Бесплатный фрагмент - Оркестровка предприятия

Моей жене Ирине, на самом деле лучшей половине меня

Моим родителям

Благодарности

Данная книга написана для того, чтобы продемонстрировать как на практике работает образное мышление. Для полноты ощущений мы будем это делать, отвечая на вопрос «Что такое оркестровка предприятия?»

Рассматриваемая тема предполагает сопоставление разнообразных идей различных авторов. Все цитаты приведены для иллюстрации оригинального опыта их авторов и для побуждения к прочтению их книг для более детального понимания как этого опыта, так и представляемой здесь идеи Оркестровки Предприятия.

Автор весьма признателен тем авторам цитируемых книг, которые просмотрели текст этой книги и предоставили свои весьма ценные комментарии: Александру Самарину (Alexander Samarin), Мартину Ривсу (Martin Reeves), Саймону Робинсону (Simon Robinson), и Тому Грейвсу (Tom Graves).

Огромное спасибо моим коллегам из EPAM Brest за плодотворное внедрение идей Оркестровки в нашем офисе.

Многие люди доброжелательно оставили свои комментарии и отзывы о предварительной версии этой книги. Автор очень ценит полезные советы от Аллена Вудса (Allen Woods), Александра Оргиша, Ардиты Карай (Ardita Karaj), Миклоша Яношка (Miklos Janoshka) и Михаила Жданова.

Зарегистрированные товарные знаки, такие как MBTI (Myers-Briggs Type Indicator®), HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument®) и другие признаются интеллектуальной собственностью соответствующих владельцев.

Иллюстрация на обложке книги называется «Джузеппе Верди дирижирует премьерой „Аиды“ в Парижской Опере (исполнялось на французском языке) в Palais Garnier 22 марта 1880 года». Она доступна в Wikimedia Commons в публичном доступе по ссылке.

0. Контекст

Почему об оркестровке предприятия?

Сложная система, в отличие от распространенного убеждения людей, не требует сложных систем регулировки и замысловатых правил внутреннего распорядка. Чем проще, тем лучше.

Нассим Николас Талеб. Антихрупкость.

Неужели это еще одна книга о еще одной системе для анализа деятельности предприятий? Зачем заморачиваться, если уже полно разработок подобного сорта, которые к тому же уже используются в ежедневной корпоративной жизни по всему миру?

Краткий ответ на этот животрепещущий вопрос таков.

В корпоративном мире очень заметна тенденция перехода от управления, основанного на правилах, целях и логических установках, к чему-то более жизнеспособному. К тому, что лучше приспособлено к быстрым изменениям. Использование внутреннего потенциала сотрудников, создание благоприятной среды для полноценного использования их талантов — к этому направлению разными путями приходят многие компании.

Сразу оговорюсь, что в этой книге под термином предприятие мы будем понимать все, что «осмысленно предпринимается с определенной целью». Это не обязательно логически оформленное намерение, имеющее форму юридического лица или иной организации.

Переход от чисто-логического мышления к какому-то другому, служащему в качестве основы для понимания своего окружения и своего предприятия, требует обновления базы, на которой это мышление строится.

Для решения этой проблемы я предлагаю определенную систему взглядов на жизнеспособность. Фактически, это и есть образная модель жизнеспособности. Она применима в различных, логически не связанных между собой контекстах, поэтому при таком подходе выстраиваемая картина мира выглядит интересно и полноцветно.

Такие грандиозные задачи как формулирование основы для практического мировоззрения нельзя решать иным способом, кроме как «стоя на плечах гигантов». Поэтому изложение основано на метафорическом ряде, выстроенном на работах различных авторов. Не стояла задача докопаться до первоисточников, перво-философов и превратить книгу в подобие академического исследования. Читатель может заметить, что принцип построения книги базируется на методе, который в ней же и описывается. «Если ты продаешь печенье, то ты должен сам его есть» — это в точности про предлагаемую вашему вниманию работу.

Еще одним принципом книги является использование преимущественно образного мышления, которое может показаться не очень удобным тем читателям, которые привыкли к академической логике. Я и сам был какое-то время научным деятелем, стоящим на страже научности. То, что излагается в данной книге — это не наука в ее современном понимании. Не будет ни теоретических постулатов, связанных силлогизмами доказательств, ни проверки теории экспериментами. Хотя определенную параллель тут можно провести.

Что же будет в этой книге вместо науки? (Еще раз: никоим образом не хочу подвергнуть сомнению ценность научного подхода, которому отдал заметную часть своей жизни). В книге будут приведены примеры, которые создадут образный ряд, окружающий тему и позволяющий накопить метафорический опыт и общее понимание. Здесь нет никакого намерения «отменить науку». Научные достижения чрезвычайно важны в том числе и в контексте этой книги. Наука описывает определенный способ мировосприятия и занимает в представляемой картине свое определенное место наряду с другими подходами.

Образный подход, в отличие от научного, является сегодня не настолько распространенным в практических предприятиях, поэтому основной фокус внимания в данной книге будет именно на нем. В идеальной ситуации оба метода должны работать вместе и согласовано.

Логический (научный) подход подразумевает, что всякое понятие имеет свое четкое логическое определение. Чтобы сравнить два понятия, берутся определения обоих понятий и при помощи логических операций делается вывод об их совпадении, различии либо какой-то другой взаимосвязи.

Образный подход к анализу взаимосвязи объектов, рассматриваемый в данной книге, начинается с выяснения фрактального образа каждого из объектов. Если у двух объектов обнаруживается общий образ, это позволяет установить между ними взаимосвязь, которая позволяет описывать один объект через свойства другого. Общий образ говорит о некотором подобии объектов. Это является основой метафоры, т.е. перенесения значения, связанного с одним объектом, на другой объект.

Примеры, приведенные в данной книге, говорят о том, что у многих (если не у всех!) живых объектов можно обнаружить общий образ, который метафорически ассоциируется с Пятью Элементами (детали этого приведены ниже).

Часто в этой книге понятие или объект мы также называем метафорой, если мы предполагаем активное использование его для метафорического сравнения с другими объектами или понятиями.

Образные принципы допускают различное понимание разными читателями, поскольку образ по-разному ложится на имеющийся у каждого человека жизненный опыт. Можно сравнить этот подход с использованием притч, выстраивающих метафорический ряд для описания некой ситуации или некого живого контекста. Особенность состоит в том, что живой объект нельзя описывать только логикой в силу присущей таким объектам внутренней недосказанности и недосформированности. Живой объект в каждый момент только собирается стать тем, чем он будет. Окончательное решение о том, как именно будет проявляться объект, формируется только в последний момент перед очередным проявлением (coming into being).

Как же думать о таких сложных вещах, оставаясь продуктивным и не увязая в огромном количестве деталей и вариантов?

Образный метафорический ряд — основной инструмент в практическом образном мышлении. В обыденной корпоративной жизни таким инструментом является, например, очень распространенная техника рассказывания историй о стратегических направлениях развития (storytelling).

В ходе чтения этой книги у Вас может сформироваться понимание того, почему именно рассказывание историй (а не, например, использование книг) является здесь правильным методом такой работы.

Еще одной важной и полезной метафорой является оркестровка. Дирижер симфонического оркестра вовлечен в управление командой музыкантов, которые играют на разных музыкальных инструментах. При этом он привносит свой вклад в музыку, которую они все вместе воспроизводят (для выдающихся исполнителей, видимо, будет уместно даже сказать, что они создают музыку наряду с композитором). Музыка является очень образным контекстом, поэтому музыкальные метафоры позволяют выразить очень богатые по наполнению оттенками смысла картины. Она не является основной областью интересов данной книги, но правильное использование музыкального словаря очень полезно и эффективно в любых контекстах.

Еще одной блестящей метафорой является архитектура. Поскольку книга призвана быть практическим руководством, а не философским опусом, много примеров будет связано со сферой бизнеса. Выбор архитектуры в качестве образа здесь весьма удачен, поскольку в любой технической области обязательно есть люди, играющие роль архитекторов.

Что же такое архитектура как способ думать?

Том Грейвз говорит, что «мантра архитекторов предприятия» (или основные принципы их работы) выглядит так:

— «Я не знаю… (но я знаю, как узнать, или найти того, кто знает)»

— «Не могу пока сказать точно… (и я знаю, как уточнить это)»

— «Достаточно деталей… (и я знаю, что означает «достаточно» в этой ситуации)»

Искусство архитектора связано с умением работать с уровнем детализации без потери общего замысла (смысла, большой картины и т.п.). Мы будем использовать эту мантру по ходу дела.

Мантра архитектора достаточно точно описывает суть образного взгляда:

— При образном взгляде никогда не найдется полного описания, включающего весь перечень деталей.

— Весь этот перечень отсутствует не из-за трудоемкости его получения, а из-за самой сути живого объекта. Многие детали создаются «на лету» (coming into being), во время проработки следующего уровня детализации.

— Пока не создан определенный уровень детализации, никто не может сказать, как точно будет выглядеть следующий уровень. Однако это не мешает архитектору, держащему общий замысел в своей голове, добавить эти детали и таким образом уточнить общую картину.

Заметьте, что фраза «достаточно точно описывает» — это не логика, это архитектурный образ. Неумение добавлять детали по необходимости, отсутствие адекватного опыта в заданном контексте могут серьезно уменьшить практическую пользу от образного подхода.

Вероятнее всего, вы не найдете в этой книге новых фактов, не описанных уже ранее в других источниках. Основная идея этой книги заключается в том, чтобы научиться по-новому смотреть на эти факты. Предлагаемый ниже образный шаблон (framework) позволит заметить что-то общее в фактах, подходах и исследованиях других авторов, лучше понять как сами факты, так и объединяющую их идею жизнеспособности.

Несомненно, работы авторов, упоминаемые в книге, добавляют новые краски в общую картину жизнеспособности предприятия. Благодаря использованию общего шаблона, специфические детали каждой модели позволяют замечать и правильнее интерпретировать оттенки смысла других моделей.

Каждая модель представляет собой определенный способ описания предприятия, использующий свою точку зрения (viewpoint). Шаблон Оркестровки дает возможность установить взаимосвязь между этими моделями, даже вне зависимости от их контекста. В результате мы получаем сеть из нескольких взаимосвязанных моделей, относящихся к различным живым объектам (что сильно повышает образность!).

Эта сетевая модель будет лично вашей, поскольку вы будете по-своему понимать ее исходя из вашего персонального опыта применения всех этих моделей.

Надеюсь, вы почувствуете пользу от такого видения картины вашего мира.

Еще одно замечание касается использования английского языка. Англоязычными авторами проведено очень много исследований в исследуемой области. Игра слов, присутствующая в их работах, создает очень важные оттенки смысла, которые не хочется потерять. Там, где это важно, я постараюсь оставить отсылки на английский текст. Перевод не должен составить проблемы, но при этом может добавить некие изящные подробности в изложение темы.

О чем эта книга?

Я рассматриваю эту книгу как своего рода введение в образное мышление в среде бизнеса, на основе которого можно хорошо понять смысл многих важных для развития бизнеса идей. Она составлена как краткий конспет, чтобы не уводить фокус внимания от главного. С другой стороны, книга должна позволить читателю окунуться в метафорическое окружение, полезное для понимания сути оркестровки жизнеспособных объектов. Для этого нам понадобится большое количество сравниваемых между собой примеров. Эти иллюстративные истории не задуманы как примеры практического применения, хотя их можно использовать и в таком качестве.

Части 1 — 5 представляют модель Оркестровки Предприятия с различных точек зрения. Вы найдете какое-то количество примеров применения этой техники в части 6, добавленных в книгу для балансировки «теории» практикой.

По большому счету, этот Шаблон можно рассматривать как универсальный контрольный список (checklist), который позволяет очень быстро оценить Ваш контекст, его матерость (maturity) и понять то, на чем следует сфокусироваться в первую очередь, чтобы не только выжить, но и процветать и развиваться в нем.

Это — теория жизнеспособности одновременно в своей наиболее абстрактной и наиболее практичной форме. Суть ее восприятия зависит от опыта и намерений читателя. Следующая книга (которая, как я надеюсь, должна появиться вскоре) будет иметь более практическую направленность и расскажет на примерах о том, что может пойти не так, если не заботиться о всех ключевых элементах в своем контексте.

Давайте начнем с основы.

Архитектура Пяти Элементов

«You can’t think without boxes, so don’t even try»

«Thinking „Outside the box“ is not enough»

Luc de Brabandere, Alan Iny. Thinking in new boxes

Каким способом можно получить «достаточное количество полезных деталей» о живом объекте?

Есть известный философский шаблон, который описывает взгляд на некий цельный объект с различных точек зрения. Речь идет о Пяти Элементах, или по-китайски Wu Xing. Этот подход имеет не-только-логическую, образную природу, поэтому для его описания необходимо рассмотрение разных метафорических подходов. Фундаментальность Пяти Элементов, в частности, выражается тем, что небольшое количество метафор не приводит к желаемому пониманию того, как этот подход можно применять в своей жизни. Тут потребуется определенная настойчивость и баланс в нахождении достаточного количества примеров и ассоциаций. Возможно, данная книга внесет здесь определенный вклад.

Чаще всего Пять Элементов описывают через метафоры Пяти Стихий, Пяти Цветов и Пяти Направлений (как и было обещано в начале книги, мы не будем здесь рассматривать многочисленные варианты, а ограничимся конкретными примерами).

Еще один подход к описанию данного шаблона состоит в рассмотрении пяти способов взаимодействия.

Зрительный образ для представления Пяти Элементов очень важен. Не-только-логическое (образное) мышление — это достаточно требовательное искусство, поэтому образ должен быть достаточно хорош и удобен для описания различных моделей и последующего сравнения их элементов.

В английском языке есть поговорка «the true north of our business» (буквально «действительный север нашего бизнеса») для подчеркивания действительного замысла и направлений бизнеса. Можно заметить, что имеющиеся у нас две модели показывают, что «Север» и «Желание, замысел» соответствуют синему верхнему элементу, поэтому метафорически указывают на одинаковую точку зрения. Видимо, не случайно ориентирование на местности и определение истинных направлений связано в первую очередь с определением направления на север, а не на другую сторону света.

В этом месте читатель может заметить: «Ну, это нелогично. Это ниоткуда не следует. Все просто совпало». Могу только сказать: да, все так и есть. Это характерные признаки не-только-логического мышления. При таком способе мышления возникает много моментов, про которые можно сказать, что «это просто повезло или совпало». Если такое положение вещей вас сильно расстраивает, просто почитайте другую книгу, в которой все логично. Чисто логический подход в этой книге вы точно не найдете.

С теми, кому «достаточно» комфортно какое-то время провести в окружении «простых совпадений», продолжим.

В каких-то случаях для модели Пяти Элементов более удобными могут быть и другие зрительные образы. Поэтому мы запасемся разными шаблонами для игры в Элементы. Критерий полезности этих шаблонов будет один — полезность. Если зрительная картинка помогла возникновению ассоциаций между моделями и перенесению полезного опыта из одной модели в другую, значит, магия произошла, и польза этого визуального шаблона проявилась.

Например, кроме модели Латинского креста, мы будем активно использовать прямоугольную модель (см. прямоугольную диаграмму Контекста Пяти Элементов).

Использование стандартных цветов должно упростить переход от одной зрительной модели к другой. Универсальные метафорические названия предназначены для той же цели. Надеюсь, что принцип перехода от модели латинского креста к прямоугольной модели не требует пространных комментариев.

Самое время обсудить, что же мы понимаем под словом Контекст.

В нашем исследовании термин контекст очень важен, и мы должны договориться о том, как его следует понимать. Но прежде небольшое отступление. Здесь и далее для точности передачи смысла терминов применим следующий вполне научный лингвистический подход. Нас будут интересовать сведения о происхождении интересующих нас терминов. Большинство из этих слов англоязычны, поэтому использование Оксфордского словаря в качестве источника знаний более чем уместно. Так оказалось, что в основе данных слов преимущественно лежит латинский язык, который (аналогично русскому языку) имеет свойство раскрывать смысл слов по их строению. Для удобства в конце данной части приведены выдержки из этого словаря.

Итак, буквальный перевод латинской основы слова контекст звучит как «взаимопереплетающиеся нити». Для живого объекта эти нити могут выглядеть, например, так: Делать, Думать, Чувствовать, Желать и Любить. И это только одна сторона, с которой можно подойти к выделению и именованию основных нитей живого объекта.

Ту же мысль о живых объектах, но несколько иначе сформулированную, приводят авторы книги «Холономика»:

«Живые объекты являются цельной общностью своих частей. Их нельзя представить отдельно от этих частей, так же, как и эти части не существуют и не имеют смысла отдельно друг от друга, вне этой общности».

Логично было бы представлять части живого организма как материально ощущаемые объекты. Но напомним, что эта книга не про логичность, а про жизнеспособность. Логичность (Думать) — это только одна из сторон жизнеспособности. Это важная, но не первостепенная и не единственная сторона понимания жизни. Однако, не будем сейчас уходить в детали — надеюсь, что понятнее станет по ходу нашего продвижения по книге.

Окружение контекста

К внешнему взгляду на контекст относится понятие окружение. Окружающая среда — это тоже контекст по своей сути. Соответствующее окружение для объекта — это окружение, от которого объект получает какой-то осмысленный ответ на свои воздействия. Это окружение, которое замечает этот объект и придает ему (или его существованию) какой-то смысл. Рассматривать объект в слишком широком контексте (окружении) может быть лишено смысла, поскольку в очень широком поле одинокий цветок запросто может затеряться и стать незаметной микроскопической деталькой.

Чтобы избежать возможного недопонимания, следует отметить, что в этой книге мы понимаем слова объект и контекст как синонимы. Объект может рассматриваться в неком контексте. Но в этом случае и сам объект является контекстом, и его окружение одновременно и контекст, и объект. Поэтому метафорически нет смысла различать эти понятия.

Однако, зачем два слова в такой ситуации? Как и в случае троицы, здесь, кроме самого объекта, важна точка зрения на него.

Предположим, у нас есть две сущности А и Б, для которых мы можем указать, что Б является частью А. Как А, так и Б мы можем называть как объектом, так и контекстом. Но когда мы смотрим на А с точки зрения Б, то говорим, что объект Б находится в контексте А. В данном случае на А мы смотрим изнутри, с точки зрения его внутренней структуры. На Б мы смотрим снаружи, с точки зрения его окружения. Это и позволяет увидеть разницу между в принципе схожими понятиями, являющимися двумя сторонами одной медали.

Как еще можно пояснить важность внешнего окружения для понимания живого объекта?

«Делать» и «Думать» — это внутренние активности (ориентированные на внутреннюю сторону объекта). Определение контекста (объекта) обычно начинается с его более доступной для изучения внутренней стороны. Понять, что происходит в каком-то контексте (что там делается) и как там принимаются логические решения (как там думают) — самая простая и самая наглядная часть работы по его изучению.

Но чтобы получить полную картину, нужна и другая часть. Чтобы «Доверять» и «Желать», нужна внешняя сторона. По-настоящему важные желания, изменяющие живой объект, всегда относятся к чему-то нереальному (нематериальному для него), в данный момент кажущемуся недостижимым.

Думаете, что понятие тройственности (троицы) слишком мистическое?

Можно использовать другие названия, чтобы все это приняло более практический облик. Саймон Робинсон и Мария Мораес Робинсон в своей книге «Встречать клиента с душой» (Customer Experiences with Soul) говорят про троицу как про взаимосвязь между тем, что человек говорит, тем, что он имеет в виду, и тем, что он реально делает.

Тут можно увидеть ту же самую троичную структуру:

— Что он делает: наиболее материальная часть дела, внутренняя сторона.

— Что он говорит: ориентация вовне, выражение намерений и направлений мысли.

— Что он имеет в виду: подобие связки между разговорами и делом, являющееся, тем не менее, независимой частью троицы, не имеющей прямой линейной зависимости от предыдущих частей.

Для метафор, активно использующих понятия внутреннего/внешнего, удобна круговая диаграмма контекста.

Заодно мы установили, что модель Троицы может быть хорошо согласована с моделью Пяти Элементов. Какая из этих моделей более полезна? Вспомним про «достаточное количество деталей» в архитектуре, и ответ придет сам собой.

При дальнейшем чтении книги можно использовать некоторые модели для того, чтобы подумать, почему для человека модель Пяти Элементов может оказаться естественной схемой, предоставляющей более богатые образные возможности, чем схема из трех частей. Хотя как мы видим, и то и другое может являться просто разными представлениями одного и того же фрактала.

Чтобы не забывать о важности правильно определенного окружения для успешного изучения и игры с контекстом, добавим прямоугольник Окружение к нашему шаблону.

Выбор окружения для объекта не определен однозначно и логически. Иногда это больше похоже на игру, в которой вы сами выбираете поле, на котором хотите поиграть в анализ и понимание объекта.

Здесь в качестве метафоры уместно вспомнить английскую поговорку «Thinking out of the box», говорящую о том, что при творческом процессе необходимо «думать за пределами привычных ограничений». Наша наглядная модель как раз и показывает, что стандартный контекст объекта выглядит как «коробка» (box), за пределы которой необходимо выглядывать, если необходимо нестандартное решение или создание чего-то нового и полезного. Вторая часть этой метафоры заключена в эпиграфе к этому разделу. Она говорит о том, что за пределами привычной коробки обязательно будет следующая коробка. Человек не может думать вне определенного заданного контекста/коробки. И для того, чтобы процесс творчества был результативным, желательно изучить это ограниченное окружение.

При выглядывании за границу своего контекста бывает очень полезно не просто понять примерные очертания своего расширенного окружения, но и рассмотреть его в деталях.

Какие же детали окружения следует выделить в первую очередь? Раз окружение — это тоже контекст, нам не нужно искать новое правило. У нас уже есть принцип выделения минимально важного набора точек зрения на контекст — принцип Пяти Элементов. Единственное, что нужно сделать — это правильно подобрать названия этих точек зрения.

Метафорически все хорошие названия подобны, однако, как всегда, в рамках конкретного контекста правильно подобранные названия помогают с идентификацией уже накопленного опыта, экспертизы, заслуживающих доверия идей и направлений развития.

Вернемся к привычному (музыкальному) смыслу понятия оркестровки. Так ли важно окружение для оркестровки в контексте музыки?

Чтобы получить полноцветный ответ «Да» на этот вопрос, достаточно посмотреть выступление Дэвида Бирна (David Byrne) на конференции TED2010 «Как архитектура помогла музыке развиваться».

Начальное описание Шаблона Оркестровки Предприятия

В силу практической направленности книги фокус нашего основного внимания будет направлен в среду бизнеса. Поэтому мы будем часто пользоваться названиями и описаниями Пяти Элементов, ориентированными на бизнес-среду. Бизнес всегда построен на вовлечении людей, поэтому абстрактное и универсальное слово контекст мы будем часто заменять на слово команда.

В качестве основных универсальных названий для Пяти Элементов контекста в бизнесе мы будем использовать такие:

— Делать;

— Думать;

— Доверять;

— Желать;

— Оркестрировать.

Каждая из более конкретных моделей приносит свой набор названий, который лучше подходит к ее контексту. Это позволяет находить много вариантов названий для одних и тех же сторон модели Пяти Элементов, каждый из которых может полноправно претендовать на роль стандартного выбора. Если начинается анализ нового бизнес-контекста, и мы пока не подобрали специфические названия для его Пяти Элементов, то хорошим началом будет использование названий, приведенные выше. Ниже вместе с этими стандартными названиями будут указаны и другие не менее удачные и подходящие по смыслу варианты.

Чтобы начать наполнение этих названий образным смыслом, зададим краткое описание их атрибутов и признаков. В главах 1 — 5 мы подробно пройдем по каждой из частей, дополняя ее примерами и соответствующими деталями.

Шаблон Оркестровки — это способ указания основных частей контекста или точек зрения на контекст в виде Пяти Элементов. Посмотрим, как обычно выглядят эти части / точки зрения в абстрактном бизнес-контексте.

ДЕЛАТЬ

Мы используем понятия ДЕЛАТЬ / ПРОИЗВОДСТВО / РЕЗУЛЬТАТ для указания на часть контекста/команды, занимающуюся производством материальных результатов.

Признаками Дела/Производства являются:

— Работа над результатами, т.е. наиболее легко ощущаемыми (материальными) последствиями действий контекста, полезными для внешнего окружения

— Последовательные инструкции для получения результатов

— Хорошо определенные рабочие процессы

— Инструкции, лучшие практики

— Контроль процессов

— Краткосрочные планы

— Непосредственный, тактильный контроль (staying in touch)

Цвет фона этой части — красный.

ДУМАТЬ

Слова ДУМАТЬ / ЭКСПЕРТИЗА / ОПЫТ указывают на часть команды, отвечающую за умные решения.

Атрибутами Думания / Экспертизы служат:

— Знание нескольких разных способов выполнения работы

— Проведение экспериментов для установления способов работы, эффективных в различных внешних условиях

— «Терпеть неудачу быстро» (fail fast) в смысле быстрого обнаружения того факта, что выбранный способ выполнения работы не ведет к эффективному результату

— Во внимание принимается не только технология, но и внешние условия проведения работы

— Сбор опыта через эксперименты и исследования

— Получение больших результатов с затратой меньшего времени и ресурсов за счет правильного выбора эффективной архитектуры решений

Цвет фона этой части — белый.

Слова эксперт, экспертиза, эксперимент, опыт (experience) имеют одинаковое происхождение. Латинское experiti = ex + periti = «за пределами» + «горький конец». Чтобы не огорчаться результатам, нужен опыт и накопленные знания, позволяющие вовремя предсказывать возможность «горького конца» в эксперименте и быстро изменять архитектуру решения.

ДОВЕРЯТЬ

Понятия ЧУВСТВОВАТЬ / ОТНОШЕНИЯ / ДОВЕРИЕ в контексте бизнеса указывают на часть команды, посвящающую свое время установлению доверительных партнерских отношений как внутри команды, так и за ее пределами.

Чувствование бизнеса / доверительные отношения характеризуются так:

— Обращение внимания как внутрь своего контекста, так и за его пределы (наиболее приоритетное направление) для того, чтобы создать сообщество надежных доверенных партнеров

— Использование чувственного восприятия для различения партнеров, заслуживающих и не заслуживающих доверия. Это умение можно будет преобразовать в долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество и продуктивные гармоничные деловые отношения

— Приверженность идеям развития бизнеса, лидерство, приводящее к успешным результатам

— Вовлеченность в развитие направлений бизнеса

Цвет фона этой части — зеленый.

ЖЕЛАТЬ

В контексте бизнеса ВОЛЯ / ЖЕЛАНИЕ / НАПРАВЛЕНИЕ / БИЗНЕС относится к части команды, работающей с видением и смыслом (замыслом) бизнеса.

Узнать Волю / Направление бизнеса можно по:

— Взгляду вовне контекста предприятия для понимания большой картины мира и ориентации по ней команды в нужном направлении

— Обеспечение команды сформулированным видением и вдохновление ее членов их следованию и выполнению

— Размышления далеко за пределами командного контекста

— Проверка результатов бизнеса с точки зрения долгосрочных планов, а не только краткосрочных показателей.

Цвет фона этой части — синий.

СИНЕРГИЯ / ОРКЕСТРОВКА

СИНЕРГИЯ / ОРКЕСТРОВКА / ЦЕЛЬНОСТЬ говорит о деятельности, направленной на достижение цельности всей команды и работы с ней как с единым оркестром.

Атрибуты Синергии:

— Дух команды соответствует духу внешнего окружения

— Разные части команды имеют общую осознанность и наполнены общим смыслом

— Использование различными частями команды разных подходов к работе не мешает ее цельности

— Использование образных (архитектурных) подходов к управлению командой

— Забота о команде как о цельном живом организме.

Цвет фона этой части — желтый.

Читатель вправе спросить: «Откуда все это??? Откуда взялись все эти описания???»

Такой протест легко можно понять логически. Я бы ответил в двух предложениях. Во-первых, не спешите основываться на логике, а прежде всего, попробуйте воспринять все это при помощи своей интуиции. Затем вспомните про образный подход, гляньте на истории в оставшейся части книги и рассмотрите их как метафоры. Я надеюсь, что здесь содержится «достаточно деталей» для того, чтобы каждый мог получить желаемый ответ. Данная книга работает лучше в рекурсивном прочтении. Каждая новая итерация приносит что-то новое в понимании.

Выше авансом, без достаточных логических оснований, выданы детали Шаблона Оркестровки, которые могут показаться непонятными. На самом деле, эти описания возникли после сравнения между собой большого числа моделей, которые будут приведены ниже в этой книге. Но для того, чтобы читатель мог начать сравнивать эти модели, нужно было каким-то способом сначала заполучить в руки первую модель Пяти Элементов. Ее пока не с чем сравнивать, поэтому логики в ней мало. По мере знакомства с другими моделями станет понятнее, почему именно эти признаки приняты в качестве основы.

Природа фракталов

Основывая свой метод на предоставлении минимально полезного количества деталей, мы неизбежно встретим такой вопрос: что нужно делать, если необходим следующий шаг, который должен привести к более сложной модели, включающей больше деталей?

Треугольник Серпинского

Как водится в этой книге, ответом на вопрос будет притча или метафора. На этот раз метафора имеет математический вид и называется «треугольник Серпинского» по имени польского математика, предложившего данную математическую конструкцию. Как и любая притча, она должна навести на мысль о том, как фрактальная природа может проявляться в других обстоятельствах и помогать получению сложных моделей из их простых аналогов по образу и подобию.

Что же такое треугольник Серпинского?

В качестве первого шага в определении этого объекта скажем, что это почти треугольник.

Здесь использован классический подход в образном мышлении. Мы определяем образ, который в первом приближении дает нам не все, но «достаточное количество деталей».

На втором шаге мы расскажем, как в этой модели можно получать больше деталей, а значит, и более точную модель.

Следующая часть определения треугольника Серпинского говорит, что каждый почти треугольник не содержит среднюю часть. Если разделить треугольник на четыре равных треугольника, то среднюю часть нужно выбросить как совсем не относящуюся к нашему треугольнику Серпинского. Вот как это будет выглядеть после первого шага:

Окончательный ли это вид? Нет. Кроме образа и правила увеличения количества деталей, у фрактала еще есть правило подобия. Оно заключается в том, что на каждом шаге уточненный образ фрактала состоит из некоторого числа первоначальных образов.

Так, на каждом шаге образ треугольника Серпинского состоит из некоторого числа обычных треугольников. А раз так, к нему можно без изменений применить правило увеличения количества деталей. В случае треугольника Серпинского, на каждом шаге из каждого треугольника нужно удалять его центральную часть.

Математически финал наступает после бесконечного рекурсивного применения правила увеличения детализации образа. Математики любят бесконечные циклы и не видят в их использовании никаких проблем.

С практической же точки зрения, для фрактального подхода к определению объекта нужно сделать следующие шаги:

— Задать первоначальный простой образ для определяемого объекта;

— Определить правило подобия, оно же правило детализации. Это правило позволит заменять первоначальный образ на новый, состоящий из нескольких образов, подобных первоначальному.

Этих двух пунктов достаточно, все остальное делает потенциальная возможность применить рекурсию.

Мы можем поменять математический контекст на другой, но суть фрактальности останется. Этот же принцип позволит из модели Пяти Элементов получить более сложную модель, которая будет внутренне основываться на том же самом принципе.

Шаблон 5Ps Тома Грейвса

Фрактальный подход известен в контексте бизнеса. Достаточно упомянуть Модель Жизнеспособной Системы (VSM, Viable System Model) британского кибернетика Стаффорда Бира (Stafford Beer).

Принцип фрактальности в архитектуре предприятия я хочу проиллюстрировать на примере книги Тома Грейвса «Реальная Архитектура предприятия» (Real Enterprise Architecture). Причина проста: эта книга дает более выпуклое представление о фрактальности, которое лучше подходит к нашему изложению, чем оригинальная модель VSM.

Том Грейвс описывает свой шаблон 5Ps используя следующие ключевые понятия:

— Purpose: Смысл (замысел), отвечающий на вопрос почему о бизнесе: начала, намерения, направления;

— People: Люди, кто: команды, навыки и отношения, которые нужны для превращения стратегии в действия;

— Preparation: Подготовка, или что, где, когда и как. Этот этап приземляет идеи и аргументы в виде конкретных планов;

— Process: Процесс или Практика, переводит план в действие;

— Performance: Производительность оценивает результаты — не только Процесс, но и интеграцию всего — возвращая все к Смыслу на новый круг.

Фрактальная природа этого шаблона позволяет применить такой же подход к каждому элементу цикла.

Набор прилагательных для оценки эффективности включает в себя слова, выбранные по системе тех же точек зрения:

Elegant — Элегантный, эффективный с точки зрения Людей (People);

Efficient — Экономный, эффективный с точки зрения Подготовки (Preparation) (знаний, логики);

Reliable — Надежный, эффективный с точки зрения Процесса (Process);

Integrated — Интегрированный, эффективный с точки зрения Производительности (Performance);

Appropriate — Соответствующий, эффективный с точки зрения смысла (Purpose).

Применив эти прилагательные к каждому элементу первоначального цикла, получим более сложную схему, включающую в себя двухуровневую проверку изначального принципа сбалансированности предприятия.

Структура книги

Эта книга составлена так, чтобы представить принцип оркестровки предприятия через разнообразные примеры, основанные на книгах и работах различных авторов. Каждый из примеров имеет дело со своим контекстом, что позволяет читателям не только развить навыки в образном и не-только-логическом анализе, но и увидеть множество оттенков, которыми обладают базовые понятия описываемого принципа. Каждый новый пример привносит свою лепту в обогащение общей картины, поэтому полнота рассмотрения напрямую влияет на полноценность восприятия.

Нетрудно заметить, что содержание книги непосредственно отражает структуру Шаблона Оркестровки. Самоприменимость подхода должна придать определенную элегантность изложению материала.

Еще раз подчеркну, что основной принцип здесь состоит не в приведении новых уникальных примеров, а в выстраивании ясного архитектурного метафорического ряда для понимания принципа жизнеспособности (он же — Шаблон Оркестровки).

«Мантра архитекторов предприятия» закладывает базовые принципы данной книги.

«Не могу пока сказать точно». Шаблон Оркестровки предназначен для удобного указания на основные высокоуровневые понятия, от которых зависит поведение и жизнеспособность объектов. Он дает метафорический язык для постепенного детального выяснения того, от чего все на самом деле зависит.

«Я не знаю». В общем, без указания конкретного контекста, невозможно сказать что-то полезное о жизнеспособности. Но шаблон оркестровки постепенно подсказывает, в чем состоит и от чего зависит жизнеспособность организации. Это позволяет извлекать знания из сходных исследований в других контекстах, применяя важные находки к своему случаю. Постепенное проявление знания и понимания — признак фрактального подхода.

«Достаточно деталей». Все конкретные детали шаблона взяты, в основном, из работ выдающихся авторов и их замечательных книг. Здесь не было намерения указать всеобъемлющий список книг, которые имеют отношение к данной теме, либо выбрать наиболее выдающиеся из них по какому-либо критерию. То же самое относится и к подбору списка авторов.

Фрактальный принцип. Использованы, скорее, хорошие обзоры хороших идей, чем их оригинальные источники. Иногда сами авторы такой идеи предоставляют обзор идей, лежащих вокруг нее, тогда это идеальный случай. Каждый шаг по направлению к большему числу деталей должен быть простым и ясным. И лучше, когда он представлен в виде отдельной процедуры (например, такой, как переход к другой книге).

Я надеюсь, что описанный здесь подход к пониманию оркестровки и принципа Пяти Элементов в отношении предприятий послужит удобным не-только-логическим инструментом для извлечения мудрости о принципах жизнеспособности из большого количества работ великих мыслителей разных времен и народов.

И еще. Книгу не обязательно читать сначала и по порядку. Вы можете выбрать для начала ту часть, которая вам ближе по духу. Но для полноценного и разностороннего понимания Оркестровки и ее Шаблона цельность взгляда имеет значение.

Сергей Тузик

Брест, 2018

Полезный словарь

Основной источник сведений: The New Oxford American Dictionary. Oxford University Press. Kindle Edition.

Полезно рассматривать данный список терминов как библиотеку метафор.

Для английских терминов приводится их происхождение с комментариями на русском языке.

Architect (архитектор) — через латинский из греческого arkhitektōn, arkhi- «chief» + tektōn «builder». Главный строитель.

Attention (внимание) — from attend, origin from Latin ad- «to» + tendere «tend, stretch to». Стремиться к.

Business (бизнес) — быть занятым осмысленным делом

Command (команда) — origin from Latin com- «together» + manda «entrust». Взаимное доверие.

Control (контроль) — origin from Latin contra- «against» + roll «move, roll». Против движения. Возможность остановить движение.

Communication (коммуникация) — origin from Latin communis, com- «together» + unum «one, whole». Объединение.

Company (компания) — literally «one who breaks bread with another», based on Latin com- «together with» + panis «bread». Буквально: едящие хлеб вместе.

Compensate (компенсировать) — origin from Latin compensare, com- «together» + pensare (frequentative of pendere «weigh»). Взвешивать совместно и регулярно.

Context (контекст) — origin from Latin contextus, con- «together» + textere «to weave». Взаимное переплетение.

Consultant (консультант) — origin from Latin con- «together», sulta «actually desirous». Тот, кто вместе с тобой на самом деле хочет того же.

Convention (конвенция) — origin from Latin verb convenire, con- «together» + venire «to come». То, к чему пришли вместе.

Development (развитие) — develop, grow or cause to grow and become more mature, advanced, or elaborate. Origin in the sense «unfold, unfurl»: from Latin dis- «un-» + a second element of unknown origin found also in envelop. Становиться более матерым. Буквально: выходить за рамки.

Environment (окружение) — verb environ, from old French environ, en- «in» + viron «circuit» (virer «to turn, veer»). Окружение.

Excellence (превосходство) — excel, from Latin excellere, ex- «out, beoyond» + celsus «lofty». Выше высокого.

Expert (эксперт) — origin from Latin expertus, past participle for experiri «to try», (ex «out of, beyond» + periri «the bitter end»). Умеющий избегать «горьких концов»

Intelligent, intellect (интеллект) — origin from Latin inter «between» + legere «choose». Выбирать между опциями.

Intuition (интуиция) — intuit: origin from Latin intuit- «contemplated», con- «together» + templum «place for observation». Summary: Think thoroughly for a long time at an object within specific place for its observation. Чувство глубокого понимания объекта вместе с его естественным окружением.

Mature (матерый) — fully developed physically, full-grown; having reached an advanced stage of mental or emotional development characteristic of an adult. Origin from Latin maturus «ripe». Созревший.

Adult (взрослый) — a person who is fully grown to maturity. Origin from Latin adultus, past participle from adolescere «grow to maturity». Выросший до матерости.

Grow (расти) — grown, Latin translation is adultus. Буквально связано с взрослением.

Orchestra (оркестр) — Latin Orch est ra = «The strings play». Буквально: Струны играют.

Produce (производить) — origin from Latin producer, pro- «forward», ducere «to lead». Обещанная доставка.

Profession (профессия) — origin from Latin profess- «declare publicly» (pro- «before» + fateri «admit»). Заранее публично объявлять (декларировать).

Purpose (цель) — old Franch porpos, propose, from Latin proponere, pro- «before» + ponere «to place». Заранее наметить.

Quintessence (квинтессенция) — (in classical and medieval philosophy) a fifth substance in addition to the four elements, thought to compose the heavenly bodies and to be latent in all things. Origin from Latin quinta essentia «fifth essence». Пятая сущность или пятый элемент.

Structure (структура) — origin from Latin structura, from struere «to build». Производная от «строить».

Tangible (материальный) — origin from Latin tangere «to touch». Производная от «касаться».

1. Делать

Первый элемент, который мы начнем детально рассматривать в рамках Шаблона Оркестровки Предприятия, имеет красный цвет и метку Делать. В каждом контексте он указывает на наиболее материальную часть, т.е. ту, которую проще всего ощутить. И если предприятие состоит из вовлеченных людей, сотрудников, то и Делание на предприятии выражается в первую очередь в терминах результатов их действий.

Напомним анонс описания этого элемента, сделанный в главе Контекст.

Мы используем понятия ДЕЛАТЬ / ПРОИЗВОДСТВО / РЕЗУЛЬТАТ для указания на часть контекста/команды, занимающуюся производством материальных результатов.

Признаками Дела/Производства являются:

— Работа над результатами, т.е. наиболее легко ощущаемыми (материальными) последствиями действий контекста, полезными для внешнего окружения

— Последовательные инструкции для получения результатов

— Хорошо определенные рабочие процессы

— Инструкции, лучшие практики

— Контроль процессов

— Краткосрочные планы

— Непосредственный, тактильный контроль (staying in touch)

К слову, result (результат) как re-sult через латинский язык можно образно представить как то, что будет востребовано еще раз, т.е. то, что можно хотеть многократно (рекурсивно).

Каким же образом можно проиллюстрировать различные стороны Дела? Приведем примеры, которые могут дать важный ассоциативный ряд в отношении Дел.

Список примеров также расположим согласно Шаблону Оркестровки, чтобы привнести в их множество оттенки смысла согласно все того же Шаблона.

Какие-то из примеров говорят больше про материальную, приземленную сторону вопроса. Они располагаются на красном фоне. Другие больше говорят про экспертизу, про правильность выбора в рамках контекста. Следовательно, они помещаются в левый верхний сектор на белый фон. Третьи могут помогать с пониманием направлений на большой картине мира (миром мы здесь называем контекст вместе с его ближним и дальним окружением), либо касаться тем доверия и партнерства, мотивов и вовлечения.

То есть, как всегда в Шаблоне, примеры располагаются на фоне определенного цвета и с определенной стороны, что с одной стороны, придает дополнительный смысл, а с другой — упрощает метафорическое сравнение контекстов.

Пожалуйста, не требуйте здесь однозначной логики. Попробуйте подумать про это другим способом. Возможно, если мне придется составлять такую таблицу в следующий раз, результат будет отличаться. Контекст окружения и здесь влияет на результат, которым может выразиться образный взгляд.

Что означает такая карта раздела?

Во-первых, в секторах этого шаблона можно найти перечень всех частей или примеров, о которых будет рассказано в этом разделе.

Во-вторых, можно понять с каким оттенком автор воспринимает каждый пример. Так, красный фон у примера «Человеческие ощущения» говорит о том, что в данном разделе («Делать») рассказ о результатах предприятия касается материальной стороны. Белый фон у HBDI свидетельствует о экспертном характере этого рассказа. Зеленый фон у рассказа «Мотивация» говорит о том, что его важной стороной являются доверительные отношения.

В-третьих, сверху в каждом секторе курсивом может быть приведено название, или скорее, образный девиз этого сектора.

Где бы ни использовался Шаблон Оркестровки, он везде работает по одному и тому же принципу. Собственно, для этого шаблоны и нужны — для демонстрации и использования общего принципа.

Человеческие ощущения

Для того, чтобы понять, что дело принесло результаты, нужно эти результаты ощутить. Именно тогда они получают качество материальности, прямо указывающее на отношение к контексту «Делать».

Какими же внешними способами восприятия обладает человек для ощущения результатов? Ответ на этот вопрос можно отыскать в философских описаниях Пяти Элементов, причем даже с указанием того, к какому элементу какое чувство относится. Как всегда, в данном соответствии имеются различные вариации, вызванные различными способами и контекстами рассуждений.

На схеме представлен вариант модели внешних ощущений человека, который мне кажется наиболее адекватным и который хорошо ложится в общий контекст книги.

Проверка адекватности этой модели не так очевидна и требует большой образной работы. Как и в других случаях, к этой модели стоит вернуться на следующем рекурсивном цикле после знакомства с остальным содержанием этой книги.

В качестве одного из примеров того, как могут выглядеть аргументы в этом исследовании, заметим, что во сне человек часто видит (иногда даже цветные) образы и может вспомнить, какие разговоры он слышал в сюжете сна. Но при этом гораздо реже снятся запахи и прикосновения. Поэтому зрение и слух естественным образом должны расположиться справа (как более тонкие), а осязание и обоняние — слева в таблице. Само по себе такое утверждение не имеет большой ценности, но в совокупности с другими примерами дает вполне устойчивый образ.

Что можно увидеть в этом контексте:

— Ощущения можно ранжировать по условному дальнодействию: для осязания нужен непосредственный контакт с предметом; обоняние действует в непосредственной близости; ситуация со слухом и зрением условно можно описать на таком примере: часто мы видим молнию, но не слышим при этом гром.

— Привычный всем вкус относится к внутренним ощущениям. В контексте предприятия обычно принято не лезть к человеку внутрь, оставляя эту территорию для личной персональной жизни.

— Интуиция стоит особняком среди указанных ощущений. После внимательного изучения происхождения этого слова (см. Полезный словарь в этой книге) становится понятна его синергетическая сущность, связанная с целостным ощущением объекта в его конкретном окружении. Что и составляет суть синергии.

Что же полезного можно извлечь из этого описания для классического предприятия?

Приведем такой пример. При обсуждении долгосрочных планов предприятия часто используется термин Видение. Наша схема тут дает однозначный вывод: Видению соответствует синий цвет, и оно связано с контекстом Воли бизнеса и приоритетных направлений для развития. Метафорически очевидно, что Видение больше связано со зрением, чем со слухом или другими ощущениями.

Почему предприниматели, развивающие передовые идеи, часто оказываются в гордом одиночестве, и им требуется большая настойчивость, чтобы претворить свою идею в жизнь? Что делать, если ты видишь что-то важное, чего пока не видят окружающие? Раз этого пока не видят другие люди, значит это точно находится в нелогичном для них месте, за пределами их привычной практики. (Опять важная игра слов: если бы видение находилось в логичном месте, его можно было бы потрогать или почувствовать его запах. Следовательно, заметно большее число людей могло бы это почувствовать и осознать. Степень новизны и важности этого как нового направления развития сильно уменьшилась бы.)

Настоящему Визионеру не остается другого выбора, как выражать свое видение через образную эмоциональную историю, задействующую слух окружающих как самую близкую по своим возможностям к зрению функцию человеческих ощущений. Именно поэтому рассказывание вдохновляющих историй (storytelling) — известный и очень эффективный инструмент в бизнесе.

О зрении и видении как метафоре для приоритетного направления движения и развития можно узнать из рассказов о разных языках. Например:

«Возможно вы припомните мою предыдущую статью, в которой обсуждалась важность и значение [слова из языка Зулу] Namaste. В статье проводились параллели между Namaste и известным фильмом «Аватар», в котором люди народа Нави, жители вымышленной планеты Пандора, использовали приветствие Oel ngati kameie или «Я тебя вижу».

Оказывается, Sawubona тоже означает «Я тебя вижу». … Как многие говорящие на Зулу южноафриканцы, я ошибочно приняла это как обычный привет, и полностью просмотрела выдающееся значение этого «Я тебя вижу».

Так же, как Нави объясняют в фильме «Аватар», этот вариант «Я тебя вижу» не касается обычного зрения (что обозначается словом Namaste), а в действительности значит «Бог во мне видит Бога, который в тебе». … Я вижу Себя в Твоих глазах.»

Вперед: история компании Starbucks от Говарда Шульца

Переведем разговор о внешних человеческих ощущениях в плоскость бизнеса.

Историю компании Starbucks можно услышать из первых уст. Основатель и CEO компании Говард Шульц поделился ей в своей книге «Вперед» (Howard Schultz. Onward: How Starbucks Fought for its Life without Losing its Soul).

Почему именно Starbucks? Во-первых, это очень известный бренд. Во-вторых, эта история ярко свидетельствует о важности разностороннего понимания материальной стороны в бизнесе.

В свое время Говард Шульц кардинально изменил компанию и ее роль в мире, когда добавил к традиционной для нее оптовой торговле кофе линию бизнеса по розничной продаже кофе потребителям.

Эта сухая официальная формулировка лишь очень условно передает суть изменений в компании, которая стала рассматривать сутью своей работы создание дружественного окружения для посетителей, основанного на уважении ко всем, с кем она соприкасается: от фермеров, выращивающих кофе, и бариста до потребителей и соседей.

Гораздо лучше передает дух изменений рассказ Говарда Шульца о своем посещении маленьких эспрессо баров в Италии, которые неожиданно для него изменили его взгляд на свой бизнес и выявили его истинную страсть. В этих небольших заведениях он увидел, как простая ароматная чашка кофе может соединять людей, создавать сообщества и в буквальном смысле обогащать их жизнь.

Это было то самое Видение, которое внезапно становится ощутимым для одного человека, но которое очень непросто передать окружающим без потери наполняющего его вдохновения.

Starbucks всегда был и остается чем-то большим, чем просто кофе. Но при этом без отличного кофе компания просто не имеет смысла для существования. Суть компании Starbucks лежит в области материальных ощущений людей. Именно поэтому история этой компании попала в раздел «Делать».

С другой стороны, принадлежность контексту «Делать» никоим образом не умаляет значения этой компании. Принцип фрактальности утверждает, что все части жизнеспособного контекста, все его разделы всегда образно (метафорически) устроены одинаково (подобно). Следовательно, компании во всех разделах Шаблона имеют возможность развиваться по образно похожим схемам и вносить свой уникальный и значительный вклад в общий контекст. Не имеет большого смысла логически сравнивать между собой вклад разных разделов одного контекста, чтобы определить, кто из них важнее.

Говард Шульц подчеркивает в своей книге:

«Хорошо созданный бренд — это кульминация нематериального, того, что напрямую не влияет на доходность или прибыльность компании, но приносит ценность в ее восприятие. Пренебрежение этим может привести к трудно объяснимым коллективным убыткам.»

Слово «материальное» в первую очередь традиционно относится к тому, что можно потрогать. Но опыт компании Starbucks убедительно свидетельствует о необходимости решительного расширения списка.

«Успех предпринимателя зависит от его умения рассказать историю. То, что люди видят, слышат, какие запахи чувствуют и что они делают, когда они входят — все это направляет их ощущения и побуждает воспринять все то разнообразие, которое предлагает продавец».

Часть истории связана с тем, что в 2007 году Говард Шульц интуитивно почувствовал, что Starbucks начал изменять себе. Под грузом значительного роста компании суть бизнеса стала размываться.

«Когда я переходил из одного заведения в другое, я почувствовал, что мы перестали восхищаться кофе. Наши клиенты заслуживают лучшего».

В чем же проявлялась проблема? Логически это было сформулировать не просто. Но точные метафоры постепенно начали складываться в общую картину.

«Когда мы перешли к использованию автоматических эспрессо машин, мы решили главную проблему в терминах скорости обслуживания и экономности (efficiency). В то же самое время, мы просмотрели то, что мы фактически уничтожили романтику и театральность этой игры…

Богатый аромат свежесваренного кофе упал до слабого или почти несуществующего. Без этого Starbucks утратил свою историю, позволявшую посетителю перенестись из своей повседневности в дали Коста-Рики и Африки.»

Ранее для сохранения аромата кофе в заведениях компании был введен запрет на курение и парфюмерию. После гонки за экономностью, использование упакованного предварительно прожаренного кофе сделало обстановку в кофейнях Starbucks стерильной и лишенной души прошлого.

Еще раз о моментах, которые Говард Шульц считает очень важными для своей компании:

— Кофе Starbucks — это всегда качество и экспертиза. Компания говорит об этике поставок, покрывающей как тщательность в обработке, так и заботу о людях, выращивающих зерна.

— Кофе Starbucks исключителен, но настоящей ценностью для клиентов является эмоциональная связь с людьми.

— Несмотря на всю заботу о лучших практиках, каждая кофейня Starbucks уникальна. И делает ее такой история от бариста.

Для возврата компании к ее исконным ценностям было решено предпринять решительные меры.

Февраль 2008 года. Starbucks закрывает все свои магазины в США на три часа, чтобы провести обучение 135 000 сотрудников.

Кроме изменений, напрямую касающихся потребителей, были озвучены и стратегические направления для сотрудников компании, которые должны были закрепить понимание сути Starbucks и перевести интуитивное восприятие этого в более материальные составляющие миссии.

Семь больших шагов (март 2008 года) (комментарии в скобках автора):

— Быть непререкаемым авторитетом в области кофе [Экспертиза]

— Вовлекать и воодушевлять партнеров [Доверительные отношения с партнерами]

— Зажигать в клиентах эмоциональную привязку [Доверительные отношения с клиентами]

— Расширять глобальное присутствие, делая каждую кофейню сердцем локального сообщества [Глобальный замысел, не противоречащий духу компании. Гармония с окружением]

— Быть лидером в этических поставках и воздействии на окружающую среду [Дух компании соответствует духу окружающей среды]

— Создать платформу инновационного роста, достойную этого кофе [Доверительные отношения с сотрудниками]

— Поддерживать устойчивую экономическую модель как основу для всех предыдущих шагов. [Материальная составляющая стратегии]

Читателю предлагается разместить данный план на Шаблоне Оркестровки и проверить таким образом его направленность и сбалансированность.

За дополнительными деталями лучше обратиться к оригинальной книге и другим источникам. Здесь хочется лишь заметить, что большая часть стратегических шагов относится к нематериальным аспектам деятельности и результативности компании, которые, собственно, и были слабым звеном и местом проявления кризиса.

Яркое интервью Хилтона Барбура, взятое у Лизы Мазуркевич, директора маркетинга и цифрового опыта в Starbucks Канада, показывает, что эмоциональные отношения и следование духу и миссии компании по-прежнему играют важную роль в жизни компании. (Culture & Digital Transformation: The Power of Connections at Starbucks Canada)

Herrmann Brain Dominance Instrument ®

Исследование Неда Херрманна, посвященное режимам человеческого мышления или мыслительным доминантам (предпочтениям), дает богатую образную канву для понимания шаблона жизнеспособности.

Необходимую информацию можно отыскать в книге Неда Херманна и Анн Херрманн-Нехди «Бизнес книга о целостном мышлении» (Herrmann, Ned; Herrmann-Nehdi, Ann (2015). The Whole Brain Business Book, Second Edition: Unlocking the Power of Whole Brain Thinking in Organizations, Teams, and Individuals).