Прибыльный медицинский бизнес

Почему некоторые медицинские центры становятся процветающими и зарабатывают миллионы, а другие, несмотря на свой опыт и знания врачей, получают копейки, и в конце концов, закрываются? В чем секрет их успеха? Эта книга о том, как вывести свой медицинский центр на новую финансовую высоту. В ней рассматриваются маркетинговые инструменты, которые гарантированно позволят Вам заработать значимо больше денег. Данное издание можно использовать как инструкцию к действию, по принципу «бери и делай». Приёмы, изложенные в данной книге, неоднократно проверены самим автором и его коллегами и друзьями, многие из которых существенно увеличили свой доход, благодаря описанным в книге методикам.

Прочитав эту книгу, Вы узнаете:

— Как получить максимальную прибыль от своего медицинского центра

— Выстроите свою систему работы с персоналом и создадите стабильную команду

— Узнаете, как сделать сайт основой маркетинговой стратегии медицинского центра

— Научитесь собирать и обработать информацию о посетителях сайта

— Разберётесь, как не слить рекламный бюджет и вложить деньги в рекламу с гарантированной отдачей

— Научитесь на годы удерживать до 80% клиентов медицинского центра

— Построите систему управления взаимоотношениями с клиентами и напоминания о себе

— Научитесь сегментировать базу клиентов и узнаете, как повысить конверсию

— Поймёте, как в течении недели поднять выручку медицинского центра минимум на 10%

— Научитесь ставить продажи услуг медицинского центра на автопилот

— Узнаете, как правильно планировать работу медицинского центра

— Разберётесь, как анализировать получаемую из бизнеса информацию

— Научитесь определять важнейшие цели медицинского бизнеса своей клиники

— Выработаете свою стратегию роста медицинского бизнеса и поймёте, какие опасности грозят Вашему бизнесу

— Разберёте этапы развития бизнеса медицинского центра

и многое, многое другое….

Введение

Почему именно медицинский бизнес? На сегодняшний день в Российской Федерации сложилась кризисная ситуация в экономике, в жизни общества, поэтому многие сферы деятельности в России «просели» очень сильно, «просели» с экономической точки зрения. Доходы у населения очень сильно и значимо упали. И население не спешит тратить свои денежные средства, имеющиеся в наличии, на различные товары: на автомобили, на новую мебель, в том числе, на различные услуги. Многие люди стали экономить на услугах, что-то делать по дому сами — соответственно, финансово просел и сектор услуг. Люди, которые хотели купить новые автомобили, не покупают их, а ремонтируют старые машины, на которых и ездят. А зачастую приходится сталкиваться с ситуацией, когда люди экономят на продуктах питания. К чему я всё это? Вроде бы Вы, уважаемый читатель, купили книгу про медицинский бизнес. Смею предположить, что если Вы владелец или руководитель медицинского центра, острых финансовых проблем у Вас нет.

В то же самое время, в любые времена, как бы не было тяжело с экономической точки зрения люди будут лечиться. Люди будут готовы платить деньги за свое здоровье, потому что, если у человека нет здоровья, у человека нет ничего. Ему не нужны деньги, ему не нужно финансовое благополучие, благосостояние, новый автомобиль, лучшие продукты питания и так далее…

С этой точки зрения медицинский бизнес является, можно сказать, вечным бизнесом. В то же самое время, этот бизнес позволяет получить очень хороший доход при одном условии: при условии грамотного ведения медицинского бизнеса.

Так уж сложилось в Российской Федерации, что правильно вести медицинский бизнес на сегодняшний день могут единичные клиники. Почему? Потому что на кафедрах управления здравоохранения учат так называемым нормативам: нормативам численности персонала, нормативам коечного фонда. Читают лекции, очень хорошие лекции, про демографическую ситуацию, про ситуацию в медицине, но в основном все лекции ориентированы на управленцев здравоохранения в государственном секторе экономики.

В то же самое время, многие частные клиники остро нуждаются в грамотных управленцах, в квалифицированном менеджменте, который позволит выжимать из инвестиций в эти клиники максимальную отдачу. Зачастую медицинскими центрами управляют их основатели — врачи, которые поставлены в неловкую ситуацию: с одной стороны он доктор, с другой — с момента открытия клиники должен стать предпринимателем. Такой диссонанс не всегда укладывается в голове у докторов, особенно тех, которые только начинают свой путь в медицинском бизнесе.

На этом фоне данная книга будет особенно ценна руководителям как небольших медицинских центров, так и больших частных медицинских клиник совершенного разного профиля деятельности, совершенно разной направленности. Поскольку в данной книге содержится выжимка информации относительно грамотного ведения медицинского бизнеса, квалифицированного управления медицинской клиникой, которая гарантирует собственнику максимальную отдачу на вложенный капитал.

Необходимо отметить, что медицинский бизнес — это достаточно сложный вид деятельности, особенно на фоне нестабильного законодательства. Все начинается с трудностей при получении лицензии, медицинской лицензии. Саму по себе медицинскую лицензию получить довольно сложно в плане документального оформления.

Тем не менее, на сегодняшний день есть компании, которые готовы за определенную плату оформить медицинскую лицензию. Многие собственники прибегают именно к такому решению. Но процесс получения медицинской лицензии находится за рамками данной книги. В этой книге мы не коснемся и вопросов выбора помещения под медицинскую клинику, равно как и закупки оборудования для клиники. Данная книга не для «технарей», скорее она позволит Вам с самого начала существования Вашего медицинского центра правильно построить взаимоотношения со своими клиентами (пациентами) и получить максимальную отдачу на вложенный капитал. Вы научитесь не просто зарабатывать (смею предположить, что многие из Вас уже зарабатывают деньги), но значимо поднять выручку медицинского центра и видеть направление его развития.

Кроме того, одной из трудностей ведения медицинского бизнеса в Российской Федерации является проблемы с кадрами. На самом деле, эта проблема выходит далеко за отрасль именно медицинского бизнеса как такового. Данная проблема на сегодняшний день остро стоит в совершенно разных отраслях медицинской деятельности. Так, у автора данной книги есть несколько бизнесов в разных сферах, но кадровый дефицит ощущается во всех этих бизнесах. В то же самое время, хочу отметить, что кадровый дефицит в медицинском бизнесе стоит особенно остро, поскольку хороший врач — это штучный товар. И связано это именно с процессом подготовки врача, поскольку для подготовки даже начинающего специалиста, необходимо потратить как минимум 7—8 лет обучения. Это 6 лет обучения в медицинском университете и один-два года обучения в интернатуре и ординатуре. На выходе мы получим начинающего (!), неопытного специалиста, которому для того, чтобы стать настоящим врачом, надо как минимум, еще 5 лет практики!

Более того, законодательство на сегодняшний день значимо меняется. И не исключено, что через один-два года с момента издания этой книги процесс последипломной подготовки врачей еще более усложнится, вплоть до 5 лет. Поэтому кадровый дефицит является одним из главных факторов, который будет тормозить развитие частного медицинского бизнеса в Российской Федерации.

На наших интернет-семинарах мы будем подробно разбирать, каким образом правильно решать проблемы кадрового дефицита в вашем бизнесе.

Кроме того, одной из существенных трудностей в развитии медицинского бизнеса является проблема долгого старта. С момента учреждения юридического лица и до момента начала работы может пройти от двух-трех месяцев и до полугода, поскольку длительным является процесс получения лицензии на медицинскую деятельность, согласование норм санэпидемстанции, процесс подбора и найма медицинского персонала, и закупки оборудования.

В это время собственнику бизнеса приходится исходно сделать ремонт помещения за свой счёт, затем оплачивать арендную плату. Таким образом, до полугода собственник бизнеса, ничего не получая, постоянно вкладывает деньги в медицинскую клинику. А если прибавить к этому неумение многих собственников и руководителей от здравоохранения выстроить надёжную цепочку клиентов в медицинский бизнес, становится понятно почему через 6 — 12 месяцев после открытия, многие клиники просто разоряются и закрываются.

И тенденция последних лет такова, что медицинский бизнес очень сложный с точки зрения правового регулирования. Мало того, что сложности заключаются в большом количестве законов и приказов. Многие пациенты в последнее время нацелены не на мирное урегулирование возникших в процессе лечения проблем с медицинской клиникой, а походу в контролирующие органы — Росздравнадзор, Министерство здравоохранения, Роспотребнадзор, Прокуратуру — для написания жалоб и подачи гражданско-правовых исков в суд (иногда и уголовных исков в суд), с целью получения денег с медицинской организации.

К сожалению, автор вынужден признать, что зачастую эти жалобы правомерны, поскольку в частной медицинской организации, руководитель не способен по тем или иным причинам разрешить жалобу в досудебном порядке. И связано это зачастую с тем, что руководитель не знает, каким образом решить вопрос с юридической точки зрения, поскольку не обладает знаниями о путях решения проблемы и возможных последствиях её не решения для возглавляемого им медицинского бизнеса.

Я помню, как сам начинал свой первый медицинский бизнес в 2007 году, с какими трудностями мне пришлось столкнуться. В то время не было практически никакой информации о том, как строить медицинский бизнес. До многих вещей мне приходилось доходить самостоятельно: что-то читал в зарубежной литературе, что-то брал из общей теории маркетинга и менеджмента. А учитывая, что я был простым врачом, пришлось получить дополнительное образование по специальности «финансы и кредит». И построение бизнеса было сопряжено с постоянными взлётами и падениями. А каждый шаг сопровождался штурмом книг, интернета и тестированием полученных знаний на практике. В итоге, из сотен изученных и проверенных приёмов я выделил несколько десятков, которые упаковал в «базис-треугольник медицинского бизнеса».

Всегда, когда я следовал законам этого треугольника в построении медицинского бизнеса, мне сопутствовал успех! И если Вы, уважаемый читатель пойдёте по моему пути, я уверен, что добьётесь успеха в любой области медицинского бизнеса.

В данной книге изложена важнейшая часть составляющих данного треугольника, без которых построение успешного медицинского бизнеса не возможно.

Автор вложил в книгу часть своего опыта, связанного с максимизацией прибыли медицинского центра. Вопросы, не вошедшие в рамки данной книги, будут рассматриваться в других изданиях автора, которые уже готовятся к публикации. Читайте, внедряйте и получайте гарантированный результат.

С уважением, Алексей Михайлов

Глава 1. Как получить максимальную прибыль от медицинского центра

А теперь, давайте разберёмся в путях поступления денег от продажи услуг на счет медицинского центра. Деньги могут поступать по одному из четырех основных источников.

Источник №1 — источник B2C. Business to Customer. То есть, бизнес для конечных потребителей или, в нашем случае, для физических лиц. Физические лица являются одним из основных потребителей услуг медицинской клиники. Почему? Потому что продавать медицинские услуги физическим лицам очень просто ввиду того, что получать медицинскую помощь в государственных клиниках не всегда удобно для граждан.

Другими словами, в государственных клиниках пациент действительно имеет право на бесплатные медицинские услуги, по полису ОМС. Но, в то же самое время, в государственных медицинских учреждениях, пациент для того, чтобы получить эту самую бесплатную медицинскую помощь, вынужден долгое время провести в очередях. Особенно это касается помощи узких специалистов. Зачастую это связано с тем, что узкие специалисты получают невысокое материальное вознаграждение в государственной системе здравоохранения. И, таким образом, практически в любой поликлинике, наблюдается дефицит узких специалистов.

Одна моя знакомая жалуется, что невозможно вызвать на дом педиатра: она вынуждена звонить в поликлинику в 7.45 утра, потому что позднее вызвать врача на дом просто нереально. А недавно в регистратуре поликлиники ей заявили, что врач на дом к ребёнку с температурой 38,5 прийти не может, т. к. врачи из поликлиники уволились, а оставшиеся не успевают.

Другая знакомая утверждает, что ей отказали в поликлинике записаться к кардиологу, мотивируя это тем, что запись производится только по понедельникам с 8.00 до 10.00. Вы всё еще не верите? Просто прогуляйтесь в ближайшую поликлинику!

Поэтому граждане очень охотно идут в коммерческие медицинские центры. Это касается не только стоматологических медицинских клиник, но также это касается и медицинских клиник общесоматического профиля. При этом спросом пользуются услуги терапевта, кардиолога, невропатолога, эндокринолога и массы других узких специалистов.

В то же самое время многие медицинские центры имеют какую-то строго определенную направленность. Ну, например, исключительно терапевтическая направленность, где в одном кабинете ведут прием сразу несколько специалистов по очереди. Особенно это характерно для небольших медицинских клиник, которых в нашей стране в последнее время открывается достаточно большое количество.

Кроме того, граждане очень активно идут на прием в частные медицинские центры по той простой причине, что это удобно: медицинская помощь оказывается в непосредственной близости от дома и в удобное для пациента время.

Также, граждан привлекает возможность позвонить и лично поговорить по телефону с врачом, обсудив свои проблемы — попробуйте получить подобный сервис в государственной поликлинике. Врач частной медицинской клиники зачастую становится лечащим врачом пациента на долгие годы, особенно при правильно выстроенной руководством медицинского центра системе работы с пациентами. И пациент становится верным источником прибыли для клиники на долгий промежуток времени.

Второй источник дохода медицинской клиники — это сектор B2B или Business to Business. То есть, это услуги, оказываемые медицинской клиникой, для юридических лиц. Юридические лица также очень охотно пользуются услугами частной медицины. Но для того чтобы пробиться в сектор В2В, медицинская клиника должна научиться правильно предлагать на рынке и продавать свои услуги.

И действительно, многие работодатели заинтересованы в том, чтобы их работники были здоровы. Потому что здоровье работников является синонимом высокой производительности труда:

— уменьшение издержек производства ввиду отсутствия проблем с больничными листами;

— с отсутствием проблем с отсутствующими сотрудниками на рабочих местах.

Во многих компаниях сотрудникам оплачивают в качестве бонуса за хорошую работу, услуги стоматолога и ортопеда. И это очень хороший стимул трудиться!

Необходимо помнить о том, что у многих юридических лиц тоже остро стоит кадровый вопрос. В связи с чем, безусловно, работодателям необходимо заботиться о здоровье своих работников. Именно поэтому медицинские клиники должны грамотно предлагать медицинское обслуживание в районе своего непосредственного нахождения для расположенных поблизости юридических лиц.

Кроме того, юридические лица заинтересованы в услугах медицинских клиник с целью проведения медосмотров. В том числе, предрейсовых осмотров водителей транспортных средств.

Есть категория так называемых ВИП-клиентов, которые очень заинтересованы в получении быстрой и качественной медицинской помощи. Как правило, это касается директоров предприятий или руководящего состава, так называемого, топ-менеджмента предприятий.

Следующим звеном, поступления денег для медицинских клиник являются страховые компании. Как правило, медицинские клиники работают по программе ДМС (добровольного медицинского страхования). Но есть клиники, которые уже начинают работать по программам ОМС (обязательного медицинского страхования), то есть, по, так называемым, полисам ОМС, которые есть у любого гражданина Российской Федерации.

Наиболее интересным с точки зрения медицинской клиники источником дохода является, конечно же, доход от ДМС, поскольку страховые компании охотно заключают договора с медицинскими центрами, платят деньги, зачастую даже по предоплате. Поэтому любому руководителю медицинского учреждения с целью повышения дохода — необходимо первым делом заключить договора ДМС.

Во многих фармацевтических компаниях компенсационный пакет включает в себя оплату полиса ДМС и страховку жизни от несчастного случая на 1 000 000 — 2 500 000 рублей. Работодатель заинтересован в том, чтобы работники работали, а не сидели на больничных листах!

И, наконец, последним источником поступления денег в медицинский центр является ОМС. Здесь необходимо отметить, что для того чтобы медицинской организации попасть в программу ОМС, необходимо исполнять определенные требования страховых компаний. То есть, в этой ситуации тарифы диктуют сами страховые компании, в отличие от программ ДМС, когда тарифы согласовывают медицинские организации.

Формула прибыли медицинского центра, без которой нельзя обойтись

А теперь давайте перейдём к практическим вопросам повышения прибыли медицинского бизнеса. Существует так называемая формула прибыли, в которую уже заложены все имеющиеся возможности по увеличению прибыльности клиники:

Прибыль = L × Cv × S × # × %,

где L — количество потенциальных клиентов;

Cv — конверсия;

S — средний чек;

# частота посещений;

% — маржа.

Таким образом, Ваша прибыль состоит из 5 ключевых компонентов:

1. Количество потенциальных клиентов или лидов. По-сути, это ваши потенциальные клиенты, т. е. люди, которые интересуются предлагаемыми вашим медицинским центром услугами. Они могут появиться четерьмя основными путями:

— увидели рекламу в СМИ или на уличном баннере и позвонили

— зашли на сайт и позвонили

— проходили мимо и зашли

— посоветовали врачи поликлиник и стационаров.

Потенциально они готовы выбрать Ваш медицинский центр для получения предлагаемых вами услуг.

2. Конверсия — показывает сколько лидов (потенциальных клиентов) перешло в реальные клиенты и заплатило Вам деньги. К примеру, если из 10 позвонивших заинтересованных человек пришли лечиться 3, значит конверсия составляет 30%.

Один мой знакомый стоматолог не имел понятия про конверсию. И когда я рассказал ему, что можно таким образом вести подсчёт эффективности работы администратора клиники, очень сильно удивился. Выяснилось, что администратор не хорошо разговаривает с пациентами, благодаря чему конверсия удерживается на уровне 5 — 10%. С администратором провели работу: написали скрипты продаж, научили разговаривать с улыбкой, в результате конверсия возросла до 25—30%. Тогда он воскликнул: «Боже, сколько денег я потерял!».

3. Средний чек. Это очень важный показатель, на который Вам следует ориентироваться. Медицинские услуги, предлагаемые вашей клиникой, имеют различную стоимость. Однако, если по итогам дня Вы сложите сумму стоимости этих услуг и поделите на количество посетителей, Вы получите средний чек — сколько в среднем денег за день оставляет каждый пациент. Собирая и анализируя эту информацию ежедневно, по итогам месяца, Вы получите более достоверные цифры. По мере накопления статистики, Вы сможете сравнивать месяцы между собой, затем кварталы между собой. Таким образом, Вы будете наверняка знать, где у Вас образовался провал и почему.

Работать с большими массивами информации в виде цифр для Вас критически необходимо. Со временем Вы научитесь отделять главное от второстепенного и вычленять именно те факторы, которые влияют на конкретную услугу, предоставляемую медицинским центром. Один знакомый, владелец урологического кабинета постоянно обращался за консультациями. Однажды пригласил меня в ресторан, где за приятным разговором выяснилось, что у него в кабинете совершенно не поставлен процесс сбора и анализа информации о работе кабинета. Всё выглядело примерно так: деньги получаются, складываются в карман, с какой то суммы платится 6% налог… И все! Начали считать средний чек. Через 1 месяц выяснилось, что он составляет всего 900 рублей. Разработали план каким образом его можно повысить. Результат: через 3 месяца рост среднего чека до 1500 рублей, рост выручки на 45%. Знакомый счастлив, прочитал книгу, про анализ данных с помощью статистической программы. Последний раз встретил его несколько месяцев назад. Он говорит, что открыл еще 2 филиала. Кабинет превратился в небольшой медицинский бизнес!

4. Частота посещений. Данный коэффициент показывает сколько раз приходит к Вам среднестатистический пациент за какой-то промежуток времени. Для удобства счёта — давайте возьмём год. Кто-то приходит к вам 3 раза в год, кто-то 5 раз.

Критически важно не просто учитывать количество посещений, а научиться управлять им. Зная, что я исследую технологии маркетинга, ко мне обратился предприниматель, у которого многопрофильный медицинский центр. Как выяснилось, меня посоветовали друзья. У этого уважаемого человека была такая проблема: пациенты приходили в медицинский центр, но на промежутке временив 6 месяцев оставалось от силы 25%. Все остальные уходили. Начали анализировать бизнес процессы. Выяснилось, что у него нет системы управления взаимоотношениями с клиентами. Разработали план и внедрили в бизнес 50% плана. Через квартал оценили эффект — до 70% пациентов стали посещать медицинский центр повторно, на 30% выросла выручка медицинского центра.

5. Пятый коэффициент — это ваша прибыль или маржа. По-сути, это рентабельность вашего бизнеса: например, за месяц медицинский центр получил выручку в размере 3 000 000 рублей, Вы получили чистой прибыли 1 350 000, значит ваша рентабельность составила 45%.

Как данная формула поможет нам в управлении клиникой?

Любой владелец/руководитель медицинского центра стремится к максимизации прибыли от деятельности бизнеса. Предположим, Вы поставили цель увеличить продажи услуг медицинского центра на 25% за квартал. Достижимые ли это цифры? Давайте разбираться вместе.

Итак, предположим, первое, что нам пришло на ум — увеличить вложения в рекламу на 25—30%. Исходно нам кажется, что чем больше потенциальных клиентов нам позвонило/пришло в клинику, тем больше наш доход.

Однако, давайте внимательно посмотрим на нашу формулу: в не й пять компонентов. И лидогенерация, которую собственно и отражают вложения в рекламу — лишь один из них. Представьте только себе, что ваш администратор по каким-то причинам, не смог ответить на 20% звонков клиентов или неправильно с ними разговаривает. Вы сразу же потеряете часть вложенных в рекламу денег. Это этап конверсии из потенциальных клиентов (лидов) в реальные.

На следующем этапе врач, принимающий пациента, должен быть осведомлён о том, что необходимо своевременно сказать больному о том, что существуют эффективные методики профилактики артериальной гипертензии, одной из которых является ТЭС — терапия. Пациент приходит к Вам на данную процедуру и оставляет втрое большую сумму в вашей кассе за счёт 10 положенных процедур. Это и есть средний чек.

После того, как удовлетворённый лечением пациент уходит из клиники, как правило, контакт с ним потерян. Человек предоставлен сам себе. И если не продолжить общение с ним, клиент будет навсегда потерян для клиники. Но ведь можно пойти другим путём: продолжить общение с человеком по смс или электронной почте. По смс можно напомнить человеку о том, что пришло время для профилактического приёма, а по электронной почте периодически присылать ценную информацию про методы лечения актуальных для пациента заболеваний. При таком подходе часть пациентов (до 40%) обязательно откликнутся и придут в ваш медицинский центр, ну а Вы получите дополнительно 10—15% прибыли!

Принято считать, что единственно возможная методика конкуренции — конкуренция по цене. Однако как показывает мой опыт, конкуренция по цене — самый худший вариант конкуренции. Почему? Да потому, что всегда найдётся кто-то кто сделает тоже самое дешевле. Давайте попробуем провести аналогию с автомобилем. Если бы цена была ключевым фактором продаж, все бы ездили на самой дешёвой машине, верно? Какой автомобиль у Вас? То же самое и в медицинском бизнесе: наилучшая политика — это политика высоких цен. Для повышения выручки Вы совершенно спокойно можете поднять свои цены на 10%. Если опасаетесь поднять цены сразу, можете перейти к плановому повышению цен раз в квартал на 3% — уж 3% не заметит никто!

Таким образом, если посмотреть на формулу продаж и на нашу цель — повышение выручки на 25%, становится понятно, что совершенно спокойно можно поднять выручку за один-два квартала минимум на 25%, а возможно и значительно больше! Это зависит исключительно от Вашего желания внедрять новые стратегии работы с пациентами.

Многие бизнесмены, с которыми приходилось общаться по роду своей деятельности, после внедрения нескольких несложных описанных выше фишек, были просто поражены. Один человек даже сказал мне как то: «Вы знаете, я занимаюсь бизнесом уже 10 лет, но и предположить не мог, что можно поднять выручку такими простыми способами. Наверное, я человек старой закалки, привык к проверенным временем приёмам, но жизнь не стоит на месте». После таких слов хочется сказать: «Не бойтесь внедрять и экспериментировать. Какие-то приёмы могут не показать должной эффективности именно в Вашем бизнесе по нескольким причинам. Но если Вы будете работать над каждым сегментом своего бизнеса хотя бы по не многу, эффект будет обязательно! Его просто не может не быть! Действуйте!».

Как внедрить замеры ключевых показателей бизнеса? Или что не замеряем, то теряем!

Когда я только начинал свой первый медицинский бизнес, я не знал как им управлять. Мне понадобилось время на то, чтобы понять, что необходимо учитывать как можно больше цифровых показателей. Первое время я делал это интуитивно: разработал свою собственную систему показателей и коэффициентов (одним из которых был расчёт среднего чека!), запрограммировал формулы в excel и стал получать хоть какую-то комплексную информацию о работе своего первого бизнеса. Позднее я прочитал массу книг на эту тему, перепробовал много приёмов и оставил только то, что действительно работает. Именно этой информацией я делюсь с Вами, уважаемый читатель, на страницах этой книги и своём сайте: www.прибыльный-медбизнес.рф.

А теперь посмотрите внимательно на формулу продаж и задайте себе вопрос: что именно из перечисленного замеряется в вашей клинике. Для старта быстрого увеличения выручки и прибыли, Вам необходимо оценить исходные показатели по каждому пункту формулы продаж. Таким образом, Вы сможете увидеть эффективность предлагаемых в данной книге технологий.

Давайте сразу договоримся, что эффективно управлять можно только тем, что можно измерить. Кроме представленных 5 составляющих формулы, возможно в вашей клинике есть дополнительные показатели, о которых Вы хотите знать. Не откладывайте сбор статистических показателей «на потом». Точное владением цифрами позволит Вам в дальнейшем выстроить эффективную и гибкую бизнес-систему, которой довольно просто можно будет управлять. Кроме того, владение этими 5 цифрами даст Вам значимое преимущество перед конкурентами, у которых сбор и анализ статистики не ведётся совсем. По опыту, таких наберётся более 80%.

Наладить сбор статистической информации довольно просто, давайте посмотрим вместе.

Количество обращений (лиды) — считаем все звонки/обращения потенциальных клиентов.

Конверсия — это количество реально пролеченных пациентов

Средний чек — смотрим выручку по клинике за день и делим на количество посетителей за день.

Количество обращений — по базе данных делаем выборку по количеству обращений каждого пациента за год, складываем данные всех пациентов и соотносим с количеством пролеченных за год больных.

Маржа — это показатель, который Вы, как руководитель клиники, вероятно знаете. По-сути, это и есть рентабельность бизнеса. Например, 35% в месяц.

Собирать статистическую информацию удобно на основе таблицы exсel. Все цифры надо свести в единую таблицу, чтобы было удобно с ними работать. Эти данные подобны приборной доске в кабине самолёта.

Если Вам это покажется сложным, Вы можете обратиться к автору, команда которого оказывает услуги по постановке системы сбора и анализа ключевых показателей. Подробнее получить информацию о данной услуге Вы можете на веб — сайте: www.прибыльный-медбизнес.рф/услуги.

Как мгновенно повысить доход от бизнеса МЦ на 5 и более процентов

Пожалуй, наиболее простым и быстрым методом увеличения прибыли от медицинского бизнеса является подъём цены на 5—10%. Согласитесь, что в нынешних экономических условиях инфляция составляет более 10% годовых. Таким образом, чтобы иметь возможность покупать те же товары, что вы покупаете сейчас, необходимо, как минимум раз в год поднимать цены от 10% и выше. Что сдерживает Вас от подъёма цен? Скорее всего, страх потерять клиентов.

Давайте рассмотрим простой пример. Пусть Ваш приём стоит 1000 рублей. Себестоимость приёма 400 рублей. Вы подняли цену на 10%, стоимость приёма стала 1100 рублей. При этом чистая прибыль стала не 600 рублей, а 700 рублей, что в процентном соотношении составляет 14,28%. То есть, Вы подняли цену на 10%, а прибыль увеличилась на 14,28%! Ведь себестоимость услуги не изменилась!

Разумеется, будут и покинувшие МЦ клиенты. Но предположим, что вместо 500 человек в месяц на приём пришло только 450. При этом на 500 человек клиника зарабатывает 300 000 (500 × 600 руб) рублей, а на 450 стала зарабатывать 315 000 рублей (450 × 700 руб). На 15 000 рублей больше! Однако учтите, что это только явная прибыль, но ведь клиника не амортизирует оборудование и не тратит расходные материалы на приём 50 человек. Это уже скрытая прибыль.

В любом случае, если пациенты заметят повышение цены, необходимо дать им разумное объяснение: подорожала арендная плата, выросли в цене расходные материалы, чтобы у человека не было чувства, что Вы на нём наживаетесь.

Один знакомый стоматолог, работающий сам на себя, внедрил плановое повышение цены на услуги один раз в квартал на 5%. Как результат, через 2 квартала отмечен рост выручки на 10%. На момент написания книги, значимого оттока пациентов не зарегистрировано. Вероятно, это связано с тем, что мало кто из клиентов заметил столь несущественное повышение цены на услуги.

Как вариант решения вопроса с оттоком клиентов, предлагаю вам воспользоваться следующим приёмом. Введите время эконом приёма врачей, выбрав не очень загруженные часы работы клиники. Например, 3 раза в неделю по 1,5 часа. Таким образом, вы решите сразу 2 задачи: увеличите трафик пациентов в незагруженные до этого момента часы и дадите возможность получить медицинскую помощь по льготным ценам, при этом Вы сможете указывать эти цены в рекламе. В любом случае, цены необходимо тестировать, повышая плавно. Имеет смысл проводить плановое повышение цен 1 раз в квартал на 3—5%. Это практически никто не заметит.

Кроме того, целесообразно ввести в прайс дорогие услуги для контраста. Взглянув на дорогие услуги, у пациентов создастся ощущение, что цена на услуги, за которые платят они, не высокая.

Глава 2. Система работы с персоналом, или Как построить стабильную команду

Кадровый вопрос является одним из ключевых вопросов для организации прибыльного медицинского бизнеса. Без решения кадрового вопроса говорить о сколько-нибудь серьезной организации медицинского бизнеса, не представляется возможным. Поэтому решением кадрового вопроса грамотный руководитель должен заниматься на постоянной основе.

Квалифицированные медицинские кадры — штучный товар. Поэтому, руководителю медицинского центра необходимо ценить приобретенные кадры.

За что держатся люди и почему они идут работать в ту или иную организацию? Вопрос, конечно, не простой для разработки, но всё же, давайте разбираться.

Медицина — консервативная отрасль и люди в ней работают тоже довольно консервативные. Поэтому, люди не хотят или не могут что — либо менять в своей жизни. И чтобы человек пришёл работать к вам в частный медицинский центр из государственной системы здравоохранения, нужны веские причины. Как правило, людей интересует оплата труда. Действительно, если Вы предложите достойный уровень оплаты труда, есть шанс убедить специалиста работать у Вас. Однако давайте вместе обдумаем какие ещё есть варианты стимуляции персонала для работы в частном медицинском центре.

Можно выделить 2 вида мотивации:

— материальная

— нематериальная

Тактика финансовой мотивации персонала

Как мы уже выяснили, ключевым фактором материальной мотивации персонала является заработная плата. Вам необходимо трезво оценить какой уровень оплаты труда у аналогичного специалиста в государственной клинике. Как показывает опыт, люди готовы перейти в частный медцентр только если оплата труда будет больше на 30—50% и выше. Вы можете попытаться убедить человека работать с Вами основываясь на том, что объём работы будет существенно меньше, чем в гос. клинике, а зарплата выше.

Многие врачи и медсестры боятся нестабильности:

— нестабильного потока пациентов

— нестабильности в зарплате

Поэтому, Ваша задача на начальном этапе выстроить поток пациентов и пригласить специалиста, показав ему, что поток пациентов большой и ему нечего опасаться. Также можно пойти другим путём: пригласить специалиста на совместительство. То есть, человек днём работает в государственной клинике, а во второй половине дня совмещает у Вас в частном медицинском центре. Такая тактика «через совместительство» поможет Вам быстрее получить квалифицированные кадры. Люди стремятся перейти туда, где им комфортнее работать и если врач будет видеть, что поток пациентов большой, оплата труда стабильная, шансы на то, что он перейдет к вам на постоянную работу значимо возрастут.

Врачи, с которыми приходится общаться, говорят примерно следующее: «Мы уже привыкли работать в государственной системе здравоохранения. Да, зарплата небольшая, но зато стабильная». Логика медперсонала примерно такая: «Да, плохо, но ведь мы привыкли».

Важным фактором материальной мотивации персонала является повышение процента от продаж. Если врач только пришёл работать к вам в медицинский центр, можно предложить ему такую схему оплаты: фиксированная ставка + % от продаж. Это хорошо для совместителей. Чем дольше врач с вами работает, тем выгоднее вам повысить ему процент от продаж, поскольку у врача нарабатывается клиентская база, которая будет приносить вам стабильный увеличивающийся доход. В этой ситуации разумным будет введение плана выручки с градацией процентов.

Давайте рассмотрим следующий кейс: в одну из клиник, которую я консультировал, пришёл на работу по совместительству молодой доктор на консультативный приём. Первое время ему был назначен оклад в 3000 руб. и % от продаж 15%. Доктор первое время сдавал клинике выручку 45 000 руб в месяц и таким образом зарабатывал 3000 +6750 = 9750 руб. Поскольку доктор работал по совместительству, его такая подработка вполне устраивала. Я занимался обучением продажам этого доктора. В результате за 2 месяца нам удалось поднять выручку от услуг консультативного приёма этого врача в 2 раза до 93 000 руб. и это далеко не предел. Соответственно, поднялся и заработок врача: 3000 +13950 = 16950 руб. Руководство клиники по моему совету приняло решение поднять планку процента от продаж до 20% при условии выполнения плана в 90 000 руб в месяц. В результате оказались довольны все: медицинский центр, доктор, пациенты. Более того, врачу озвучили, что если он будет выполнять план 120 000 руб в месяц, процент от продаж поднимется до 25%. Всегда очень важно показать специалистам при каких условиях они смогут зарабатывать ещё большие деньги, чем сейчас. В этом случае специалисты будут иметь желание расти и развиваться в работе с пациентами и в навыках продаж услуг клиники.

Надо понимать, что на каждом этапе развития медицинского бизнеса, собственнику выгодно договариваться с врачами на разных условиях: на начальном этапе (Старт), пока ещё не сформирован постоянный поток клиентов — выгоднее договариваться на сдельную работу за проценты. На этапе Разгон и Система — выгодно предложить стабильную заработную плату + процент от продаж за выполнение плана.

Еще одним путём стимулирования персонала являются премиальные выплаты при выполнении какого-то определённого плана, например, в случае с вышеприведённым доктором — в 150 000 руб. При достижении выручки от продажи услуг в 150 000 руб., доктору дополнительно выплачивается 5 000 руб. к окладу и 25%. Как показывает практика, люди будут из кожи вон лезть, чтобы выполнить план. Однако эта планка должна быть реально достижима: нельзя было поставить этому врачу планку в 200 000 руб в месяц, т. к. эта цель находится вне зоны актуального планирования. Очень важно, чтобы планы выставлялись индивидуально, с учётом особенностей характера соответствующего специалиста.

И последним фактором материальной стимуляции персонала, который хотелось бы рассмотреть, являются сертификаты на посещение определённого заведения. Например, объявите сотрудникам, что в случае достижения плана продаж в 3 000 000 руб в месяц по итогам квартала, Вы оплачиваете всем врачам сертификаты на посещение салона красоты или спорт студии. Такие стимулы очень сильно сблизят людей и помогут Вам сформировать команду, которая будет работать как часы, а Вы будете уверены в том, что члены команды не разбегутся при первой же возможности.

Рекомендую Вам сделать брошюру, в которой будут отражены все выше перечисленные условия компенсации и выдавать её каждому потенциальному претенденту на ту или иную врачебную должность в Вашем медцентре. Такие брошюры — промоционные материалы, окажут Вам очень большую помощь, а специалистам дадут почву для размышлений.

Тактика нефинансовой мотивации персонала

Далее, мы переходим к рассмотрению нематериальных факторов мотивации персонала, к которым относятся:

— официальное трудоустройство и социальный пакет

— похвала

— дополнительный отпуск

— корпоративы

— открытки

— подарки к празднику

— обучение