообще-то за другим приходили. Поэтому история про внешнюю продуктивность в этом месте гораздо более важная. Еще раз, я здесь надел такую шляпу, в которой обязан рассматривать эту грань.

Мне (нам с организаторами) кажется, что мы слишком перекачали пространство операций и инструментов, выпуская из виду, а что за продукт — наше действие. Когда мы рассказываем про наш коммуникационный протокол, который придумали лет десять назад, и сейчас всячески разрабатываем (три ответственности, предприниматели и организаторы, между собой общаются, дают некоторые результаты в коммуникации и потом уходят в деятельность), мы, технологи, забываем о том, что есть внешняя продуктивность.

И я прошу вас искренне, настоятельно рекомендую не обсуждать ни одного молотка, его веса, объема, мягкости, силы удара и мощности ваших мышц, до тех пор, пока вы не указываете кто и как будет использовать то, по чему вы бьете своим идеальным молотком. Если вы указываете на продуктивность, то ваша результативность и воспроизводимость никому не нужны. А именно эта часть и есть то, ради чего вы организуете коммуникацию.

ЗАЧЕМ: это вопрос, который производитель обязан задать себе, но на языке пользователя он делится на два вопроса:

1. Кто этот пользователь?

2. Как он использует ваш результат труда?

И если в производстве это:

• время на выпуск,

• время на доступ к рынку,

• время на использование,

Есть такая же триада и у пользователя:

• время осознания проблемы,

• время доступа и поиска нужного материала или результата, и после этого

• время его использования.

Вопрос: с одной стороны, как я тебя слышу, ты говоришь про продуктивность, про внешнюю продуктивность как нечто лежащее в понимании у клиента, в смысле, его продуктивность?

Ответ: Понимаете, да? Как только ты его клиентом называешь, куча замыслов теряется. Мы же про рабочие понятия, не про слова, правильно? Поэтому, давай считать, что, если мы про рабочие понятия, ты говоришь про того, чью коммуникацию мы организуем.

Вопрос: тут тоже начинается связка в твоем примере, когда ты работал с большими людьми. Внутри заказчиками являются другие люди. Вот к этому же примеру, с другой стороны, как я тебя слышу, ты там сделал действие, которое выходит за рамки продуктивного действия, которое они понимают как продуктивное действие.

Ответ: это и есть мое утверждение. Если бы они понимали продуктивность, ты им бы был не нужен. Организатор коммуникаций не нужен там, где у них есть правильное понимание своей продуктивности. Им там нужен транслятор, обучатор, тренер. Там вот эти бы люди были нужны. Организатор коммуникаций не нужен там, где задача. Он нужен там, где проблема. Но это не означает, что когда вы работаете по внутренним этапам реализации этого самого решения проблемы содержательной, то это не означает, что вы действуете какими-то техниками, которые могут занимать другие позиции в системе разделения труда. Функции разные, но позиция организатора коммуникаций абсолютна, нет там никакого противоречия.

Вопрос: что является объектом твоей работы, когда ты говоришь о продуктивности. Что ты продвигаешь?

Ответ: я продвигаю субъект к месту его действия, выводя его из неэффективного состояния, из состояния не-действия. Моя задача — сократить дельту времени и дельту ресурсов, которую он в этом месте тратит.

Вопрос: если я правильно помню схему продуктивного действия, которую, по-моему ты или Коля как раз вводил, мой вопрос про глубину кроличьей норы и в стремлении принести пользу, продукт тем, кто заказывает его у тебя. Насколько широко и глубоко нужно думать?

Ответ: (рисует схему) первый квадрат — производство. Последующий — употребление. В схеме производства, например, «6 шляп Боно», мы можем построить какую-то схему продуктивности. Кстати, можем знаниевую схему продуктивности построить, вертикальную, когда люди информацией обмениваются. А можем людей качать, например, ведет себя человек как овощ, не действует, а ты его его бах пинком, о, все нормально, он начал действовать, забирай его. Или он плохо мотивирован, а ты ему, мол: «денег хочешь?» И пошел на следующий этап. Поэтому можем так действовать результативно, а можем и так. Но то, о чем я говорю, это не про результативность. Это в контуре употребления. И я утверждаю, что если мы так не делаем шаг в требованиях из контура производства (не выходим за технологические рамки), то все это — бессмыслица. Поэтому, отвечая на твой вопрос, не глубина технологии нужна, а выход из системы производства. И вместе с этим, выход самого человека из его деятельности, остановка, обдумывание, и новый запуск. То есть мы сделали что-то, после чего человек перешел из состояния человека думающего и треплющегося, в состояние человека действующего.

Вопрос: в какой-то момент появляется вопрос зачем, и мы все это знаем. Мы организовали коммуникацию для целей и задач заказчика. И выдали некий продукт этому заказчику. Он им доволен. Но мы на этом этапе, моменте, как правило, останавливаемся и за использование этого продукта не отвечаем.

Ответ: ты назвал как минимум две позиции, с которыми ты входишь в коммуникацию. Есть позиция заказчика. Это какое-то продуктивное действие. А есть позиция твоей коммуникации с заказчиком. Она шире находится, или выше по этой схеме в масштабе. То, что ты с заказчиком договорился о каком-то результате и дал ему этот результат, это — один акт продуктивного действия. Выйдя отсюда, из этой коммуникации, ты превратился в организатора коммуникаций. Здесь ты не организатор коммуникаций, ты — производственная ячейка, а организатор ты здесь. И здесь совсем другие субъекты. Вот мы договариваемся на большую программу с большим федеральным агентством. А приезжают к нам на программу линейные и нелинейные руководители территорий, регионов. Смотри, тут (в месте принятия задачи) ты разговариваешь с институтом развития, у него своя продуктивность, там не надо быть организатором коммуникаций. Там надо сказать: «Есть! Поехали!» И тут совсем другой тип коммуникации. И вот тут-то как раз и возникают засады. Потому что здесь (на рабочем месте) ты по позиции — производственная единица, которая должна дать отчеты, программы, артефакты. А вот здесь (в позиции организатора групповой коммуникации) ты волю в людей на действие вкачиваешь. И это просто все разные ответственности.

В своем вопросе ты упомянул два места, в которых один и тот же человек может находиться, минимум два. Когда ты модератор, разговаривающий со мной как руководителем проектной работы, у меня 20 групп, а у тебя одна. И ты разговариваешь со мной как производственная ячейка, которая должна через 4 часа сдать мне презентацию. А когда ты как модератор уходишь в группу, где у тебя вице-губернаторы, мэры, министры, там ты про свою презентацию должен думать своей административной задницей. А как организатор коммуникаций ты там совсем другое делаешь. Ты с их проблемой работаешь, выводишь их, так сказать, в действие.

Вопрос: есть ли у тебя готовое решение на эту проблему всего нашего сообщества?

Ответ: гипотеза о движении в направлении этого продукта — это замысел, который лежит в голове Алексея Юрьевича Яцыны, гипотеза о технологическом решении. Я сегодня часть обсуждения направления замысла этого продукта.

Вопрос: то, что ты говоришь — технология, продуктивность, это то, что от нас требуют, а вот это — то, что мы хотим впаривать и впариваем. Мы считаем, что это наша совесть, и мы это делаем. Но мне кажется, от нас этого действительно никто не просит?

Ответ: если перевести твой вопрос из ценностно-принципиального в технологический, то я могу сказать так, идейно: у меня есть подозрение, что на функцию организатора коммуникаций никто не может дать заказа кроме позиционности самого организатора коммуникаций, т. е., это автофункция, и тех людей, чью коммуникацию он организует. Квалифицированного запроса в этой логике никто, кроме этих двух субъектов в коммуникации, дать не может. И тогда возникает вопрос: как должна строиться переговорная линия организатора заказа на вашу продуктивность, в которой коммуникация является одним из технологических элементов? Не исключительно, там есть еще куча всего, например, умение передавать микрофон и строить на фотографирование. В этом смысле, наверное, мы будем щепить, вот как на первом слете договорились, что у нас есть шесть слоев: администратор, методист, те, кто держит границы экспертизы, модератор, у них разные ответственности в организации этого процесса. Может быть, имеет смысл подняться и посмотреть повыше. Но мне кажется, что эта развилка находится вот здесь. Тот, кто не хочет идти сюда, не сможет дать квалифицированного заказа. Поэтому разговаривать на этом месте нужно с теми, чью коммуникацию по предмету проблемной деятельности и по проблемности в деятельности вы собираетесь организовывать. Сможете до них докопаться — класс! Не сможете — придется говорить «ой, не заплатили, мы не то сделали, не туда ушли, они бяки, поменяйте нам группу, вы такие-сякие не понимаете проблемы, еще нам и деньги не платите, за то, что вы козлы». Там дальше правда р-р-р-раз и денег нет. А если сделали действие — р-р-р-раз, и начинает двигаться. И деятельность, и люди, и, как ни странно, деньги. Это очень сложная ситуация для нас. Когда организуешь коммуникации, когда начинаешь в переговоры здесь входить, я увлекаюсь. Мне кажется это важным с точки зрения проблемности. Когда я здесь, я начинаю разговаривать, я тут пытаюсь менять позицию. Думаю, давай-ка я организую коммуникацию тебя с твоими проблемами. Сейчас мы все тут проясним, а потом организуем коммуникацию с другими людьми у тебя там внутри. Это — плохой ход, потому что здесь ты в другой позиции находишься, ты находишься в позиции ответа на запрос. Не надо его прояснять, организацию коммуникаций не надо производить.

Установочный доклад
«О внутреннем образе качества»

Евгений Нилов — руководитель и методолог образовательных программ, модератор федеральных проектных сессий

Я очень рад здесь находиться по нескольким причинам:

• мне приятно осознавать, что я нахожусь в кругу таких достойных и талантливых людей, как Алексей и Денис. Я очень многому научился у них, до сих пор осмысляю. Я этим горжусь. Это почетно.

• реализуется очень много проектов, мероприятий и всегда, особенно в традициях КСП, место уделяется рефлексии — осмыслению того, что случилось, какие средства применялись, какие средства теперь можно и нужно применять в дальнейшем, а какие не стоит. По завершении проекта, если был хоть один человек, который говорил: «Подождите-подождите, проект закончился, ура! Стойте, а как же рефлексия?», этим человеком был зачастую я. По этой причине меня часто любили. И по этой же причине часто не любили.

Мне нравится изучать что-то новое, понять это, а потом внедрить. Мне интересно, как размышляли об одном и том же вопросе разные люди в разные времена. Стараюсь действовать из принципа: если понятно что и как нужно делать, это точно можно перевести в схему. В таком понимании схема — это не абстракция, не теория, это просто очень сжатый опыт. И наоборот: если в работе чужая схема, неважно кем и когда она была создана, но есть понимание, как она реализуется, то это тоже не абстракция, не теория, это опыт. Вместе с этим, мне кажется, что в нашей профессии нельзя сказать с 100% уверенностью: «я умею что-то делать хорошо», потому что после каждого действия понимаешь ограничения, понимаешь как улучшить результат. Всегда виден следующий горизонт.

В рамках Слета я буду разговаривать из нескольких позиций: как модератор, который включается в разные команды, как человек, который набирает модераторов на проекты и организует команды, с позиции методически-методологической. Мне кажется важно постоянно находиться в разных позициях и видеть как по-разному формируется отношение: и к заказчику, и к предмету работы, и к организации труда. Мне кажется, это должно быть нормой модераторской жизни.

---

1. Модерация

Модерация — это управление высказываниями, мнениями, суждениями участников группы. Иногда модератор управляет только очередностью высказываний. Однако, что это за сессия, если участники только высказались? Важно структурировать материал, важно, чтобы он обрел некую ценность и целостность. Поэтому любая модерация связана со сборкой. Недостаточно просто провести ритуал, необходимо, чтобы была именно содержательная работа. Содержательная работа завершается и возникает вопрос: «и что?». Это значит, что результаты работы должны употребиться, должно быть принято решение и произойти переход в действие. Можно сказать, что модерация находится между высказываниями участников групп и их переходом к действиям.

2. Компетентность модератора

✓ Отдавать отчет

Мне очень нравится краткость этой формулировки. Отдавать отчет — не сдавать вовремя документы администратору, а отдавать себе отчет о своих действиях. Модератор должен уметь как реконструировать последовательность своих действий, так и обдумать наперед. Модератор принципиально рефлексивен, так как он знает, что делает, а не просто играет с людьми, потому что у него достаточно энергии и других качеств.

✓ Обеспечивать сообщаемость

Люди, собравшиеся в том или ином помещении или в онлайн-среде, имея свои знания, мнения, могут высказать свои мысли. Не все и не всегда способны и хотят это делать. Не всегда это удобно по разным обстоятельствам. Есть обстоятельства горизонтальные: «не могу высказываться в присутствии руководства». Есть обстоятельства внутренней этичности: «скажу, а меня не поймут или поймут не так», «не к месту, не вовремя». Сообщаемость материала — это всегда большая проблема и трудная работа. Этим должен заниматься модератор.

✓ Олицетворять собой непредубежденность и беспристрастность

Модератор не высказывает своей личной позиции, не ставит на первый план свои ценности и взгляды. Модератор ведет обсуждение и задает вопросы. Это также сложно.

✓ Реализовывать метод

Обычно сессия — это структурированное, инсценированное действие, не говоря про модерацию. Есть некий процесс — динамика, об этом как раз внутренняя техника общего и здравый смысл.

✓ Удерживать чувство «общего» и здравый смысл

---

Модератор держит общую конструкцию, помогает найти общее среди множества мнений. Все критиковать, все осмыслять — это бесконечная воронка.

✓ Быть квалифицированным участником

Можно ли требовать от других соблюдение того, что сами модераторы не могут соблюдать.

3. Модерация: где нужна, а где не нужна

Рассмотрим модерацию глубже, вспомнив концепцию разделения труда и осмысление этой концепции Г. П. Щедровицким (из лекции «Предпринимательство в эпоху новой промышленной революции»). Следует различать два процесса: горизонтальное разделение труда — набор операций, который складывается в систему, измерение инструментализации деятельности: использование новых и усложненных орудий труда и инструментов, изменение последовательности операций; вертикальное разделение труда — деятельность по производству такого рода знаний, которые обеспечивают горизонтальное разделение труда. Например, сборка машины: колеса, руль, двигатель. А давайте поставим двигатель не внутреннего сгорания, а электрический. А что для этого нужно? Как производить? Кто для этого необходим? Так собирается цепочка разделения труда.