Бесплатный фрагмент - Лень-мышLEANие

ЭТУ КНИГУ ХОРОШО ДОПОЛНЯЮТ:

Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса

Джамшид Гараедаги

Роскошь системного самопознания: основы системно-векторного психоанализа

ВиктОр Толкачев

Статистическое управление процессами

Дональд Уилер, Дэвид Чамберс

Теория ограничений Голдратта

Уильям Детмер

Об авторе

Алексей Игнатюк

Бизнес-архитектор, консультант, открыватель-изобретатель-рационализатор

Миссия — вдохновлять людей на подвиги

Практический опыт развития компаний с 2001 года

Сферы деятельности — системное развитие компаний

Предисловие автора

В 2005 году книгой «Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности» Ротера и Шука я открыл для себя новую парадигму управления и совершенствования компаний — Lean и влюбился в неё.

В поисках универсальной методики внедрения Lean я перелопатил всю доступную на тот момент литературу. Но таковой не нашел. Имеющиеся тогда (да и сейчас) подходы не отвечали моему запросу «простота-универсальность-скорость получения результата». К примеру, «20 ключей» Кобаяси на мой взгляд:

— созданы исключительно для производства,

— громоздки и сложны в применении.

А достаточно простые пять принципов Вумека Д. и Джонса Д. из книги «Бережливое производство; Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» я считаю недостаточными для достижения результата:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт: продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем.

5. Кайдзен (kaizen) — стремление к непрерывному совершенству.

Я решил создать собственную методику и сформулировал задачу таким образом: «разработать методику, с помощью которой можно без инвестиций, знаний особенностей бизнеса и в кратчайшие сроки усовершенствовать любой бизнес-процесс, заручившись, единственно, поддержкой его владельца».

На Lean-конференции в 2008 году в Чебоксарах я спросил японского эксперта, автора книг о Lean, Kiyoshi Suzaki: «Что нового изобретено в Японии, есть ли новые инструменты и подходы, кроме kaizen и TPS?». Его ответ был таков: «Нет ничего нового… всё новое — это соединение старых инструментов…» Я очень благодарен Kiyoshi Suzaki за подсказку: через два года родилась методика Лень-мышLEANие (далее по тексту — Методика). Как синергия Lean, процессного и статистического мышления. Таким образом, я разрабатывал методику внедрения Lean, а в итоге получил универсальную методику совершенствования бизнес-процессов, которую опубликовал в журнале «Методы менеджмента качества» за апрель 2011 под названием «Методика эффективного управления бизнес-процессами».

Почему в современном названии методики я использовал слово «лень»? Во-первых, мне не нравится распространенный перевод на русский термина «lean» — «Бережливый». На мой взгляд, он некорректный и вызывает неадекватные ассоциации с экономией бумаги или электроэнергии, отталкивая тем самым будущих сподвижников методики. А суть Lean совсем не в этом.

Во-вторых, скажите, кому нравится делать «mUda», с японского — «лишние или ненужные действия, потери»? Лично мне — лень делать то, что не создает ценности. А ведь именно в устранении действий, не добавляющих ценность с точки зрения клиента, и заключается главный секрет успеха Тойоты. Помните высказывание «лень — двигатель прогресса»?

И в-третьих: русское слово «лень» и английское «lean» просто созвучны. Предположим, что русский язык самый древний в индоевропейской группе. Прочитав слово «lean» с мягким «n» по латыни или по-немецки, можно смело утверждать, что английское слово «lean» произошло от русского слова «лень» (см. рис. 1).

Удивительный факт: в Турции концепцию Lean называют созвучным словом «ялИн» и переводят, как «упрощение».

Введение. О чем книга

Компанию нужно привести к цели как можно быстрее с наименьшими затратами ресурсов.

Классика жанра

Возможно, Вы слышали о таких бизнес-инструментах, как:

— Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов;

— Kaizen, Lean, Toyota Production System (ТРS) –производственная система Тойоты;

— Философия Деминга, Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), ISO, Шесть сигм;

— Теория ограничений Голдратта (ТОС, Theory of Constraints);

— Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

— Проектное управление;

— Теория Адизеса;

— Система сбалансированных показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC)

— Ключевые показатели деятельности (англ. Key Performance Indicators, KPI)

— Человеко-ориентированное управление и пр.

И многие наверняка используют некоторые из этих инструментов в своей деятельности. Вопрос же системного применения вышеперечисленных инструментов для достижения синергетического эффекта остаётся для большинства открытым. Стив Новак в книге «Бизнес-инструменты для производственного предприятия: от основ до высшего пилотажа», пишет: «К сожалению, не существует простого способа подобрать инструмент или набор инструментов, наиболее подходящий для усовершенствования бизнеса».

Методика Лень-мышLEANие опровергает это утверждение и предлагает достаточно простой и красивый способ решения данной проблемы. От вас требуется иметь портфель инструментов и работать над его расширением. А в какой последовательности применять их для скорейшего достижения цели, даст ответ Методика.

Для кого эта книга

Для собственников, руководителей, владельцев бизнес-процессов и специалистов по развитию, которые хотят стать лучшими, в кратчайшие сроки выведя свои бизнес-процессы на новый уровень эффективности и результативности.

На какие вопросы поможет ответить книга

— Как быть продуктивным руководителем, не имея опыта в данном бизнесе, харизмы и инвестиционного бюджета?

— Как внедрить Lean в своем уникальном, не японском и в придачу непроизводственном бизнесе без всеобщего вовлечения сотрудников?

— Как максимально быстро получить отдачу от применения Lean и иных бизнес-инструментов?

— Как не развивая специально, развивать сотрудников через развитие бизнес-процессов?

— Как запустить генератор роста прибыли компании без финансовых инвестиций?

Ограничения

Методика разработана для бизнес-процессов, т.е. для регулярной, повторяющейся деятельности. Чем меньше время выполнения бизнес-процесса, и чем чаще он повторяется, тем быстрее вы получите эффект от применения Методики.

Резюме

Итак, перед вами книга о системном подходе к внедрению Lean и совершенствовании бизнес-процессов. Я уверен, что сочетание трёх элементов — мощи и простоты Lean, магии контрольных карт и красоты вытягивающей системы решения проблем — дает сильную и практичную методологию, способную запустить генератор роста прибыли вашей компании.

Благодарности

Посвящаю эту книгу моему отцу, лучшему рационализатору Минпромстроя СССР

Когда жизнь посвящена поиску ответов и открытиям, не избежать встреч с интересными и просвещенными людьми. Очень многому я научился у моих клиентов и друзей. Возможно, даже большему, чем мог им дать сам. Мне сложно вспомнить всех, однако некоторые лица возникают в памяти очень четко. Им моя особая признательность и низкий поклон.

Выражаю благодарность Тимуру Кадыеву, Ю. М. Качмазову, Андрею Негре, Всеволоду, Николаю и Вячеславу Т. Воловым, Фёдору Афанасьеву, Дмитрию Пинаеву, Антону Антипину, Андрею Пугачеву, Игорю Галягину, Дмитрию Оводенко, Николаю Тулейкину, Михаилу Чернову, Сергею Пятунину, Вадиму Новичихину, Максиму Кисельгофу, Елене Яшиной, Юлии Баталовой, Марии Вавиловой и Наталье Новиковой.

Особое, весьма почетное место занимают мои клиенты, поскольку благодаря их смелости и потенциалу наши идеи смогли материализоваться в конкретные результаты.

Всем моим учителям, друзьям, родным и близким, которые верили в меня и поддерживали, я буду вечно признателен за помощь.

Низкий поклон дизайнеру обложки Михаилу Трифонову

Глава 1. Лень-мышLEANие. Методология

Только увидев, как многочисленные и разнообразные идеи объединяются, взаимно дополняя и усиливая одна другую, и осознав эту гармонию, можно постичь истинную красоту.

Джамшид Гараедаги, «Системное мышление»

Как управлять любым бизнес-процессом организации (и, следовательно, деятельностью всей организации, как совокупностью бизнес-процессов) и достигать его цели в кратчайшие сроки с минимальными затратами ресурсов? Предлагаю вам трёхшаговую модель:

1. Установка измеримых целей — показателей бизнес-процесса.

2. Мониторинг показателей при помощи контрольных карт для обнаружения ограничений, препятствий на пути к цели.

3. Использование вытягивающей системы решения проблем (устранения ограничений на пути достижения цели) за счет выявления и ликвидации первопричин проблемы.

Вообще говоря, есть четвёртый шаг. После того как первопричина проблемы выявлена, разработаны и внедрены мероприятия, проведен анализ их эффективности и результативности, необходимо внести изменения в технологию или бизнес-процесс. Таким образом, вы стандартизируете процесс и встраиваете качество в него, исключая влияние человеческого фактора и повторное возникновение проблемы. Если же не регламентировать изменения, вы рискуете потерять ваше улучшение.

Уже более 10 лет для регламентации бизнес-процессов и решения других задач я применяю Business Studio.

Глава 2. Шаг нулевой — Lean

2.1. История возникновения Lean

Любопытное место (рис.2) среди парадигм управления Гараедаги (автор книги «Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса») отводит Lean — Системе бережливого производство Тайити Оно (1919—1990, основатель производственной системы Тойоты).

Lean Thinking или Lean Production — это адаптированный аналог Toyota Production System, возникший в Америке в конце 20 века. Зачем американским автопроизводителям было копировать японскую систему? Ответ на этот вопрос наглядно иллюстрируют график динамики мирового рынка автомобилей (рис. 3) из книги Джеймса Вумека «Бережливое производство». На нем видна тенденция потери доли рынка GM и рост доли рынка Toyota.

Уже из Америки, с задержкой, Lean Production, как популярная методика, пришла в СССР — в 1989 году издательство «Экономика» выпустило книгу Ясухиро Мондена «Тоёта: методы эффективного управления».

Toyota Production System не появилась на пустом месте. Toyota, начав производить автомобили в 30-е годы 20 века, многому учились у американского автопрома и Генри Форда. Форд же, в свою очередь, находился в регулярной переписке с Алексеем Капитоновичем Гастевым (1882—1939), теоретиком Научной организации труда — НОТ. Как говорится, круг замкнулся.

2.2. Суть Lean

Почему же именно Тойоте удалось стать во второй половине 2000-х годов автопроизводителем №1 и продолжать оставаться на лидирующей позиции в мире? На мой взгляд, есть несколько причин. Первая: в Тойоте раньше всех взглянули на свои бизнес-процессы глазами клиента и смогли совершить прорыв, достойный нобелевской премии — отделили ценность (действия за которые готов платить потребитель, без которых продукт теряет свои потребительские свойства) от потерь (действия, потребляющие ресурсы, но ненужные потребителю) — нужное клиенту от ненужного.

На рисунке 4 изображен «круг Тайити Оно». Он находится в месте, где создается ценность. В данном случае на производстве в цехе. В этот круг в Тойота ставят соискателей на должность инженера, прошедших первый этап отбора — собеседование. Побеждает в конкурсе тот инженер, кто, наблюдая за процессом, обнаружил максимум потерь или сделал лучшие предложения по улучшению.

Вторая причина — kaizen — постоянное стремление к совершенству. На мой взгляд, kaizen — это составляющая менталитета японцев, их икигай. После появления Бережливого производства, kaizen стали использовать как синоним Lean.

Третья — японское чудо было бы невозможно без Э. Деминга, гуру качества, чей талант был максимально раскрыт именно в Японии.

В чем же суть Lean именно как технологии? Лучше всего, на мой взгляд, её выразил Тайити Оно: «Мы занимаемся только одним делом: следим за временем между размещением заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности». К высказыванию Т. Оно необходимо добавить важный комментарий: сокращение происходит без финансовых инвестиций, за счет внутренних резервов и целенаправленного использования интеллектуального потенциала сотрудников компании.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что задача каждого руководителя (хозяина бизнес-процесса) заключается в сокращении времени процесса (и только как следствие — затрат) при одновременном повышении уровня качества и безопасности.

NB! Любопытное наблюдение. В Теории ограничений Голдратта (родившейся позже системы Toyota и кое-что заимствовавшей у неё) вышеупомянутую задачу называют увеличением выработки/пропускной способности/производительности по денежному потоку — Throughput. Этот же термин упомянут Jamshid Gharajedaghi в книге «Systems Thinking: Managing Chaos and Complexity. A Platform for Designing Business Architecture. THIRD EDITION. 2011» 133 раза! В русской версии книги его перевели как «Производственный процесс»!

Глава 3. Шаг 1 — постановка цели

Пока капитан не определился, в какой порт он хочет прийти — ни один ветер ему не будет попутным.

Древняя мудрость

Если постановка цели и задач уже сделана, в компании успешно работает система KPI (ключевых показателей деятельности), всем процессам/сотрудникам установлены показатели в соответствии со стратегией, которые отслеживаются на панелях индикаторов, можете пропустить эту главу. Если же этот уровень еще не достигнут, и вы хотите фундаментально подойти к вопросу, отправляю вас к разработке стратегии по методам «Хосин Канри», изложенному в одноименной книге Томаса Джексона, либо Сбалансированной системы показателей. И изучению технологии KPI по книгам Марины Вишняковой «Мифы и правда о KPI» и Олега Кулагина «Управление по целям. Секреты технологии KPI».