Бесплатный фрагмент - Конкурентные B2B продажи в новой реальности. Поколение 5.0

СОДЕРЖАНИЕ

Как появилась эта книга

За годы работы в корпоративных продажах B2B мне удалось получить бесценный опыт как в области личных продаж, так и в управлении партнерскими сетями и службами прямых продаж. За все эти годы было немало побед, как правило, трудных, но чем труднее они давались, тем ценнее был краткий миг радости от успеха. Конечно, как и у всякого продавца, у меня есть собственное кладбище проигранных сделок. Остается только утешаться словами Сунь-­Цзы, который писал в «Искусстве вой­ны»: «Военачальник, который не проиграл ни одной битвы, ничего не стоит, более того, он опасен» — эти слова подтверждают правило, что только в поражениях можно быстро приобрести бесценный опыт.

Моими клиентами за эти годы были в основном крупнейшие компании РФ и СНГ из следующих отраслей: нефтегазовая, металлургия, добыча, энергетика, нефтехимия, машиностроение и финансы. Особенно запоминающимися были события, связанные с выводом трех западных компаний на новый для них российский рынок. Решая эти задачи, я в полной мере ощущал себя в ролях миссионера и евангелиста, продвигая абсолютно новые решения на отечественный рынок.

Работа в шести крупнейших брендах с мировыми именами дала мне возможность вплотную познакомиться с их системами и методами продаж, понять их достоинства и недостатки и, что самое главное, оценить способность разных систем адаптироваться к специфике нашего рынка.

Еще одним бонусом было тесное знакомство с тонкостями национального менеджмента. Хотя компании были мультинациональными, специфика влияния страны происхождения четко просматривалась и оказывала существенное влияние на бизнес, в том числе и в России. Особенно ценным был опыт работы в продажах на рынке США, и не только с точки зрения эффективной языковой практики. Это дало мне возможность сравнить, как организованы бизнес-­процессы и механизмы принятия решений у немецких, английских, японских и американских мировых лидеров, и чем они отличаются от крупных российских компаний. Рыночная стратегия, управление продажами, роль маркетинга, найм, мотивация и обучение персонала, юридические вопросы — все это носило ярко выраженный национальный характер. Например, то, что с трудом, но можно было решить в американской компании, было невозможно в английской. До сих пор меня не покидает чувство досады из-за случая, когда год работы и сделка в 10 миллионов долларов ушла прямо из-под носа только из-за формализма и нежелания идти ни на какие уступки команды юристов из Лондона. Это, к сожалению, был не единичный случай: год моей жизни в командировках был потрачен на доведение до финальных торгов по крупному проекту в области промышленной автоматизации. На торги приехало первое лицо, которому были даны подробные пошаговые рекомендации по тактике проведения переговоров в условиях сложившейся вокруг конкурса ситуации. Но господин надел «пробковый шлем» и сказал, что он не нуждается в советах и сам решит, как себя вести на переговорах. Результатом стала бездарно проигранная стратегическая сделка и кручение пальца у виска со стороны представителей заказчика.

Конечно, эти проигрыши пробивали существенную брешь в воронке продаж. Но поскольку я никогда не ставил все на одну сделку, план удавалось выполнять за счет достаточного количества более мелких сделок.

Тогда подобные проколы вызывали чувство досады, но по прошествии времени все это стало восприниматься как курьез и пополнение копилки бесценного опыта.

Что касается того, что приходилось продавать — это был почти весь джентльменский набор аббревиатур, применяемых в ИТ и промышленной автоматизации: ERP, SCM, DCS, MES, ITSM, ECM, EMS, APC и прочее, и прочее. Не буду подробно останавливаться на расшифровке этих аббревиатур (желающие могут найти информацию в интернете). Стоит добавить, что в основном это была не банальная продажа «коробок», а крупные комплексные проекты для крупнейших предприятий, продажа которых проходила в условиях жесточайшей конкуренции.

Постепенно объем полученных знаний стал переполнять размер моей мозговой оперативной памяти и стал нуждаться в передаче на внешние носители. Побуждающим событием стало тесное знакомство с одной уникальной, с моей точки зрения, системой организации продаж в известной американской корпорации. Работая в течение долгого времени внутри этой системы, мне удалось получить целостное представление о том, какими методами можно значительно повысить результативность и управляемость службы продаж. Подобно эффекту песчинки, брошенной в насыщенный солевой раствор, все это в итоге кристаллизовалось в систему управления продажами в B2B, которая получила название «Производственная система продаж» или ПСП.

Работая в крупнейших российских компаниях, я много раз видел, во что превращаются правильные идеи и методы, когда они реализуются на нашей почве, и мне очень хотелось избежать этих ошибок. Вспоминаю в этой связи очень уважаемого мной человека и бизнес-­консультанта Радмило Лукича, который обладал уникальным личным опытом работы в корпоративных продажах и передавал этот опыт российским компаниям. Много лет назад именно от него я впервые услышал доселе незнакомые английские слова: CxO, opportunity, lead, pipeline и многие другие понятия из области корпоративных продаж B2B.

В завершение вводной главы приведу цитату Конфуция: «Три пути ведут к знанию: путь размышления — это путь самый благородный, путь подражания — это путь самый лёгкий и путь опыта — это путь самый горький». Как всегда, выбор остается за вами.

Глава 1: БАЗОВАЯ ТЕХНИКА

Что такое «поколение» продаж

Понятие «поколение X. X.» существует во многих областях, имеющих отношение к современным технологиям. Данное определение может быть в полной мере применимо к принципам организации продаж. Мы не будем определять временные рамки появления и использования различных поколений продаж, так как любые из них могут одновременно встречаться в совремеменной жизни.

Поколение 1.0: Продажи в условиях дефицита

• Роль продавца: «Продавец — самая важная фигура в условиях дефицита»

• Философия продаж: «Продажа только своим»

• Основные навыки: «Высокомерие и тотальный обман покупателя».

• Основной лозунг: «Вас много, а я один»

• Канал общения: «Офлайн»

Поколение 2.0: Жесткие продажи

• Роль продавца: «Продавец — основной источник информации о продукте. От его искусства презентовать продукт зависит выбор покупателя. Мечта работодателя — Звезда продаж»

• Философия продаж: «Продажа свой­ств продукта»

• Основные навыки: «Знание свой­ств товара, напористость и умение „впаривать“ товар покупателям».

• Основной лозунг: «Не обманешь, не продашь» (Но постоянных покупателей, в отличие от случайных, уже не принято обманывать)

• Канал общения: «Офлайн»

Поколение 3.0: Манипуляционные продажи

• Роль продавца: «В эпоху интернета продавец утрачивает роль основного информатора и превращается в канал связи между поставщиком и потребителем»

• Философия продаж: «Продажа замечательных свой­ств товара; бизнес, основанный на дружбе»

• Основные навыки: «Знание истинных свой­ств товара, применение манипуляционных методик с целью впаривания товара (NLP, методики преодоления возражений, SPIN и т.д.)»

• Основной лозунг: «Наш продукт решит все ваши задачи»

• Канал общения: «Офлайн»

Поколение 4.0: Экспертные продажи

• Роль продавца: «Основная задача продавца — превращение из коммуникатора в доверенного советника»

• Философия продаж: «Продажа не свой­ств товара, а выгод, которые он приносит клиенту»

• Основные навыки: «Знание и применение современных методик продаж, основанных на технологическом подходе»

• Основной лозунг: «Без знания целей и задач клиента — нет продаж»

• Канал общения: «Офлайн»

Поколение 5.0: Адаптивные продажи

• Роль продавца: «К роли доверенного советника прибавляется роль визионера, знающего бизнес клиента и предлагающего инновационные решения, о которых клиент еще не задумывался»

• Философия продаж: «Продажи — это технологичный и стандартизированный процесс по массовому производству контрактов. Снижение роли «звездности» продавцов. Фокус не на свой­ствах товара, а на знании цикла покупки и технологии закрытия сделок.

• Основные навыки: «Владение и использование современных технологических методик продаж, стандартизация и адаптация к специфике бизнес-­задач клиента»

• Основной лозунг: «Не продажи, а помощь в достижении бизнес-­целей, решении бизнес-­задач и удовлетворении потребностей. Фокус на облегчении клиенту процесса покупки»

• Канал общения: «Рост доли онлайн-­коммуникаций при переходе на удаленный режим работы»

Резюмируя эту главу, хочется сказать следующее: если, работая в офлайне, вы не смогли внедрить системный подход к продажам, при переходе в онлайн вы имеете все шансы потерять контроль над основой своего бизнеса — поступлением денежных средств. Начать этот процесс никогда не поздно.

Чем методика продаж отличается от процесса продаж

Споры о том, что такое продажи — искусство или ремесло — ведутся с древнейших времен, и мысли авторов на эту тему есть в большинстве книг, посвященных продажам. У каждой из этих позиций есть сторонники и противники, но, как мне кажется, истина находится ­где-то посередине. Предлагаю немного порассуждать на эту тему:

Процесс продаж — это набор действий, которые команда продавцов должна предпринимать для продвижения потенциальной сделки от начала до ее закрытия. Правильно организованный процесс продаж помогает продавцам успешно закрывать сделки, используя набор инструментов и правил их применения, разработанных на базе лучших мировых практик продаж.

Важно понимать разницу между процессом продаж и методикой продаж. Эти понятия имеют много общего, но в то же время у них есть существенные различия. Процесс продажи — это набор конкретных действий, которые должны выполнять ваши продавцы, чтобы закрыть потенциальную сделку.

Методология продаж — это набор стандартизированных шаблонов, чек-листов, сигналов тревоги для руководителя, матриц определения роли в сделках, семафоров продвижения сделки по этапам и других инструментов, разработанных для успешной реализации процесса продаж с целью роста вашего бизнеса.

В нашей картине мира процесс продаж и методология продаж объединены в одно целое и образуют новое понятие — систему продаж. Этот термин будет в дальнейшем использоваться в последующих главах книги. Конечно, в системе продаж есть место для искусства общения, так как даже корпоративные заказчики, будучи обычными людьми, принимают решения под воздействием эмоций, но в корпоративном мире эти решения все равно всегда подкрепляются логикой.

Цель внедрения любой системы продаж — сделать успешные практики продаж повторяемыми и не зависящими от уровня «звездности» продавцов. Известное выражение «Система бьет класс» находит свое подтверждение не только в футболе.

Место системы продаж в корпоративной структуре

Понятие «система продаж» очень расплывчато, и поэтому существует множество толкований этого термина. Для себя я сформулировал это так: система продаж в общей системе деятельности любой бизнес-­организации занимает промежуточное положение между рыночной стратегией и производством. Все это функционирует как единый организм с ограничениями и обратной связью.

Под стратегией понимаются долгосрочные рыночные и финансовые цели бизнеса, например, в каких квадрантах матрицы Ансоффа вы собираетесь работать, какие у вас целевые рынки и финансовые цели.

Производство, в свою очередь, — это либо продукты, которые вы производите или продаете, или услуги, которые вы предлагаете рынку: проектирование, сервис, консалтинг, обучение и т. д. Объем произведенной продукции должен соответствовать уровню рыночного спроса. Производство сильно влияет на продажи. Если производство не может удовлетворить спрос, вашу долю рынка могут захватить конкуренты. Бывают случаи, когда производство по ­какой-то причине заполнило склады неликвидной продукцией. В этом случае ситуация меняется на противоположную. Если маркетинг решил, что валенки — это тренд сезона, и фирма завалила ими все склады — ничего не поделаешь, вам, как продавцу, придется их продавать жителям Экваториальной Африки.

Очевидно, что система продаж является ключевым звеном любого предприятия. Без эффективной работы службы продаж рыночная стратегия и производство не имеют значимой ценности для владельцев бизнеса.

Попытаемся выяснить, что же должно находиться внутри этого черного ящика под названием «Система продаж». А находится там должно очень многое: формулировка требований и найм персонала, бонусная система, методики обучения, правила внешних коммуникаций с клиентами, правила эскалации проблем, планирование продаж, управление реализацией сделок, правила взаимодействия маркетинга и продаж, инструменты контроля и управления службы продаж и многое другое.

Основное отличие системы от хаоса — это повторяемость, документированность, адаптивность и наличие обратной связи. С этой точки зрения то, что многие считают системой, на самом деле ей не является и представляет собой лишь формальный набор документов, редко используемых в повседневной работе.

Исходя из своего опыта, могу сказать, что, работая в ведущих западных вендорах — признанных лидерах рынка, я не встречал того, что в полной мере можно считать целостной системой продаж. Возможно, что в начале пути у них были подобные инструменты, которые обеспечили им взлет на вершину, но потом с течением времени они решили, что все и так идет хорошо, и ослабили дисциплину, перейдя на формальный подход к управлению продажами.

Эта ситуация ­чем-то напоминает Великую Римскую империю накануне распада, когда лидеры страны почили на лаврах прошлых побед и забыли, что только высокотехнологичная система организации легионов обеспечивала им победы. Они погрязли в роскоши и забыли о дисциплине, что привело в итоге к падению былого величия Рима.

К сожалению, в нашей стране процент компаний, которые осознали необходимость внедрения системного подхода к продажам, довольно мал. По моему мнению, основными причинами такого положения дел являются низкий уровень информированности, особенности менталитета, выраженные в отсутствии привычки к дисциплине и надежде на традиционное «авось».

На западном рынке представлены около десятка систем (методик) разной степени сложности. Несмотря на разнообразие, у них есть много общего, но есть и существенные различия. Прежде чем перейти к их описанию, давайте попытаемся ответить на главный вопрос: нужна ли нашему отечественному бизнесу система продаж?

Мне приходилось довольно много общаться с владельцами и руководителями коммерческих фирм. На вопрос: есть ли ­какие-либо проблемы, связанные с организацией продаж, они без долгих раздумий отвечали — у нас все отлично организовано, проблема одна — продавцы не умеют продавать наши замечательные продукты. Как говорится, комментарии излишни. Представьте себе на минуту директора McDonald’s, который говорит, что он не может делать качественные Биг-­Маки, потому что у него работают студенты, а не шеф-повара из мишленовских ресторанов.

На Западе, точнее в США, в конце прошлого века те, кто серьезно занимался вопросами развития бизнеса в сфере B2B, задумались о том, как превратить случайные продажи в стандартизованный повторяемый процесс с постоянной квалификацией прогресса сделки при ее движении от первой встречи до заключения контракта. Это привело к созданию большого числа методик, объединенных в класс technology driven sales (продажи, усиленные технологией). В следующей главе мы рассмотрим преимущества и недостатки некоторых методик данного класса. Не буду скрывать, что, познакомившись с данными методиками более детально, мы включили в свою систему ПСП некоторые полезные, с нашей точки зрения, практики и инструменты.

Магазин на диване (или распаковка западных методик продаж)

Сейчас, когда на землю приземлилась стая Черных лебедей, в бизнес-­сообществе повсюду слышен сигнал «Мэй-дей» — Что делать? Коммуникации и логистические цепочки нарушены, продажи упали на 50%, 60%, 80%!

На ум приходит следующая аналогия: в течение многих относительно спокойных лет бизнес много ел и пил, мало двигался и в результате обрюзг и накопил лишний вес. Денежный поток был стабильным, и дополнительных усилий не требовалось. Но в один день все правила вдруг изменились — для выживания нужно быстрее всех пробежать стометровку. И тут раздаются мольбы о помощи — помогите, как мне это сделать! Конечно, ­кто-то может поверить в чудо-таблетку, которая одномоментно снизит вес и накачает мышцы. Но практика показывает, что успех приходит только к тем, кто (в результате волевых усилий) изменит свой образ жизни, избавится от вредных привычек и будет делать это систематически.

В 21 веке основой конкурентного преимущества являются технологичность и стандартизация бизнеса. Сегодня продавцам недостаточно знать все свой­ства продукта, уметь с артистизмом проводить презентации и быть хитрым переговорщиком-­манипулятором. Обучая продавцов всем этим навыкам (на рынке есть огромное количество предложений), вы готовите свой отдел продаж к прошлой «вой­не», делая ставку на индивидуальное мастерство, а не на превращение службы продаж в высокотехнологичную «машину» по генерации прибыли. Если вы по разным причинам не смогли внедрить систему управления продажами в благополучные времена, то во время кризиса, да еще с переходом в онлайн, у вас есть все шансы полностью потерять контроль над основным процессом вашего бизнеса.

Во многих компаниях на западе (особенно в США) службы продаж работают совершенно по-другому. На мировом рынке представлено более десятка различных методик (систем) продаж. Работая на руководящих позициях в продажах (в том числе в компаниях-­мировых лидерах), мне удалось познакомиться с некоторыми из них, наиболее распространенными в сегменте, и испытать их эффективность на практике. Следует заметить, что этот обзор носит субъективный характер и отражает только мою точку зрения. Вы можете самостоятельно познакомиться с каждой из этих методик и составить свое собственное мнение об их эффективности.

Итак, вскрываем первую коробку и начинаем распаковку:

SPIN

Мое отношение к SPIN довольно неоднозначно. После знакомства с этой методикой у меня сложились следующие впечатления:

• В целом довольно продуманная и целостная методика ведения переговоров и обработки возражений, дано определение Цикла покупки и приоритеты покупателя на каждом из них. Это не удивительно, ведь Нил Рэкхем — талантливый психолог.

• Если вы практикующий психолог или профессиональный переговорщик из соответствующих служб, то, наверное, вам имеет смысл погрузиться в детали методики и держать ее на прикроватной тумбочке.

Что касается простых смертных, то это напоминает следующую ситуацию: пацан приходит к тренеру и просит его научить драться с уличными хулиганами. Тренер дает ему стосраничную книжку с описанием приемов карате и говорит: «На, изучай, и у тебя не будет никаких проблем». Результат такого совета нетрудно предугадать. Оптимальных вариантов два — либо 10 лет активных тренировок, либо отработка пары самых эффективных приемов в короткое время.

Что вошло в методику ПСП:

• Прием, который можно обозначить следующим слоганом: «Прежде чем назначать лечение, проведи диагностику». То есть, прежде чем ­что-то предлагать, выясни: зачем, почему, когда, как сейчас и пр. Умение задавать правильные вопросы — это самое эффективное оружие продавца.

• Матрицу Рэкхема «Приоритеты и фокусы внимания покупателя на каждом из 3-х этапов Цикла покупки» — очень полезный инструмент для B2B.

Что не понравилось:

• Упор на манипуляционные техники. Для B2B это не самый действенный инструмент.

• Не каждый рядовой продавец может стать профессиональным переговорщиком.

Вывод: Использовать без фанатизма на этапе диагностики бизнес-­задач и проблем клиентов.

N. E. A. T. Selling™

Расшифровывается следующим образом:

• N — Needs: Не впихивай продукт (твой товар никого не интересует), а выясняй потребности и решай задачи.

• E — Economic impact: При подготовке коммерческих предложений оценивайте не только ROI, но и всю совокупность дополнительных выгод — сокращение персонала, репутация, стоимость акций и т. д.

• A — Authority: Уровни влияния — не продавай тому, кто мыслит категориями «цена» и «скидка». Работай с теми, кто оперирует понятием «инвестиции» и «выгоды», т.е. с ЛПР.

• T — Timeline: Влияние времени — если нет реального побуждающего события (ass kick), то все сроки заключения сделки, которые называет клиент, — чистая фикция. Поэтому продавец должен всеми способами стремиться выяснить побуждающее событие и оценить его важность.

В принципе, все лайфхаки правильные, тут нечего возразить. Подходит для вводного курса молодого бойца продаж. Для меня это был некий пинок для перехода от олдскульной ориентации на изучение всех свой­ств продукта и презентационных продаж к изучению потребностей клиента. Очень хорошо «вправляет мозги» поклонникам архаичных методик презентационных продаж 20 века.

Что вошло в методику ПСП:

• Практику выявления побуждающих событий.

Что не понравилось:

• Отсутствие технологичности — основы для построения документированного повторяющегося процесса управления ходом потенциальных сделок.

Вывод: Можно использовать в небольших компаниях в качестве пилотного решения для перестройки сознания и перехода к систематизации процесса продаж.

Challenger sales

Фокус методики — набор приемов, направленный на развитие определенных навыков продаж продавца для воспитания Челленджера.

Методика определяет 5 типов продавцов (мой вольный перевод с английского):

• Шахтер: Работает в 3 смены, берет больше — кидает дальше, никогда не сдается.

• Друг семьи: Устанавливает дружеские отношения с клиентом, помогает в работе и личной жизни (совместные походы в рестораны и театры, советует врача, массажиста, косметолога).

• Одинокий волк: Живет по своим законам. Независим и дерзок.

• Решала: Старается любыми способами решить конкретную проблему клиента.

• Челленджер: Широкий кругозор, объемный взгляд на бизнес клиента, «гвоздь в ботинке» — постоянно предлагает клиенту идеи по улучшению его бизнеса.

Челленджер — это парень, который знает бизнес клиента лучше его самого, знает, как его улучшить, и учит клиента, как это сделать.

Воспитание проводится на примерах коммуникаций (много общего со SPIN) по следующей схеме:

• Разогревание (примеры)

• Побуждение интереса к решению задачи

• Логические доводы

• Эмоциональные доводы

• Доказательство выгод.

В общем, все правильно. Тот же SPIN, только вид сбоку.

Что вошло в методику ПСП:

• Базовую структуру для Pitch (пробуждение «спящих» клиентов).

Что не понравилось:

• Слишком сильный фокус на переговорной манипуляции (см. SPIN).

• Не всем суждено быть Челленджером (не все бегуны могут стать чемпионами).

• Отсутствие выраженного системного подхода к управлению сделками, ставка на личное мастерство.

Вывод: Подходит для продавцов без психологического образования и для тех, кому лень вникать во все тяжкие SPIN.

Sandler Sales Methodology

Методика была разработана в далеком 1967 году. Одна из первых попыток представить процесс продажи в виде последовательной технологической цепочки. Введен постулат, что в процесс заключения сделки должны в равной мере вкладывать усилия как продавец, так и покупатель. Фокус, как и во многих других методиках, на болях потенциальных клиентов. Процесс продаж разделен на семь этапов (в виде 7 отсеков подводной лодки Сандлера). Сделка движется по этапам при выполнении определенных условий перехода.

Что вошло в методику ПСП:

• Укрепился в мысли, что продажи похожи на распил бревна двуручной пилой (с одной стороны клиент, а с другой — продавец).

Что не понравилось:

• Структура Цикла продаж, что называется, «не зашла» (маловато устарела с 1967 года).

Вывод: Можно использовать в масштабе компании в качестве подготовительного этапа (перестройки отношения к процессу продаж) перед внедрением более серьезных методик.

M. E. D. D. I. C.

• M–Metrics: Побуждающее событие, заставляющее клиента начать процесс покупки.

• E — Economic buyer: Кто управляет выделением бюджета?

• D — Decision criteria: Набор критериев для выбора победителя конкурса?

• D — Decision process: Каков процесс принятия решения о выборе победителя?

• I–Identify pain: Какую проблему решает клиент и какие выгоды он получит в случае ее решения?

• C–Champion: Кто ваш внутренний продавец?

Хороший чек-лист для контроля хода сделки. В принципе, все вопросы по делу, и РОП должен их задавать продавцу в процессе работы над сделкой.

Что вошло в методику ПСП:

• Включил данный чек-лист в набор шаблонов.

Что не понравилось:

• В отличие от Сандлера, Цикл продажи определен не так детально.

Вывод: Использовать в качестве Чек-листа для контроля хода сделок.

Conceptual Selling

Очередной шаг в правильном направлении от крупной компании.

Как и в N. E. A. T. — фокус на выяснении потребностей и решении задач клиентов.

Методика более продвинутого класса. Во-первых, взята и адаптирована практика вопросов из SPIN по следующей простой схеме: получи информацию, обработай и презентуй, получи подтверждение. Во-вторых, введено определение процесса продаж и разработаны шаблоны для подготовки к переговорам. Формулы KPI позволяют руководителю оценивать производительность продавцов.

С моей точки зрения, не очень проработана технология управления ходом сделки.

Что вошло в методику ПСП:

• Некоторый набор шаблонов и KPI.

Что не понравилось:

• Слишком сильный фокус на переговорной манипуляции (влияние SPIN).

• Процесс управления сделками довольно размыт и нечетко описан.

Вывод: Добротная система от солидной организации.

На основании этого краткого обзора можно сделать вывод, что использование любой системы или методики в продажах лучше, чем ее отсутствие. Добиться увеличения продаж можно только в случае методичного следования правилам и использования лучших практик продаж. В 21 веке успех во всех сферах деятельности определяют технологии, и сейчас, как никогда раньше, порядок бьет индивидуальное мастерство.

ЧТО ОБЩЕГО МЕЖДУ ПРОДАЖАМИ В B2B И ПРОИЗВОДСТВОМ БИГ-­МАКОВ

Давайте приготовимся к тому, что сейчас нам придется слегка переформатировать свое мышление. Что может быть общего между обычным гамбургером и многомиллионной сделкой в B2B, и причем здесь вообще фаст-фуд? Давайте разбираться вместе.

С моей точки зрения, процесс производства автомобилей, бензина или станков на заводе ничем не отличается от процесса «производства» контрактов в службе продаж B2B. Я согласен с великим физиком, который сказал: «Если вы не можете объяснить сложную теорию своей бабушке, вы сами ее до конца не понимаете». Я не буду загружать ваше сознание сложными производственными терминами вроде «каталитического риформинга» или «слябов», и поэтому в качестве примера буду использовать всем хорошо знакомый ресторан фаст-фуда. Конечно, мы все с вами прекрасно понимаем, что это не место, где готовят вкусную и полезную еду, а отлаженная машина по автоматизированному сбору денег на всех континентах.

На вход любого производства подается сырье или комплектующие. Для службы продаж, например, это заявки от существующих клиентов или списки потенциальных клиентов, лиды, переданные из службы маркетинга, входящие звонки. Сырье подается на вход технологической цепочки и поступает на первый передел. К каждому переделу привязана технологическая карта, которая является элементом полного технологического процесса. Для процесса производства гамбургеров это определяет, сколько ингредиентов и в каком количестве добавлять муку и мясо, сколько времени их нужно готовить и как оптимально нарезать и жарить картофель.

Все нормативы и допустимые отклонения от них введены в систему управления техпроцессом. Для того чтобы полуфабрикат перешел на следующий передел, он должен пройти контроль качества (набор измеряемых системой параметров, в случае несоответствия которым заданным значениям генерируется сигнал тревоги). Технолог ресторана наблюдает за ходом процесса при помощи приборной панели центра управления. Только пройдя все переделы, тесто, специи и мясо превращаются в «Биг-­Мак», который, конечно же, ничем не отличается от красивой картинки в рекламе и имеет одинаковые показатели качества независимо от страны расположения ресторана.

Теперь вернемся к продажам в B2B. Как уже было упомянуто, на вход технологического процесса подается список потенциальных клиентов для «холодной обработки» или входящие лиды. Далее потенциальная сделка проходит семь этапов цикла продаж: от создания ценности до финальных торгов и закрытия сделки. К каждому этапу привязан набор внешних и внутренних шаблонов, чек-листов и выходных документов. Внешние служат для коммуникации с клиентами, а внутренние — для контроля службы продаж со стороны руководства. Забегая вперед, приведу примеры внешних шаблонов: «Питч идеи», «История успеха», «Меню целей и решений», «Подготовка решения», «Презентации для ЛПР» и другие практические инструменты продавца.

На выходе каждого этапа введена система семафоров для контроля перехода сделки на следующий этап. Семафор — это набор действий, которые должен выполнить продавец для того, чтобы сделка двинулась дальше по технологической цепочке цикла продаж. При желании руководитель может проверить правильность действий продавца, что исключает субъективные оценки при работе с потенциальной сделкой.

Каждый набор этапов цикла продаж синхронизирован с соответствующим этапом цикла покупки ваших клиентов. Руководитель отдела продаж (РОП) наблюдает за процессом при помощи приборной панели, где фиксируются все значимые параметры сделки: зависание сделок на этапах, КПД продавцов, отклонения от идеальной воронки продаж как отдельного продавца, так и службы в целом и т. д. Это позволяет ему оперативно получать информацию для принятия корректирующих действий. В этом случае CRM со встроенным технологическим процессом является не учетной системой для хранения мусора, а автоматизированной системой управления процессом заключения сделок и может быть использована для контроля служб продаж любого масштаба.

Так как контроль работы ведется по отклонениям от стандартных параметров, руководитель тратит минимум времени на управление службой любой численности и географического расположения. Это не зависит от того, находится ли продавец в офисе или работает удаленно.

Например, для McDonald’s абсолютно не важна квалификация работника — им может стать любой студент или пенсионер после ускоренного обучения технологии производства. Все покупатели могут быть уверены, что в Нью-­Йорке, Дели или Саратове они получат гамбургер одинакового ожидаемого качества.

Для системы продаж также не нужны «звезды». После трехдневного обучения при полном погружении в систему (на базе разбора реальных сделок) любой вменяемый новобранец встроится в систему и будет продавать как многоопытный профи, следуя проверенной технологии, выстроенной на базе лучших мировых практик. Его основной навык — профессионально двигать сделку по этапам цикла продаж, используя набор готовых инструментов под контролем РОПа. В такой системе нет места для фантазий продавцов и фейковых сделок — руководитель получает только актуальную информацию для принятия оптимальных управленческих решений. Людям, незнакомым с методиками технологических продаж, довольно трудно поверить, что это возможно. Если вам хватит терпения прочитать эту книгу до конца, я надеюсь, что вы измените свое мнение и у вас сформируется новый взгляд на организацию службы продаж.

«Если вы находитесь на судне, которое постоянно протекает, правильно направить усилия на поиск нового судна, а не на заделку дыр» Уоррен Баффетт

АМЕРИКАНСКИЕ ГОРКИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОДАЖАМИ

Эта глава посвящена экспериментальным методам управления продажами и служит целям расширения вашего кругозора и развития нестандартного подхода к решению бизнес-­задач. Как известно, многие великие открытия делаются на стыке различных дисциплин. В предыдущих главах мы обсудили общие черты двух процессов: промышленного производства и реализации потенциальных сделок в B2B. Логично предположить, что некоторые методики оптимизации производственных процессов могут быть адаптированы для применения в области повышения эффективности работы служб продаж. Я предполагаю, что информация, изложенная в этой главе, будет трудна для понимания читателей, не знакомых с производственными процессами. Поэтому вы можете смело пропустить эту главу и перейти к следующей. Тех же, кто решил продолжить чтение, я прошу принять мои поздравления: вы уже купили билет на аттракцион «американские горки», сидите в кабине, и деваться уже некуда. Зеленый свет зажегся — поехали!

ПЕРВАЯ ГОРКА — ЯПОНСКОЕ ЧУДО «КАНБАН»

Если очень упростить, то «Канбан» предполагает, что на производстве процесс-«дочка» вытягивает из процесса-«родителя» (предыдущего передела) ровно столько необходимых комплектующих и ресурсов, сколько необходимо для выполнения плана, и так шаг за шагом до выпуска готового продукта.

Какой же вклад методы «Канбан» могут внести в систему продаж? Ответ: «Эталонную» воронку продаж отдела, которая строится на базе годового плана продаж и показывает продавцам, какой объем сделок должен находиться на каждом из семи этапов цикла продаж для гарантированного выполнения годового плана с учетом всех вероятностей. Каждый этап должен содержать необходимый объем сделок для непрерывной работы «машины» продаж. Руководитель видит отклонения от эталона и может своевременно дать указания продавцу увеличить количество сделок на проблемном этапе, например, более активно заняться генерацией новых лидов.

ВТОРАЯ ГОРКА: МЕТОДИКА RCM2 (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE), ИЛИ МЕТОДИКА ОБСЛУЖИВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ АКТИВОВ, ОСНОВАННАЯ НА НАДЕЖНОСТИ

Ее разработали инженеры из Boeing для обеспечения безопасности наших полетов. Основной принцип: аварию легче предупредить, чем ликвидировать ее последствия. Они выяснили, что плановые проверки оборудования не повышают надежность работы лайнера, так как пропускают начальные признаки зарождения аварийной ситуации.

Как же можно использовать принципы RCM2 в продажах?

Для начала нужно оценить уровни приоритетов всех значимых для вас сделок, поместить их в отдельные категории и оценить риски от их проигрыша. При оценке рисков обычно используется матрица из двух измерений: вероятность появления и тяжесть последствий. Каждой комбинации этих показателей присваивается один из трех вариантов минимизации:

• Ничего не предпринимать, пусть все идет как идет.

• Периодический контроль со стороны РОПа.

• Поместить сделку в систему для постоянного контроля отклонений от нормы.

Следующий шаг — провести анализ проигранных сделок с целью вычисления временного интервала между появлением первых признаков неблагоприятной ситуации и окончательным срывом сделки. Использовать данный интервал для стратегических сделок для своевременной коррекции проблемных ситуаций. Сложно? Конечно, но если цена вопроса довольно высока, то ваши усилия, без сомнения, будут вознаграждены.

ТРЕТЬЯ ГОРКА: «АНАЛИЗ КАНО»

Применяется при разработке новых продуктов с целью определения, какие свой­ства и характеристики продукта приведут к увеличению спроса. Заполненная матрица Кано передается в фокус-­группу. Результаты оценки влияют на функционал продукта, например, нужна ли на торпеде машины подставка под кофе, или соус и зубочистки в комбо-­наборе фаст-фуда.

В продажах этот метод можно использовать для подготовки стандартных наборов в коммерческих предложениях, например, включать ли сервис или дополнительную гарантию в поставку оборудования.

ЧЕТВЕРТАЯ ГОРКА: ПРИНЦИП «POKA-­YOKE»

«Poka-­Yoke» — это принцип нулевой ошибки или «защита от дурака». Метод служит для минимизации брака на производстве. Я не считаю продавцов дураками, но, как и всем людям, им свой­ственны чрезмерный оптимизм и субъективное мнение при оценке вероятностей заключения сделок.

Чтобы избавить руководителя от принятия решений на основе субъективной информации из CRM, в систему продаж могут быть включены следующие инструменты Poka-­Yoke: система семафоров для разрешения перевода сделки на следующий этап и матрица оценки текущей роли в сделке. Базируясь на наборе признаков, матрица определяет вашу роль в сделке на текущем этапе: Фаворит или Статист, чья роль — формальное участие в конкурсах, организованных конкурентами.

ПЯТАЯ ГОРКА: ДИЛЕММА ЗАКЛЮЧЕННОГО ИЗ МАТЕМАТИЧЕСКОЙ ТЕОРИИ ИГР

Классическое описание дилеммы: двое преступников попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок (15 лет). Если оба молчат, дело проходит по другой статье, и они приговариваются к шести месяцам. Если оба свидетельствуют против друг друга, они получают минимальный срок (по одному году). Каждый заключенный выбирает — молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой.

Американский политолог Роберт Аксельрод применил оптимальную стратегию разрешения этой дилеммы применительно к международному сотрудничеству двух независимых стран для достижения наивысшего результата. Нам ничего не мешает использовать его разработки в сложных продажах. Итак, чтобы получить максимальный выигрыш в переговорах (это в равной мере относится и к поставщику, и к потребителю), нужно:

• «Быть добрым» («не предавать первым»), то есть не предавать, пока этого не сделает оппонент.

• «Уметь мстить» и «уметь прощать» («отвечать взаимностью как на предательство, так и на сотрудничество») — отвечать на предательство оппонента. Отомстив, вернуться к сотрудничеству, если оппонент вернулся.

• «Быть предсказуемым» («не быть слишком умным») — оппонент должен понимать, каков будет ответ на его ход.

• «Не быть завистливым» — не пытаться набрать больше очков, чем оппонент, так как проигрыш оппонента приведет к собственному проигрышу.

Ну все, приехали, и можно наконец расслабиться. Я предлагаю вам самим решить, можно ли использовать эти методы в своих компаниях. Иногда дополнительные усилия приводят к положительным результатам; самое главное — не использовать электронный микроскоп в качестве молотка для забивания гвоздей.

Следующая глава будет посвящена проблемам служб продаж, которые часто мешают руководителям бизнеса спокойно спать по ночам.

НОЧНЫЕ КОШМАРЫ РУКОВОДИТЕЛЯ

Роман Льва Толстого «Анна Каренина» начинается ставшей афоризмом фразой: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Но на основании моего опыта я считаю, что этот афоризм нельзя применить к ситуации, которая складывается в большинстве отделов продаж. Как правило, у всех есть примерно одни и те же проблемы, если, конечно, ваша компания не обладает титулом World Class Sales Organization (Служба продаж мирового класса).

Давайте рассмотрим основные причины, которые лишают руководителя бизнеса спокойного сна и заставляют его просыпаться по ночам в холодному поту. Рассказ про ужасы идет от первого лица.

КОШМАР №1: ОПЯТЬ УТВЕРЖДЕННЫЙ ПЛАН ПРОДАЖ ПРЕВРАТИЛСЯ В ТЫКВУ

«Как все прекрасно выглядело в начале года. Воронка продаж была наполнена выгоднейшими возможностями, которые, по уверениям продавцов и РОПа, с лихвой перекрывали агрессивный план продаж. Я задумался об инвестициях в развитие производства и в расширение складских площадей. К концу первого квартала (он, конечно, был не супер) РОП заверил меня, что сделки, которые не были закрыты по плану, немного сдвинулись по вполне объективным причинам. Я поверил и взял крупный кредит — мы же должны были удовлетворить растущий спрос. В конце года оказалось, что из-за козней конкурентов служба продаж выполнила план только на 50%. Я остался без денег, с невыплаченным кредитом и с пустующими площадями, а РОП в итоге ушел к конкурентам».

КОШМАР №2: МНЕ НАДОЕЛО ПРОДАВАТЬ ЗА ВСЮ СЛУЖБУ ПРОДАЖ

«Как же мне надоело продавать за всю службу продаж. Я хожу, договариваюсь, генерирую новый бизнес, а мои продавцы не умеют даже нормально обработать запросы, которые я им передаю. Потом мне звонят мои знакомые и жалуются на неадекватность продавцов. Целый год я пытаюсь найти супергероя, но те, кто приходит на собеседования, еще хуже, чем мои нынешние продавцы. По крайней мере, мне не нужно тратить время на их обучение».

КОШМАР №3: Я ОПЛАЧИВАЮ ПОБЕДУ КОНКУРЕНТОВ

«Вчера еще одна сделка закончилась ничем. Продавец утверждал, что она реальна и нам стоит только немного нажать — и контракт у нас в кармане. Вся компания работала около полугода: готовили кучу документов, ездили в командировки, тестировали и пилотировали решение, организовывали референс-­визиты. Как потом выяснилось, клиент умело использовал нас в качестве статиста для проведения конкурса и обеспечения ценового давления на заранее выбранного победителя. Мне не столько жаль денег, в очередной раз выброшенных на ветер, сколько жаль потраченного впустую времени, которое можно было использовать для работы над перспективными сделками».

КОШМАР №4: ВСЯ ФИРМА БЬЕТСЯ НЕ ЗА ВЫГОДЫ, А ЗА УБЫТКИ

«Наш рынок очень конкурентный, и нам приходится сражаться за каждую сделку. Продавцы в один голос говорят, что клиентов интересует только цена, и они вынуждены опускать цены ниже плинтуса. В результате остается копеечная маржа, и очень часто мы вынуждены даже продавать себе в убыток. Эта ситуация напоминает старый анекдот: „Я покупаю яблоки за 150 руб­лей, а продаю за 100. Вопрос собеседника: а где же бизнес? Ответ: Зато какой оборот!!!“».

КОШМАР №5: СПРИНТЕРЫ НА МАРАФОНЕ

«У нас сделки с длинным циклом и множеством участников. Проблема в том, что продавцы не могут должным образом держать сделку на контроле. У них не хватает навыков, упорства и терпения, и они быстро сходят с дистанции, фокусируясь на мелких и простых сделках. У меня тоже нет возможности держать все это в фокусе внимания. Как результат — мы проигрываем сделки, которые могли бы выиграть».

КОШМАР №6: УЖАСНОЕ ПРАВИЛО ПАРЕТО

«У меня в отделе 20% продавцов постоянно делают 80% от общего плана продаж. Остальные вроде стараются, но результаты оставляют желать лучшего. Мы пытались брать новых, но правило Парето работает неумолимо. Уволить их нельзя — некому будет обрабатывать все запросы клиентов. Получается чемодан без ручки — нести тяжело, а бросить жалко».

КОШМАР №7: CRM РАБОТАЕТ ПО ПРИНЦИПУ «МУСОР НА ВХОДЕ — МУСОР НА ВЫХОДЕ»

«CRM — это слово ласкает слух многих владельцев бизнеса и руководителей компаний. Ну как же тут не восторгаться — если верить рекламе, это кратчайший путь к кратному росту продаж и управляемости компанией. Тем более что на рынке представлены десятки систем на любой вкус и размер кошелька: мобильные приложения с множеством справочников, отчетов, дизайнерами форм, искусственным интеллектом и черт знает чем еще».

Но то, что происходит в 90% компаний (по данным американских аналитиков) после внедрения дорогостоящей суперсовременной CRM, можно выразить одним популярным мемом из сферы программных разработок: «МУСОР НА ВХОДЕ — МУСОР НА ВЫХОДЕ».

На основании моего 20-летнего опыта (это только мой личный опыт) работы в крупных компаниях B2B можно выделить основные особенности работы менеджеров в CRM-системах:

• Закачка в свой каталог максимального количества компаний. Пусть в работе будет только 10%, зато остальные под надежной охраной — вдруг случайно обратятся и ­что-нибудь купят, и эта сделка не уйдет к коллеге.

• В поле «Контакты» часто пишут общую почту и номер телефона с сайта. Контакт часто обозначают, например, как «Иван Иванович Иванов». Это понятно и объяснимо: контакты — это самый ценный капитал менеджера, и совершенно незачем делиться этими знаниями с другими.

• В поля «Объем сделки» и «Вероятность» обычно вносят огромные суммы и сверхоптимистичные вероятности. Логика совершенно понятна. Проверить это руководителю зачастую невозможно, и он вынужден верить продавцу на слово. Тем более оптимистичные цифры говорят о загруженности менеджера и его полезности для компании.

• Прогнозируемые сроки закрытия сделок можно легко двигать из квартала в квартал по разным причинам: бюджет не утвержден, решение вот-вот будет принято и т. д.

• В случае проигрыша можно легко сослаться на козни конкурентов (а кто проверит).

• Огромный плюс CRM — в случае увольнения можно без проблем скачать всю клиентскую базу.

• Что же касается руководителей — им остается только наслаждаться фейковыми отчетами в разных разрезах на любых типах мобильных устройств или часами допрашивать менеджеров, выпытывая крупицы истины.

Итак, мы с вами рассмотрели (правда, немного в гротескном виде) наиболее популярный вариант использования CRM в B2B. Что касается сегмента B2C, банковской сферы, сервиса и подобных областей бизнеса, я считаю, что подобные системы действительно приносят реальную пользу.

Если вас по ночам мучают подобные кошмары — вам пора хотя бы задуматься об изменении подхода к продажам, если, конечно, вы хотите получить конкурентное преимущество и выжить на рынке. Если же вы считаете, что у вас в компании все в порядке и проблема только во внешних обстоятельствах, то вам, наверное, стоит подождать, ведь чудеса иногда случаются и все проблемы решаются сами по себе.

В завершение этого хоррора — мотивирующая цитата одного из самых успешных и самых богатых инвесторов, Уоррена Баффета: «Если вы находитесь на судне, которое постоянно протекает, правильнее направить усилия на поиск нового судна, а не на заделку дыр».

Если вы прислушались к совету Баффета и пришли к мысли, что ваша служба продаж нуждается в пересборке, я предлагаю сравнить организацию своей службы продаж с мировым бенчмарком «World Class Sales Organization» (WCSO), созданным на базе аналитических исследований консалтинговой компании Miller Heiman Group, и узнать, насколько она соответствует мировым критериям.

БЕНЧМАРК «WORLD CLASS SALES ORGANIZATION», ИЛИ КАК ПРОДАЮТ ЧЕМПИОНЫ B2B

Каждый руководитель хотел бы знать, насколько эффективно работает служба продаж его компании и как основные показатели ее работы можно сравнить с аналогами у других участников рынка. Это можно сделать несколькими способами: по личным ощущениям, сравнением результатов с предыдущими периодами или, например, оценивая показатели конверсии воронки продаж и т. д.

Мы предлагаем воспользоваться универсальным «градусником», который использует известная консалтинговая компания Miller Heiman Group для проведения ежегодного опроса служб продаж компаний, работающих в сфере B2B. В опросах принимают участие службы продаж большого количества фирм из разных стран — от малого и среднего бизнеса до мультинациональных корпораций. Ниже приведены базовые оценочные критерии, соответствие которым означает, что служба продаж заслуживает звание «World Class Sales Organization» (WCSO).

На первый взгляд кажется, что добиться соответствия этим критериям не составляет большого труда. Но за каждым из десяти пунктов кроется кропотливая систематическая работа, и многим компаниям не под силу преодолеть этот тернистый путь к успеху. Это подтверждает ежегодная статистика — организаций, соответствующих этим критериям, в мире не больше 10%.

Одной из целей внедрения системы процессных продаж (ПСП) является достижение службой продаж компании сегмента B2B соответствия критериям WCSO. Как происходит эта трансформация, вы узнаете из последующих глав этой книги.

ДЕСЯТЬ БАЗОВЫХ ПРИНЦИПОВ МЕТОДИКИ ПСП

В предыдущих главах мы сравнивали систему продаж с технологическим процессом на производстве. Отличие состоит лишь в том, что результатом работы системы продаж является не материальный продукт, а подписанный договор. Давайте совершим экскурсию на эту фабрику контрактов и разберем базовые принципы, которые заложены в основу ее эффективной работы.

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП: НЕ ПЫТАЙТЕСЬ ПРОДАТЬ. ВМЕСТО ЭТОГО ОБЛЕГЧАЙТЕ КЛИЕНТУ ПРОЦЕСС ПОКУПКИ

Клиенты любят покупать, но ненавидят, когда им пытаются ­что-то навязчиво продавать. Поэтому следует забыть о продажах в традиционном понимании. Вместо этого нужно помогать клиентам достигать бизнес-­целей, решать актуальные задачи, удовлетворять потребности бизнеса и стараться максимально облегчить для них процесс покупки.

ВТОРОЙ ПРИНЦИП: ЦИКЛ ПОКУПКИ — ДВИГАТЕЛЬ ПРОГРЕССА СДЕЛКИ

Двигателем всей системы является цикл покупки ваших клиентов, который ведет за собой движение сделки по этапам цикла продаж. Для иллюстрации этого принципа представьте, что вы едете на велосипеде. Ведущая шестеренка (этапы цикла покупки) связана цепью с ведомой (циклом продаж). Когда вы крутите педали, ведущая шестеренка поворачивается на один зуб, и цепь вызывает синхронный поворот нескольких зубьев ведомой шестеренки на заднем колесе (этапы цикла продаж). Причем в нашей системе продаж цикл покупки состоит из трех этапов, а цикл продаж — из семи: от первой встречи до финальных торгов. Продавцы должны двигать сделку по этапам цикла продаж в строгом соответствии с текущим этапом цикла покупки по принципу JIT (Just In Time), не отставая и не опережая события.

ТРЕТИЙ ПРИНЦИП: ПРОДАВАЙТЕ ТОЛЬКО «СВОИМ» КЛИЕНТАМ

Старайтесь продавать только «своим» клиентам, то есть тем, кого вы сами перевели из состояния пассивной потребности в активное состояние поиска решения проблем. Пытаясь продать «чужим» клиентам, вы зачастую будете тратить впустую свое время и деньги, играя роль статистов и помогая вашим конкурентам создать видимость конкурентной борьбы.

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП: УСПЕХ ДОЛЖЕН БЫТЬ ПОВТОРЯЕМЫМ

Система ПСП — это стандартизированный, повторяемый технологический процесс заключения сделок. После ее внедрения руководитель перестает тратить часы на выслушивание рассказов и «басен» своих продавцов о проблемах в ходе потенциальных сделок. Вместо этого он может реагировать только на отклонения от нормы, появление сигналов тревоги и своевременно предпринимать корректирующие действия для исправления проблемной ситуации.

ПЯТЫЙ ПРИНЦИП: ЛЮДИ — НЕ БИОРОБОТЫ

Биороботы, работающие по строгим скриптам, не имеют шансов на успех в серьезных продажах B2B. В системе ПСП реализован принцип игры «Охота на лис». Для тех, кто забыл, что это такое, напомню: это соревнования, где спортсмены бегают по лесу с ручными пеленгаторами для последовательного поиска и отметки в контрольных точках, разбросанных на маршруте и генерирующих радиосигналы для пеленгации.

На пути из одной контрольной точки в другую продавец может проявлять сколько угодно креатива, но он должен провести сделку через все «пит-стопы», вшитые в технологию, прохождение которых контролируется руководителем.

ШЕСТОЙ ПРИНЦИП: СИСТЕМА ДОЛЖНА БЫТЬ АДАПТИВНОЙ

Система ПСП — это набор технологических блоков со стандартизированными входами и выходами, напоминающими элементы конструктора LEGO.

В системе содержится оптимальное количество технологических внутренних и внешних шаблонов документов, матриц оценки, чек-листов, разрешающих семафоров для движения сделки по этапам. Данные элементы делятся на следующие категории: инструменты продавца для внутреннего использования, инструменты контроля сделки для руководителя и внешние документы для клиентов.

Пользуясь инструкцией по сборке, систему продаж любой сложности и масштаба можно собрать из набора блоков, подогнав ее под специфику конкретного бизнеса. Она одинаково хорошо работает в компаниях малого бизнеса и в крупных распределенных корпорациях. Ее легко можно тиражировать в дочерние общества, филиалы и вновь приобретенные компании, внедрив корпоративный стандарт продаж во всех точках присутствия.

СЕДЬМОЙ ПРИНЦИП: ЛЕГКОСТЬ В ОСВОЕНИИ, ПРИМЕНЕНИИ И ТИРАЖИРОВАНИИ

Любой адекватный сотрудник после трехдневного тренинга, на котором он в составе команды проводит по технологии свои реальные сделки, сможет на конкретных примерах fully изучить процесс заключения крупных сделок и научиться применять его на практике для достижения максимальной производительности в продажах.

ВОСЬМОЙ ПРИНЦИП: ПОДДЕРЖКА УДАЛЕННОГО РЕЖИМА РАБОТЫ ONLINE

Система должна беспрепятственно поддерживать удаленную работу в online-­режиме, когда важность эффективной коммуникации с клиентами и усиление контроля работы команды продавцов выходят на первое место.

ДЕВЯТЫЙ ПРИНЦИП: ВОЗМОЖНОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ В CRM

На первом этапе прототип системы может быть реализован в облачных приложениях по управлению задачами (например, Trello), и после апробации на практике и получения обратной связи он без труда встраивается в существующую CRM в качестве ADD-­ON (разработанного дополнительного модуля).

ДЕСЯТЫЙ ПРИНЦИП: ПОЛУЧЕНИЕ ПРОМЕЖУТОЧНЫХ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, НАЧИНАЯ С ПЕРВОГО ЭТАПА ВНЕДРЕНИЯ

Система внедряется по методу Quick Win (быстрая победа) шаг за шагом, по последовательным этапам с фиксацией промежуточных результатов и получением положительного эффекта. После внедрения каждого этапа все разработанные инструменты и методики тестируются на практике при работе с реальными сделками. Только после получения положительного эффекта от работы каждого блока принимается решение о запуске последующего. Данный подход минимизирует риски заказчика и значительно усиливает эффект от внедрения.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

БИТВА ДВУХ ПАРАДИГМ ПРОДАЖ

Давайте обсудим главную составляющую системы продаж — продавцов, которые работают внутри системы и закрывают сделки с ее помощью. Для лучшего понимания их роли рассмотрим пример взаимодействия продавцов с покупателем и представим его в виде гипотетического поединка двух продавцов за контракт с потенциальным покупателем. Мы для простоты не будем рассматривать сложные продукты, а возьмем знакомую нам индустрию ресторанов быстрого питания.

Запасайтесь попкорном, наше шоу начинается.

Завязка следующая: на рынке жестко конкурируют две компании, производящие оборудование схожего класса для индустрии фаст-фуда. Название первой компании — «Best Oven», а второй — «Cost Killer». Обе компании пытаются захватить большую долю рынка и с этой целью почти одновременно выпустили агрегаты для производства картофеля фри. Теперь дело за малым — нужно просто выйти на рынок и начать получать выгодные контракты.

«Best Oven» провела колоссальную работу, просеяла весь рынок и наняла крутого чемпиона продаж по имени Виктор. Его ТТХ вне конкуренции: 10 лет в продажах на целевом рынке, прошел массу тренингов и умеет применять полученные знания на практике — прекрасный презентатор, мастер SPIN, мастерски владеет методами обработки возражений, честолюбив и напорист. Он работает в фирме уже 5 месяцев и за это время прошел множество продуктовых тренингов и знает о продукте все. Естественно, что такие специалисты не могут стоить дешево, и его оклад тоже вызывает уважение.

«Cost Killer» пошла другим путем и довольно быстро наняла выпускника технического вуза без опыта работы в отрасли, но вполне вменяемого молодого человека по имени Александр. Через месяц после вступления в должность, пройдя курс молодого бойца по оборудованию, он закончил трехдневный тренинг по СИСТЕМЕ ПРОДАЖ, внедренной в компании, на котором полностью овладел технологическим процессом реализации потенциальных сделок. У него не было необходимости детально изучать технические тонкости продукта, так как в компании работает опытный технолог, который используется как разделяемый ресурс всех продавцов и всегда доступен для ответов на каверзные вопросы технических специалистов заказчиков.

Когда компания «Бургер Бюргер» поняла, что ее оборудование для производства картофеля фри, который является одним из основных пунктов меню, морально устарело, она запустила процесс закупки и обратилась к ведущим поставщикам.

Первым ее офис посетил Виктор. Он приехал на престижном автомобиле и был одет в дорогой костюм. В переговорной собрались представители компании во главе с генеральным директором, и Виктор начал свою презентацию.

После нескольких слайдов о компании он перешел к рассказу об агрегате. Вот некоторые выдержки из его блестящей презентации: «Наш аппарат изготовлен из особого материала, который не подвержен коррозии, он может работать при температурах от –50 до +80 градусов, он может автоматически нарезать картофель диаметром до 20 см, весь процесс контролируется самым мощным процессором, которым можно управлять из любой точки мира, замена масла осуществляется автоматически, а гарантированный срок службы — 7 лет». Далее он заверил всех, что данный агрегат решит все задачи ресторана, и в доказательство привел данные аналитической компании о том, что в среднем по рынку снижение затрат на производство при использовании их агрегата составляет 30%.

Мы пропустим ту часть встречи, где он умело отвечал на все возражения специалистов, после того как директор покинул встречу, и не заметил самого главного невысказанного возражения: «Ты впервые посетил нашу фирму, ОТКУДА ТЫ ЗНАЕШЬ все задачи нашей фирмы и почему ты решил, что ЗНАЕШЬ ЛУЧШЕ НАС, как справляться с нашими проблемами?».

Вторым был Александр. Он пришел на встречу, которую организовал Иван — менеджер по производству «Бургер Бюргер», и начал свой рассказ, обращаясь к генеральному директору: «Наша фирма работает на этом рынке уже 10 лет, и в процессе общения с первыми лицами мы неоднократно слышали, что основными целями первых лиц является оптимальный выбор и успешная реализация инвестиционных проектов с коротким сроком окупаемости инвестиций». Получив утвердительный ответ, он рассказал, как его компания помогла сети ресторанов «Бургер Канцлер» сократить затраты на 27%, и вложенные в проект модернизации средства окупились через 6 месяцев. Далее он сказал, что они вместе с Иваном провели неделю на производстве, изучая существующий процесс изготовления картофеля, и готовы презентовать результаты своей работы: из-за задержек в процессе готовки персонал вынужден простаивать 20% рабочего времени. Простой из-за перезаправки масла — это еще 10% времени, люди вынуждены долго ожидать заказ, что уменьшает количество заказов на 10%. Еще 15% потенциальных покупателей, не желая долго ждать, переходят в соседний ресторан «Бургер Барон». Итого потери ресторана составляют 90 000 руб­лей в месяц. Агрегат за счет технологии сменных картриджей для масла и картофеля обеспечивает непрерывную работу на стандартном сырье и в существующих условиях. При стоимости в 500 000 руб­лей он окупается за 5 месяцев работы. Срок службы — 4 года, а не 7, но этого достаточно с учетом морального износа; при желании можно продлить гарантию еще на 3 года. Потом он показал метрики успеха, где в табличной форме были показаны помесячные цифры снижения потерь, за достижение которых будет отвечать поставщик». Директор обратился к Ивану: «Все так?» — и получил утвердительный ответ.

После того как Александр вышел, директор дал Ивану команду готовить тендер по техническому заданию (ТЗ) от «Cost Killer». Потом добавил: «Нам же нужно, чтобы было хотя бы два участника тендера, и я, кажется, знаю, какую компанию мы пригласим для участия в качестве статиста».

ПОЧЕМУ СИСТЕМЕ ПРОДАЖ НЕ НУЖНЫ «ЗВЕЗДЫ»

Голубая мечта многих руководителей — найти идеального продавца, который быстро освоит специфику работы и начнет приносить новые контракты, не особо беспокоя других сотрудников фирмы.

Естественно, он должен сочетать в себе отличные знания продукта на уровне разработчика и владеть всем набором необходимых навыков в области продаж. Он должен презентовать продукт как голливудская звезда, завоевывать доверие клиента как агент 007, уметь работать с возражениями как профессиональный переговорщик и, конечно, всегда выполнять план продаж. Для многих найм такого супермена так и останется неосуществимой мечтой. Тем, кому повезет, придется заплатить немалую сумму кадровому агентству и согласиться на увеличенный оклад. Но очень часто это будет означать приобретение следующих проблем:

1. То, что продавец много продавал на предыдущих местах работы, совсем не означает, что он будет показывать такие же результаты у вас. Я знаю массу случаев, когда человек переходил из одной компании в другую и пытался на новом месте работать со своими заказчиками, которым много и успешно продавал на предыдущем месте. Ему вежливо говорили: «Мы с тобой отлично работали, но то, что ты продаешь сейчас, нам не подходит». Другой часто встречающийся пример: продавец был реальной звездой, успешно продавал крупному заказчику и учил других, как это делать. Но в один прекрасный момент его контактное лицо в отделе закупок лишалось работы, и «звезда» в один момент падала с небес на землю.

2. Нанимая «звезду», вы попадаете в опасную зависимость. Такого сотрудника очень трудно контролировать. Звездность и следование правилам — это несовместимые вещи. Вы всегда будете в неведении, что и как делает «звезда», и в этом случае возможны разные неприятные сюрпризы.

3. Очень часто, проработав несколько месяцев, он решает, что ваша компания — не работа его мечты. В этом случае у вас остаются только счета за услуги агентства по подбору персонала.

Если в компании внедрена система продаж, то требования к продавцам кардинально меняются.

Один прочно укоренившийся стереотип — продавец должен досконально знать все свой­ства продукта. Во многих компаниях это одно из основных требований, и руководство уверено, что только это умение определяет успех в продажах.

В качестве примера приведу одну высокотехнологичную компанию, которая за короткий срок превратилась из группы талантливых инженеров в мультинациональную компанию, владеющую наибольшей долей рынка среди своих конкурентов. Область ее деятельности — ПО для моделирования и оптимизации процессов переработки и транспортировки углеводородов. Одним из негласных требований при найме продавцов было отсутствие опыта работы в качестве специалиста в области нефтехимии. Причина была следующей: человек, который знает все детали продукта, будет месяцами обсуждать их со специалистами заказчика, а в это время сделка будет стоять на месте. ЛПР (лицу, принимающему решение) нет дела до того, какая формула применяется для расчета ректификационных колонн; его интересует, как снизить затраты на производство тонны бензина. Чтобы успешно продавать сверхсложный продукт, нужно было уметь говорить на языке бизнеса с лицами, принимающими решения, доказывая им выгоду от использования решения. Все технические вопросы решали опытные инженеры, представлявшие собой общий ресурс для команды продавцов, всегда доступный в режиме офлайн или онлайн. Такое решение убивало сразу двух зайцев: снижались требования к технической грамотности продавцов и значительно уменьшались затраты на продуктовое обучение — ведь сколько ни учи продавца, он всегда будет знать меньше, чем специалист, который каждый день работает с оборудованием. Продавцы фокусировались на закрытии сделок и работе с ЛПР, опытный инженер убеждал технических специалистов, и в результате количество заключенных контрактов по всему миру стремительно росло.

Чтобы обучить технологии продаж обычного вменяемого человека, требовалось всего несколько дней интенсивного тренинга по работе в системе. Это было неким аналогом получения водительских прав. После получения сертификата о прохождении тренинга продавец получал возможность работать с клиентами, а уже через несколько месяцев выходил на максимальную продуктивность за счет использования лучших мировых практик, включенных в систему в качестве инструментов. Только при помощи эффективной системы продаж компании за короткое время удалось завоевать 60% рынка, отобрав этот кусок пирога у более крупных конкурентов со схожим по функционалу продуктовым портфелем.

КАК НЕ ОШИБИТЬСЯ С НАЙМОМ ПРОДАВЦА ИЛИ «ПРАВИЛО КОТА САМУРАЯ»

«Когда я нахожу сотрудника, который, как оказывается, не годен для работы, я чувствую свою вину, потому что это я принял решение нанять его». Акио Морита, основатель корпорации Sony.

Крик души многих руководителей, с которыми мне приходилось общаться: «…Годами не можем найти нормальных продавцов, приходит много соискателей, но среди них нет достойных кандидатов…».

Что только не используется для оценки кандидатов: психологические и IQ-тесты, полиграф, головоломки. Но даже Google и Tesla отказываются от подобных малоэффективных методов в пользу простого здравого смысла при оценке компетенций соискателя.

Давайте рассмотрим, какие методы подбора менеджеров по продажам нашли применение в системе ПСП, но для начала познакомьтесь со старинной японской притчей о коте самурая в вольном переводе автора:

«Богатого самурая замучила крыса, которая съедала весь запас риса. Он пошел на базар и купил у первого попавшегося торговца (агентство по подбору) мелкого и тощего кота (вариант „эконом“: резюме не очень, зато дешево). Хотя торговец уверял, что кот без труда поймает крысу, через неделю самурай вернул его обратно, так как тот при одном виде крысы просто убегал в укрытие. Тогда торговец предложил ему элитный вариант — большого мускулистого кота с лоснящейся шерстью (прекрасное резюме, hard-worker, MBA и т.д.). Но подлая крыса пряталась, когда он важно шествовал по дому, и продолжала спокойно есть рис, когда кот отдыхал, устав от дефиле. Самурай вернул и этого кота и в отчаянии пошел домой. По дороге ему встретился монах (мудрый рекрутер), который, внимательно выслушав его проблему, предложил своего кота — немолодого, невзрачного, с тусклой шерстью (резюме не по правилам, сам без внешнего лоска). Самурай после колебаний взял кота. Кот монаха две недели просто целыми днями спал на полу. У крысы каждый день был как праздник, она творила все что хотела и совсем потеряла бдительность. В конце концов самураю это надоело, и он пришел к монаху, чтобы вернуть кота, но монах с улыбкой посоветовал ему подождать пару дней. Через день крыса настолько обнаглела, что стала есть рис рядом со спящим котом. Кот приоткрыл один глаз и молниеносным ударом лапы прикончил крысу. BINGO!!!»

МУДРЕЦЫ И СЛОН (О пользе объемного взгляда)

Помните восточную притчу о слоне и мудрецах с завязанными глазами. Каждый из них, ощупав только отдельные части тела слона, выдвинул свою гипотезу о том, что это было: ствол дерева, змея, гора. Так вот, на первой встрече с формально подходящим кандидатом обязательно должен присутствовать руководитель — только он может, задав правильные вопросы, полностью оценить потенциал будущего сотрудника, не зацикливаясь на формальностях, и понять ценность кандидата даже по нескольким фразам или деталям в рассказе о реализованных сделках.

Возможны варианты, когда в результате кандидату будет предложена другая вакансия, которая позволит ему реализовать свои способности и принести максимальную пользу компании.

ДРЕЛЬ ИЛИ ОТВЕРСТИЯ

(Продавать нужно не дрель, а отверстия, которые она сверлит)

Согласно принципам методики ПСП, продавать нужно не чудесные свой­ства товара, а решение задач клиента и удовлетворение его потребностей. Соискатель — это интеллектуальный товар, а его внешний вид и грамотно составленное красивое резюме — это характеристики товара. На первой встрече продавец должен представить не себя как товар, а себя как лучший выбор для решения ваших бизнес-­задач. Поэтому первое, что он должен сделать, — применить шаблон «Меню целей» (об этом будет говориться в последующих главах) для вашего бизнеса и выяснить ваши актуальные задачи и барьеры, которые мешали их выполнению. Далее он должен предложить решение этих задач на базе своего опыта и знаний в виде инвестиционного проекта самого себя с расчетом точки окупаемости. Если его точка окупаемости вас устроит, берите этого парня, назначайте ему план из его инвестпроекта и ожидайте возврата инвестиций.

ИСТОРИЯ УСПЕХА — ДОПОЛНЕНИЕ К СТАНДАРТНОМУ РЕЗЮМЕ

Попросите кандидата подготовить несколько историй успеха по реализованным им проектам по следующему шаблону:

• Компания-­клиент

• Бизнес-цели клиента

• Барьеры в достижении целей (до проекта)

• Предложенное решение и использованные ресурсы

• Проблемы, возникшие при продаже

• Полученные выгоды для компании и клиента

Это даст вам возможность оценить его опыт и приемы работы с заказчиками.

НАЙМ ПРОДАВЦА — ЭТО ИНВЕСТИЦИИ В СТАРТАП

В условиях, когда службы HR завалены сотнями однотипных резюме, очень трудно выделиться из общей массы и отстроиться от конкурентов. Соискатель на рынке — это товар, который сам себя продает. Презентационные методы продаж, когда продаются «замечательные» свой­ства товара, безнадежно устарели. Покупателю нет никакого дела до качеств вашего продукта. Его интересуют только возможность решения задач по достижению бизнес-­целей и получение выгод. Использование традиционного резюме для поиска работы — классический вариант презентационной продажи. Казалось бы, это безвыходная ситуация, но выход все же есть.

Нужно научиться продавать себя как инновационный стартап и использовать современные инструменты для доказательства того, что продавец способен принести выгоду работодателю. В качестве такого инструмента можно использовать шаблон Pitch Deck (карточная колода), который применяется во всем мире для защиты стартапов с целью получения инвестиций. Естественно, человек — это не приложение для смартфона, поэтому необходима определенная адаптация шаблона.

Определим, что должно быть на каждом слайде Pitch Deck, чтобы работодатель заинтересовался вашей кандидатурой. Естественно, Pitch Deck должен служить дополнением к стандартному резюме, и презентовать его нужно не HR-специалисту, а функциональному заказчику данной вакансии.

Ваша цель — убедить руководителя, что вы являетесь выгодным инвестиционным проектом для компании с хорошим показателем ROI и приемлемым сроком окупаемости.

ТИПЫ ПРОДАВЦОВ НА РЫНКЕ B2B

Основные подходы к продажам на рынке B2B можно условно разделить на три категории, основные характеристики которых приведены в таблице:

В системе ПСП используются два подхода к продажам: экспертный и ценностный.

Презентационные продажи — это наследие прошлого века, но, несмотря на низкую эффективность данного типа продаж, многие компании продолжают его использовать в силу инерции мышления либо из-за незнания современных технологий продаж.

Продавцы, в свою очередь, тоже делятся на типы, причем типы зависят от того, в какой парадигме продаж они привыкли работать. Навыки продавцов, работающих в системе ПСП, имеют несколько принципиальных отличий:

Несмотря на различные навыки и приемы продаж, принадлежность продавца к определенному типу не является пожизненным диагнозом. Попав в компанию, где уже внедрен системный подход к продажам, продавец легко переучивается на вводном практическом тренинге, который строится на базе работы с реальными сделками компании. Уверенное владение технологией заключения сделок служит допуском к работе с клиентами.

На основании многочисленных исследований у основной массы продавцов примерно через полтора года наступает снижение результативности. Они начинают считать себя великими специалистами в продажах, стремятся экономить усилия и перестают выполнять необходимый набор действий для успешной реализации сложных сделок, что в итоге приводит к падению производительности. Это общая проблема, свой­ственная многим видам деятельности. Подтверждением этому служит пик максимального показателя аварийности у водителей со стажем вождения в районе 1,5 лет. Единственное лекарство от этой болезни — дисциплина, четкое выполнение всех операций, входящих в корпоративную систему продаж, и постоянный контроль со стороны руководства. Как это реализуется на практике, мы рассмотрим в следующих главах.

КТО ВОДИТСЯ В ДЖУНГЛЯХ B2B В 21 ВЕКЕ

Многим компаниям трудно развить бизнес с нуля с новыми клиентами, у которых уже сложился пул проверенных поставщиков. Чтобы иметь шансы пробить эту стену, нужно иметь или уникальный продукт, или уникальную компетенцию. Эти условия часто бывают трудновыполнимы, но выход все же есть, и он основан на использовании технологии продаж.

Конкуренция приводит к тому, что требования покупателей растут, а цены снижаются, и очень часто маржа не окупает затраты на реализацию проекта. Нельзя быть во всем лучше конкурентов, но, как гласит правило вой­ны: победа — это не общий перевес в численности и вооружении, а всего лишь концентрация сил на узком и слабом участке фронта противника, или принцип «острие против острия».

В старые добрые времена продавец был единственным источником знаний о продукте и его способности решать задачи клиента. Сейчас 70% активных покупателей получают информацию о продукте до обращения к конкретному продавцу, а половина сама разрабатывает решение и нуждается только в поставщике комплектующих для его реализации.

В наше время продолжительность цикла продаж заметно увеличилась. Причина заключается в жесткой конкуренции и сложности конкурсных процедур. Возросли также требования к доказательствам квалификации и опыта поставщиков. Часто условиями участия в конкурсах являются тестовые испытания и пилотные проекты. В этом случае очень важно контролировать события и не быть ведомым игроком, исполняющим все прихоти клиента, не считаясь с понесенными затратами.

Клиенты на корпоративном рынке делятся на две основные категории: визионеров и основную массу. К сожалению, здесь правило Парето дает сбой, и визионеров на рынке не более 10%. И это их главный недостаток. Во всем остальном это идеальные клиенты — их не нужно долго уговаривать, они сами могут легко объяснить себе преимущества вашего продукта и часто не требуют доказательств. Но не стоит обольщаться: 10%, разделенные между вами и вашими конкурентами, не обеспечат вам плана продаж. Так что вам придется иметь дело с основной консервативной частью рынка. Они никогда не торопятся и ничего не купят, пока ваш продукт не наберет критическую массу на рынке и не соберет определенное количество положительных отзывов.

Эта так называемая основная масса в зависимости от своего поведения на рынке делится на следующие категории:

«ИГРОКИ» — ОКОЛО 10% РЫНКА

Это компании, которые рассылают всем запросы на не срочную подготовку коммерческих предложений. Они уже нашли решение своей задачи и выбрали поставщика. Их основной навык — Poker Face. Они никогда не демонстрируют истинный смысл своих намерений. Как правило, срочность определяется тем, что им нужны аргументы для ценового давления на существующего или уже выбранного поставщика. Они публикуют конкурсы на электронных площадках или проводят массовую рассылку запросов на коммерческие предложения. Как правило, цель этих мероприятий — поиск необходимого количества участников для создания видимости конкуренции. Эти участники будут выполнять роль статистов для обеспечения победы заранее выбранного поставщика. Если ваша компания попала в их число, то ваши шансы на победу составят не более 5%. Шансы отличны от нуля, ведь конкурент может внезапно обанкротиться, у него может образоваться нехватка ресурсов для реализации проекта или другие маловероятные причины.

«ИССЛЕДОВАТЕЛИ» — ОКОЛО 40% РЫНКА

Эта группа клиентов понимает, что у них есть проблемы и задачи, которые нуждаются в решении. Они запускают цикл покупки и проводят мониторинг рынка с целью выбора решения и формирования списка вероятных поставщиков. Так как из спящего состояния клиента вывели не вы, а, скорее всего, ваш конкурент, в этом случае ваши шансы на победу будут около 12%. У вас есть шансы победить, если вы сумеете доказать, что ваше решение способно решить задачу клиента лучше, чем решение конкурента.

«СПЯЩИЕ» — ОКОЛО 50% РЫНКА

Представители этой категории либо не задумываются над проблемами и считают, что все и так идет хорошо, либо пытались в прошлом решить проблему, но в силу разных причин не смогли этого сделать. Этим определяется их отсутствие на рынке покупателей. Единственным способом их разбудить является формирование на первом этапе ментальной потребности в решении бизнес-­задач при помощи «холодных» контактов. Если вам это удастся, ваши шансы значительно увеличатся и будут равняться 24%, а это стоит того, чтобы заниматься генерацией нового бизнеса на регулярной основе.

Но почему только 24%, а не, скажем, 95%, спросите вы? Если вы считаете, что сделка очень вероятна и уже мысленно потратили будущие бонусы, то вы чересчур оптимистичны в своих оценках. На основании накопленной статистики продаж B2B ситуация будет выглядеть примерно так:

• Контракт вы действительно заключите: 24%

• Вы проиграете сделку конкурентам: 24%

• Клиент решит задачу своими силами: 16%

• Решение будет отложено: 36%

Самый главный ваш конкурент в любом сегменте рынка — это компания по имени «Отложенное решение». Прогноз продаж должен формироваться с учетом этой статистики. То есть в идеале сумма всех потенциальных сделок с учетом вероятностей на всех этапах цикла продаж в воронке должна превышать годовой план продаж примерно в три раза для его гарантированного выполнения.

Вывод, который можно сделать на базе этой информации: компания должна работать со своими клиентами, а не обеспечивать победу конкурентов, выполняя роль статистов в чужих конкурсах. Добиться этого можно только одним способом — первыми разбудить спящего и последовательно вести его за собой по всем этапам цикла продаж от первой встречи до подписания контракта.

ЭТАПЫ СОЗРЕВАНИЯ КЛИЕНТА, ИЛИ КАК РАЗБУДИТЬ СПЯЩЕГО

Активное поведение клиента на рынке — это только верхушка айсберга, видимая глазу. Давайте обсудим, что же скрывается в толще воды. Так как наибольшие шансы продать свой продукт возникают, когда вы работаете со спящими клиентами, разберем типичные стадии их созревания до момента выхода на тропу вой­ны и активного поведения на рынке.

НЕОСОЗНАННОСТЬ

У клиента есть ощущение, что все идет хорошо, все задачи решаются и нет необходимости ­что-то менять. Конечно, у них есть проблемы, но эта болезнь протекает в скрытой форме без ярко выраженных симптомов. Такие клиенты никак себя не проявляют на рынке, не реагируют на рекламу, и выйти на них можно только при помощи целенаправленной проработки вашей целевой аудитории. С таким клиентом очень сложно начать взаимодействие, но если продавцу удастся перевести клиента в следующее состояние, то шансы на заключение будущей сделки сильно возрастут.

ОЗАБОЧЕННОСТЬ

На этой стадии клиент по-прежнему не выходит на рынок, но в его сознании происходит заметный сдвиг. Он понимает, что есть проблемы и задачи бизнеса, которые требуют решения, но по разным причинам не запускает цикл покупки. Причины могут быть разные — текучка, более приоритетные статьи для расходования бюджета, предыдущий негативный опыт, недостаток ресурсов или времени для решения этих задач. С клиентом, находящимся на этой стадии, гораздо легче установить деловые отношения в случае если ваш продукт в состоянии решить его актуальные задачи. Шансы на продажу по-прежнему очень высоки, если вы начнете диалог с клиентом на данном этапе созревания.

ОЗАРЕНИЕ

На данной стадии клиент осознает, что проблемы представляют угрозу для роста бизнеса и требуют решения. Он на первом этапе проводит первичный анализ рынка, подбирает потенциальный набор решений для каждой задачи, тем самым инициируя на рынке цикл покупки. У продавца еще есть шанс вскочить в последний вагон уходящего поезда, обеспечив себе значительное преимущество перед конкурентами, грамотно применив технологию управления заключением сложных сделок.

Чтобы стать лидером в конкурентной гонке, необходимо изучить особенности поведения клиента на рынке на всех этапах процесса поиска решений бизнес-­задач. Следующая глава будет посвящена изучению стандартных этапов цикла покупки, характерных для большинства существующих рыночных сегментов.

КЛИЕНТ ВЫХОДИТ НА ТРОПУ ВОЙНЫ, ИЛИ ЭТАПЫ ЦИКЛА ПОКУПКИ

Три этапа цикла покупки:

Приоритеты на этапах цикла покупки

На каждом из этапов цикла покупки у клиента есть определенные приоритеты и фокусы внимания, свой­ственные только этому этапу. Эти особенности были описаны Нилом Рекхемом в одной из его книг. Продавцы должны знать эти особенности и сопоставлять все свои действия с особенностями текущего этапа цикла покупки.

Ниже приведены рекомендации по поведению продавца на каждом из этапов цикла покупки для того, чтобы синхронизировать свои действия с реальными приоритетами покупателей.

ПОИСК РЕШЕНИЯ

• На этом этапе продавец должен демонстрировать качества опытного переговорщика: уметь задавать вопросы для диагностики текущей ситуации, профессионально и вовремя отвечать на запросы и снабжать клиента необходимой и качественной информацией.

• Необходимо выяснить все потребности, связанные с вашим продуктом, и оценить их приоритеты.

• Постепенно нужно предлагать решение бизнес-­задач, обосновывая их ценность для клиента.

• Можно пока не концентрироваться на минимизации рисков.

• На данном этапе не стоит завышать цены на ваши продукты. Стоит оценивать минимальную комплектацию или предлагать относительные приведенные цены за единицу.

ОЦЕНКА РЕШЕНИЯ

• Сфокусируйтесь на продукте, демонстрируйте те его качества, которые способствуют решению задач клиентов. Делайте акцент на надежности, качестве и совокупной стоимости владения.

• Главный акцент — подготовка и обсуждение сценария использования вашего продукта для решения задач клиента и доказательства выгод. Для этого необходимо провести диагностику, оценить потери, инвестиции в решение и полученную выгоду.

• На данном этапе обсуждайте минимизацию рисков, связанных с продуктом. Это время для обсуждения гарантийных обязательств и уровней сервисного обслуживания.

• Не нужно делать акцент на цене, концентрируйтесь на выгоде от решения и сроке окупаемости.

ВЫБОР ПОСТАВЩИКА

• На этом этапе необходимо сделать все возможное для того, чтобы минимизировать все риски клиента. Это время для референс-­визитов, предоставления рекомендаций, тестовых стендов и пилотных решений.

• Если все сделано как надо и вас выбрали фаворитом конкурса, необходимо подготовиться к ценовым переговорам. Как это сделать, вы узнаете из последующих глав этой книги.

ДЕСЯТЬ «ЗОЛОТЫХ» ПРАВИЛ, НАПИСАННЫХ СЛЕЗАМИ ПОСЛЕ ПРОИГРАННЫХ СДЕЛОК

Во время учебы на военной кафедре в институте нас, будущих офицеров подплава, учил уставу и шагистике отставной пехотный майор Прохоров. Перед каждым занятием он, держа в руках устав воинской службы, громогласно говорил: «Каждое слово в уставе написано кровью» — и я запомнил эти слова на всю жизнь.

В больших продажах B2B тоже есть нечто наподобие устава, и я могу с уверенностью сказать, что он написан горючими слезами продавцов, проигравших сделки конкурентам.

Всего в системе ПСП существует десять правил продаж. Давайте начнем с первого по порядку, но не по значимости — все правила имеют одинаковое значение. Их практическую реализацию мы рассмотрим в главах, посвященных технологическому процессу управления реализацией сделок. В этой главе встречаются термины и понятия, которые будут рассмотрены в последующих главах книги, поэтому рекомендую вернуться к ней еще раз после завершения чтения.

ПРАВИЛО №1: ГОВОРИТЕ НА ЯЗЫКЕ ТЕХ, С КЕМ ВЫ ОБЩАЕТЕСЬ

«Человек, которому отказывают в возможности принятия важных решений, начинает расценивать как важные те решения, которые ему разрешают принимать».

С. Паркинсон.

КТО ТАКИЕ БЫКИ И МЕДВЕДИ

Давайте начнем с примера. Во время моей работы в одном известном системном интеграторе я получил запрос от финансового директора крупнейшей федеральной производственной компании. Суть запроса была следующей: корпорация производила несколько продуктов, комплектующие для которых изготавливались на десятках предприятий в РФ и за рубежом. Они регулярно собирали все затраты в штаб-квартире и строили финансовую модель бизнеса. Построение такой модели требовало большого количества временных и людских ресурсов, и существовала насущная задача по автоматизации данного процесса.

После беседы с сотрудниками финансового департамента и финансовым директором был разработан черновик технического задания (ТЗ). В результате, после анализа рынка, к решению данной задачи был привлечен известный зарубежный вендор известной системы ERP. Руководство вендора поняло важность задачи и выделило на предпродажную подготовку (пресейл) одного из лучших консультантов в этой области. Мы обсудили с ним положения ТЗ, и мне казалось, что он все понял — он действительно прекрасно знал свой продукт.

Через некоторое время была назначена презентация с участием финансового директора и ключевых сотрудников его департамента. Все собрались в переговорной, и представитель вендора начал свою презентацию. Все было как обычно: сначала о ведущей роли компании в мире и в РФ, а потом пошел детальный рассказ о замечательных свой­ствах программного продукта. Через 15 минут финансовый директор сказал, что его вызывает генеральный, и пригласил меня выйти с ним в коридор. Далее цитирую его монолог (близко к тексту): «Кого ты… пригласил? Он потратил 15 минут нашего времени на бредни о своем… продукте и ни слова не сказал о нашей задаче и о том, как он собирается ее решать. Я больше не хочу иметь дело с этим вендором». Вот так несоответствие уровней общения погубило большую сделку. В результате я обратился к другому вендору, и проект был реализован благодаря тому, что ему удалось найти общий язык с финансовым директором. Имея преимущество на старте в виде права «первой ночи», первый участник провалил проект только из-за неумения сместить акцент с продукта на решение задач потенциального клиента.

Мораль сей басни такова: если вы говорите на языке ЛПР (лица, принимающего решение), с вами будет общаться лицо, принимающее решения, то есть те, кто может сказать: «Да» вашему предложению. А если вы говорите как специалист — вас будут воспринимать только как специалиста, который не имеет возможности сказать: «Да» и, в лучшем случае, может сказать только «Нет».

По аналогии с биржевыми игроками существуют два типа продавцов: «Медведи» и «Быки».

«Медведи» работают на понижение уровня общения с заказчиками, а «Быки» стремятся его повысить.

ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВАШ ПРОДАВЕЦ — «МЕДВЕДЬ»

Он рассказывает о замечательных свой­ствах продукта, обрабатывает возражения и обсуждает цену продукта. Многие продавцы предпочитают работать со специалистами — с ними легко общаться и можно без труда имитировать бурную деятельность. Есть только одна проблема — с ними можно долго общаться, но это не приводит к прогрессу в сделке. Конечно, важно, чтобы он в итоге не сказал: «Нет», но главный вопрос — будет ли его слушать ЛПР, хотя очень часто специалисты утверждают, что их мнение является решающим.

ПРИЗНАКИ ТОГО, ЧТО ВАШ ПРОДАВЕЦ — «БЫК»:

Продавец выясняет цели заказчика, предлагает решения его бизнес-­задач и удовлетворяет его потребности. В общем, он облегчает клиенту процесс покупки. Он говорит на языке возврата инвестиций (ROI) и совокупной стоимости владения (TCO), то есть на языке высшего руководства. Конечно, это не означает, что нужно с самого начала напрашиваться на встречу с ЛПР, чтобы в начале общения сыграть в русскую рулетку. Он тратит все усилия на поиск и квалификацию «Сталкера» (проводника) и добивается того, чтобы тот устроил встречу с ЛПР, представив продавца как человека, который может успешно решить актуальную бизнес-­задачу. А как это сделать, вы узнаете из последующих глав.

ПРАВИЛО №2: НЕТ ЦЕЛЕЙ — НЕТ СДЕЛКИ

«Если вы хотите достичь цель, вы должны „увидеть ее достижение“ в своем воображении еще до того, как вы ее реально достигнете. По пути к своей цели не забывайте делать привалы и смотреть на окружающий мир».

У. Черчилль.

Сколько раз уже говорилось, что люди и корпорации покупают не ваши продукты и услуги, а решение своих задач и удовлетворение потребностей. Они покупают не часы, а престиж и зависть коллег; не программное обеспечение, а снижение затрат; не станки, а увеличение доли рынка; не кроссовки, а здоровье и так далее. Но, похоже, эта мантра не действует на наших продавцов. Они с настойчивостью, достойной лучшего применения, продолжают убеждать клиентов в замечательных качествах своих продуктов и с упорством боевых роботов-«мозгоделов» с упоением обрабатывают возражения.

Единственными благодарными слушателями этих презентаций являются специалисты нижнего уровня, которые таким способом бесплатно расширяют свой кругозор.

ЛПР абсолютно не важно, что ваш станок может выдержать прямое попадание атомной бомбы, ваши часы могут работать на глубине 10 000 метров, а система CRM содержит искусственный интеллект и работает по протоколу IP 100000000.

В реальности почти все серьезные сделки обсуждаются командой так называемых ключевых игроков. Их состав может меняться в зависимости от правил конкретной организации или масштаба сделки. Но, как правило, это сотрудники первого эшелона компании: генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор, директор по производству, IT-директор и т. д.

У каждого ключевого игрока на стороне клиента есть цели и бизнес-­задачи, которые можно разделить на две группы.