Бесплатный фрагмент - Первые шаги в lean

Введение

Если вы читаете эту книгу, значит, вы встали или ещё только собираетесь встать на бесконечный путь совершенствования. Lean или Бережливое производство, как его принято называть в России, является всего лишь одним из путей. Популярность идей и подходов lean всё больше набирает популярность в нашей стране. В то же время, большинство Западных компаний уже содержит в своём ДНК полезные принципы, которым мы только начинаем обучаться. Но речь пойдёт не об этом. Данная книга призвана помочь сделать первые шаги организациям, решившим начать внедрение передовых подходов ведения бизнеса. Заранее прошу прощения за столь расплывчатую формулировку, охватывающую всё и в то же время ничего. Далее мы поясним её значение в контексте настоящего издания. В книге собраны основные ошибки, совершаемые не только на первых шагах применения и развития lean, но и на так называемой зрелой стадии развития. Кроме этого, в книге аккумулирован опыт работы во множестве проектов как самого автора, так и его коллег.

Наибольшую пользу от книги получат руководители всех уровней управления, так как руководитель является основным проводником изменений и обладает возможностями изменять что-либо внутри своей зоны ответственности. Кроме того, книга рекомендуется специалистам, занимающимся улучшениями процессов, неважно при помощи lean или иным способом. Они смогут применить изложенную здесь информацию, выстраивая работу определённым образом, влияя на порядок и способ улучшения. Что касается рабочих, подобная литература, по моему мнению, для них мало эффективна. Среднестатистический рабочий выполняет привычную работу на своём месте, и малейшее изменение является небольшим стрессом для него. У него другие заботы и проблемы. Именно поэтому большинство не только моих книг, но и в целом литературы по Бережливому производству, ориентировано на руководителя и специалиста.

В любом случае, кем бы ни являлся читатель, соблюдение правил и рекомендаций, изложенных в настоящей книге, помогут избежать совершения наиболее распространённых и, не побоюсь этого слова, глупых ошибок. Следуя простым рекомендациям, изложенным в книге, вы к тому же сможете сэкономить материальные ресурсы вашего предприятия, что немаловажно.

Существует единственная просьба к читателю, прежде чем вы продолжите чтение настоящей книги. Изложенные здесь правила и рекомендации могут показаться вам банальными и чересчур простыми с высоты Вашего опыта. Несмотря на это, постарайтесь не пропускать их. Остановитесь и обдумайте каждое правило и рекомендацию. Как мы знаем, «дьявол прячется в мелочах», а как показывает практика, большинство ошибок совершается именно из-за игнорирования простых вещей. Отнеситесь серьёзно к каждому изложенному предложению и вы получите огромное преимущество перед вашими конкурентами, продолжающими совершать банальные ошибки.

Что такое внедрение lean или Бережливого производства?

Ещё немного вводной информации, которая поможет разобраться нам с тем, что такое Бережливое производство и с чем его едят, а также чем lean отличается от Бережливого производства. Для начала необходимо понимать, что внедрение lean, или применение принципов, методов и инструментов lean не должно являться для вас отдельной, стоящей особняком, работой, на которую вы с трудом выкраиваете время. Многие новые вещи, о которых мы узнаём, часто кажутся нам непривычными. Непривычное часто пугает и рефлекторно отвергается нами. Постарайтесь воспринимать идеи lean как неотъемлемую часть вашей повседневной работы, как особое направление мышления, помогающее вам выполнять вашу работу быстрее, качественней и проще. Давайте воспринимать lean не как нечто новое, а как набор простых решений для того, чтобы сделать лучше старое.

Так что же такое lean и Бережливое производство?

В переводе с английского, lean — «тощий, худой, стройный, без жира». Но в российской интерпретации чаще встречается понятие «Бережливое производство». Оба понятия подразумевают подходы, основанные на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на Заказчика. В бескрайних просторах интернета можно найти множество разных определений по своей сути соответствующие приведённому. Несмотря на это, понятие lean является более широким, нежели Бережливое производство. К тому же наличие слова «производство» уже фокусирует внимание на основном (создающем ценность) процессе. Опыт работы с зарубежными экспертами (разработка стратегии, планирование, организация систем управления), а также тот круг вопросов, решаемый Бережливым производством в России (5S на рабочих местах, обслуживание оборудования), подтверждает этот факт. В настоящей книге предпочтение было отдано термину «lean», как наиболее полно характеризующему изложенный здесь материал.

Понятие «производственная система», не менее популярное в России, применимо к определённому предприятию. Это набор правил, принципов, подходов (кому как удобно), применяющийся на определённом предприятии, основанный на идеях lean. Каждая организация сама выбирает и адаптирует под себя наиболее подходящие принципы, методы и инструменты lean, применяет и развивает их, тем самым создавая свою производственную систему.

Для удобства чтения, а также с целью сокращения объёма и исключения повторения информации, книга наполнена ссылками, ведущими на ту или иную статью с соответствующей контексту информацией. Поэтому мы сознательно не приводим разъяснения множества определений. Переходя по нужным ссылкам каждый читатель, даже впервые столкнувшийся с lean, сможет получить необходимую ему информацию.

Следующий вопрос, который бы хотелось разъяснить в самом начале — это понятие «внедрение бережливого производства», «внедрение lean». Что такое внедрение lean и как понять, что lean внедрён? Данное выражение, несмотря на широкую распространённость, некорректно по определению. Нет предела совершенству и невозможно внедрить (встроить в систему организации и настроить идеальное функционирование) принципы, методы и инструменты lean полностью. Внедрить lean означало бы остановиться в развитии. Тем не менее, всегда существует некое представление об идеальном функционировании того или иного инструмента или метода. Если фактическое состояние совпадает с идеальным представлением, можно сказать, что тот или иной инструмент или метод внедрён. Для руководителей важно понимать, что внедрение различается по степени и глубине.

На практике мы часто сталкивались с тем, что оценки нашей работы являлись завышенными. Наши зарубежные коллеги показывали нам, что мы находимся вовсе не на последней, а только на начальной стадии развития или применения конкретного метода или инструмента. Наличие чётких критерий (степеней, ступеней) внедрения и понимание их позволит более эффективно управлять процессом улучшений и планомерно развиваться, проходя каждую ступень по порядку.

Под внедрением lean мы будем понимать достижение запланированных результатов, некого идеального представления, которое, разумеется, со временем будет улучшаться, становясь ещё совершеннее.

Кто совершает первые шаги?

Ещё одно отступление, которого не могло здесь не быть, отвечает на один из наиболее распространённых вопросов: «кто должен заниматься lean?» или «кто должен внедрять Бережливое производство?»

Типичная ситуация в российских организациях заключается в том, что после объявления о начале применения принципов, методов и инструментов lean, руководители требуют быстрых и видимых результатов. Как правило, руководителя не интересуют сэкономленные метры и секунды, ему необходимо увидеть своими глазами (или хотя бы на слайдах презентации) разницу. Поэтому применение различных инструментов и методов зачастую ложится на плечи нижнего звена управления производством — мастеров, бригадиров, начальников участков. Подобные улучшения ограничиваются организацией рабочего места: внедрения двух-трех первых шагов 5S либо просто наведением порядка.

С самого начала следует понять, что lean — это формирование культуры в организации. Это формирование нужного поведения, направленного на постоянное устранение потерь и повышение эффективности организации. Достигается это путём вырабатывания привычек руководствоваться определёнными принципами, путём постепенного формирования уверенности в успешности и работоспособности определённых методов и инструментов lean.

Ведущую роль в формировании культуры играет руководитель, о чем я не устаю повторять. Руководитель задаёт направление, ставит цель, мотивирует и обеспечивает ресурсами, то есть управляет процессом улучшений. Мудрый руководитель воспитывает своих подчинённых (в том числе руководителей) на принципах lean, показывая своим примером их необходимость и правильность. Первый шаг делает именно руководитель, принимая решение внедрять lean в зоне своей ответственности. Но это ещё не всё. Любое начинание должно поддерживаться и направляться в нужное русло. Задача руководителя не просто поставить задачу, а поддержать начинание, обеспечить ресурсами и убедиться в его успешности. Успех любого начинания, в том числе первых шагов в lean, напрямую зависит от руководителя.

Инструментарий lean не ограничивается только основным процессом и рабочими местами. Множество принципов призвано улучшить организацию в целом. В настоящее время существуют методы и инструменты, применимые в офисах, производствах нематериальных продуктов и во многих других специфических процессах (например, в энергетике). В настоящей книге мы не будем рассматривать подробно каждый инструмент. Описание множества принципов, методов и инструментов можно найти на сайте LeanBase.ru. Начиная работу в направлении lean, необходимо понимать, что существуют решения любого уровня.

Например, улучшения на уровне рабочих мест начинаются с применения концепции 5S. Далее, применяя нехитрый инструментарий lean, можно выявить потери при помощи наблюдений, хронометражей и диаграмм Спагетти (диаграмм перемещения). Повысить эффективность отдельных рабочих мест и участков можно, проведя перебалансировку операций с применением диаграмм Ямазуми (диаграмм загрузки операторов) путем выстраивания производственной ячейки и т. д. Это лишь малая часть инструментария lean применительно к уровню рабочих мест.

Рассматривая улучшения на уровне цеха, производства или потока изготовления какого-либо продукта, мы применяем метод картирования потоков, расчёта запасов, формируем супермаркеты и создаём вытягивающие поставки различными способами. Известных принципов, методов и инструментов, применимых к выстраиванию потока и логистики, в настоящее время можно привести даже больше, чем применительно к уровню рабочих мест.

В конце концов, организуя системные улучшения, влияющие в целом на всю организацию, мы формируем стратегию, развёртываем цели и создаём каскады планов, формируем необходимые принципы. (см. Приложение 1, «Реализация стратегии по принципу «Заказчик — Поставщик»).

При всём многообразии принципов, методов и инструментов lean, руководителям, реализующим изменения, а также специалистам, сопровождающим этот процесс, необходимо чётко понимать их применимость. Кроме этого, следует понимать взаимосвязи улучшений на различных уровнях и то, кто этим должен заниматься. Руководить любым улучшением должен человек, обладающий необходимыми полномочиями, возможностями и ресурсами. Логично, что улучшениями рабочих мест должен заниматься мастер или бригадир, который как никто другой понимает все тонкости операции. Задача по преобразованию потока отлично подойдёт человеку, управляющему им, например, начальнику производства.

Тем не менее, часто возникают вопросы «на каком уровне эффективней осуществлять внедрение?» и «с чего начать?»

Традиционным началом считается улучшение рабочих мест: внедрение 5S, исключение видимых и бросающихся в глаза потерь. Это простые и видимые улучшения, которые просто реализовать, результаты которых видны сразу. Улучшение условий труда на рабочих местах повышает лояльность персонала и увеличивает веру в принципы, методы и инструменты lean.

Я бы ответил, что уровень внедрения зависит напрямую от степени готовности руководителей и, в первую очередь, персонала к изменениям. Имея достаточный уровень знаний или поддержку опытных консультантов, можно начать сразу преобразовывать поток, улучшать организационную структуру и решать системные проблемы. Однако, если руководители не готовы к подобным изменениям, их страх перед неизвестностью довлеет над любым доводом и наглядно представленным анализом, подтверждающим необходимость изменения. В таком случае начинать лучше постепенно, переходя от простого к сложному, разделяя работу на небольшие части и постепенно набираясь опыта и уверенности.

Общий алгоритм первых шагов

Вот так постепенно от определения lean и Бережливого производства мы перешли к общему алгоритму внедрения. В настоящем разделе рассматриваются первые шаги, которые тем или иным образом проходит предприятие на пути к тому, чтобы уверенно заявлять о начале внедрения lean. Некоторые шаги, указанные в алгоритме, могут быть пропущены, а сам алгоритм не претендует на звание абсолютно верного и обязательного к применению. Здесь лишь проанализирован опыт организаций, обобщённый в небольшие шаги, которые с точки зрения автора являются наиболее важными в начале внедрения lean. Обдумав каждый шаг приведённого алгоритма, вы сможете достаточно ясно представить путь развития lean в вашей организации. Данный алгоритм также можно применять в качестве основы плана работ по построению производственной системы.

Переходим к шагам алгоритма:

— Ставим цели

Это первое и наиболее важное, что следует сделать, приступая к любому начинанию. Зачем вам lean? Как вы поймёте, что lean внедрён? Как вы будете измерять степень достижения ваших целей?

На практике часто встречаются случаи внедрения lean только ради самого внедрения (по настоянию акционеров, материнской компании, даже просто в дань моде). В результате в связи с многообразием принципов, методов и инструментов lean, внимание распыляется, работы выполняются не полностью, а персонал так и остаётся в неведении: «что же всё-таки произошло?» Заранее сформулированные понятные цели помогут вам избежать всего перечисленного.

В настоящее время о целеполагании написано достаточно интересных книг, поэтому нет смысла пережёвывать эту тему. Основной призыв заключается в чётком формулировании цели любого начинания. Цели должны быть понятными и известными не только вам, но и всем, кто связан с их достижением. Оцифруйте и визуализируйте сформулированные цели. После этого выполняемая вами работа по достижению этих целей уже не сможет отклониться от них.

— Учимся считать экономический эффект

Для реализации lean важно уметь переводить потери, которые вы будете то и дело находить и устранять, в денежное выражение. Любое улучшение по определению влечёт за собой экономический эффект. На данном этапе важно научиться считать его, обговорить правила и методики расчёта экономического эффекта, а также научить всех ими пользоваться. Умение переводить устранённые проблемы в денежное выражение на самом деле приобрести не так сложно как кажется. Польза же от этого умения не заставит себя долго ждать. Расчёт экономического эффекта от устранения потерь — это тема отдельной книги, или, по крайней мере, видеокурса.

Приведём лишь один пример, подчёркивающий важность учёта потерь и перевода их в денежное значение. Если мы сокращаем перемещения оператора на 5 минут ежесменно, то в неделю экономится 50 минут (при двухсменной и пятидневной рабочей неделе), в месяц — 200 минут, а в год приблизительно 2400 минут, то есть 5 рабочих дней. Перевести 5 рабочих дней в рубли уже не составит большого труда. А всё начиналось с 5 минут.

— Выбираем инструменты, расставляем приоритеты

Устанавливаем фокус на то, как сделать лучше, а не на применении большего числа методов и инструментов. Здесь следует понять, какие из всего многообразия принципов, методов и инструментов lean будут применяться в вашей организации. С каких вы начнёте уже сейчас, с каких позже, а о каких вы забудете на неопределённое время (бывает и такое). Расстановка приоритетов заключается в определении основных направлений работ (фокусов), на которые будет направлено внимание.

В текущем году, например, вы можете заняться организацией рабочих мест на нескольких пилотных участках, а также обучением и пропагандой. В следующем году вы можете запланировать преобразование основного потока создания ценности.

Суть шага в ограничении инструментария lean, а также в подготовке (в том числе, к следующему пункту) и планировании. Обратите внимание на основные показатели своей организации и основные проблемы, в которых может понадобиться помощь lean.

Например, если вы заведомо знаете о неудовлетворительном состоянии по качеству продуктов на определённом участке (цехе, производстве), возможно, вам заранее необходимо готовить внедрение соответствующих принципов, методов и инструментов lean, собирать статистику, обучать специалистов.

Вначале выберите те инструменты, которые вы знаете. Желательно выбирать те, которыми уже владеете. Применяйте их, сосредоточившись на получении быстрых, но качественных результатов.

— Определяем ресурсы

Как правило, одна из распространённых проблем, с которой сталкиваются руководители, заключается в недостатке ресурсов. Точнее в неправильном их прогнозировании. Увидев успешный опыт применения того или иного принципа, метода или инструмента, руководитель желает внедрить подобное у себя. Мало кто задумывается о ресурсах (в частности, времени), необходимых для обеспечения нормальной работы того или иного принципа, метода или инструмента. В то же время полноценное применение любого из них требует тщательной подготовки (анализа и планирования), реализации, проверки (подтверждения результата), а также стандартизации и распространения лучшего опыта.

Следует понимать, сколько времени будет затрачено на то или иное мероприятие, сколько материальных ресурсов требуется для реализации выбранных работ и внедрения определённых методов и инструментов. Не стремитесь рассчитать всё до мелочей, это невозможно. Определение ресурсов на первых шагах внедрения lean можно сравнить с определением ресурсов для строительства дома. В любом случае будет мало, поэтому, закончив подсчёты, умножьте всё на 1,5 (иногда даже на 2). Воспользуйтесь опытом аналогичной работы ближайших коллег по отрасли, либо просто проконсультируйтесь со специалистами, которые после непродолжительного обследования смогут оценить все преимущества и недостатки организации.

— Определяем ответственных и команду

На этом шаге определяется, кто будет заниматься основной работой по продвижению идей lean в организации. Вы уже представляете примерный объём работ, с которым предстоит столкнуться, теперь необходимо определить ответственных исполнителей. Напоминаю, что необходимо будет проводить обучения, адаптировать методологию lean и разрабатывать стандарты, организовывать работу групп и проводить анализ на местах, а также многое другое.

В нашей стран для выполнения перечисленных (и не только) функций, как правило, выделяется отдельная структура (бюро или отдел), состоящая из нескольких человек (в зависимости от размеров организации и заинтересованности высшего руководства).

Часто в помощь к отдельно выделенным людям распоряжением назначаются ответственные из производств и служб, выполняющие определённую часть работы (в нагрузку к основным обязанностям). Как разделить функции, роли и обязанности, решать руководителям организации. Ключевой момент здесь — это как можно более полное понимание ими объёма предстоящих работ.

— Готовим специалистов

После определения тех принципов, методов и инструментов, на которые будет сделан акцент на первых шагах, встаёт вопрос о подготовке квалифицированных специалистов. В любой организации нужны носители знаний и навыков, которые будут приобретаться в процессе работы. Не малая часть успеха в применении lean зависит от правильного и последовательного выполнения шагов того или иного метода или инструмента. Поэтому всегда важно иметь таких людей.

Стоит признать, что в нашей стране количество специалистов в lean невысоко. Многие из тех, кто внедряет на своих предприятиях lean, получали знания из книг и нарабатывали опыт путём долгих проб и ошибок. Многие просто посетили несколько семинаров «о Бережливом производстве». Но речь немного не об этом. На данном шаге следует уделить особое внимание подготовке специалистов. Определите круг тех людей, кто удостоится этой чести. Основной критерий при отборе кандидата — это желание развиваться и совершенствоваться. Как показывает практика, это качество компенсирует любой недостаток в знаниях. Определите методы, способы и направления их обучения. Это может быть семинар, индивидуальный коучинг или обучение в определённых направлениях.

Начальные знания можно получить из книг и видеокурсов. Книги необходимы в любом случае, так как они способствуют формированию нужных взглядов и нужного мышления. Но кроме этого, для реализации серьёзных работ лучше найти опытного стороннего консультанта. С его помощью можно взять неплохой старт, обойдя распространённые ошибки, получив необходимые знания и уверенность в работоспособности методов.

— Изучаем опыт «на стороне»

«Опыт на стороне» или бенчмаркинг — один из лучших способов увидеть, как может работать аналогичная организация и представить, как будет работать ваша. Вы даже можете перенять один в один некоторые решения и незамедлительно адаптировать их под себя. Но существует и ряд сложностей.

Во-первых, бенчмаркинг — это занятие не из дешёвых. Нереально вывезти и показать всем заинтересованным работникам весь передовой опыт, а информацию иногда бывает невозможно вынести за пределы сторонней организации.

Во-вторых, иногда сложно найти примеры действительно качественного внедрения принципов, методов и инструментов lean в России по отдельным отраслям. В настоящее время, например, нет проблем с посещением машиностроительных предприятий, с изучением процессов сборки и механической обработки.

Так, автогигант КАМАЗ регулярно проводит дни открытых дверей, где открыто делится накопленным опытом. Но таким отраслям, как энергетика, медицина и некоторым другим всё ещё сложно найти эталон для подражания, несмотря на существование безусловных достижений. В любом случае, постарайтесь просмотреть как можно большее количество источников в интернете, поищите на сайтах ваших конкурентов и даже в социальных сетях. Если вы работаете с консультантом, он может подсказать вам различные примеры и решения, которые существуют на практике. Возможно, вам не придётся изобретать велосипед.

— Обучаем руководителей и ответственных

Тем, кто будет непосредственно заниматься продвижением идей lean в массы, необходимо пройти соответствующее обучение. В первую очередь важно разбираться в основных понятиях и категориях lean, знать применимость того и иного инструмента, а также представлять достижимый результат.

Кроме этого, следует понимать свои функции и новые должностные обязанности. Как уже говорилось, работа таких людей может включать в себя проведение анализа и выбор приоритетных работ, организацию межфункциональных групп и команд для решения определённых задач. А также осуществление контроля над принятыми решениями и проведение аудитов, формирование отчётности, распространение лучшего опыта и т. д. На этом этапе следует убедиться, что все функции и обязанности, необходимые на первых шагах внедрения lean, учтены, а руководители и ответственные знают и понимают их.

— Проводим каскадное обучение

Обучение каскадным методом является наиболее простым и быстрым способом донести информацию до каждого работника организации. Разумеется, вряд ли вам удастся охватить 100% работников, особенно в крупной организации, но, тем не менее, это наиболее разумный способ на первых этапах.

Каскадный способ означает, что вначале подробное обучение, как правило, у специалистов, проходит высшее руководство организации. Далее оно обучает средний уровень руководителей, который в свою очередь обучает нижние уровни руководителей (своих подчинённых) и т. д. Каждый руководитель в минимальные сроки после прохождения обучения по стандартным материалам обучает своих подчинённых.

Основное преимущество каскадного способа — это быстрое распространение информации при минимальных затратах ресурсов.

Недостатком же способа в первую очередь является искажение информации при передаче, когда руководитель, проходя обучение, был не особо внимателен или заинтересован. Этот недостаток частично исправляется стандартизацией учебных материалов, например, презентации или доклада, сопровождающих обучение.

Имея стандартный комплект учебных материалов можно минимизировать искажение информации. Но этот комплект должен быть кем-то подготовлен до проведения обучения, что предполагает отдельные затраты ресурсов.

В любом случае, проведение каскадного обучения, особенно в крупных организациях, является наиболее разумным способом. Этот способ хорошо зарекомендовал себя для проведения вводного обучения в направлении lean: в объяснении основных категорий и инструментов, целей и задач организации.

— Обеспечиваем простыми и понятными методиками

Одного теоритического обучения (и даже нескольких), как показывает практика, недостаточно. Информация усваивается не полностью, плохо воспринимается на слух, забывается. Лучший способ что-либо запомнить, как мы знаем, это периодическое выполнение. Для того, чтобы принципы, методы и инструменты lean, о которых стало известно всем, можно было применять, нужны качественные и проверенные на практике методики.

Например, собираясь внедрять 5S на рабочих местах, вам не ограничиться проведением теоретического обучения. Необходимо выйти в производство и на рабочих местах, вместе с обучаемыми, проделать всю необходимую работу.

Хорошо, если обученные и подготовленные специалисты смогут охватить все участки и продемонстрировать работу той или иной методики на своём примере.

Но что делать, если размеры организации не позволяют этого сделать? Отвечаю: читать дальше. Для работника, применяющего тот или иной принцип, метод или инструмент, нужны простые и понятные методики (стандарты). Чем проще и понятнее они будут, тем лучше. В некоторых организациях умудряются описать шаги применения простого метода или инструмента в стандарте на одном листе либо в виде урока на одном листе. Как поступить в вашем случае — решать вам.

Однако помните, что руководителю или специалисту, далёкому от lean, нужна некая памятка, регламентирующий документ, который подскажет ему, как действовать, применяя тот или иной принцип, метод или инструмент.

— Выбираем пилотные участки

На данном этапе мы начинаем переходить к действиям. Как известно, любая работа выполнима, если её разделить на небольшие части. Внедрение различных методов и инструментов lean всегда начинается с небольших зон, участков, отдельных рабочих мест, отдельных изделий.

Например, если мы хотим повысить качество продукции в потоке, мы не станем распылять свои силы и тратить время на анализ причин брака по всей номенклатуре продукции. Логично, что мы выберем наиболее браконосную номенклатуру и будем работать по ней. То же самое будет происходить при внедрении ТРМ (всеобщего обслуживания оборудования). Вначале будут выбраны несколько наиболее значимых единиц оборудования, влияющих на удовлетворение потребностей Заказчика: наиболее перегруженных, выдающих большую часть бракованной продукции. После успешного внедрения тех или иных направлений ТРМ (автономного обслуживания, профессионального обслуживания) и получения положительных результатов, они будут распространены на другие единицы оборудования. Аналогично с внедрением 5S на рабочих местах и применением других инструментов.

Основным критерием при выборе пилотного участка (или участков) является скрытый потенциал возможностей получения как можно большего видимого эффекта в короткое время. То есть то, о чём было сказано в примерах: наиболее браконосная номенклатура, наиболее лимитирующее оборудование, наиболее грязные и захламлённые рабочие места. Следует помнить, что в результате первых работ должны появиться видимые и ощутимые результаты. Потом, набравшись опыта, вы будете считать каждый сэкономленный метр и секунду. Но сейчас необходимо показать, что lean работает. Именно показать, чтобы результаты первых работ (на начальной стадии) были видны и ощутимы.

Второй критерий для выбора пилотного участка — это реализуемость работы. Работу следует разделять на как можно меньшие части. Это связано, разумеется, с ограниченностью ресурсов. К тому же лучше быстро и качественно выполнить работу на небольшом участке, чем долго и кропотливо реализовывать запланированные мероприятия в целом цехе.

Третий критерий — это наличие наиболее лояльного персонала на выбранном участке. Желательно, чтобы большинство людей в выбранной зоне охвата поддерживали предстоящие улучшения, чтобы у вас были лояльные лидеры, на которых вы смогли бы опереться. Практика показывает, что любая работа реализуется значительно быстрее, если персонал поддерживает изменения. А скептически настроенный персонал, наблюдая быстрые и видимые изменения, постепенно начнёт их поддерживать.

— Учимся планировать по PDCA

Важность планирования любой работы в настоящее время осознана практически каждым руководителем. Это даже не принцип lean, а необходимость, существующая в современном менеджменте, позволяющая просто нормально функционировать. Несмотря на это, цикл PDCA (цикл Деминга-Шухарта) при планировании и реализации работ применяется не так часто.

Цикл PDCA — это последовательность выполнения любой работы (решения проблемы или реализации улучшения), состоящая из следующих шагов: планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй (Act).

Почему это важно именно на первых шагах внедрения lean, я объясню. Как правило, не возникает проблем с планированием и выполнением какой-либо работы. Чаще всего полученный результат не проверяется, не подтверждается и не стандартизируется. Важно научиться помнить о цикле и выполнять любую работу, не пропуская последние его стадии. Разумеется, это дело привычки, но на первых шагах внедрения lean базовые знания о работе в соответствии с циклом PDCA должны быть, как минимум, включены в общий обучающий курс.

— Реализуем работы на пилотных участках

На данном этапе вы реализуете конкретные запланированные мероприятия в выбранной зоне. Концентрируйтесь на главном и старайтесь вовлечь в работу как можно больше персонала, который создаёт ценность на выбранном участке. Привлекая рабочих, вы сможете высвободить безграничный потенциал идей и предложений, накопленный у них за годы работы.

Никто лучше рабочего не скажет, как сделать рабочее место лучше и эргономичней, как функционирует то или иное оборудование и выполняется та или иная операция. Пользуйтесь этим потенциалом, привлекайте рабочих и отнеситесь серьёзно к их идеям и предложениям.

— Получаем первые результаты

Как уже было сказано, следует выбирать пилотный участок и разделять работу так, чтобы первые результаты не заставили себя долго ждать. Реализуя любое улучшение, важно всегда фиксировать контраст между тем как было и тем, как стало. Так, при улучшении рабочих мест (внедрения 5S или перепланировок) применяют фотографии «было — стало». То же самое при преобразовании потоков и процессов — отражается текущее и будущее состояние.

Не забудьте зафиксировать первоначальное состояние на фотоаппарат (состояние до улучшения). Оно поможет вам не забыть, с чего всё начиналось. Таких фотографий может быть масса, ведь улучшениям нет предела. Стоит помнить распространённую особенность человеческого организма быстро привыкать к существующему состоянию.

Спустя несколько месяцев, а иногда и нескольких недель, рабочие вряд ли вспомнят о том, как было до улучшения. Они привыкнут работать на более чистых и упорядоченных рабочих местах, меньше передвигаться, выпускать меньше брака. Для того, чтобы не забыть об улучшении, фиксируйте и сохраняйте информацию о текущем и будущем состоянии. Особенно это важно при получении первых результатов.

— Корректируем и стабилизируем результаты

Любые изменения в организации всегда дестабилизируют существующую систему и изменяемые процессы в частности. Это в первую очередь связано с привычками людей, изменения в которых являются достаточно сложной задачей. Если мы привыкли выполнять работу определённым образом, нас то и дело будет бессознательно тянуть выполнить её так, как мы привыкли это делать.

Поэтому, реализовав любое улучшение, следует пристально понаблюдать за ним. Понаблюдайте за изменённой ситуацией, зафиксируйте возникающие проблемы и устраните их. Выявите все упущения при реализации и помогите персоналу приспособиться к новой изменённой ситуации. Стабильными можно считать результаты, которые не изменяются с течением времени, которые можно предсказать.

Например, при улучшении качества какого-либо продукта, отслеживается определённый показатель, чтобы убедиться, что улучшение действительно сработало. В случае отклонения от запланированных значений вносятся соответствующие корректировки (реализуются дополнительные мероприятия). То же самое с улучшениями рабочих мест. Убедитесь, что работнику ничего не мешает выполнять работу после улучшения. Не путайте неудобство и непривычность.

— Стандартизируем результаты

Как полагается в соответствии с принципами философии lean, а также в соответствии с циклом PDCA, любое улучшение должно быть стандартизовано. Иначе оно просто вернётся в первоначальное состояние (произойдёт откат).

Стандартизация результатов — достаточно широкое понятие.

Это может быть разработка или корректировка какой-либо документации (инструкция, технологический процесс, планировка). Это может быть визуальное обозначение расположения (инструмента, комплектующих, стеллажей, тележек) и многое другое.

Здесь под стандартизацией результатов понимаются любые действия, которые препятствуют возврату улучшения в первоначальное состояние. Подробнее об этом говорится в следующем разделе. На этом этапе следует подумать о том, как сделать так, чтобы улучшения, реализованные на пилотном участке, не смогли вернуться в первоначальное состояние.

— Проводим общее обучение и вовлечение

После появления первых результатов и стандартов, обобщающих опыт проделанной работы, рекомендуется провести общее обучение персонала. По сравнению с первым теоретическим обучением, сейчас у вас уже есть примеры успешной реализации того или иного метода или инструмента.

Вы можете и должны на примерах показать их успешную работу. Кроме этого, необходимо вовлечь как можно большее количество персонала в работу в направлении lean. Организуйте систему подачи и реализации предложений или систему проектной деятельности (подробное описание приведено в книге «Реализация стратегии по принципу «Заказчик — Поставщик»). Привлекайте как можно больше лояльного персонала к реализации улучшений. Работники, видя уже реализованные улучшения, должны стремиться участвовать в новой работе, приобщаться к следующим улучшениям. Вот основная задача данного этапа.

— Распространяем стандарты