Бесплатный фрагмент - Мир изменился, меняйтесь и вы

ОТ РЕДАКТОРА

Каждый день мы видим знаки. Но для одних они лишь дорожные указатели и буквы в книгах, для других — способ находить выход из трудных ситуаций. Скептикам такой иррациональный метод общения с миром кажется странным и смешным, мне — нет. Я стараюсь всегда слушать своё сердце. Это единственный верный путь из иллюзорной реальности, наполненной чужими ожиданиями, к собственным целям и истинным ценностям. В том, что я сейчас пишу эти строки, тоже заслуга сердца.

Письмо Александра Поцелуева, автора этой книги, я получила, когда мой мозг в фоновом режиме искал ответ на вопрос: как реанимировать и сделать успешным сайт о животных, который я открыла десять лет назад, ничего не смысля в сайтостроении и маркетинге. Принцип «Главное — ввязаться, а там разберёмся» помогал недолго, до тех пор, пока на виртуальном поле не проклюнулись конкуренты. Не зная, как правильно, я принялась делать как они. Расширяла основной «ассортимент», меняла «упаковку», запускала «сопутствующие товары». Визгу много, шерсти мало! Фактически миниатюрная зарисовка, иллюстрирующая текст этой книги.

Последняя реанимационная машина, вызванная моим мозгом после совещания по сайту, провезла меня по маркетинговым онлайн-ресурсам, книгам и доставила на тренинг по маркетингу. Пора уже сделать всё «по правилам»! Появился портрет целевой аудитории, УТП, SWOT-анализ, план работ — и ещё один новый раздел. Однако ожидаемых результатов бурные действия из готовых маркетинговых рецептов не принесли. Разве что сумма на банковском счёте уменьшилась.

Пока я ждала от Александра несколько отрывков книги, мой мозг скептически бурчал, а сердце шептало: «Посмотри — не пожалеешь». После второй страницы мозг и сердце достигли консенсуса: мысли автора оказались созвучны моим. Сквозь строки, посвященные созданию и развитию компании, запуску продуктов, подбору персонала и маркетинговым исследованиям, шла главная мысль: все внешние изменения начинаются с трансформаций внутри себя — болезненных, но очищающих. Только избавившись от балласта, в том числе в собственной голове, можно создать настоящую ценность. Ту, которая будет вдохновлять, приносить удовольствие, наполнять чувством собственной значимости и радовать не только своего автора, но и тех, для кого она предназначена.

Невозможно создать что-либо стоящее по стандартным шаблонам и плохо подогнанным лекалам, да еще выдавая чужую реальность за свою действительность. Путь к ценности, которая приносит радость и пользу, возможен только изнутри — при полном понимании процессов, протекающих снаружи. Я живу с этой простой истиной десятки лет, но почему-то не примеряла её к своему проекту, хотя изначально, придумывая его, шла от велений сердца. Но вирус неуверенности, спровоцировавший синдром самозванца, проник в мою систему внутренней навигации, и она сломалась. Я стала делать как все. Слушать других, а не себя. Искать во вне, а не внутри. Я плутала в лабиринте собственных заблуждений, сотканных из чужих рекомендаций.

Мигающие надписи «Выход» и «Жди ответ на свой вопрос» взгляд уловил между 20-й и 30-й страницами. Я трижды перечитывала эту книгу и каждый раз вылавливала из строк ценную для себя находку, на которую при первом прочтении не обратила внимания. Глубина содержания, искренность и простота — главные ценности этой книги. Те ценности, которые должны составлять основу и быть мерилом любых действий и отношений, включая деловые. И я рада, что моё сердце оказалось и в этот раз более зорким, чем мозг. Главное, слушать интуицию и не бояться возвращаться к началу, когда знаки велят это сделать. И тогда всё получится!

Светлана Кравцова,

редактор

ПРЕДИСЛОВИЕ

Всё началось в 2005 году. Мне было двадцать семь лет, и я впервые столкнулся с маркетингом, но сначала…

Когда в 2001 году я закончил экономический факультет университета, профессия «экономист» считалась модной и перспективной, но найти высокооплачиваемую работу было очень сложно. Да и сейчас ни одна специальность и ни один университет не гарантирует успешную карьеру, потому что, во-первых, профессиональный путь полностью зависит от собственных возможностей и устремлений человека. Во-вторых, бизнес слабо интегрирован в систему образования, а высшее образование остаётся в большей степени фундаментальным, чем практическим. В-третьих, в наши дни всё так быстро меняется, что популярная специальность сейчас вовсе может не быть такой потом. Наоборот, вероятнее всего востребованной окажется профессия, которая сегодня непопулярна или малозаметна.

После университета я успел поработать официантом, грузчиком самолётов, помощником финансового контролёра и менеджером в маленькой туристической компании. Работодатели были довольны, но моя деятельность нисколько не походила на карьеру, о которой мог мечтать провинциальный парень. Да и деятельность самих компаний сводилась к обеспечению личных нужд владельцев и представляла собой обычную перепродажу, будь то товар или рекламное время.

В 2005 году я прошёл собеседование на должность аналитика в отдел маркетинга фармацевтической компании. До сих пор не понимаю, почему меня взяли — без опыта работы в фармацевтической отрасли и, что гораздо важнее, без медицинского образования. В моем багаже было лишь отличное знание математики и любовь к решению аналитических задач. Я включился в работу с энтузиазмом первооткрывателя, всё казалось новым и неизведанным: реклама и медиапланирование, дизайн упаковки и маркетинговый план, анализ продаж и корпоративные тренинги. Передо мной открылся интересный и удивительный мир маркетинга.

Через шесть месяцев меня назначили менеджером по продукту лекарственных препаратов, через год — старшим менеджером по продукту, а ещё через год — заместителем директора по маркетингу. Только к тридцати годам я начал понимать, что такое маркетинг на самом деле.

Работа стала любимым делом, коллеги — второй семьёй. У нас не было миссии компании, прописанной HR-отделом, маркетологами или руководством. Её (миссии) в принципе не существовало. Всё происходило спонтанно. Прошло пять лет, а я по-прежнему думал, что здесь моё место, мой второй дом. Но так сложились обстоятельства, что мне пришлось уволиться в течение недели.

Это был большой удар. Всё потеряло смысл. Впервые почувствовав себя опустошенным, подавленным, ненужным, бесполезным и неспособным сделать что-либо достойное, я замкнулся в себе на несколько лет.

Отдушиной стали книги. За короткое время я прочитал столько литературы по маркетингу, бизнесу и исследованиям, сколько не читал за всю жизнь. Книги открыли новый мир — удивительный, интересный, потрясающий. Меня увлекали истории возникновения великих компаний и биографии их основателей. С упоением, как самые увлекательные бестселлеры, я читал интервью и рассказы о продуктах, которые они создавали.

Постепенно я понял, что переоценивал свои профессиональные навыки, безмятежно работая в первой компании мечты. Все приобретённые знания и опыт казались теперь маленьким шагом, каплей в захватывающем мире бизнеса. Я заблуждался в том, что такое маркетинг, и не догадывался, как широки его границы и возможности при правильном понимании и подходе. Так казавшееся катастрофой увольнение послужило колоссальным качественным скачком в развитии навыков и умений.

Начался новый этап в жизни. Семь следующих лет, работая в разных средних и крупных компаниях, на рынке производства продуктов питания и в ресторанном бизнесе, я плотно занимался подбором команды и управлением, разработкой диджитал-продуктов и идеологией, ценообразованием и дизайном, аналитикой и исследованиями. Все знания, полученные из книг, детально и настойчиво проверял на практике во благо компаний и вне зависимости от возможностей и обстоятельств, потому что мечтал помочь им стать лучшими в мире.

Но это оказалось крайне трудной задачей. Во-первых, каждый раз, приступая к работе в новой компании, одни и те же мысли приходилось объяснять с самого начала. Доказывать, отступать и снова доказывать. Убеждать словами, а если не помогало, — делом. В какой-то момент я понял, что пора либо прекратить объяснять, расслабиться и плыть по течению, либо рассказать о своём опыте и предложениях сразу всему обществу, и пусть оно решает, насколько мои мысли и подходы полезны и эффективны. Во-вторых, и это самое важное, само восприятие озвученных мной идей осложнялось предыдущим положительным опытом людей, принимающих ключевые решения. Если когда-то человеку удавалось сделать успешный проект, то, как правило, он начинал копировать опробованный алгоритм раз за разом, не учитывая, что обстоятельства изменились, и действия уже не приносят пользу, а, наоборот, вредят делу. И, даже осознавая это, ему было тяжело взглянуть на свой бизнес под другим углом. Поменять направление мышления — трудная и болезненная задача, требующая смелости.

Идея написать книгу давно витала в воздухе. Книга открывает свободный доступ к обработанной сконцентрированной информации и её свободному восприятию. Второе даже важнее. Согласитесь, одна и та же информация может восприниматься по-разному в зависимости от того, навязывают вам её или вы сами к ней стремитесь. И это необходимо учитывать. Когда вы пытаетесь кого-то в чём-то убедить, на результат сильно влияет отношение друг к другу, уровень доверия к собеседнику, статус внутри компании, поддержка общественности. А наедине с собой можно всё обдумать детально и без шумовых факторов.

Однако сама мысль написать книгу представлялась мне ещё более фантастической. В школе я любил математику и совершенно не уделял внимания письму. Всё, что не относилось к формулам, казалось бессмысленной тратой времени. Выпускное сочинение далось с огромным трудом, но всё-таки у меня получилось закончить школу с медалью. Для того чтобы поступить в университет, надо было лишь сдать первый экзамен на отлично. На вступительных экзаменах на механико-математический факультет лучшего вуза страны — МГУ им. Ломоносова — я решил три задачи из шести, на горизонте замаячила необходимость писать сочинение, и я забрал документы, потому что не верил, что смогу.

Но судьба распорядилась иначе, и теперь вы держите в руках эту книгу. В ней нет заумных слов, сложных терминов и витиеватых фраз. Я постарался просто и доступно объяснить: почему старые методы ведения бизнеса уже не работают; почему методы многих крупных международных компаний губительны для компаний меньших размеров; почему многозадачность — это миф, разрушающий огромное количество предприятий совершенно разных размеров; что сейчас является основой успешного бизнеса любого размера; что такое талантливый менеджмент; что такое маркетинг и существует ли он вообще в том смысле, в котором его понимают многие из нас и многое другое.

Хотел бы сразу предупредить, что речь пойдёт не о предприятиях с государственным участием и не о тех редких частных телекоммуникационных или IT-компаниях, которые родились в России в середине 90-х — начале 2000-х и добились колоссального прогресса. Потому что, во-первых, на момент создания они так или иначе лишь копировали разработки, а не создавали их с нуля. Во-вторых, на одну такую компанию приходились десятки тысяч других, которые на самом деле в большинстве своём и были лицом российского бизнеса. Вот о последних и пойдёт речь.

Увлекательного вам чтения, дорогие читатели!

ВЗГЛЯД НАЗАД

Первые компании, с которых началась история современного российского бизнеса, зародились после десятилетий дефицита или в условиях крайне ограниченного выбора товаров и услуг. Затем к ним на волне роста финансового состояния населения и дикого спроса, рождённого им, присоединились другие. За каждой такой компанией — и маленькой, и большой — стояли конкретные люди с разными мотивами, уровнем знаний и компетенций. Они были более активными, более смелыми или просто более везучими, потому что оказались в среде, близкой к власти, силовым или внешнеторговым структурам. В общем, залог успеха состоял только в том, чтобы выстроить правильные взаимоотношения с властью, — речь никогда не шла о создании лучших в мире технологий, услуг или систем в условиях жестокой, но законной конкуренции. При этом большинство компаний в принципе не боролось за массового клиента. Во-первых, что бы вы ни предложили, всё было новым для него. Во-вторых, самый простой и лакомый клиент — это государственные структуры либо компании, близкие к ним. У таких компаний имелись деньги, и вы могли сразу без каких-либо усилий реализовать большой проект. Не возникало необходимости предлагать что-то более эффективное — достаточно было знать, как договориться с одним «нужным» человеком.

Но постепенно ситуация менялась. Компании с государственным участием плохо или хорошо, но начали оценивать финансовый результат и тщательнее следить за эффективностью выделяемых ресурсов. Страна стала приходить к насыщению розничными торговыми точками. Рынок наполнился разными по виду, но одинаковыми по сути продуктами и услугами. Пришли западные транснациональные корпорации со своими деньгами и эффективными технологиями производства. Страна пережила несколько кризисов.

Чтобы разобраться детально, давайте представим, что мы с вами — тот самый бизнесмен из конца 90-х или начала 2000-х. Не важно, как у вас появился бизнес, речь не о моральных принципах. Истории вряд ли известны случаи первоначального накопления капитала без кровопролития, захвата чужих территорий и опустошения земель, поэтому посмотрим на ситуацию прагматично и не будем разглядывать чужой карман под лупой. Тем более что чаще всего желание посчитать чужие деньги продиктовано обычной завистью и неудовлетворённостью собственным положением, а не совестью.

В нашей стране, к большому сожалению, к людям, которые владеют и управляют компаниями относятся как к эксплуататорам, которые не заслуживают уважения. Но давайте вдумаемся: ведь именно от создателей и руководителей компаний зависит благосостояние большинства обычных граждан. Именно они создают новые рабочие места, сотрудники на заработную плату кормят себя и своих детей, клиенты получают товар или услугу там, где раньше не могли это сделать. Ежедневно нам доступны продукты такого качества и в таком разнообразии, о каком раньше не могло идти и речи. Если собственники не только поддерживают деятельность компании, но и расширяют бизнес, то у сотрудников появляется реальная возможность достаточно быстро сделать карьеру, улучшить материальное положение и повысить свой статус. В то же самое время именно владельцы компаний несут все риски. Подавляющее большинство сотрудников рискует лишь ежемесячной заработной платой, а владелец компании рискует всем своим состоянием, а иногда и жизнью. Сейчас сотрудник в большей степени защищён государством, особенно в крупных компаниях, и может получать свой доход вне зависимости от достижений предприятия, а владелец нет. Сотрудник может нахамить клиенту, и его просто уволят. Однако если некорректно поведет себя владелец компании и этот факт станет достоянием общественности, то от бизнеса вскоре ничего не останется. Вызвавший негативную реакцию предприниматель будет влачить жалкое существование где-нибудь на периферии, а его место займёт более сообразительный конкурент.

Итак, продолжим. У вас завод по производству овсяного печенья. Хотя вместо него может быть что угодно: мукомольный завод, салоны бытовой техники, сеть магазинов одежды, фитнес-клубы, предприятия по производству чая или кондитерских изделий. Но пусть будут овсяные печеньки.

Вы успешно стартовали, бизнес быстро набрал обороты, от покупателей не было отбоя. Продажи росли, штат сотрудников расширялся. Вырос и ассортимент. Окрылённый успехом и увеличением выручки, с полной уверенностью в собственных силах вы стали производить муку, булочки, орехи, напитки. Управлять ассортиментом стало сложнее. Вы разделили одно предприятие на несколько компаний: торговую, производственную и закупочную. Вместо одного генерального директора у вас появилось три. Расходы компании росли, но и доходы тоже.

Лихо пролетели десять лет, и…

Фаза I

Вдруг рост вашей компании замедлился, а ваш личный уровень жизни уже давно вырос. Появились новые хобби: парусный спорт, горные лыжи, гольф. Дети учатся за рубежом, платить за их обучение нужно в валюте, курс которой тоже стремится вверх. Большие дома требуют постоянного обслуживания. Возросли и операционные расходы компании. Увеличились зарплаты топ-менеджеров, ваших непосредственных подчинённых. Производственные помещения и оборудование требуют ремонта. Выросла аренда. Но вы знаете, что делать: надо оптимизировать затраты.

Вы организовали управляющую компанию, набрав дополнительный штат и поставив во главе ещё одного руководителя. Теперь у вас вместо трёх генеральных директоров бизнесом управляют четверо. Логика подсказывает, что решение правильное. Вы экономите на издержках, но документально это ничем не подкреплено: вам не с чем сравнивать, да и как это делать, тоже непонятно. У вас ведь раньше не было необходимости в изучении математических методов анализа производства и финансов для развития бизнеса.

Но важно другое: теперь вы можете контролировать свою компанию, задавая вопросы не большому числу людей из разных отделов производства и продаж, а только узкому кругу топ-менеджеров, которые отвечают за все направления. Вы участвуете в дегустациях образцов старых и новых продуктов — их вам дают подчинённые. Периодически по дороге на работу или домой посещаете магазины со своей продукцией — и ваш обычный маршрут на удивление хорошо знаком вашим сотрудникам. Ежедневно проводите с топ-менеджерами совещания и получаете от них отчёты. Вы всё так же активны: привозите из-за границы новые и интересные, на ваш взгляд, идеи, согласовываете дизайн, тексты пресс-релизов и бюджеты, регулярно выделяете деньги на организацию корпоративных мероприятий: на дни рождения компании, Новый год, награждение лучших сотрудников.

А тем временем…

На рынке появились международные конкуренты, и не один, а сразу несколько. По счастливому стечению обстоятельств как раз в сегментах, где представлена ваша, теперь уже довольно разнообразная, продукция. Они построили заводы, завезли новое современное оборудование. Значительно расширили свой ассортимент. Их реклама заполнила все каналы коммуникации. У них своя, непривычная для отечественного рынка, структура управления и современные технологии. Они предложили персоналу и партнёрам существенные бонусы за достижение конкретных показателей, которые назвали KPI. Их сотрудники начали выезжать за границу на корпоративные мероприятия. Они ввели «белую» заработную плату, социальные пакеты и корпоративные автомобили для среднего звена и топ-менеджеров. Стали сотрудничать с лучшими университетами страны и как пылесос всасывать талантливых студентов, обеспечивая свои компании дешёвой, способной и изначально сильно мотивированной рабочей силой.

На фоне растущей конкуренции в 2008-м неожиданно случился мировой кризис, а потом ещё один — в 2014-м. С экранов телевизоров устремился поток информации о резком сокращении числа платёжеспособного населения. Топ-менеджмент международных компаний тут же бросился давать скидки и подарки покупателям и торговым компаниям за приобретение именно их продукции, чтобы любой ценой сохранить плановые объёмы продаж, потому что нет ничего более ценного, чем личный долгожданный годовой бонус.

Несмотря на кризисные явления, «почему-то» бурно развивались технологии. Интернет вошел в каждую квартиру, поселился в карманах и открыл доступ к мгновенному обмену информацией. Появились социальные сети, сайты с отзывами, рейтинговые ресурсы, мобильные приложения и мессенджеры. Теперь о недостатках вашей продукции и плохих условиях труда быстро становится известно всем вокруг. Но вы знаете, что делать.

Фаза II

Уверенность, что первый этап сокращения прошёл успешно (вы поставили задачу — все отчитались), вдохновляет вас. Пора продолжать. Замечая резкое падение продаж, вы решаете ещё урезать затраты. В первую очередь даёте топ-менеджменту распоряжение сократить персонал, и вам рапортуют о выполнении. Только сокращать штат менеджеры начинают снизу, с «передовой», — не с управленцев, а с реально работающих сотрудников третьего звена, которые напрямую связаны с производством и покупателями. Их функции перераспределяют между оставшимися подчинёнными. Растёт напряжение в коллективе, при передаче дел теряются документы и информация, поручения выполняются с задержками. Руководители тех департаментов, где сотрудникам приходится решать больше рабочих задач, чем остальным, подвергаются атаке со стороны коллег. Начинается смена руководящего состава.

В поисках талантливых топ-менеджеров ваш взгляд обращается в сторону более успешных крупных компаний. Вы полагаете, что именно наёмные менеджеры привели их к успеху. Надо заметить, что большинству этих компаний более пятидесяти лет. Переманить генерального директора такой организации у вас просто не хватит ресурсов, и вы уговариваете перейти к вам того, кого можете привлечь: заместителя директора департамента головной структуры или директора департамента дочерней компании. Этот менеджер уже несколько лет сидит на одном месте, получает хороший доход, но очень хочет повысить свой социальный статус за счёт более высокой должности. А вы видите в нём спасителя с волшебной палочкой и готовы платить ему больше, чем предыдущий крупный работодатель, потому что стараетесь компенсировать его моральные издержки из-за перехода в менее известную компанию. И вот новый дорогой топ-менеджер присоединяется к вашей старой команде, с негативным отношением которой сразу же и сталкивается. Старая команда считает, что она лучше всех, а новые сотрудники — это ваше очередное увлечение и не более того.

Однако у новичка назад пути нет. Обновление продолжается, он объединяется с только что пришедшими коллегами. В его планах показать результат в ближайшее время, чтобы хорошо себя зарекомендовать. И дорогой топ-менеджер начинает активно выполнять то, ради чего его взяли: внедряет систему и проекты более крупной компании в меньшую, проще говоря, пытается засунуть ногу 45-го размера в ботинок 34-го. Разрабатывает миссию компании, так как это международный стандарт, имеющийся у всех крупных компаний. Увеличивает бюджеты на рекламу всех ваших любимых продуктов, потому что конкуренты рекламируются по всем каналам. Вводит бонусы за выполнение KPI, чтобы мотивировать сотрудников. Согласовывает новую организационную структуру с возросшим вдвое штатом сотрудников и бюджетом в два раза больше, чем до сокращения, так как кто-то должен «руками» поддерживать старые проекты и реализовывать новые в более сжатые сроки. Вводит разработку приложений и переработку сайта, так как люди привыкли к удобству, пользуясь современными сервисами и продуктами из Кремниевой долины. Раскручивает страницы в социальных сетях, что вовсе недёшево, но совершенно точно необходимо, потому что соцсети пестрят нелицеприятными высказываниями про вас и вашу продукцию, и этот негатив ежеминутно просматривают тысячи людей. Проводит в местах продаж креативные акции с подарками и скидками, — так делают все ваши прямые конкуренты, ведь рынок ещё не оправился от кризиса и платёжеспособный спрос не восстановился. Запускает ребрендинг, потому что за десять лет существования вашей компании её стиль морально устарел. Ребрендинг тянет за собой обновление всей корпоративной полиграфии, ремонт фасада и внутреннюю отделку помещений с учётом нового дизайна. Вы решаете делать это постепенно, помещение за помещением.

Параллельно вы продолжаете сокращать затраты, нацелившись на другую плоскость, — на себестоимость основного продукта. Вы начинаете убирать всё, что, на ваш взгляд, не так уж и важно. Муку первого сорта смешиваете со вторым. Плотную упаковочную бумагу заменяете на более тонкую. Уменьшаете вес продукта с 500 граммов до 480 и пишете эту информацию на упаковке мелким шрифтом. Вы уверены, что 20 граммов не повлияют на восприятие продукта. Вы ведь всё продумали и проверили: организовали сравнительные дегустации на образцах, предоставленных вашими сотрудниками; опросили своих друзей из гольф-клуба, детей, няню и домработницу. Вас убедили, что сейчас все так делают. Вы…

В общем, вы продолжаете тщательно контролировать все процессы на предприятии, как в первой фазе. И даже больше! Вы провели собственное исследование, опросив своих знакомых из двух разных фокус-групп: в первую попали те, кто покупает бельгийское печенье по 500 рублей за пачку, а во вторую — те, кто самостоятельно печёт имбирные пряники раз в год на Рождество, чтобы порадовать внуков. Вы сэкономили на исследовании два миллиона (и это кажется вам очень важным) и на основании полученной информации внесли изменения в продукцию, которая продаётся на два миллиарда.

Поняв, что предпринятых шагов недостаточно, вы решаете поднять цены на 15%. Однако весь руководящий состав категорически против. На совещаниях топ-менеджеры, говоря об ошибочности вашего решения, опираются на выступления экспертов, которые утверждают, что на рынке высокая конкуренция и низкий спрос. Вместо резкого повышения на 15% (то есть на 15 рублей, ведь ваше печенье в розницу стоит 100 рублей за пачку) они предлагают поднимать цены постепенно, максимум на 3% в квартал. Почувствовав абсурдность ситуации, вы ставите задачу провести конкурентный анализ. Сбор и обработка информации занимают неделю: вся работа выполняется вручную, потому что на покупку данных или регулярное ежегодное исследование вы бы потратили два миллиона рублей. Ещё неделя уходит на обсуждение по электронной почте. Ещё неделя — на три совещания по два часа каждое и доработку комментариев департамента продаж, маркетинга, закупок, аналитиков и генерального управляющего. Ещё неделя — на согласование с вами. В общем, решено пока поднять цены на 3 рубля за пачку.

Чувствуете, к чему всё идет? Ещё нет? Тогда продолжим.

Фаза III

Паралич и банкротство компании. Короткой и быстрой оказалась фаза III. В реальности она может растянуться примерно на 5–8 лет, хотя это, конечно, не так много, если сравнивать со средней продолжительностью жизни человека.

Анализируя весь путь компании по производству овсяного печенья от момента её создания в 2000-х годах до ухода с рынка, мы можем выделить несколько ключевых моментов, которые указывают на то, что изменилось за эти 10–20 лет.

Появление новых конкурентов мирового масштаба.

Увеличение продуктов (выбора) для клиентов.

Увеличение активности конкурентов в местах продаж.

Большая, чем ваша, рекламная активность конкурентов.

Падение продаж в натуральном и денежном выражении.

Устаревшее оборудование.

Увеличение скидочных и акционных программ.

Более дорогой уровень вашей жизни и руководящего состава компании.

Отсутствие в вашей повседневной жизни продукта, который вы производите.

Ухудшение свойств продукта.

Незначительное повышение розничной цены на ваш продукт.

Клиент уже чётко знает, что для него отлично, хорошо или плохо.

Сокращение рабочего персонала, непосредственно выполняющего задачи.

Изменение внутренних устоявшихся систем работы компании.

Более дорогие топ-менеджеры с другой корпоративной культурой и подходами.

Напряжение в коллективе.

Увеличение расходов на новый персонал, аренду офисных помещений, рекламу и продвижение.

Новый тип расходов на интернет, приложения, сайты и ведение социальных сетей.

Технически вы оказались между лезвиями ножниц: одно — сокращение продаж, другое — увеличение расходов. И хотя вы всеми силами старались избежать такого незавидного положения, все действия приводили именно к этому.

Возможно, вам пришла мысль, что вы принимаете ошибочные решения. Но если отдельно посмотреть на каждую причину и вашу реакцию на неё, то действия выглядят логичными и обоснованными. Так поступают бизнесмены в любой точке мира. Такие меры предпринимают компании в качестве антикризисного менеджмента или с целью обеспечения своего роста. Сокращают штат, переманивают ключевых сотрудников (обратите внимание: ключевых!), оптимизируют свои затраты.

Желая сохранить высокий уровень жизни, который напрямую зависит от дохода вашей компании, вы пошли учиться: на тренинги, в институт на второе высшее, а лучше сразу на MBA. Там вам подробно рассказали о том, что вы уже успели внедрить на своём предприятии. Например, объяснили, как важны инновации. В вашей компании «инновации» привели к чудовищному раздуванию ассортимента, потому что вам казалось, что под этим словом прячется просто создание нового продукта (читайте «новое название старого продукта»). В учебной аудитории вы узнали, что такое брендинг и как он важен для компании. Но вы уже владеете мультибрендовым производством и заметили, как выросли расходы на продвижение. Вам рассказали о том, как экономить на издержках за счёт эффекта от масштаба. А вы уже знаете на практике, во что обходится создание управляющей компании.

Где же вы ошиблись?

ОШИБКИ

Ну как, дорогой читатель, вы вжились в роль нашего бизнесмена? Тогда продолжим. Так в чём была ваша ошибка? Вы упустили фактор колоссального различия между своей компанией и более крупными конкурентами. Этот фактор невозможно игнорировать, потому что он становится определяющим в выборе направлений развития.

Разница между вашей компанией и более крупной, международной

На рынок вышел крупный международный игрок. Построил новый завод (ресторан, магазин, что угодно) и поставил новое современное эффективное оборудование. Ваши мощности, напротив, устарели. Офис потрёпанный, оргтехника старая, линии по производству требуют модернизации. Сделать ремонт и поставить новое оборудование стоит столько же, сколько построить новый завод. Ваш международный конкурент уже привлёк финансовые средства из давно работающих зарубежных подразделений и национальных банков под 2—3% годовых в валюте, а у вас — только в рублях и под 10–20%. Какой уровень прибыли от продукта надо обеспечить, чтобы его произвести, продать, заплатить налоги, расплатиться с кредитом и оставшиеся деньги вложить в дальнейшее развитие? Даже если вы выйдете на зарубежные источники финансирования, ваши условия в любом случае будут хуже, чем у того, кто крупнее вас изначально. У вашего конкурента уже пятьдесят заводов по всему миру и выгодные условия у производителей оборудования, поставщиков сырья, владельцев зданий и земельных участков, которые он берёт в аренду. А у вас только два завода внутри страны и команда «проверенных профессионалов». Другими словами, у него значительно больше и дешевле деньги! А это значит, что он изначально финансово гораздо более устойчив, чем вы.

Кроме того, его структура развивалась эволюционно, а ваша — нет. Его формирование началось раньше вашего, и все ошибки в технологиях, в управлении и других направлениях были давно исправлены, а ваши — нет. Все взаимосвязи отточены, весь функционал распределён между сотрудниками до мельчайших деталей, а ваш — нет. Он инвестировал в усовершенствование и развитие десятки лет, а вы нет: вы вынимали деньги из оборота компании на новые неконкурентоспособные продукты, свои увлечения и улучшение уровня жизни семьи. Его руководство было сосредоточено на внутреннем улучшении, а вы — на креативе, дизайне и слоганах.

Скидки и акции

«Если я не дам скидку, как это делают мои конкуренты, то у меня перестанут покупать», — скажете вы. Кажется, в этом есть логика, однако на самом деле всё иначе. Рассмотрим на примере одного продукта, чтобы легче было понять, как работает механизм ваших скидок.

Цена продажи 1 шт. — 100 р.

Затраты на производство и продажу 1 шт. — 75 р.

Прибыль с продажи 1 шт. = 100 — 75 = 25 р.

В среднем в месяц вы продаете 100 шт.

Таким образом, ваша «грязная» прибыль составляет 2 500 рублей (100 × 25). «Грязная», потому что у вас ещё есть расходы на содержание управляющей компании, на поддержку и ремонт IT-системы, запасы, налоги и прочее.

Вы решили сделать скидку в 10%.

Новая цена продажи 1 шт. — 90 р.

Затраты на производство и продажу 1 шт. — 75 р.

Прибыль с продажи 1 шт. — 15 р. (90 — 75).

Итак, главный вопрос! Насколько должны увеличиться продажи благодаря этой скидке, чтобы ваша прибыль хотя бы не упала? Ответ: 2 500 ÷ 15 = 167 штук. Внимание: не 100 штук, как раньше, а 167! А теперь спросите себя: вы действительно верите, что, давая скидку в 10 рублей, вы убедите человека покупать на 67% больше вашей продукции или привлечёте новых покупателей на такую же сумму? Уверен, вы знаете ответ. Чувствуете его внутри, но боретесь с ним, потому что неоднократно устраивали такие акции и искали оправдание своим действиям.

Самые ярые сторонники акций скажут, что клиенты, глядя на ценник, не подсчитывают свою выгоду от незначительного снижения цены и покупают машинально, просто увидев слово «скидка». По их мнению, это психологический трюк. Да, так и есть. Однако мозг работает без нашего участия и интуитивно понимает, что ему нужно. Проанализируйте своё поведение как клиент, а не как создатель этой акции, и вы поймёте, что декларируемые вами ценности сильно отличаются от истинных. На самом деле вы выбираете то, что легко найти и вызывает большее доверие визуально и по внутреннему содержанию, а в долгосрочной перспективе отдаёте предпочтение тому, что уже много раз покупали, потому что этот товар вам нравится. Благодаря трюку со скидкой вы можете попробовать что-то новое, но один раз, ведь сама по себе скидка не является для вас основной причиной покупки.

Вы можете сказать, что 10 рублей — это действительно мало, но при более высокой цене 10-процентная скидка окажется весомой. Вы уверены? Такой весомой, что увеличит ваши продажи на 67%? Возможно, вы правы, но тогда, скорее всего, вы продаёте ракеты для вывода спутников на орбиту или турбины для атомной электростанции. И даже в этом случае, при такой высокой цене за единицу, решающим фактором будут отменные характеристики продукта, а не скидка. Если обед в ресторане стоит 1 000 рублей, сотню (то есть 10%) вы обычно оставляете в виде чаевых просто так, без принуждения, потому что можете себе это позволить. Если вы годами ходите к одному и тому же парикмахеру, потому что он стал вам близким человеком и классно стрижёт, то не обратите внимания на десятипроцентную скидку, которую вам предлагают в другом салоне рядом с домом.

«Ну хорошо, — скажете вы. — А как насчёт 20, 30, 50 процентов?» Да, чем больше скидка, тем она привлекательнее. Однако, во-первых, самостоятельно посчитайте прибыль, ориентируясь на пример, приведённый выше, и посмотрите на результат. При таком уровне затрат и скидке в 20% для компенсации прибыли нужно будет увеличить продажи в штуках в пять раз. А при скидке в 30% вы уже начнёте продавать в минус, и чем больше продадите, тем больше будет ваш убыток. Во-вторых, человек очень быстро привыкает к хорошему, и аппетиты его растут. Покупателю абсолютно всё равно, сколько затрат вы понесёте, чтобы он получил ваш продукт или услугу как можно дешевле. Он не разбирается в этом и никогда не будет — у него своих забот хватает. Каждый день он сталкивается одновременно с десятками различных компаний: от производителей продуктов питания, супермаркетов, кафе и ресторанов до салонов красоты, автосервисов, туристических агентств, медицинских центров и прочего.

Мы с вами как дети. У вас есть дети? Вспомните, как однажды ваш ребёнок впервые в жизни попробовал сладкое. Ему понравилось, и он стал просить его всё чаще и чаще. Вы и не заметили, как малыш съел его столько, что покрылся сыпью и началась экзема. Врач настоятельно рекомендовал существенно ограничить употребление сладкого. Вы ограничили. И что произошло? Вы получили череду диких истерик со всеми атрибутами: слезами, соплями, катаниями по полу, мольбами.

А теперь представьте, что ваша скидка для клиента — это сладкое для ребёнка. Представляете дальнейшее развитие событий? Понимаете, что будет с вашими продажами и прибылью? Что будет с вашим клиентом, когда вы физически не сможете дать скидку и отмените её? Особенно существенную, ту, которая первоначально казалась такой спасительной? Наверное, поэтому Louis Vuitton предпочитает уничтожать излишки своей продукции, а «не сливать» их посредством скидок и акций. Хотя лично я предложил бы продать сумки и чемоданы по себестоимости собственным сотрудникам, по одной штуке каждому желающему. Думаю, они были бы рады этому. Если скидки такие невыгодные, почему же все вокруг предлагают их?

Во-первых, потому что однажды, упёршись в потолок темпов прироста, захватив все полки и локации, в погоне за своими бонусами группа топ-менеджеров департамента продаж одной компании, лидера рынка, решила подстегнуть спрос. И в страхе снижения продаж, забыв про прибыль, все топ-менеджеры остальных компаний бросились делать то же самое. А дальше — как с детьми. Но разница в том, что мы у своих детей — единственные родители. Трудно представить ситуацию, в которой наши дети лихо меняют себе пап и мам в поисках удовлетворения своих прихотей. Очевидно, что у них нет выбора. А у клиента он есть и весьма большой, поэтому компаниям гораздо сложнее отказаться от использования скидок. В итоге все оказываются в трудном положении и особенно вы. Постоянно используя акции, в конце концов выживает тот, кто значительно финансово устойчивее всех остальных, тот, у кого дешевле заёмные средства, тот, кто наиболее эффективен в затратах. Думаю, скорее всего, это не вы.

Во-вторых, акции очень выгодны торговой рознице. Магазины увеличивают количество своих посетителей и не несут потери. За потери платит поставщик или производитель. Кстати, это утверждение справедливо для любого агрегатора, то есть того, кто собирает различные продукты или услуги в одном месте под своим брендом для прямой продажи потребителям как в реальном, так и в виртуальном пространстве. Агрегаторы предоставляют вам доступ к своим клиентам, и чем больше производителей и поставщиков желают попасть в агрегатор, тем более суровыми становятся условия для 99 процентов из них. Многие производители соглашаются играть по таким правилам и несут на своих плечах огромные издержки, в том числе в виде розничных скидок. То же самое и с акциями: купи одну — получи две; купи и получи сувенир в подарок и так далее. Всегда серьёзно подумайте, прежде чем использовать такие методы продвижения.

Если у вас самая высокая прибыль в отрасли и финансовых средств на счетах хватит на десятилетия вперёд, но вам мешают мелкие конкуренты, то скидки и акции, возможно, отличный способ избавиться от них. Они пойдут за вами и умрут в течение нескольких лет. Если вы не лидер, то подумайте дважды перед запуском. Сравните разницу затрат на акцию с предполагаемым дополнительным эффектом, который она окажет на прибыль. Подумайте, какими будут продажи, если вообще отказаться от идеи проводить акцию. Какой может быть при этом прибыль? Есть ли альтернативные источники продвижения? Например, что выгоднее: увеличить бюджет, чтобы улучшить качественные характеристики продукта и разработать уникальное торговое преимущество, а затем прорекламировать эти изменения, или запустить акцию?

Часто акции используют не только для того, чтобы попытаться увеличить продажи в целом, но и решить собственные проблемы. Например, если компания производит несколько видов продукции и основная доля продаж приходится только на один-два, а остальные тихо лежат на складах компании и полках ритейлеров. Чтобы уменьшить эти остатки и одновременно увеличить привлекательность основного продукта, производитель делает специальное предложение и продаёт их вместе по «выгодной» цене.

Для устранения собственных краткосрочных проблем акция, конечно, подходит, но ожидать эффективности от неё вряд ли стоит. Во-первых, странно мотивировать кого-либо тем, что ему совершенно не нужно. Достаточно просто больше не производить этот продукт. Но по какой-то неизвестной причине товары, которые не пользуются спросом, многие компании всё равно выпускают годами, регулярно сталкиваясь с затовариванием складов и недовольством своих партнёров по сбыту. Во-вторых, имеет смысл посчитать, сколько средств дополнительно уходит на организацию и проведение акции. Проанализируйте, какой из двух вариантов на самом деле окажется более выгодным для вас: бесплатно раздать продукт сотрудникам компании и клиентам или попытаться «на ёлку влезть и не уколоться»?

И ещё! Если вы проводите акцию, не забудьте, пожалуйста, посчитать дополнительные затраты на её рекламу. Да-да, отдельно на каждую акцию нужна реклама! Причём закладывайте такой же объём рекламы, как у лидера отрасли. Если вы запустите акцию без рекламы, то будете ориентироваться на своих нынешних потребителей и не привлечёте тех, кто ушёл раньше или вообще никогда не покупал ваш товар. Эти люди о вашей акции просто не узнают или не обратят на неё внимания. В конечном итоге, если вы действительно хотите знать эффективность той или иной акции, всегда сравнивайте дополнительные затраты на её проведение с дополнительной прибылью для всей компании. Здесь два главных слова — «дополнительная» и «прибыль». Часто маркетологи обманывают своё руководство, показывая им сумасшедшие продажи и низкие затраты по акции, пытаясь выдать свою некомпетентность за заслуги.

Объём продаж — это не прибыль.

«Дополнительный» означает дополнительный, то есть в отношении затрат это дополнительная работа дизайнеров и копирайтеров — для создания материала; закупщиков — для покупки стрейч-лент и буклетов; аналитиков — для расчёта прогноза, эффективности и контроля; IT-отдела — для занесения в базу номенклатуры; бренд-менеджеров — для разработки и организации; торгового звена — для презентации и так далее.

Часто бывает, что со стороны руководства дополнительных затрат как бы и нет (не учитывается, например, рабочее время собственных дизайнеров и расходы на оборудование), а маркетологи отчитываются за объёмы продаж, включающие в себя продажи текущим клиентам, которые просто воспользовались акцией. И всё! Но постоянные покупатели приходили вне зависимости, есть акция или нет. Вопрос в том, удалось ли в долгосрочной перспективе привлечь дополнительных клиентов или увеличить продажи нового продукта, сохранив при этом продажи основного именно благодаря акции. А когда спрашиваешь, что было бы без акции, в ответ слышишь одни мнения: «было бы гораздо хуже», «акция очень эффективная…» — и никакой объективной аргументации. Это происходит, потому что в реальной жизни крайне трудно «очистить» данные от предыдущих активностей и сравнить их с новыми. Все активности постоянно наслаиваются друг на друга. Однако надо всегда стремиться понять объективную ситуацию несмотря на трудности.

Не верьте мнениям. Верьте конкретным цифрам и расчётам. Если какие-то из этих показателей вы достоверно посчитать не можете, то бессмысленно вообще говорить об эффективности акции. Вы её проводите, потому что не видите других инструментов продвижения, не знаете, что ещё сказать о себе новым клиентам.

Внедрение KPI

Механизм стимулирования собственных сотрудников посредством дополнительной оплаты похож на механизм стимулирования клиентов скидками.

Эти стимулы применяет лидер, у которого денег больше, чем у вас.

Через какое-то время ваш сотрудник захочет получать ещё больше.

Если система материального поощрения затрагивает не всю компанию, а только часть сотрудников или отдельные личности, это создаёт напряжение между теми, кто получает бонусы, и теми, кто остался «за бортом», что, в свою очередь, становится причиной недовольства, направленного в вашу сторону, потому что вы допустили такое «неравенство». Напряжённость будет возникать и в том случае, если обязанности и ответственность чётко и подробно не распределены между сотрудниками. Без детальных правил игры большая часть коллектива не согласится с распределением KPI и будет считать его несправедливым.

Под термином KPI может скрываться система наказания, а не стимулирования.

Я работал в одной компании, где решили ввести KPI для курьеров, чтобы ускорить доставку блюд. Потратили время и существенные деньги на создание «извинялок» — подарочных сертификатов с идентификационным номером. Если клиент ждал заказ дольше положенного времени, курьер вручал ему сертификат на одно из трёх подарочных блюд, которое тот мог получить при следующем заказе. Ответственность за выдачу ложилась на самого курьера, и за каждый выданный сертификат его штрафовали. Другими словами, курьера наказывали за то, что он извинялся от лица компании, а разгневанного клиента успокаивали тем, что он получит подарок, если «заплатит» за ошибку ресторана следующим заказом. Подобных примеров введения так называемых KPI сотни.

KPI (key performance indicators) — это прежде всего ключевые показатели деятельности (не эффективности!) компании. Они нужны для объективной и беспристрастной оценки, и только потом в качестве цели, к которой необходимо стремиться. Вы можете рассчитать показатели деятельности как для компании в целом, так и для конкретных подразделений, но в какой-то момент возникнет проблема взаимосвязи показателей друг с другом, определения веса каждого из них, его контроля и принятия сотрудниками.

Проблема взаимосвязи. Возьмём, к примеру, объём продаж — один из часто используемых показателей в компании, который к тому же является основной функцией департамента продаж. Но как можно вменить его, например бухгалтерам, HR-специалистам, дизайнерам или секретарям? Если вы захотите сделать так, чтобы вся компания жила по ключевым показателям, и платить за их достижение, то, очевидно, придётся определить показатели для всех подразделений, включая эти. Если этого не сделать, то у вас в компании появятся люди, которые получают дополнительный доход, и люди вне системы мотивации KPI. Но для слаженной работы компании нужны все функции, не так ли? Поэтому постепенно вы будете вынуждены поощрять всех. Многие сами придут к вам с этим предложением, желая увеличить свой доход за выполнение работы, на которую вы их и так брали. Соответственно, у каждого будет свой показатель. Все вместе они никогда не сойдутся, а вы столкнётесь с проблемой определения приоритетов.

Проблема весов или приоритетов. Представим, что у вас 100 сотрудников с разным функционалом, и у каждого по три своих KPI. Представим, что 100 сотрудников работают в 10 подразделениях, которые, соответственно, возглавляют 10 руководителей. За одну и ту же работу вы уже будете платить дважды: сотрудникам, непосредственно выполняющим задачу, и их руководителям. Причём зарплата последних существенно выше — они же руководители! Получается, что у каждого руководителя будет по 30 KPI, а во всей компании — 300. Вы будете платить за всё, но по-настоящему учитывать гораздо меньшее количество.

Предположим, что вы оплачиваете каждую из трёхсот задач. Вы руководитель, без вашей подписи люди не получат зарплату, которая состоит из основной части и бонуса за выполнение KPI. Поскольку обычно зарплата выплачивается в течение четырёх дней после окончания периода, то за четыре дня вам нужно проверить выполнение всех 300 KPI, понять причины невыполнения или перевыполнения. И так каждый месяц! Это безумие. Невозможно проверить и понять все KPI.

Учитывать выполнение задач одного сотрудника легко: у него три задачи, например по 25, 25 и 50% соответственно. Но за что платить руководителю? Если он получает стопроцентный бонус за 30 задач, выполненных подчиненными, то в среднем каждая такая задача будет составлять для него 3,3%. В подобных условиях руководитель подразделения способен выполнять или перевыполнять любую задачу или показатель, а вы как владелец компании можете контролировать лишь малую часть — ту, которая действительно важна для вас, а всё остальное просто согласовывать, глядя в таблицу Excel.

Проблема контроля и привлечения дополнительных ресурсов. Как вы понимаете, такое большое количество индикаторов повлечёт за собой резкое увеличение ресурсов, необходимых для их контроля. Это всевозможный сбор сведений из открытых источников, регулярное проведение исследований, постоянная покупка данных у специализированных рейтинговых агентств, наём нескольких аналитиков для обработки информации и дополнительное время руководителей на её объединение и анализ. Другими словами, вводя мотивацию на основе KPI, вы тратите кучу денег не только на бонусы сотрудникам, но и на постоянный контроль за ними. Даже если вы захотите сэкономить на исследованиях и попробуете часть задач, необходимых для контроля, выполнять самостоятельно, вам придётся нанять дополнительных аналитиков, тем самым всё равно увеличив затраты при введении системы KPI.

Вы замечали, как часто при обращении в какую-то компанию вас спрашивают о том, откуда вы о ней узнали? Это отделу маркетингу поставили KPI по привлечению клиентов, и он создаёт и размещает рекламу, а потом, чтобы оценить её эффективность, печатает анкеты. Клиентский отдел их заполняет и передаёт менеджерам, которые ежемесячно подсчитывают количество ответов. Вся информация вручную заносится в таблицы Excel и отправляется обратно в отдел маркетинга или в отдел аналитики. Суть не в том, кто конкретно собирает данные и куда именно их отправляет, а в том, что пришлось задействовать множество сотрудников из разных подразделений и выполнить дополнительную работу, чтобы проконтролировать всего лишь один показатель! А если этих показателей триста?

Теперь давайте резюмируем всё вышесказанное. Представим, что раньше вы не мотивировали на выполнение плана и не платили бонусы. Выручка не росла или падала. Но вы ввели систему KPI, которая в реальности заключалась в следующем:

1. Дать людям высокие показатели плана.

2. Поставить задачу их выполнить.

3. Заплатить людям бонус за достижение этих целей.

Что будут делать замотивированные сотрудники? Они будут добиваться выполнения, то есть выбивать у руководства дополнительные ресурсы на простые инструменты достижения целей: деньги на рекламу, выставки, PR, скидку для партнеров за объём закупки вашего товара и прочее (увеличение затрат 1). Достигнув показателей, компания проверит их и заплатит за дорогостоящие исследования, которые теперь придётся проводить регулярно один-два раза в год (увеличение затрат 2). После этого вы, пытаясь сэкономить, начнёте собирать, агрегировать и анализировать данные самостоятельно. Постепенно появится свой исследовательский отдел, вы наберёте дополнительных аналитиков (увеличение затрат 3, но эти затраты не видны, потому что они учитываются как ФОТ, а не как дополнительные затраты на контроль KPI). И наконец вы каждый раз будете платить бонус всем сотрудникам и их руководителям — участникам системы KPI (увеличение затрат 4).

Проблема принятия сотрудниками компании. Представим, что вы владелец компании, которая реализует три направления продуктов. У вас в прямом подчинении три директора направлений и один директор по маркетингу. Каждый из директоров направлений несёт ответственность только за продажи своего направления. Директор по маркетингу отвечает за маркетинг всей компании, всех направлений и имеет в непосредственном подчинении бренд-менеджеров каждого из направлений. Надеюсь, вы еще не запутались.

Вы, владелец компании, вдруг решаете мотивировать всех этих людей на увеличение продаж, вводите KPI — выполнение установленного вами плана продаж — и говорите: «Ребята, сейчас мы продаём сто штук, а я хочу, чтобы мы продавали сто пятьдесят. Вы, уважаемые директора направлений, Петя, Вася и Антон, получите полностью свою заработную плату, только если продадите по пятьдесят штук, а бонус — если продадите ещё больше. А вы, уважаемый директор по маркетингу, Анна Викторовна, — только если компания продаст сто пятьдесят штук или больше». А теперь, внимание, вопрос! Что произойдёт в коллективе?

Самое выгодное положение у первых трёх упомянутых директоров: у них меньший объём работы; они напрямую влияют на свои направления, потому что имеют возможность управлять сотрудниками на местах и контактировать с клиентами; каждый из них напрямую подчиняется главному лицу, то есть вам. Самое невыгодное положение у директора по маркетингу, но при этом у него самый высокий показатель KPI — и никаких официальных полномочий. Директора направлений ему не подчиняются, он не вправе напрямую распределять задачи и требовать их выполнения, он не может влиять на сотрудников другого подразделения, увольнять и нанимать новых специалистов в зависимости от задач и компетенций. В результате тот, кто выполнит или даже перевыполнит план, с гордостью вам доложит, что это только его заслуга. Тот, кто не достигнет показателей, никогда не признает свою вину и будет перекладывать ответственность за неудачу на одно общее лицо, и это уж точно не вы, потому что вы можете уволить за критику в свой адрес. Обвиняемым станет директор по маркетингу, который «вовремя не помог, уделял другим больше внимания, давал ошибочные рекомендации, сделал ужасную рекламу и разместил её в неподходящих местах». Директор по маркетингу в свою очередь обвинит директоров направлений, не выполнивших KPI, и своих бренд-менеджеров, которые не смогли повлиять на ситуацию и договориться с людьми из другого подразделения. В итоге выполнение плана под сомнением, а конфликты гарантированы по всем направлениям. И всё это обрушится лично на вас, потому что вы — главное лицо, принимающее решения.

Если компания находится в тяжёлом положении, то руководство боится сказать об этом открыто и хватается за KPI, как за волшебную палочку экономии своих ресурсов, не думая о последствиях. Во-первых, не надо сомневаться в том, что люди сразу это поймут. Во-вторых, делая ставку на материальные стимулы, вы как через сито просеиваете людей, способных изначально работать на результат не ради денег, и сохраняете тех, кто работает только за вознаграждение. В этом случае не стоит удивляться, что в кризисной ситуации сотрудники незамедлительно переметнуться к финансово более устойчивым конкурентам. Вам именно такие люди нужны больше всего?

Чтобы не оказаться в затруднительном положении, сначала необходимо чётко и понятно разграничить работу подчинённых и только потом вводить KPI. В противном случае надо быть готовым к тому, что внедрение системы KPI приведёт к перестройке всей структуры компании, текучке кадров, внутрикорпоративной борьбе и увеличению затрат. А после этого придётся закрыть систему «мотивации» и снова поменять сотрудников на тех, кого ещё «не мотивировали». Вашу компанию будет лихорадить, как человека при температуре сорок градусов по Цельсию.

Сами по себе ключевые индикаторы деятельности жизненно необходимы для предприятия. Если у вас их нет, то важно их создать и затем внимательно посмотреть на взаимосвязи между ними, которые, кстати, даже важнее количества, и найти ответы на вопросы: как индикаторы влияют друг на друга, в какой пропорции и кто непосредственно стоит за их выполнением? И только после этого решить: есть ли вообще необходимость использовать эти показатели в материальном стимулировании на данном этапе развития компании. Возможно, нет.

Безусловно, деньги — важная составляющая для любого сотрудника, но премировать можно неожиданно, без предупреждения и не формируя завышенных ожиданий. Талантливых сотрудников, которые не боятся лично решать задачи и нести ответственность за результат, вы и так знаете. Таких людей можно продвигать по служебной лестнице, расширять их зону ответственности и увеличивать заработную плату под дополнительный объём работ. При этом важно, чтобы руководитель на каждом уровне что-то умел делать собственными руками и работал головой лучше остальных. Посредственных же сотрудников, на мой взгляд, мотивировать бесполезно, лучше просто менять. Я считаю, что нужно стараться больше использовать именно нематериальные стимулы, но вовсе не такие общепринятые корпоративные награждения, как «лучший сотрудник месяца или года». Обычно большинство коллег из разных департаментов не понимает критерий отбора победителя. «Лучших сотрудников» выбирают их руководители по известным только им показателям.

Сомнительно выглядит и ситуация, где критерием для награждения служат показатели продаж конкретного подразделения, магазина или региона. Показатели продаж — это, во-первых, всегда командная работа, а, во-вторых, результат часто зависит от самого продукта или услуги, который создавали совсем другие люди. Когда награждают только одного сотрудника, за бортом оказываются те, кто тоже участвовал в процессе и имеет право разделить успех с «победителем». Даже уборщица, которая поддерживает в идеальной чистоте туалеты и клиентский офис, значительно влияет на восприятие ваших клиентов, а соответственно, и на продажи. Обделённые вниманием люди наверняка промолчат, но затаят обиду.

К нематериальным стимулам в большей степени я отношу просто заслуженную похвалу и поощрение от руководителя лично, без посторонних. У человека должно возникать ощущение значимости от того, что ценного он сделал в конкретный промежуток времени. Просто хвалите отличившихся сотрудников за отлично выполненное дело и, если вам действительно понравилась работа, восхищайтесь именно её качеством, говорите, как здорово получилось.

Ещё больший мотивационный эффект оказывает пример руководителя. Многие даже не задумываются об этом, но 70% информации люди считывают невербально — не через произнесённые слова, а через поведение: интонацию, мимику, жесты и поступки, направленные как на самих подчинённых, так и на других людей в присутствии подчинённых. Если руководитель ставит своей целью достичь личного материального благополучия и власти над другими, при этом унижая нижестоящих и раболепствуя перед вышестоящими, то в итоге рядом с ним окажутся точно такие же подчинённые. Они составят основной костяк компании, а люди с другими целями и ценностями будут работать только из безысходности и только временно.

Но самое эффективное и, на мой взгляд, сложное — это вызвать у людей ощущение причастности к чему-то великому. Именно успех компании на рынке — самый сильный мотиватор для сотрудника любого уровня. В такой компании люди готовы получать меньше денег, но при этом с воодушевлением и гордостью работать на неё. Об этом чуть позже, а сейчас о следующей ошибке.

Запуск новых продуктов

По своему опыту скажу: если нет государственных ограничений, как, например, в фармацевтической отрасли, где для вывода на рынок нового продукта надо пять лет проводить клинические испытания, компании очень легко и глубоко погружаются в бесконечные разработки и выпуски «новых» продуктов.

Создание любого продукта, даже его копии, требует больших трудовых, временных и финансовых затрат. Подсчитайте, сколько вы затратили на свой самый успешный продукт: вы закупили уникальные ингредиенты, настроили цепочку производства, определили ответственных лиц, возможно, наняли дополнительных сотрудников, продвинули товар в торговые сети, прорекламировали его. То же самое придётся делать и с новым продуктом.

Объём производства при запуске нового продукта всегда значительно меньше основного, поэтому ваши затраты на единицу всегда будут выше, а знание бренда (brand awareness) — меньше! Всегда! Меньше знание — меньше продажи — меньше объём производства — меньше закупки уникального сырья — дороже уникальные ингредиенты. При этом преимущество нового продукта перед основным или конкурирующим часто условно. В лучшем случае различия имеются лишь в форме, во вкусе или в названии: вместе с классическими круглыми овсяными печеньями появляются треугольные варианты и овсяные бублики, печенье со вкусом яблока, брусники, коровьего цельного молока, с начинкой, без сахара, с фруктозой, низкокалорийные «фитнес», из выращенных в космосе полезных зёрен. Список можно продолжать бесконечно, потому что человеческая фантазия не имеет границ. И для каждой из этих позиций надо создавать и закупать упаковку, контролировать запасы сырья, следить за производством и хранением готовой продукции, планировать, анализировать, корректировать, возможно, менять производственную линию.

Но и этого недостаточно. Вы ведь хотите, чтобы ваш новый продукт как можно скорее стал успешным? Тогда кроме производства вам придётся заняться его продвижением: инвестировать круглую сумму в разработку, изготовление и размещение рекламных баннеров и буклетов, в создание роликов, промосайта и раскрутку в социальных сетях ещё до того, как прибыль от продаж перекроет все накопленные инвестиционные и операционные издержки с момента вывода продукта на рынок.

Многие путают окупаемость новых проектов, опираясь только на окупаемость операционных затрат и не учитывая инвестиционные. Например, вы потратили 60 млн рублей на запуск нового продукта или ещё хуже — новой торговой марки с нулевым уровнем знания среди потенциальных клиентов. После запуска вы продавали свой товар в течение года и каждый месяц тратили 10 млн рублей. И наконец через год, на тринадцатом месяце, вышли в плюсовую операционную прибыль 1 млн рублей. Вы гордитесь своими достижениями, рассказываете про окупаемость в один год, и вам верят. На самом деле к 60 млн рублей вы забыли добавить ежемесячные операционные убытки, которые в первый месяц могли составить 9 млн, во втором месяце — 8 млн, в третьем… И так далее. Допустим, это ещё 46 млн рублей. Получается, суммарно вы потратили 106 млн рублей, чтобы через год выйти на положительную операционную прибыль в 1 млн рублей. Если ваша прибыль конкретно по этому новому продукту не достигнет больших показателей, то вы выйдете в ноль только через 8 лет и 8 месяцев. На практике в девяти случаях из десяти окупаемость составляет 20 лет даже при нулевой ставке дисконтирования (без учёта инфляции или альтернативных доходов, например, таких как банковский процент по депозитам), которая в подавляющем большинстве случаев не принимается в расчёт лицами, принимающими ключевые решения. И эти деньги вы взяли из оборота основного продукта и переместили в новый. А теперь просто положите 106 млн рублей в банк под 5–7% годовых. Сколько вы получите через восемь лет, вообще ничего не делая? Ваш номинальный доход удвоится. Но так ведь скучно, не правда ли?

Кстати, мы с вами забыли ещё один тип затрат. Уверен, вы вообще не считали временные затраты своих сотрудников. Угадал? Ведь их очень сложно подсчитать. Для этого понадобятся дополнительные затраты: специальные программы, «руки» по сбору данных, подсчёту и контролю. Как часто вы слышали фразу: «Но ведь это же ничего нам не стоит, пусть наши сотрудники сделают!»? На самом деле стоит, да ещё сколько!

Однажды, находясь на грани помешательства от реализаций бесконечных задач по новым продуктам, мы с коллегами решили подсчитать наши реальные временные затраты. В конце каждого рабочего дня на протяжении месяца все сотрудники департамента заполняли таблицу в Excel, где фиксировали, сколько рабочего времени потратили на каждый новый продукт. Таблица была небольшой: сотрудник, дата, название проекта, затраченное время и простые формулы, которые автоматически его суммировали. В конце месяца выяснилось, что 80% рабочего времени мы тратили на подготовку и реализацию всего лишь трёх новых продуктов. Затем мы перемножили полученное время на заработную плату каждого сотрудника и поразились весьма внушительной сумме. К сожалению, мы не могли учесть время и заработную плату всех участников процесса из других департаментов, потому что просто не знали их доход.

В процессе разработки и запуска продукта обычно принимают участие все сотрудники компании — от владельца бизнеса и генерального директора до технолога, копирайтера и менеджера по продажам. Совещания, переговоры, переписка и бесконечные споры. Теперь представьте, что 80% ресурсов вы потратили на то, что, возможно, выйдет в ноль через 9–20 лет. А тем временем у вас есть основной продукт, приносящий 80% прибыли компании. Тот продукт, благодаря которому вы всё ещё держитесь на плаву, но уже несколько лет тратите на него только 20% своего времени, 20% денег и 20% усилий всех сотрудников. Что в таком случае будет с вашим системообразующим продуктом и с компанией в целом?

Мы с вами прекрасно знаем, что далеко не все новые продукты становятся успешными. Постоянный запуск неудачных товаров и услуг значительно демотивирует всю команду, что ещё больше отдаляет её от создания успешного продукта и развития в целом.

Так что же теперь, вообще не заниматься развитием? Удивительно, как под развитием автоматически подразумевается только выпуск чего-то нового. Не так ли? Инновационное ведение бизнеса у нас понимается извращённо — это всегда только расширение ассортимента и брендов. А такой вид развития самый дорогой из всех, что когда-либо существовали в бизнесе. Его способны использовать и поддерживать только изначально финансово устойчивые компании, у которых есть возможность привлекать дешёвые деньги. Да и то очень аккуратно. Опять предположу, что, скорее всего, вы к ним не относитесь. У вас другая ситуация. Вы пытаетесь выжить в условиях растущей конкуренции, постоянно и вынужденно увеличивая расходы при снижении спроса на вашу основную продукцию.

Если вы реально оцениваете свои силы, то я бы предложил под развитием понимать усовершенствование продукта и тратить на его всестороннее улучшение 80% времени, сил и средств, чтобы в ближайшие десять лет вывести именно основной товар на недосягаемую для конкурентов высоту. А если это не получится, то хотя бы стать таким же, как главный международный конкурент, в части характеристик продукта и технологий его производства. Под технологией производства я подразумеваю в том числе и процессы управления.

Если же вы всё-таки хотите разработать что-то совершенно новое, то должны чётко понимать, что делаете, а не лихорадочно копировать всё, что видите вокруг. Вы должны быть готовы к тому, что положите на карту весь свой нынешний бизнес и оставите его позади. Однажды Стив Джобс набирал команду, чтобы продолжить разработки нового компьютера Macintosh. Один из инженеров, к которому он пришёл, как раз работал над усовершенствованием Apple II. На тот момент этот один из самых успешных персональных компьютеров приносил основной доход компании. Инженер вёл разработки около года и почти закончил их. Вся информация хранилась на жёстком диске. Стив Джобс не стал ждать, когда он закончит работу, и просто выдернул шнур из розетки. Результаты труда, на которые ушло столько времени, были безвозвратно потеряны. Зато впоследствии презентация Macintosh стала одной из самых впечатляющих в истории, а сам компьютер — одним из лучших в мире. А насколько вы уверены в своём новом продукте?

Копирование идеологии

В международных корпорациях миссия не считается формальностью или необходимостью. Она, как правило, предшествует появлению компании и является её фундаментом изначально. Вспомните: Ritz-Carlton — самые гостеприимные отели в мире, или Apple — самая революционная корпорация в мире. Каждая из компаний создавалась конкретным человеком или группой, чьи ценности и главная идея глубоко вплетены в бизнес с самого начала. Со временем из-за развития бренда и увеличения штата сотрудников основателям становилось всё сложнее лично передавать и контролировать заложенную ими систему взглядов, и тогда ей придавали форму на бумаге. Так появлялись миссия и идеология компании.

Подумайте, какую идею и какие ценности вы как собственник бизнеса заложили в свою компанию 10–15 лет назад? Скорее всего, вы, как и многие другие бизнесмены, прекрасно знаете и чувствуете ответ на этот вопрос, но стесняетесь вслух произнести его, даже стоя перед зеркалом, что уж говорить о сотрудниках, обществе и рынке. Вместо этого вы пытаетесь примерить чужой пиджак на собственные плечи и внедрить истории успешных компаний, рассказанные в книгах по маркетингу или на тренингах по эффективному управлению.

Одна из распространённых и, на мой взгляд, опасных идеологий — это внедрение в зрелую и давно сформировавшуюся команду идеи «мы все одна семья». Посыл, бесспорно, благой и понятный. Он призван объединить руководство, подчинённых и клиентов в едином счастливом экстазе на пути к светлому будущему. Каждый человек, вовлечённый в круг деятельности такой компании, должен начать чувствовать себя как дома — в любви, заботе и нежности. Но на практике это приводит к совершенно иным результатам.

Во-первых, наверное, я открою удивительную вещь, но у каждого из нас уже есть семья: дедушки и бабушки, отец и мать, жена или муж, дети, сёстры, братья. Они вне зависимости от обстоятельств останутся с нами на всю жизнь, потому что большинство из них родные нам по рождению. Вы не можете их уволить за неэффективное ведение домашнего хозяйства. Они всегда будут важнее компании.

Во-вторых, неужели в вашей семье всё гладко и мирно, всегда царит любовь и забота друг о друге? Я уверен, порой вспыхивают скандалы вселенского масштаба, причём из-за мелочи и абсолютной ерунды. Это происходит, когда люди раскрепощаются, становятся более открытыми. Они начинают требовать к себе индивидуального, личностного подхода. Хотят, чтобы с ними считались не по заслугам, а просто потому, что они члены семьи. Вспомните своих детей. Как часто они просят игрушку или сладкое, потому что они такие милые, а вы их папа или мама. В случае опасности они бегут под защиту родителей, а если возникло какое-то желание, требуют немедленного его исполнения. В подростковом возрасте их основной целью становится самостоятельная жизнь по собственным правилам и при полном отсутствии жизненного опыта. И лишь в зрелости они начинают понимать, как важна для них семья. Вы хотите таких взаимоотношений в компании между вами и вашими подчинёнными?

А если вы близкие люди не по рождению, если вы муж и жена? Вы ведь не только мусор выносите или обнимаете друг друга? Неужели цель вашей коммерческой организации — улучшение демографической ситуации в стране или в мире? Секс — одна из важнейших составляющих крепкой семьи, но не думаю, что это как-то поможет вашей компании в конкурентной борьбе за потенциальных клиентов.

В-третьих, если при создании компании в качестве цели вы выбрали личное обогащение или реализацию своих творческих амбиций, то как это соотносится с идеей «мы все дружная и счастливая семья»? Все ваши действия были направлены на достижение истинной цели, и вы думаете, что люди не замечали этого? Много лет в вашей компании прививалась строгая дисциплина и страх перед руководством, и вдруг вы решили всем рассказать о любви и заботе? Вам никто не поверит! Вокруг вас уже устойчиво сформировалось общество, способное выживать только в среде «есть приказ — выполнил; нет приказа — жду приказа». Да и вы, признайтесь себе честно, вообще не представляете, как управлять бизнесом, где главная цель — это любовь и забота о сотруднике, а не выполнение поставленных задач и финансовые показатели компании.

На самом деле работа никогда не была и не будет семьёй. Нужно всегда ясно понимать, что в основном люди приходят в компанию не для решения её задач, а для материального обеспечения себя и своей семьи, иногда — для удовлетворения личных амбиций. В маленьких компаниях со штатом до 20 человек система «мы семья», возможно, работает, а в больших коллективах приводит к значительному росту конфликтов, выяснению отношений и несоответствию ожиданий. Руководство и сотрудники переходят на личное общение, нарушая этикет. Всё чаще позволяют себе отпускать шутки и колкости в адрес друг друга. В приоритете оказывается эмоциональный комфорт в общении с подчинённым, а не его профессионализм и эффективность. А при взаимодействии c коллегами, которые находятся на одном формальном уровне иерархии, на первый план выходят неформальный статус и возможность всегда выступать в роли именно внутреннего «заказчика» задач, а не «исполнителя». Становится сложнее управлять компанией и реализовывать изменения, необходимые для её развития. Постепенно комфортное состояние, к которому вы стремились, внедряя идею «мы семья», уходит в прошлое.

Но и отсутствие идеологии, как и наличие формальной, но неработающей, тоже опасно. Без неё корпоративное общество негласно создаст свою идеологию и выберет собственную цель. Угадайте какую. Всё просто: выживание и личное обогащение, которых можно достичь, только если находиться ближе всего к управляющему лицу. Де факто структура компании будет состоять из разрозненных групп «приближённых» и «аутсайдеров». Руководители начнут подбирать подчинённых не по профессиональным навыкам, а по системе «свой-чужой», то есть начальники отделов прежде всего будут смотреть, способен ли новый сотрудник подчиняться им и готов ли высоко оценивать их статус, — именно статус руководителя, а не продукта. В компании буйно зацветут видимость преданности конкретным личностям и раболепство. Задачи будут спускаться только сверху, ответственность — размываться, «приближённые» возьмут на себя труд лишь ставить задачи и контролировать их, а «аутсайдерам» останется роль непосредственных исполнителей. Таким образом, отчитываясь перед главным лицом компании, успехи всегда будут считаться заслугой «приближённых», а неудачи — ошибками и непрофессионализмом «аутсайдеров». Первые уверенно будут восседать на своих местах, не боясь увольнения, и продвигаться по служебной лестнице, вторые — часто меняться. Компания переживает тяжёлую раковую стадию, некачественные клетки захватывают центральный мозг, парализуя всю систему. Как вы понимаете, ваши сотрудники делают это не специально, не осознавая последствий. Просто в них заложена своя личная программа, и, как любой живой организм, они плодят себе подобных, и чем дальше, тем в большем количестве.

Если это уже произошло, вылечить компанию, особенно крупную, — задача невероятно трудная, чаще неосуществимая, потому что главной проблемой являетесь вы сами как владелец бизнеса. И у вас два пути. Первый — продать бизнес, пока вы его не потеряли окончательно, он ещё приносит прибыль и его цена достаточно высока, а все вырученные от продажи деньги вложить в ценные бумаги, в валюту или просто хранить на счетах банков и жить всю жизнь как рантье, ни в чём себе не отказывая. Ну а если это слишком скучно для вас, тогда остаётся выбрать второй путь — путь изменений. Вам придётся качественно измениться самому: изменить свои привычки, уровень знаний, систему ценностей, подход к оценке и многое другое, — практически всё. Вам придётся работать над собой так, как вы никогда ещё не работали, а потом начать всё сначала.

НАЧАТЬ СНАЧАЛА

Бизнес — люди создают ценность для людей

Не важно, какой у вас бизнес, для физических лиц или юридических. Главное, сначала осознать одну простую мысль. Бизнес — это создание ценности одними людьми для других людей. Ценность — важность, значимость и польза. Чем больше эта ценность, чем она понятнее и реалистичнее, чем к большему числу людей она относится, чем большее признание получила, тем больше спрос и тем больше люди готовы заплатить за неё.

Уже исходя из этого определения понятно, что любая идеология, направленная внутрь компании, а не вовне, несёт в себе большие риски. Компания сосредотачивается на себе, хотя создана прежде всего для обеспечения нужд других. Она начинает работать на личные интересы сотрудников, топ-менеджмента, собственников, а не клиентов. Она в большей степени занимается своими хозяйственными вопросами, а не помощью клиентам в решении их задач. В тяжёлые времена топ-менеджмент и владельцы такой компании стремятся сохранить свой личный регулярный доход и не готовы отказаться от него, чтобы обеспечить и улучшить качество продукта. А главной целью сотрудников становится ориентация на статус внутри компании, но не на статус продукта, который они создают.

Если вы — собственник компании — не уверены в том, что ваш бизнес базируется на создании ценности для людей, понаблюдайте за своим окружением. Спросите себя: сколько человек из вашей команды борются за ваше личное внимание? Вспомните, как они смеются над вашими шутками, как восхищаются вашими личностными характеристиками, а не продуктом, и как ревностно относятся к успехам своих коллег. Отметьте мысленно, как много контрольных функций они хотят на себя взять и как мало делают собственными руками. Всё это результаты концентрации на себе, а не на потребностях других. Вот в чём основная проблема «внутренней» идеологии, а не «внешней».

Когда ваша компания полностью сконцентрируется на создании продукта, который будет представлять собой ценность для большого количества совершенно незнакомых людей, тогда станут меняться люди и постепенно изменится внутренняя атмосфера. Я абсолютно убежден в том, что каждый человек хочет быть причастен к великому. Так вот, великое — это и есть ценность, только большого масштаба. Стремление каждого создавать нечто ценное автоматически решит проблему взаимоотношений в коллективе. Люди начнут пользоваться тем продуктом, к которому они приложили свою руку. Увидят, что он нравится не только им, но и миллионам других, их родным, знакомым и близким. Они станут гордиться своей работой и компанией в целом. Они будут чувствовать ответственность за свой продукт.

Как вы понимаете, ценность для каждой категории людей, компании или продукта может быть своя. В одном случае она больше эмоциональная, в другом — рациональная. Для шоколадных конфет главной ценностью может стать оригинальный вкус — нежный, насыщенный, не похожий на конкурентов — и чувство праздника. Для лекарственного препарата — его функциональность и безопасность, которые определяются тем, насколько он быстро и эффективно справляется с задачей, для которой предназначен, при минимальных побочных эффектах. Для одноразовых подгузников главной ценностью может быть комфорт для ребёнка и удобство использования, хотя уже одно появление этих «гаджетов» на прилавках в 60-х годах прошлого века стало огромной ценностью, потому что они значительно упростили жизнь матерей. В будущем, возможно, технологии и появление новых материалов позволят увеличить «полезную нагрузку» подгузника, минимизировать запах и улучшить вентиляцию. А, возможно, он станет не только функциональной вещью, но и элементом элегантной детской одежды в виде летних одноразовых шортиков, и дизайнеры начнут придумывать модные коллекции с этой частью гардероба. Но всё это фантазии.

Если всё же попробовать обобщить, то ценность — это прежде всего конкретная польза и удовольствие от использования продукта. Чем они выше, тем больше клиентов согласны платить более высокую цену — вне зависимости от того, какое у вас в конкретной локации конкурентное окружение. Ценность и цена — это неразрывные составляющие продукта. Если ваш товар готовы покупать по цене конкурента, значит, ваша ценность либо не видна, либо абсолютно такая же, как у всех, либо вообще отсутствует. И всё, что вы думаете о своём продукте, не имеет ничего общего с реальной оценкой клиента. Именно ценность лежит в основе цены. Именно ценность позволяет продавать продукт с прибылью, а её отсутствие — с убытком. И ваша прямая и самая важная задача — создавать ценность, а не просто продукт.

Ценность можно только почувствовать, — описать и объяснить её так же сложно, как ответить на вопрос: почему вам нравится эта картина и музыка, а другая нет; почему определенный фильм или книга произвели глубочайшее впечатление, а другие на ту же тему — нет. Но тем не менее при создании ценного продукта вам так или иначе необходимо на что-то опираться. В этом случае я рекомендую начать с рациональных ценностей, к которым обычно относят:

экономию времени;

экономию денег;

безопасность;

комфорт;

статус.

К этому списку я бы ещё добавил репутацию. Для таких сфер бизнеса, как консалтинг, юриспруденция или финансы она, на мой взгляд, крайне важна.

Ценности могут относиться как к продуктам, так и к компаниям. Для разных продуктов соотношение ценностей может быть разным, но важно, чтобы все они так или иначе присутствовали в них. Ценность всегда познаётся в сравнении и потому не является постоянной величиной. Чем больше вещей с одинаковой ценностью, тем меньше их ценность в глазах людей, и в этом случае необходимо вносить изменения в продукт, чтобы увеличить его ценность.

К сожалению, до сих пор я часто встречаю предпринимателей, которые считают, что настоящий профессионал — тот, кто может продать снег эскимосам, то есть товар, не имеющий ценности для клиента. Это очень опасная точка зрения для всего бизнеса. Придерживаясь её, компания в конечном итоге терпит поражение, даже будучи монополистом рынка. Продукты без ярко выраженной для людей ценности не выдерживают конкуренции, которая со временем только растёт. Но даже если конкуренты не начинают теснить менее успешную компанию, то недовольные клиенты всё равно перестают покупать продукт. Постепенно они либо вообще отказываются от его потребления, либо переходят на варианты собственного домашнего производства. Это заставляет компанию сначала увеличить акционную активность, затем снизить цены ниже рентабельности, а после и вовсе закрыться. Но в начале надвигающуюся катастрофу не видно, потому что между продуктом и лицами, принимающими решения, большая пропасть.

Ценность начинается с вас

Спросите себя и честно ответьте: пользуетесь ли вы своим продуктом или услугой в повседневной жизни, причём не как владелец, а как реальный клиент? А ваши сотрудники? Вы берёте товар со склада, пробуете на дегустации или всё же покупаете за свои «кровные»? Вы лично приходите в точку продаж и среди всего многообразия выбираете свой продукт не по принуждению и не из-за того, что делаете его именно вы, а потому что он действительно вам нравится, вызывает у вас восхищение и неподдельное желание купить? Если ваш ответ «нет», то, скорее всего, в вашем продукте отсутствует ценность. Да, возможно, до сих пор его покупает большое количество людей, но это ненадолго.

Поскольку ваш продукт не для вас и вы им не пользуетесь, вы не сможете смотреть на него так, как смотрит текущий или потенциальный клиент, а значит, не сможете его улучшать. Вам придётся доверять мнению других людей, ваших сотрудников или знакомых, которые, скорее всего, тоже им не пользуются. Основываясь на этих ложных мнениях, вы будете принимать конкретные решения стоимостью в десятки или сотни миллионов рублей. Вы всё больше будете смотреть на конкурентов и копировать их. Они совершат ошибку, и вы вместе с ними. Они смогут выжить после потерь, а вы, возможно, нет. Они выпустят хит, а вы — лишь его подобие.

Вы заметили, как постепенно и незаметно для себя перешли от создания собственной ценности к копированию чужой и следованию ей? Тогда не удивляйтесь тому, что клиенты будут поступать точно так же, потихоньку переходя к вашему конкуренту. Более того, копируя конкурента, а не создавая своё, вы тем самым продвигаете его идеи среди ваших постоянных клиентов. И чем дольше вы это делаете, тем увереннее загоняете себя в «петлю». Дело в том, что единственная ценность от копирования, которую вы сможете предложить своим клиентам, — это цена. Клиент готов покупать копию только при условии более низкой цены. Вам придётся демпинговать, теряя прибыль в условиях изначально более низких продаж. Низких, потому что вы не были первым. Подобный продукт уже существует. Вы лишь его копия. Поэтому так важно создавать ценность, а не копировать её.

Создаёт ценность компания. Компания — это люди. А людей нанимали и выбирали лично вы. Вы придумали какой-то продукт или услугу. Вы нашли и объединили этих людей для его создания. Какой вы — такой и ваш продукт. Если основателей двое и больше, один из вас станет главным (это неизбежно), и в конечном итоге продукт всё равно будет отражением главного действующего лица. Если главный — это вы, то всё начинается с вас. Всё, что происходит в компании, включая позицию продукта на рынке, — это ваша личная ответственность. Поэтому все изменения начинаются лично с вас. Если вы чувствуете, что должна меняться ваша компания, то прежде всего должны измениться вы.

Изменения

Определитесь с тем, что больше всего вам нравится и что лично у вас получается делать лучше всего. Очень важно, чтобы оба найденных вами факта пересекались, их соединение станет ценностью, а создание её — миссией компании. Если вы любите роскошь и вам удаётся создавать дорогие вещи лучше других, то и занимайтесь этим. Не пытайтесь делать менее дорогой и более массовый продукт, даже если вдруг случится кризис и снизится платежеспособный спрос.

Если, наоборот, вы предпочитаете вести скромный образ жизни, умеете экономить и у вас получается оптимизировать процессы, выстраивать эффективную систему, обеспечивать равномерную работу компании и при этом сохранять высокое качество продукта, то вы отлично подходите для создания массового продукта.

Если вы мастер по созданию продукта, который никому не нужен, то забудьте про бизнес. Если вам нравится то, что вы делаете, но вы не хотите быть самым лучшим в мире, то тоже забудьте про бизнес. И то, и другое — просто хобби или обеспечение личных нужд.