Бесплатный фрагмент - Happy Management

Об авторах

Александр Гапоненко — доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ, заведующий кафедрой менеджмента ИБДА РАНХиГС, бизнес-тренер, автор более 150 научных публикаций.

Область исследования: актуальные тенденции развития менеджмента, стратегическое управление, капитализация знаний.

Александра Кочеткова — доктор философских наук, кандидат экономических наук, профессор кафедры менеджмента ИБДА РАНХиГС, автор более 250 научных публикаций.

Область исследования: менеджмент в условиях хаоса, антикризисное управление, эволюция организаций, развитие потенциала.

Марина Савельева — доктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента ИБДА РАНХиГС, коуч, автор более 80 публикаций.

Область исследования: конкурентоспособность организаций, формирование и развитие команды, коучинг.

Павел Кочетков — математик, автор инновационных учебных программ по майнд-менеджменту и математическому образованию.

Область исследования: логические концепции и алгоритмы, абстрактные модели, корпоративная культура.

Предисловие

«Счастливый менеджмент» — что за словосочетание такое?

Неужели понятие управления бизнесом вполне может стоять рядом с экзистенциальным определением?

На первый взгляд это звучит странно, но если вдуматься — вполне естественно. Разве может человек быть счастливым без успешной профессиональной реализации на благо общества? И разве общество может быть благополучным без индивидуального счастья его членов? Вряд ли!

А значит, менеджмент может и должен быть позитивным явлением — для всех! Для собственников — источником самоуважения и благополучия, не просто дохода. Для руководителей — средством созидания и роста, не только причиной головной боли. Для сотрудников — точкой востребованности и реализации, а не только «РАБоты». Для клиентов — мотивом удовлетворения и стабильности, а не постоянного раздражения.

В целом этот новый счастливый менеджмент может стать основой совершенно иных отношений между людьми, толчком к появлению более совершенной модели мира.

Как же создается этот happy-менеджмент? Какие управленческие технологии и принципы его формируют? Как именно привычная нам бизнес-реальность превращается в систему ценностей, способную изменить будущее?

Об этом мы и поговорим в представленной книге.

Наш труд — ни в коем случае не статичная схема или учебник, это актуальное исследование тенденций управления, рождающихся и продолжающих трансформироваться каждый день. По форме данная книга — это очерки, связанные друг с другом одной темой — трансформирующимся менеджментом. Современный менеджмент меняется подобно штормовому океану на ускоренной видеозаписи… Это может пугать, вводить в недоумение… Но бежать от этих изменений — значит упустить возможность влиться в процесс, способный поднять нас на гребень волны!

Давайте же начнем наше увлекательное путешествие навстречу успеху!

Глава 1. Тектонические сдвиги в современном мире (А. Гапоненко)

Жизнь меняется постоянно, — в этом эволюционном факте нет ничего нового. Но в последние десятилетия процесс изменений заметно ускорился, в него входит все больше аспектов жизни общества. Такие трансформации по своей значимости сравнимы с тектоническими сдвигами земной коры. Мегапроцессы внутри планеты меняют очертания мира: на месте долин вырастают горы, в пустыню приходит океан, материки уходят под воду, вымирают многие виды растений и животных, зарождаются новые… Похожие процессы происходят и в современной жизни. Под влиянием постоянных изменений доминирующие прежде виды активности становятся рудиментными; уходят прежние факторы производства, конкурентоспособности; умирают организации, уступая место новым.

Наш мир уже не тот, который мы знаем с детства… СМИ и периодические издания опаздывают с описанием действительности. Наши знания без ежечасного обновления устаревают на глазах…

Например, мы по-прежнему думаем о производстве как о создании преимущественно материально-вещественных благ (чугуна и стали, нефти и газа, станков и машин…). Но уже давно большая часть производственной активности относится к сфере услуг и интеллектуальных благ (IT, онлайн-сервисы, фешен-индустрия и т. д.).

Мы по-прежнему считаем, что прорывная инновация может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. И это не так… Любое материально-вещественное новшество может быть скопировано — на процесс переноса технологического решения уходят в отдельных случаях дни, а порой — часы.

Мы думаем, что в обучении главное — усвоить знания, запомнить факты… Но сейчас намного важнее освоить навык собственно учиться: критически мыслить, применять системный подход к явлениям, расширять свои горизонты…

Изменения, происходящие в формировании систем менеджмента, иногда довольно медленны, словно лава при извержении; порой они молниеносны, как пуля. И в том, и в другом случае если не успеть подстроиться под эти явления, можно погибнуть… Горячая лава течет неспешно, но она — везде, а эвакуация требует времени, к ней нужно готовиться заранее. Так же трудно уберечься от пули, если вовремя не надеть бронежилет и не обеспечить себе надежное укрытие.

Мир уже другой, а мы продолжаем управлять людьми и предприятиями по-старому. Мы не планируем эвакуацию в новую ментальную реальность, хотя чувствуем запах дыма от наступающей лавы изменений. Мы не готовим укрытие, даже если видим падающие от пуль быстрых трансформаций компании вокруг нас. В результате наше дело гибнет — организация становится неэффективной, теряя конкурентоспособность, а сотрудники перегорают, бесплодно пытаясь вытащить себя за косичку из болота, как барон Мюнхгаузен…

В современном мире произошли фундаментальные изменения, и их невозможно игнорировать.

Вот лишь некоторые из них.

⦁ Основу деловой мощи развитых стран составляют предприятия третичного сектора, то есть сферы услуг. Но еще совсем недавно, каких-то 50–70 лет назад, костяк мировой экономики держали промышленность и крупные производства. Тогда в ходу была классическая модель менеджмента, характеризующаяся иерархией, неизменными административными правилами и процедурами, относительной стабильностью и инерционностью.

⦁ Сегодня материальные факторы (площади, мощности, капитал) менее значимы. На передовой бизнеса — менеджмент знаний. Невещественные богатства в современном мире включают не только интеллектуальный багаж одного человека, но и все, что накопила организация в целом, ее коллективный опыт. Знания становятся основным ресурсом экономического развития, они занимают все больший удельный вес в структуре стоимости продуктов и услуг. В современной практике управления приобретают решающий вес такие понятия, как менеджмент репутации компании, менеджмент лояльности потребителя, бренд-менеджмент.

⦁ Расстояния между предприятиями перестают быть лимитирующим фактором. Это связано со снижением стоимости перевозок и с еще большей дешевизной пересылки информации. Любой продукт становится доступным где угодно: современные достижения логистики и информационных технологий делают возможным получение заказа практически в любой точке Земного шара.

⦁ Время «сжимается», многие процессы сегодня происходят намного быстрее, это приводит к необходимости скорейшего принятия важных решений… Сокращаются жизненные циклы товаров, технологий, организаций. Это приводит к тому, что в ряде отраслей производство перестает быть массовым и статичным, оно становится гибким, быстро перестраиваясь на новые цели. Производственный цикл создания, эксплуатации и утилизации продукта становится одним из инструментов маркетинга.

⦁ Человеческий фактор в еще большей мере, чем раньше, определяет качество продукции. Квалификация сотрудников, координация их совместных усилий, развитие индивидуальных и групповых знаний — играют главную роль.

⦁ Покупатели приобретают реальную рыночную власть. В современном мире у клиента становится все больше возможностей напрямую связаться с производителем или продавцом, — повлиять на исходный продукт. Постепенно уходят в прошлое длинные цепочки посредников. Интернет-торговля не только снижает транзакционные издержки, но и расширяет реальный выбор потребителя.

Внешняя среда современного бизнеса обретает свойства VUCA:

⦁ Volatility — волатильность;

⦁ Uncertainty — неопределенность;

⦁ Complexity — сложность;

⦁ Аmbiguity — неоднозначность.

Этими характеристиками обладают практически все явления в экономике и в социуме, которые мы наблюдаем.

Волатильность определяет значительные колебания параметров, характеризующих те или иные явления, — вокруг общего тренда, с постоянным увеличением амплитуды.

Неопределенность проявляется в невозможности предвидеть многие явления экономики… Действительно, мы не можем достоверно предсказать курсы валют, цены на сырье, биржевые индексы и последствия политических процессов.

С каждым днем нарастает сложность окружающего мира, все в нем становится взаимозависимым. Нынешнюю жизнь уже нельзя описать простыми причинно-следственными связями, она требует все более сложных моделей.

Неоднозначность наблюдается в неэффективности оперирования оценками: это хорошо — это плохо или: это успешно — это нет. Одно и то же решение может быть эффективным в одних условиях и разрушительным — в других.

В последние 10 лет изменился коммуникативный фон развития бизнеса. Информация стала глобальной и широкодоступной, мир — виртуально прозрачным. Хранить коммерческую тайну или технологические ноу-хау теперь гораздо труднее… Любой человек, при наличии поисковых навыков, может получить нужные сведения в интернете или с помощью электронного ассистента. Распространение инноваций происходит помимо воли их создателей. Например, в одной компании зародилась отличная идея для бизнеса, через несколько месяцев или лет упорного труда ее воплотили, а на следующий день аналог этого продукта уже выброшен на рынок китайскими производителями по цене в четыре раза ниже. Поэтому инновации в материально-вещественной сфере, оставаясь необходимым условием конкурентоспособности, перестали быть ее достаточным условием. В информационно прозрачном и глобальном мире практически любая технология может быть дублирована, а продукт — клонирован.

Во многих отраслях патентное право неспособно в полной мере защитить правообладателя. Ярким примером может служить многолетняя тяжба между компаниями Samsung и Apple в связи с неправомерным заимствованием технологических решений… Основные участники судебных разбирательств в целом остались каждый при своем. В процессе выиграла третья сторона — адвокаты, получившие огромные гонорары. Исключением из этой тенденции до сих пор являются наукоемкие области, производящие сложные, узковостребованные системы (аэрокосмические технологии, атомная энергетика), а также фармацевтика и биотехнология, в которых характеристики продукта достаточно четкие, и поэтому продукт может быть огражден от копирования средствами патентной защиты.

Пора искать другие преимущества и решения для успешного продвижения бизнеса. Новые условия и особенности экономических процессов современного мира приводят к трансформации традиционных функций и технологий менеджмента.

Традиционно организации конкурируют по цене и качеству: побеждает высшее качество товара при равной цене либо низшая стоимость продукции при равном качестве. Относительно новым видом конкуренции стало соперничество брендов.

И поскольку информация о технологических новинках распространяется беспрепятственно и достаточно быстро, однажды полученное компанией рыночное превосходство быстро теряется либо становится очень краткосрочным. Закономерно встает вопрос: как сделать конкурентные достижения устойчивыми, сохранить их в течение достаточного периода времени?

Конкурентоспособными остаются организации, которые смещают направление инноваций в сферу, в которой сложно скопировать оригинальные решения. К примеру, инновации в менеджменте распространяются не так быстро, порой их реализация требует коренной перестройки всей системы управления. Не так просто также перенять корпоративную культуру, внедрить управление по ценностям и смыслам, реализовать новые подходы к повышению уровня включенности персонала в бизнес-процессы. Поэтому сегодня решающими факторами конкурентоспособности становятся развиваемые фирмой навыки сотрудников, коллективные и индивидуальные компетенции, общие и личные знания, доверие между всеми участниками бизнес-процесса и многое другое.

В современной организации любая производственная деятельность представляет собой сгусток умений, навыков, квалификаций и целей. В данный момент главное отличие двух идентичных производств — не столько в технической оснащенности, сколько в коллективной компетентности. Именно этот ресурс дает сегодня компании основной источник конкурентных преимуществ.

Для того чтобы выявить, какие из инноваций в менеджменте носят характер устойчивых преимуществ, обратимся к классификации знаний. В современной теории принято разделять знания на явные (эксплицитные) и неявные (имплицитные). Явные навыки — поддающиеся кодификации (в виде текста, аудио- или видеофайла). Неявные знания не могут быть переданы в виде информации: таланты, способности, опыт, ценности… Эти понятия существуют только вместе с их обладателем (человеком или группой лиц) и формируются в течение длительного времени.

Индивидуальные неявные знания — это ресурс, являющийся результатом длительной практики. Примером могут быть навыки балерины, художника, журналиста и т. д. Также это и лидерские качества опытного менеджера. К имплицитным знаниям также относятся духовные ценности и ментальные модели, которыми мы пользуемся на подсознательном уровне. Среди них есть те, что способствуют процессу эффективного управления организацией, и те, что тормозят его. Например, достаточно разрушительная и распространенная ментальная модель — привычка к поиску причинно-следственных связей, то есть стремление найти виновного в отрицательном результате. Схемы подобного рода не только ограничивают процесс нахождения верных решений, они делают компанию ригидной, неспособной к конструктивным изменениям, убивают ее…

Ориентация на позитивное развитие организации требует изменения подобных устоявшихся моделей.

Приведем другие опасные управленческие ментальные модели, вредящие развитию бизнеса:

• Сила привычки.

• Давление текущих дел.

Невнимание к стратегии и планированию, трата 99% времени на текущие проблемы выживания не дают шансов на продвижение вперед.

• Отрицание неприятной реальности.

Игнорирование мелких звоночков неуспеха приводит к печальным последствиям.

• Регрессивное групповое мышление.

Позиции решений «мы как все», «мы все так думаем» и т. д. способствуют обратному развитию.

• Неспособность отличить несогласие от неуважения.

Недопустимость внутренней инициативы или критики губит творческое начало в организации на корню.

К позитивным моделям управления относятся развитие корпоративной культуры компании (разделяемые членами коллектива ценности, идеалы и принципы), навыки совместных действий (обсуждений, командной работы). Эти методы формируются в процессе получения личного и общего опыта и передаются с помощью относительно продолжительного обучения. Их применение позволяет создать долгосрочные устойчивые конкурентные преимущества компании, которые практически невозможно украсть.

Индивидуальные неявные знания — это, прежде всего, навыки и способности каждого человека — носителя этих ресурсов. В последнее время в менеджменте все чаще говорят об управлении талантами — то есть о способах привлечения, выращивания и удержания в организациях одаренных людей. Как правило, талантливый сотрудник способен генерировать большую добавленную стоимость в производство, чем обычный сотрудник. В ряде случаев такие люди способны не только сами внести значительный вклад в развитие компании, но также существенно повысить производительность всего коллектива. Управление талантами как технология менеджмента зародилось относительно недавно — в 1990-е годы. Сегодня этот метод активно используется многими крупными отечественными и иностранными компаниями, находит успешное применение в рамках государственного управления.

Самым существенным элементом менеджмента нового типа является корпоративная культура. Сегодня все большее число организаций строит менеджмент, основываясь на общих ценностях, принципах и целях. Это управление получило название management by values.

Одним из существенных конкурентных преимуществ в современном мире и ключевым моментом в создании коллективных неявных знаний является доверие. Формированию высокого уровня доверия способствуют, прежде всего, четкие правила, соблюдаемые как руководителем, так и подчиненными, а также общие ценности, среди которых — обязательное выполнение выданных обещаний. Доверие людей друг другу дает им возможность спокойно и эффективно трудиться, зная, что коллеги их не подведут, что каждое усилие, вложенное в общую цель, будет поддержано.

Неявные знания не поддаются стандартным методам управления, распространенным в недавнем прошлом. Нельзя путем приказов или внедрения системы показателей повысить уровень доверия среди сотрудников, сформировать эффективную корпоративную культуру. И не всегда с помощью повышения зарплаты или назначения премий можно добиться повышения вовлеченности или креативности работников. Традиционные средства менеджмента в этих случаях бессильны.

Но, к счастью, некоторые приемы нового управления уже проявляются в деятельности передовых предприятий, подающих пример остальным.

Подведем итоги.

Итак, основными конкурентными преимуществами в современном мире становятся:

• формирование уникальной корпоративной культуры, содействующей высокоэффективному функционированию организации;

• развитие групповых навыков обсуждений и командной работы;

• управление талантами (привлечение и сохранение в компании талантливых сотрудников);

• формирование компании как обучающейся организации.

В современных условиях увеличивается степень информационной прозрачности, обмен знаниями становится быстрым и проникающим сквозь национальные границы. Скорость передачи важных сведений, в том числе знаний о новых продуктах и технологиях, существенно возрастает. Конкурентные преимущества, базирующиеся на технических и технологических инновациях, превращаются в краткосрочные выгоды, требующие постоянного обновления. В этих условиях повышается значимость коллективных неявных знаний, которые сложнее скопировать и использовать в другой организации. Важным источником роста организаций становится развитие компетенции сотрудников, стимулирующей обмен знаниями. Это взаимодействие происходит как раз с помощью доверительных отношений внутри коллектива — как на межличностной основе, так и в рамках общих дискуссий. Таким образом, главные факторы развития современной организации — это конкурентоспособность, базирующаяся на индивидуальных и общих компетенциях, уникальной корпоративной культуре, на формировании обучающейся организации осознанного развития.

Глава 2. От порядка к хаосу (А. и П. Кочетковы)

В конце 80-х годов в мировой бизнес-среде начались трансформации, ознаменовавшие переход экономики от упорядоченного и стабильного состояния к хаотичному и динамичному.

Не стоит углубляться в подробности неадекватных состояний некоторых руководителей, организаций и целых слоев общества, отказывающихся принимать перемены и отрицающих само их существование… Также оставим за бортом и другую крайность — патетичные и экзальтированные тезисы о приходе новой эры, пропагандируемые апологетами псевдонаучных течений…

Для здравомыслящего управленца очевидно, что без учета происходящих в бизнесе изменений невозможно остаться на плаву… Действительно, современные менеджеры активно стремятся к пониманию параметров и свойств новой реальности и порожденного ею метода управления.

Для выстраивания концепции новой, хаотичной реальности и спровоцированной ей эволюции менеджмента необходимо учесть несколько положений.

Первое: упорядоченное и хаотичное состояния бытия человеческой цивилизации постоянно и закономерно чередуются, сменяя друг друга. Поэтому наступление эры неопределенности — естественный, органичный процесс, а не результат какого-то искусственного вмешательства.

Второе: период относительной стабильности и порядка в истории необходим для накопления знаний, интеллектуальной и энергетической мощи, генерации сил — перед следующим эволюционным скачком. Спокойное и комфортное течение поступательного развития позволяет людям и коллективам сохранить ресурсы для будущих перемен. Эпоха хаоса — это жесткие и быстрые изменения условий и многих параметров жизни. В это время многое возможно и почти все допустимо. Такой период, задавая направление изменений общественной среды, формирует ядро будущего развития человечества, отбраковывая индивидов и сообщества, не способных приспособиться к новой реальности.

Третье: часть параметров каждого эволюционного хаотичного периода человек формирует сам (например, проблемы экологии поднимают новые экзистенциальные вопросы), а часть задается естественным ходом эволюционного процесса. Можно утверждать, что период нестабильности практически негуманен, так как сохранение общества в естественном состоянии предполагается только через жесткое изменение его характеристик и своевременную адаптивность. Да, это естественный отбор. И только человеческий дух способен внести в ход этой эволюции гуманный аспект. Сильные и благородные могут помочь слабому, а менее успешные, объединившись — выжить сообща…

Четвертое: любая система, в которую заложена способность приспосабливаться к изменяющимся условиям, открывается эволюции только в критических ситуациях и угрозах ее существованию. Исключительно реальная опасность заставляет эволюционирующие системы развиваться.

Создать искусственные параметры среды, в которой эволюция запускалась бы без непосредственной угрозы, гипотетически возможно. Если разум осознаёт потребность в качественной перемене, но подсознание отрицает это, то симуляция угрозы может помочь личности или обществу преодолеть барьер пассивности и перейти к действию.

В упорядоченной системе не происходит значимых и позитивных изменений — она деградирует, так как накапливающееся статичное состояние постепенно ставит выживание под сомнение.

Рассмотрим эти тезисы в применении к частным лицам и компаниям.

Пронаблюдаем характеристики управления будущего в прикладном аспекте.

В таблице наглядно видна разница между характеристиками менеджмента прошлого и его современной формой. Очевидно ускорение всех эволюционных процессов. Неизбежно возникают и развиваются инструменты преодоления непредсказуемости или существования в ней как в естественной среде… Растет направленность организаций на сохранение интеллектуальной мощности, выработку высокого уровня энергии… Вырабатываются способы увеличения пластичности и текучести системы при сохранении минимальной, но при этом сверхпрочной жесткости (правил немного, но они незыблемы). Все сотрудники компании стремятся соблюдать принятые схемы и принципы, руководствуясь общими ценностями.

Можно предположить, что те системы, которые смогут заставить свой менеджмент эволюционировать в разрезе вышеуказанного смысла, будут эффективны в мире будущего. А те, кому изменения в нужную сторону окажутся не по силам, будут испытывать значительные затруднения или вовсе сойдут со сцены истории.

Каким же способом перестроиться от упорядоченного восприятия к новому, хаотичному?

Представим несколько идей, которые могли бы оказаться полезными:

⦁ Если обратить внимание на историю человечества, можно заметить, что любые перемены в социуме воспринимаются весьма болезненно. Китайские поговорки, русские пословицы, афоризмы западных мыслителей говорят об одном: человек боится перемен, но должен преодолеть свой страх.

«Не дай вам Бог жить в эпоху перемен» (Китай).

«Когда дует ветер перемен, ставь не стены, а паруса» (Ближний Восток).

«Там, где нет перемен и необходимости в переменах, разум погибает» (Запад).

«У нас перемены к лучшему следуют с такой быстротой, что ничто хорошее не успевает прижиться» (Россия).

⦁ Страх перед переменами и новый менеджмент — взаимоисключающие понятия. Для того чтобы встать на путь позитивного восприятия реальности, требуется серьезная психологическая работа — в самых разных формах, включая специальные тренинги и медитации.

⦁ Тяжелейшим якорем упорядоченности является стандартизация. Четкие схемы производства появляются, когда количество повторов одного и того же действия побуждает к созданию правил для экономии труда и времени. Но для нового менеджмента подобное нехарактерно. Действия повторяются, но они неотделимы друг от друга так же, как и от мировоззрения их исполнителя. Потому следование стандартам не улучшает, а портит ситуацию, порождая ненужные ограничения и требования, плохо соответствующие передовым моделям организационного поведения. Новый менеджмент отказывается от практики стандартизации в пользу методов, гарантирующих выполнение работ на должном уровне, минуя регламенты и процедуры.

⦁ «Если хочешь помочь мастеру — отойди и не мешай». Если государству выгодно создание бизнесов нового типа, ему придется поступить именно так — отойти и не мешать. Новые компании появятся сами, словно грибы после дождя, — как было в 90-е годы… Но, конечно, чиновникам сотен надзорных органов пришлось бы умерить свои аппетиты. Но пока соответствующего движения в сторону либерализации бизнес-условий не наблюдается, фрактальные организации будут действовать не благодаря, а вопреки системе.

Сформируем портрет хаотичной реальности, начиная с базовых свойств. Это позволит понять, какие условия выдвигает подобная реальность людям и компаниям. С точки зрения адаптации к новым вызовам нас интересуют принимающие решения лица (менеджеры высшего и среднего уровней) и простые сотрудники. Рассмотрим параметры, имеющие непосредственное отношение к процессу управления, оставляя в стороне психологические аспекты, за исключением самых важных.

Первое, на что хотелось бы обратить внимание читателей, это общее свойство хаотичной реальности — влиять на нас не в виртуальной, а в бытийной и осязаемой форме. Увидеть хаос, конечно, не так просто, эта ментальная материя — абстракция высшего уровня… Но постараться заметить ее все же можно.

Процессы протекают, как и раньше, — где-то неожиданно, где-то вполне предсказуемо, и в то же время общее ощущение происходящего совершенно новое. Все члены социума и бизнес-процесса подсознательно, но очень сильно чувствуют дискомфорт и тревогу. То, что еще недавно казалось ясным и очевидным, вдруг оказывается странным, непреодолимым… Само существование новой реальности активизирует процессы адаптации и выживания, создавая ситуацию экзистенциального выбора для ее участников. Базовая пара вариантов выбора — достаточно стандартный дифференциал: принять хаотичный мир как новую среду обитания, адаптироваться к ней и выжить; сопротивляться очевидным изменениям, проявив дезадаптивность и поставив выживание под угрозу.

Локально и в этот период можно регламентировать свою жизнь, подчинив ее четким, понятным закономерностям… Многие так и делают. Но в этом случае ситуация аналогична подбрасыванию монетки — накроет или нет волна глобальных перемен, затрагивающих саму суть вещей. В подавляющем большинстве случаев этот искусственно выстроенный порядок терпит крах.

Первый, адаптивный, вариант поведения не содержит дополнительной декомпозиции: все принявшие хаотичную реальность как данность будут изменять свои свойства, стремясь к выживанию и выигрышу. Выживание все понимают одинаково, а вот выигрыш — по-разному, что будет плодить «вторичный» хаос, продлевая период нестабильности и осложняя жизнь человечеству в целом.

А вот второй, дезадаптивный вариант заслуживает большего внимания, так как в нем можно выделить несколько очень значимых факторов. Во-первых, не смогут приспособиться к новому миру те индивиды и компании, которые не смогут принять сам факт изменения мира (феномен «закрытого сознания») … Они будут всеми силами убеждать себя и других, что перемены иллюзорны: «до этого момента мы так жили, никогда не было и не будет по-другому», «на наш век хватит»… При такой позиции возникает сильное желание удержать старые правила бытия и искусственным путем преодолеть изменения, заданные естественным эволюционным процессом.

Возникает ретроградное движение участников социума — назад, в прошлое, — бессмысленная и ресурсозатратная попытка переломить ход органично протекающих событий. В этих личностях и организациях нарастает невротичная реакция на происходящее, ведь по-настоящему противостоять колесу эволюции представители регресса не способны. В наихудшем случае речь идет о социальной шизофрении, то есть разделении сознания на части: одна его часть живет в настоящем, другая — в прошлом… Как пример: после распада СССР многие слои общества так и не смогли принять новую действительность, впали в глубокую депрессию, деградировали. Таким образом, позиция отрицания перемен может вызывать мощный стресс, приводящий к болезням и даже гибели людей и, как следствие, к разрушению компаний, которыми они управляют.

Во-вторых, дезадаптивными также окажутся как частные лица, так и компании с пессимистичной и фатальной корпоративной культурой. Они будут улавливать изменения мира и видеть необходимость собственной адаптации, но пораженческая позиция и ощущение собственной уязвимости не дадут включиться сопротивляемости и механизмам выживания. Пессимист сдается раньше времени, оказываясь на обочине прогресса. Так как компании с негативной внутренней культурой сформированы людьми с такой же психологией, то и внутриорганизационные решения также будут разрушительными. Предприятие выпадет из конкурентной борьбы в новых условиях раньше времени — просто сдаст позиции более сильному, а может быть, более оптимистичному конкуренту. Тем не менее эта ситуация небезнадежна, ведь пессимисты обладают определенной способностью маневрировать и хорошей стойкостью, в случае необходимости высвобождая скрытые резервы. Некоторым компаниям хватит этой основы, чтобы пережить кризисные времена.

Особенно интересна третья дезадаптивная группа — сверхоптимисты и ура-настроенные компании с шапкозакидательными лозунгами в корпоративной философии. Этот слой социума имеет крайне однобокий тип мышления — так называемый ультрапозитивный настрой. При таком типе мышления из входящего потока информации сознательно или подсознательно отсекается негативная информация либо трактуется только в лучшую сторону.

Подобный подход к реальности порождает беспечность и непредусмотрительность — человек не замечает надвигающихся перемен, несущих угрозы и опасности. Он отгораживается от самых тяжелых сценариев и их последствий либо выбирает такие, в которых ему (компании) обязательно мистическим образом повезет. Примечательно, что отдельные люди, обладающие этой философией, действительно бывают на редкость «фартовыми», а вот в бизнесе такая философия, к сожалению, не работает. В отличие от событий, происходящих в жизни личности, процессы в компании регламентированы и воле рока, как правило, неподвластны. Этому формату мышления соответствует слепая вера в неизменно светлое завтра. Но такое убеждение не сопровождается превентивными реальными действиями. Подобный человек — «надежда умирает последней» — ничего не делает для того, чтобы будущее действительно стало лучше.

Получается просто пассивное ожидание непонятно кем гарантированного светлого завтра. В действительности же индивид жестко сталкивается с проблемами, которых не хочет замечать, оказываясь к ним совершенно неготовым. Можно с высокой долей вероятности утверждать, что компания, возглавляемая сверхоптимистом, проворонит много хороших возможностей приспособиться, будучи так же безжалостно отбракована хаотичной реальностью, как и компании других дезадаптивных типов. Оговоримся при этом, что иные виды веры (в бога, в себя, в людей и подобные) не всегда приводят к пассивности.

Ультраоптимист, скорее всего, сразу создаст новый бизнес на осколках старого, и, возможно, таким образом сможет пережить кризисные времена. За счет постоянных прыжков во все стороны, расходуя огромное количество ресурсов, он все же получит зыбкий шанс остаться на плаву.

Из трех перечисленных выше типов дезадаптивности первый обладает самой низкой выживаемостью, а второй и третий смогут продержаться — в зависимости от обстоятельств и конкретной ситуации.

Все три группы объединяет неспособность принять меняющуюся действительность либо нежелание это делать — мол, «не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под нас». Такая ментальная установка весьма характерна для российского менталитета. Источником этой неспособности, скорее всего, являются качества лидеров, управляющих компаниями, которые транслируют свои убеждения и в корпоративную культуру.

Первый из базовых параметров, порождающих дезадаптивность, — ментальная слабость людей, принимающих решения в компаниях. Подобная духовная дисфункция вынуждает руководителей постоянно и назойливо все контролировать, нередко доходя до самодурства. Мышление таких управленцев несистемное, некритичное, лишенное сенсорных навыков (в том числе интуиции), некреативное, неспособное улавливать тонкие сигналы хаотичной реальности. В целом оно просто конгруэнтно предыдущему упорядоченному этапу развития мира и бизнес-среды.

Этот подход к реальности (особенно деформированный в сторону ура-позитива) не в состоянии решать растущее количество нестандартных задач, вызванных наступающими изменениями. Регрессивная схема реагирования — захлебывается в потоках информации, не может создать альтернативы решений, не содержит в себе инсайты и предвидение. Человек, оставаясь в хаотичном мире со старыми детерминированными, изжившими себя приемами, испытывает страх перед жизнью, избегая любых нестандартных ситуаций. Абсурдные регламенты и требования внутри компаний распространяются со скоростью лавины, вызывая плачевные последствия.

Второй базовый параметр, порождающий дезадаптивность, — низкий энергетический уровень конкретного руководителя либо целой компании. Для организации подобная слабость выражается в отсутствии у сотрудников желания вкладывать в работу душевные силы, а также в размытых корпоративных ценностях. Именно ценностное единство энергоинформационного поля позволяет людям совместно генерировать коллективную энергию для достижения целей.

Деформации в области управления энергией для человека — следствие нездоровья, эмоционального выгорания, неразвитых духовных ценностей, отсутствие целостной мотивации. Для организаций энергетические патологии заключаются в отсутствии ориентиров высшего порядка в общекорпоративной философии, хищническом отношении к клиентам, нездоровых искажениях власти.

Слабые личности и компании настойчиво избегают энергозатратных ситуаций, лишая себя возможности изменить ситуацию. Обратим внимание, что на сегодняшний день в России принято подчеркнуто равнодушно относиться к своему физическому, эмоциональному и духовному здоровью… Работодатели не поощряют своих сотрудников следить за собой, считая это ненужной тратой времени. На самом деле такое отношение приводит к резкому понижению уровня энергии всего коллектива.

Таким образом, возникает инволюционная спираль: слабость мышления и энергии порождает страх перед нестандартными и энергозатратными положениями (ситуациями-катастрофами). Страх, в свою очередь, вызывает позицию избегания таких ситуаций — слабый человек и слабая компания лишаются тренинга мышления, который несет в себе стресс. Избежавший обучения индивид или организация продолжают слабеть — спираль выходит на следующий виток; таким образом, деградация становится почти невозвратимой.

Вырваться из нее с каждым витком все тяжелее, так как субъект слабеет с каждым избеганием стресса. Эффект эволюции можно наблюдать лишь тогда, когда личности и коллективы не избегают вызовов и потрясений в своей жизни, сражаясь с ними по мере сил. Увы, таких не слишком много…

Делая вывод о дальнейшем развитии менеджмента в новой хаотичной реальности, подытожим: общий сдвиг всей менеджерской работы с людьми нарастает в сторону управления мышлением и энергией. Менеджмент становится все более революционным: заставляя сотрудников и руководителей переживать нестандартные ситуации, он делает их сильнее. Запуск эволюционной спирали создает возможность роста саморазвивающихся систем.

Подготовка к существованию в хаотичной реальности — дело непростое. Мало того, что этот процесс противоречит привычной психологии человека… Если проблема была бы только в этом, можно было бы логически доказать, что хаос лучше. Но критичные изменения не лучше порядка, и это чувствуют все. Подсознание оперирует статистикой событий — ему необходимо, чтобы определенные явления повторялись. Если что-то происходит часто, информация в нашем мозге будет обработана относительно быстро и даст плоды в обозримой перспективе. Если же истории повторяются редко или спонтанно — в лучшем случае эти сведения у нас в голове уложатся в схему на склоне лет, если психическое здоровье будет в норме. Порядок нужен не только потому, что в нем комфортно деградировать, а в первую очередь для того, чтобы было кому деградировать. Переполненные сломавшимися под гнетом перемен людьми психбольницы — не альтернатива. Тем не менее факт есть факт: времена меняются, а значит, изложенные выше воздействия на сознание необходимо как-то компенсировать.

Для начала определимся с тем, что означает для сознания и подсознания порядок. Предсказуемость — та самая основа, которая работала и должна работать, казалось бы, всегда. Такое отношение к реальности свойственно многим людям. Окружающие радостно возлагают на них вину за принятие всех решений. «Раз уж будущее предсказуемо, то изволь отвечать не только за то, что делаешь сейчас, но и за последствия этих действий через 70—100 лет». Ответственность за важные поступки сама по себе не так страшна, пока она умеренна, но если вдруг оказывается, что человек виноват во всем, что только можно себе представить, становится тяжко. Но и эта ситуация терпима, пока она развивается в упорядоченном русле и можно отследить, что и как происходило. А вот если наступает хаос и рушатся все информационно-логические связи…

Поэтому, к сожалению, ответственные личности и управляемые ими организации в условиях хаоса падут первыми. За примерами далеко ходить не надо — новейшая история России наглядно доказывает это утверждение: те, кто смог пережить 90-е годы, получили серьезные психологические травмы, едва ли излечимые без специализированной помощи.

Нечто подобное случится и в будущем. Вышеизложенные причины дезадаптивности не исчерпывающи. Если посмотреть в этом ключе на людей ответственных, их проблема — в другом. Они не страдают неспособностью принять реальность, но считают своим долгом стоять до конца на важных позициях. Эти «герои нашего времени» готовы погибнуть за свои идеалы, потому что иная реальность просто неприемлема для них. Увы, пожертвовать ответственностью не может почти никто из них, но если этого не сделать, хаос не оставит камня на камне даже от самой крепкой нервной системы. Поэтому в новом мире «блаженны» будут уповающие на провидение, верующие и смиренные — именно они обладают наибольшей стойкостью перед лицом ветра перемен.

Во-вторых, в изменчивой реальности — своеобразная нравственность, близкая к инстинктам животных. Хаос — тяжелое испытание для любого человека, в том числе самого стойкого и чистого духом, не говоря уже об обычных людях, далеких от любой метафизики. Для многих сам факт такого низкоморального поведения окружающих представляется тотальным регрессом, вызывая страх и отторжение… В результате общество разделяется на звероподобных выживающих и гибнущую интеллигенцию (вспомним 90-е). Но, в отличие от убийственной ответственности, которая, по большому счету, теряет смысл в хаосе, моральные ценности отдельной личности в периоды трансформаций усиливаются, указывая обществу дорогу к высшим идеалам. Очищенные от всевозможных стереотипов и ложных трактовок глубокие убеждения помогают закалить волю человека, сохраняя его внутренний мир.

Что же касается бизнеса, рекомендация проста: долой любые шаблоны действий и устоявшиеся стандарты! Отказываться от них нужно прямо сейчас, — чтобы хватило времени на адаптацию к новым условиям. Да, сначала крайне сложно не обращаться каждый раз к утвержденной инструкции, показатели деятельности компании могут несколько пострадать… Но ведь иммунитет к вирусу вырабатывается именно с помощью прививки, несущей болезнь в ослабленном варианте…

Лучше поэкспериментировать с измененным миром добровольно, пока он первым не нанес смертельный удар.

Хаос, мозаичное сочетание осколков различных парадигм и порядков естественным образом появляются там, где много свободы в трактовках, действиях и восприятиях.

Рассмотрим эволюцию менеджмента вследствие хаотизации бизнес-среды. Назовем совокупность принципов построения организации условно «ДНК».

Хаос характеризуется в первую очередь отсутствием какой-либо внятной количественной и качественной параметризации любых составляющих. Это означает, что менеджерам настоящего и будущего придется не просто перестраивать взаимосвязи во внутренней и внешней среде, но и пытаться объединить весь сложный рельеф параметров в новых компаниях.

В противном случае те элементы, которые не были затронуты воздействием, окажут непредсказуемое влияние на все остальные. Итоговый результат может быть не только не соответствующим начальным целям, но и вовсе отрицательным. Например, от отдельных мероприятий в области мотивации, организационной структуры и коммуникаций пора переходить к созданию единых внутренних сред компаний с заданными параметрами, гарантирующими рождение нового типа мышления.

Несмотря на существенно возрастающую трудность построения подобного комплекса мероприятий компании, желающие достичь эффективности в новом времени, должны пойти на это. Таким образом, первое основание эволюции менеджмента — переход от управления элементами к управлению системами. Это основание не означает потери важности отдельных элементов для менеджмента… Просто все большее значение приобретают взаимозависимости частей, вызывающие определяющие мутации.