Естественный отбор персонала. Метод Надежды Рыбаковой

Об авторе

Более 5 лет посвятил работе в компании «DNS» в качестве специалиста по обучению и развитию персонала. Значительную часть этого времени отдал оценке персонала методом ассессмент-центр для последующего развития и зачисления во внутренний кадровый резерв. И все это время я находился в прямом контакте со своими коллегами по отбору и работе с персоналом, став невольным свидетелем бесчисленного числа собеседований с кандидатами на различные должности от рабочих специальностей и специалистов до управленцев различного уровня. За это время я достиг большого мастерства в искусстве оценки персонала, разобравшись со многими ее тонкостями, которыми готов поделиться с вами.

Мой личный блог: http://imo-chaos.blogspot.ru/

Моя электронная почта: digitalteacher@yandex.ru

Вхожу в состав команды профессионалов «Живые люди»: https://peoplelive.ru/

Автор проекта «НеТренинг»: http://nottraining.ru/

Зачем Вам читать книгу?

Спешу поблагодарить Вас за внимание к моей книге!

Хочу сразу рассказать, что даст Вам ее прочтение и применение описанной в ней технологии.

Всевозможные интервью безнадежно устарели в деле оценки персонала. Но необходимость сделать правильный выбор и нанять нужных сотрудников осталась. Возможно ли не ошибиться и сделать правильный выбор в столь сложном деле, как оценка живых людей? Да, если соблюдать технологию!

Если Вы уже делаете свои первые шаги в профессии отбора персонала, то из книги Вы узнаете о различных тонкостях этого процесса от момента обращения заказчика до сопровождения принятого на работу сотрудника в первые месяцы работы. Освоение инструментов и применение алгоритмов из книги позволит вам лучше понимать интересы Клиентов, быстрее находить и привлекать кандидатов, подходящих под требования работы. В итоге Вы станете успешными и востребованными специалистами.

Для тех из Вас, кто уже реализовался в профессии, книга тоже может быть полезной. Прочитав ее, Вы сможете скорректировать и усовершенствовать свою модель работы, чтобы конструктивнее взаимодействовать с заказчиками. Вы найдете для себя в книге описание техники оценки с помощью наблюдения за реальным поведением кандидатов в смоделированных ситуациях, максимально схожих с рабочими. Благодаря ее применению Вы сможете повысить точность оценки кандидатов. В итоге польза от Вас для Вашей организации заметно повысится и Вы станете еще более ценным сотрудником.

Настала пора наладить в своей компании процесс естественного отбора сотрудников!

Предупреждение

Хочу заранее принести Вам свои извинения за наличие в книге грамматических ошибок.

Сейчас я понимаю, что нужно было лучше учиться в школе русскому языку (и не только ему). Я понимаю, что многим из Вас важно, чтобы купленный продукт был высшего качества. Правда даже в самых дорогих магазинах случаются неприятные казусы. То ценник оказывается неправильный. То сотрудник нахамит. То выясняется, что срок годности продукта давно вышел. То еще что-нибудь.

Все это нисколько не оправдывает меня. Не буду погружать Вас в особенности ценообразования на книги, чтобы объяснить свой подход. Просто надеюсь на Ваше понимание и то, что качество материала компенсирует особенности книги.

Желаю полезного чтения!

Подарок!

Хотите получить в подарок набор заданий для оценки кандидатов на позицию линейного руководителя? Для этого достаточно оставить отзыв о прочитанной книге на своей странице в любой социальной сети. Пришлите мне ссылку на этот отзыв и в ответ я вышлю вам обещанный подарок.

В состав подарочного комплекта входит:

+Упражнение «Пережить ураган». «Апельсин»

+«Крестьянин и сборщик податей»

+Бланки оценки к каждому заданию.

+Бланк структурированного интервью для дополнительной оценки кандидатов на позицию линейного руководителя.

+Контрольный лист для проведения собеседования.

Введение

Дорогие читатели, сразу хочу покаяться и признаться вам, как священнику на исповеди, я грешен. Дело в том, что я отношусь с большим скепсисом к традиционным методам подбора персонала. Обстоятельства так сложились, что мое рабочее место находится в одном кабинете со специалистами по подбору и поэтому я становлюсь невольным слушателем тех собеседований, которые они проводят. Это приносит мне сильные моральные муки. Все потому, что я очень плохо отношусь к разного рода интервью. А именно этот метод широко практикуется в качестве инструмента подбора. Эта нелюбовь имеет старые корни.

Я неоднократно устраивался работать в разные компании. И мне всегда было не понятно, если меня не брали на работу на основании одного интервью. Я не говорю, что моя кандидатура была лучшей. Просто я не понимаю и никогда не пойму, как на основании простой беседы, а интервью — это и есть обычный разговор, когда интервьюер задает респонденту вопросы, а тот отвечает на них, как посчитает нужным, можно принять решение о найме сотрудника.

Подобная история приключилось со мной и тогда, когда я проходил собеседование на тренера в компанию «DNS», где я успешно проработал больше пяти лет. Думаю, вы согласитесь, что никто не будет держать в штате так долго специалиста, который выполняет свою работу недостаточно хорошо. Собеседование со мной проходило в несколько этапов. Сначала я встретился со специалистом по подбору, который отыскал мое резюме в базе одного из работных сайтов и пригласил меня на встречу. Затем была очная встреча с топ-менеджером, возглавлявшим в то время одно из территориальных подразделений компании, а позже поднявшимся по карьерной лестнице еще выше. Потом пришла пора собеседования с моим функциональным руководителем и федеральным менеджером по подбору. Так как физически они находились в другом конце страны, куда солнце заходит, завершая день, то встреча эта прошла по скайпу.

К моей радости меня взяли на работу тренером. Но потом я узнал, что по моей кандидатуре было принято «раздельное» решение «судей». Два голоса было «против» и один «за», но самый весомый. В тот момент я не мог понять, что такого я не сказал или что ответил не так на вопросы руководителей, чтобы они решили, что я не подхожу компании и не справлюсь с рабочими задачами. А я, по их мнению, именно не подходил, так как других кандидатов, которым они могли бы отдать предпочтение, в тот момент на горизонте не было. Я и теперь ума не приложу, как можно по словам судить о том, на что я способен.

Позже у меня появилась догадка, почему так произошло. Возможно, федеральные специалисты исходили из мнения, что им нужен сотрудник, который должен был иметь опыт проведения центров оценки и бизнес-тренингов. У меня на тот момент такого опыта не было. Но зачем тогда вообще нужно было приглашать меня на интервью, если это являлось требованием, а не пожеланием? Фактически на работу меня взял сам директор, зная, что именно ему работать со мной, а не людям, находившимся за тысячи километров. Он, как мне кажется, не был отягощен псевдо представлениями о себе, как о гуру оценки персонала, и поэтому доверился в выборе своей интуиции. Она подсказала ему, что если сотрудник тебе понравился, то его нужно брать на работу. Тогда повезло нам обоим. Я, действительно, оказался подходящим сотрудником. Только везение ненадежная штука.

Возможно, я открою настоящую тайну, но научиться оценке и обучению персонала можно очень быстро и наоборот никогда. Если вы обладаете нужными качествами, то вас ждет успех, если нет, то никакой опыт вам не поможет и даже будет вреден.

Моя догадка только подтвердились, когда через некоторое время в штат взяли еще нескольких тренеров. Все они были без опыта в обучении персонала и работали до этого в подборе. Что они сказали на собеседовании такого, что в них увидели специалистов лучше, чем я, можно только гадать. Но именно тогда я и увидел, что они не знали, не умели и не делали многого того, что знал, умел и делал я. Конечно, во мне говорит самолюбие и человеческая зависть, но, поверьте, это не затуманило мой разум.

При этом моих будущих коллег собеседовал федеральный менеджер по подбору и работе с персоналом, тот, что в свое время был против моей кандидатуры. Почему я делаю дополнительный акцент на этом? Так ведь она, согласно своей должности, является лучшим специалистом компании в деле оценки персонала. И получается, что в моем лице она сделала принципиальную ошибку, когда на основании интервью не захотела брать на работу сотрудника, на котором сосредоточена львиная доля тренерской работы в подразделении, и взяла других, один из которых фактически не состоялся в качестве тренера, а второй работает, как мы это называем, «говорящей головой».

Не хорошо, конечно, плохо отзываться о своих коллегах. Но я пишу об этом не для того, чтобы принизить их и повысить собственную значимость, утолив жажду своего эго. Я хочу, чтобы вы знали историю моей нелюбви к интервью и были предупреждены о том, что я понимаю свою субъективность в освещении вопроса оценки персонала.

Окончательно утвердился я в своем негативном отношении к интервью, когда вплотную занялся работой с внутренним кадровым резервом. По этому направлению работы я разрабатывал и проводил упражнения для оценки кандидатов в ходе предварительного интервью и центров оценки. Как показал мой опыт, какие бы вопросы вы не задавали на интервью, дать достаточно точную оценку качествам кандидата, его умениям и навыкам, а также достоверно спрогнозировать будущее поведение на рабочем месте, а значит и то, насколько он для нее подходит невозможно. Ну как вы поймете по его ответам на ваши вопросы, достаточно ли он проактивен и ориентирован на результат, является ли он групповым лидером, ориентирован ли на Клиентов и будет ли он работать с конкурентами, персоналом, товаром, финансами и документам так, чтобы бизнес-процессы выполнялись, изменения внедрялись, а планы по продажам достигались?

Я считаю, что нет более сложного дела, чем оценка человека. Мы с вами слишком сложны, чтобы можно было оценить нас быстро, легко и точно. Поверьте, выполнить эту миссию с помощью любимого многими и разрекламированного на каждом шагу интервью любого типа невозможно. Есть существенные ограничения и у метода ассессмент-центр в нелегком деле оценки персонала.

Только критиковать можно до бесконечности долго и получать от этого большое удовольствие. Но смысл в критике без альтернативных решений нет. Поэтому я решил написать эту книгу и сделать на ее страницах свои конструктивные предложения.

При этом в данной книге вы не найдете подробных инструкций о том, где искать кандидатов, а тем более, какие вопросы потом задавать им в ходе интервью. Этому посвящено море книг и целый океан статей в интернет. В моей книге вы сможете взглянуть на себя, как в зеркало и понять, действительно ли вам нравится ваш подход к отбору персонала. Я предложу вам не много не мало начать революцию в своей профессии. Ведь для успешного рекрутинга любые интервью устарели прежде, чем они появились. Для успешного отбора персонала нужны другие техники и методы, связанные между собой технологией. Им и посвящена эта книга.

Если вы прочитали мою исповедь и простили мне мои прегрешения, то ваш разум и сердце открыты, чтобы продолжить знакомство с моим взглядом на процесс отбора персонала.

Глава 1. Технология отбора. Иногда конец — это только начало

Новый день, новая работа, новые надежды. С такими мыслями проснулась Надежда Рыбакова. Стоя перед зеркалом, она видела в нем не свое отражение, а светлое будущее, которое должно было обязательно наступить, стоит лишь еще немного подождать, стоит лишь быть немного более везучей.

Надежда приехала в Москву год назад, мечтая о тех широких возможностях, которые откроются перед ней, как только она пересечет границу московской кольцевой автодороги. Правда снимать жилье ей пришлось за этим волшебным кругом в одном из городов Подмосковья. Но работу девушка нашла в мегаполисе. Хотя это оказалась работа, которая никак не совпадала с ее идеалом.

Еще только мечтая о Москве и направляясь в нее на поезде в плацкартном вагоне, Надежда видела себя кем-то. Кем именно она не знала, но обязательно тем, кто хорошо зарабатывает. Ей казалось, что в столице хорошо платят всем, кроме гастарбайтеров. Однако рынок труда принял Надежду Рыбакову весьма прохладно.

Газеты о работе и работные сайты пестрили разными вакансиями. Казалось, что можно устроиться работать кем угодно. Что Надежда и попыталась сделать. Она разослала свое резюме в разные солидные места. Но в ответ тишина.

Желудок тем временем требовал есть, мозг требовал есть вкусно, а день внесения платы за квартиру на новый месяц приближался. Тогда пришлось умерить свои аппетиты и разослать свое резюме на менее амбициозные вакансии и в компании попроще. Вот тогда ей мгновенно посыпались приглашения на собеседования. Но куда бы она не пришла, чтобы понравиться работодателю и начать свою успешную карьеру, везде ее ждало разочарование. Уровень вознаграждения, которое ей предлагали, был на порядок ниже, чем ожидала девушка.

Как говориться, когда толстый худеет, тонкий сохнет. Так вот у Надежды не было финансовой подушки безопасности, поэтому она не могла себе позволить долго искать работу своей мечты. Пришлось быстро спускаться с небес на землю и либо возвращаться, пождав хвост, домой, либо идти работать туда, куда берут.

В итоге, недолго думая, Надежда решила сделать, как ей казалось, умнее, чем большинство приезжих, которые ездят на работу из Подмосковья в Москву, и сделала ход конем. Она устроилась работать в местную компанию, офис которой располагался в десяти минутах ходьбы пешком от съемной квартиры. Правда ей досталась не совсем должность, а только место стажера в отделе персонала.

Как новому сотруднику, да еще и в статусе стажера, Надежде с первых же дней работы поручили самую черновую и непопулярную работу. Девушке назначили задачи по работе с документами, встрече и сопровождению кандидатов, пришедших на собеседование, а также проведение интервью с теми, кто увольнялся на предмет выявления причин их желания расстаться с компанией. Как она понимала эта работа нужна была для проведения профилактики по снижению текучести персонала. Все специалисты отдела по работе с персоналом дружно не любили проводить пост собеседования и заполнять по итогу отчет о причинах текучести. Это была очень продолжительная и трудоемкая работа. Нужно было обзвонить всех, кто подал заявление на увольнение, опросить их, на основании ответов выбрать из огромного перечня из сорока пунктов верную причину увольнения, заполнить остальные данные отчета и разослать его руководителям магазинов для анализа и работы над ошибками. Неприятность заключалась в том, что никто, кроме руководителя службы персонала, этим отчетом не пользовался и не интересовался.

Однажды приключился забавный случай с отчетом по текучести персонала. Прошлая работница по невнимательности указывала в рассылке неправильные адреса большинства получателей. Ошибка была обнаружена совершенно случайно через полгода. И никто из руководителей даже глазом не моргнул и за все это время не поинтересовался, почему им перестал приходить отчет? Как же они без него могут работать над снижением текучести персонала?

Вот и сегодня Надежда занималась составлением отчета по текучести, работа над которым шла к завершающей стадии. Рыбакова старательно просматривала ответы увольняющихся и ту часть их анкет, где были указаны данные собеседований при приеме на работу, чтобы составить наиболее точную картину об истинных причинах увольнений. Чем дольше Надежда сопоставляла имеющиеся у нее данные, тем она больше укоренялась во мнении, что причина всех увольнений на самом деле одна.

Вот, например, сотрудник при увольнении сообщил, что в компании невозможно заработать, а система мотивации запутанная и непрозрачная. Получается, что причина его увольнения заключается в неудовлетворенности своим финансовым положением. Ведь в компании не созданы условия чтобы сотрудник мог достаточно зарабатывать. «Верно?» — сама себе задала вопрос Надежда. «Так, но не так», — сама же ответила девушка своему внутреннему голосу. В анкете бывшего сотрудника была противоречащая этой версии информация.

Специалист, проводивший собеседование с этим человеком, когда он был еще только кандидатом, указал, что тот замотивирован на деньги и будет делать все, чтобы их заработать. А руководитель этого сотрудника в своих комментариях об увольнении подчиненного написал, что тот ленив и имел низкие результаты продаж. Получается, что специалист ошибся в своей оценке и в качестве причины увольнения нужно указать такой фактор, как ошибка подбора, ведь сотрудник оказался не соответствующим оценке, данной ему рекрутером.

И так было на каждом шагу. Бывшие сотрудники помимо системы мотивации и низкого уровня заработка то и дело жаловались на несоответствие уровня оплаты труда и объема работ, на высокие планы по продажам и наоборот низкий Клиентский трафик, на постоянные вычеты по инвентаризации, постоянные штрафы за любые нарушения, в то время как у конкурентов можно заработать гораздо больше. Но разве продавец — это не волк, которого кормят ноги? Разве в описании вакансии не были указаны должностные обязанности и средний уровень заработка в компании? Разве на собеседовании с каждым индивидуально не поднимались эти вопросы повторно?

Не нравились прежними сотрудникам и, так называемые, гигиенические факторы. Они сообщали, что их не устраивают постоянные переработки, изменившийся график работ, что в магазине нет необходимых бытовых условий и невыносимо душно, а сама работа оказалась физически трудной. Но разве кандидатам не сообщалось о всех этих особенностях, и они не видели этого на собеседовании, проходившем в магазине?

Часто на пост собеседовании люди сообщали о конфликте в коллективе, некорректном поведении руководства, что им не выделялось времени для обучения и развития, чтобы они знали четкие шаги, необходимые для исправления ситуации, угрожающей их положению в компании. Встречались и более простые на первый взгляд причины, когда респонденты говорили, что они не могут больше совмещать работу с учебой или что им, например, надоели конфликтные Клиенты, и они решили сменить сферу деятельности. Но кто, как не специалист по отбору должен определить способность кандидата работать в команде и подчиняться, уровень их самостоятельности, проактивности, стрессоустойчивости и психологической совместимости с предстоящей работой? Почему в анкетах таких сотрудников было черным по белому написано, что все они командные игроки, исполнительны, стрессоустойчивы, проактивны, ориентированы на результат. Почему им воспевались, как оказалось, незаслуженные дифирамбы и они оказались попросту переоцененными кандидатами? Почему все эти вопросы встают уже при увольнении сотрудника, а не в момент принятия решения о его найме?

Обдумывая все эти мысли, Надежда вспомнила одно пост собеседование, которое выделялось на общем фоне. Она проводила его не с обычным сотрудником розницы или офиса, а с одним из директоров. Не часто происходят разговоры с руководителями такого уровня. Но в отличие от остальных, этот разговор дал стажеру дополнительную информацию для ее отчета.

— Спасибо, Федор Афанасьевич, что согласились уделить мне время и ответить на несколько вопросов, — слегка улыбнувшись, начала разговор Надежда. Бывший директор в ответ только кивнул. — В вашем личном деле указано, что причина вашего увольнения из компании — это сокращение должности «ответственный директор». Вы хотите к этому что-то добавить?

— Все верно, в компании упразднили одну управленческую ступень. Что тут еще добавить? — коротко ответил респондент, желая побыстрей завершить беседу.

— Но ведь не всех же уволили, — позволила себе провокационный комментарий Надежда. — Кому-то нашли место, кто-то не захотел занять то место, которое ему предложили, а кому-то вообще ничего не предложили, кроме выходного пособия. Я хотела бы узнать, что в вашем случае произошло и почему?

— А какое это имеет значение? Есть факт — должности больше нет. А то что не всем нашлось подходящее дело в компании — это абсолютно нормально.

— Нормально? Может быть. Только я изучила вашу трудовую историю и вот, что узнала. Когда вы только претендовали на должность ответственного директора, то у вас были прекрасные рекомендации. Результаты подразделения, которым вы руководили, были отличные, управляющий директор отзывался о вас, как о сотруднике ответственном, самостоятельном, ориентированным на результат. Вы успешно прошли собеседование с ведущим специалистом и руководителем отдела персонала, и они дали заключение о том, что вы обладаете аналитическим складом ума, мыслите стратегически, обладаете достаточной гибкостью для поддержки изменений и лидерскими качествами, склоны к развитию подчиненных. Хотелось бы знать, почему же мы теряем такого ценного сотрудника?

— Хотите знать правду?

— Да, хочу.

— Тогда послушайте, что я вам скажу. Быть хорошим управляющим магазином и хорошим ответственным директором — это не одно и тоже. Одно дело добиваться хороших продаж в магазине, где для этого у тебя в распоряжении есть большинство необходимых ресурсов. Совсем другое дело, чтобы территория выполняла планы по продажам без необходимых для этого полномочий и ресурсов. Как магазины могут быть прибыльным, если мы изначально открываем их убыточными, спеша потратить в конце года деньги, выделенные на развитие, чтобы затраты были учтены в уходящем году?! Арендная плата просто конская и арендодатели не готовы уступать в цене. Им проще другого арендатора найти, который согласиться на их условия. А сам рынок очень конкурентный и нас просто не знают. Вот какой магазин приходит на ум, когда вам нужно купить, например, телевизор? Однозначно не наш! Ситуацию могла бы помочь исправить реклама, но у нас ее практически нет. Зачем тратиться на рекламу, если магазины и так убыточные!

— Угу, — Надежда показала, что внимательно слушает.

— Складывается стойкое убеждение, что у нас только ответственному директору должно быть все надо и только он нацелен на результат. Но как только он что-то предлагает, сразу возникает сотни преград и объяснений, почему «нет». Нужно запустить рассрочку, чтобы ответить конкурентам — нет, это не выгодно. Нужно завезти новую группу товаров в магазины — нет товарные остатки будут слишком раздуты. Нужно снизить цены на смартфоны — нет закупочные цены этого не позволяют. Нужно упростить прием товара с приехавшей машиной — снова нет, регламент. Нужно ускорить набор сотрудников — нет это невозможно. У нас даже управляющих магазинами нет, одни администраторы. Да что я бисер…

— Перед свиньями мечете? Продолжайте, я все понимаю.

— Ничего вы не понимаете! Вот ответственных директоров сократили. А почему именно нас? Да, выходит, что мы работу делаем, но видимых результатов нет. Но разве нет еще более бесполезных должностей и целых отделов в компании? Вот подборщики разве нужны? Я начинал работать управляющим магазином, когда не было таких специалистов. И ничего, справлялся. Ведь мы как думали, когда вы только появились? Что качество кандидатов улучшиться, а скорость закрытия вакансий увеличится! А что произошло? Появились новые административные препоны при принятии решения о найме сотрудника, новые регламенты, далекие от жизни розницы. В итоге время на подбор только увеличилось, а качество сотрудников в лучшем случае нисколько не изменилось, а на моей территории в последнее время ниже плинтуса опустилось! Если кого и надо сократить, так это отдел по подбору персонала! В компании от этого ничего не изменится, а эффективность только повысится, — эмоциональный поток не состоявшегося директора закончился.

Надежда понимала, что ее респондент был по-своему прав. И хотя она не работала в компании настолько долго, чтобы судить о том, что изменилось в отборе кандидатов с появлением службы персонала. Но за то время, которое она успела поработать, ей так же не понравилось, как обстоят дела с процессом найма сотрудников. И разговор с некогда перспективным руководителем, а теперь покидавшим компанию неудачником в лице бывшего ответственного директора, только подтвердил ее ощущение. Теперь это был не слабый привкус на губах, а стойкий вкус, дававший ей уверенность, что причина всех бед текучести персонала состояла в неправильном отборе.

Надежда не стала вступать в полемику с когда-то высокопоставленным респондентом, ведь задача пост собеседования состоит не в этом. Но, по ее мнению, и в его случае причиной увольнения была ошибка отбора. Как не каждому хорошему командиру суждено стать хорошим генералом, так и он просто не подходил для более сложной управленческой работы.

В компании и правда было много проблем. Она становилась все больше, рынок менялся, многие регламенты устаревали быстрее, чем их успевали создавать, информация передавалась все медленнее и все с большими искажениями и потерями, рынок сжимался, расходы росли, а партнеры не шли на уступки по стоимости аренды, закупочных цен на товары и услуги. И при этом смежные отделы взаимодействовали с отделом продаж из вон рук плохо, взвалив на него все тяготы выполнения планов и игнорируя его интересы. Но кто как не ответственные директора должны были инициировать проекты и с пеной у рта доказывать топ-менеджерам их жизненную необходимость, вместо того чтобы жаловаться на тяжести службы в курилках, барах и на пост собеседовании? Кто как не они должны были искусно вести переговоры с бизнес-партнерами, чтобы добиться взаимовыгодного соглашения, а не соглашаться на условия, кажущиеся при поверхностном знакомстве приемлемыми? К сожалению, респондент Надежды, как она успела убедиться в ходе пост собеседования, просто не обладал нужными качествами и способностями для выполнения новой работы. И он был не одинок в этом смысле. Руководители калибра поменьше болели той же болезнью, поэтому за неспособность управлять результатами своего магазина их и называли не управляющими, а администраторами. И так все ниже по служебной лестнице, как метастазы раковой опухоли, некомпетентность пронизывала компанию.

Теперь Надежда в этом окончательно убедилась и поставила свое заключение в диагнозе текучести персонала — ошибка отбора. Именно эта причина стала основной в ее отчете. Рыбакова набралась смелости и нажала кнопку «отправить» в почтовой программе.

Утром стажера вызвали в кабинет директора. Девушка сразу подумала, что это из-за ее отчета по текучести персонала и фигурировавших в нем выводах. Надежда открыла дверь, перешагнула порог и на привычном месте увидела лицо своей начальницы — Александры Громовой. Даже стол не мог скрыть ее крупное и крепкое телосложение. Таких женщин называют гром бабой. У нее были немного мужские черты лица и походка.

— Присаживайся, — не предложила, а скомандовала директор своей подчиненной. –Ты знаешь, зачем я тебя вызвала?

— Догадывалась, — Надежда почувствовала себя не в своей тарелке. Ей даже показалось, что мурашки пробежались по ее коже.

— Я хочу обсудить твой отчет по текучести персонала. Мне понравилось, как ты подошла к делу, — неожиданно заявила Громова. — Видно, что ты провела серьезную работу по сбору данных, — Надежда в ответ слегка улыбнулась. — Но сам анализ и выводы мне не понятны. Я хочу получить твои комментарии.

— Что именно требует разъяснений?

— Согласно твоим выводам причина увольнения почти семидесяти процентов сотрудников — это ошибка отбора. Меня шокировал такой вывод, но я понимаю, что он сделан исходя из определенной логики. Я хочу ее понять.

— Все просто, — даже как-то нескромно подчеркивая свою «умность» начала Надежда. — Я проанализировала данные первичных собеседований при трудоустройстве тех, кто увольнялся, и то, что они говорили сами о причинах своего увольнения. В большинстве случаев у них были хорошие стартовые данные, но они не справились с рабочими задачами. Поэтому очевидно, что они не обладают необходимыми для их работы характеристиками. Спрашивается, как так получилось? Значит была допущена ошибка при найме, когда они проходили собеседование.

— А как ты думаешь, в чем заключается цель отбора персонала? — поинтересовалась начальница.

На момент этого разговора Надежда прочитала уже не одну книгу, посвященную проведению всевозможных интервью при приеме на работу, массу статей в интернете на эту тему и чувствовала себя настоящим экспертом. К этому нужно было прибавить то, что она считала себя человеком, который очень хорошо «читает» людей. Тогда становится понятно, от куда росли ноги у ее уверенности в вопросах отбора персонала.

— Я бы сказала, что поиск кандидата заканчивается тогда, когда сотрудник справился со своими рабочими задачами. Именно специалист по кадрам должен подобрать такого человека, который сделает свою работу так, что заказчик будет доволен.

— То, есть это фактически наша зона ответственности, я правильно тебя поняла?

— Да, верно.

— Получается, что на эту цель влияет один только специалист по отбору?

— Конечно нет! В работу вовлечены еще сама организация и непосредственный руководитель. Ведь от организации во многом зависит, какой HR бренд распространен о ней на рынке труда как о работодателе, какие ресурсы выделяются на поиск персонала, как выстроена система обучения и мотивации. А от руководителя зависит, как он будет адаптировать новичка и руководить им. Но все равно, специалист по отбору должен найти такого человека, который будет отвечать корпоративной культуре компании и подходить для совместной работы с конкретным руководителем и коллективом.

— Распространенное мнение. Но если честно, то я позвала тебя для другого разговора.

Надежда посмотрела на свою начальницу с удивлением.

— Дело в том, что я приняла решение закрыть направление, которым ты занимаешься. Причины текучести персонала имеет смысл выяснять, когда есть управленческая воля решить эту проблему. А так получается работа ради работы. И при этом очень трудозатратная и дорогостоящая работа. Ведь компания в ближайшее время ничего не планирует менять в работе с персоналом по направлению его удержания. А виновных искать дело не благодарное. И это не все. Сегодня мой последний день работы в компании. Я увольняюсь. И со мной тебе уже не придется проводить пост собеседование, — сказала Александра и попыталась улыбнуться.

— А что же будет со мной? — заволновалась Надежда, понимая, что у нее остались только птичьи права на продолжение работы, ради выполнения которой ее взяли на стажировку, и необходимость в которой неожиданно, но вполне закономерно отпала за ненадобностью.

— Знаешь, когда решение было принято, я сначала хотела расстаться с тобой. Но ознакомившись с твоим отчетом по текучести персонала, я захотела познакомиться с твоей работой поближе. Ты очень напоминаешь мне меня в начале моего пути. Начиная свою карьеру в службе персонала и начитавшись умных книг о методах подбора персонала и статей в интернете, я, как и ты, думала, что моя цель заключается в том, чтобы найти кандидата, который справится с работой, на которую его приглашают. И заказчики с удовольствием поддерживали меня в этом, но только до тех пор, пока отобранные мной специалисты действительно успешно справлялись с отведенным им фронтом работы. Но как только они оступались или еще хуже с треском проваливались, то в мой огород летели камни и били меня очень больно. Только тогда я поняла, что не всесильна. Было бы замечательно, если бы я была крестной феей моих заказчиков и сделала бы всю работу за них. Но вопреки твоим словам, отбор заканчивается не тогда, когда нанятый специалист справляется со своей работой, а как только будет найден человек, отвечающий согласованным с заказчиком требованиями и сам заказчик согласен с оценкой исполнителя. Дальше вступает в игру непосредственный руководитель нового сотрудника и сама компания, от усилий которых зависит реальная производительность сотрудников. И хотя такая позиция может показаться безответственной и противоречащей командной работе, но на самом деле все с точностью наоборот. Ведь команда — это не просто люди, работающие на достижение общей цели, а люди, которые четко знают и выполняют каждый свою зону ответственности.

И правда, как было бы здорово, если бы с помощью отбора персонала можно было бы решить все сложности организации. Если бы нанятые сотрудники справлялись со своей работой без участия руководителей, то необходимость в них просто отпала бы, как рудимент. Возможно, когда-нибудь так и будет. Но пока не появился на свете специалист с супер способностями по поиску, привлечению и оценке, но не кандидатов, а настоящих драгоценных самородков. Хотя, конечно, на ключевые позиции нужно находить именно такие замечательные кадры. Но для тех вакансий, что открываются с завидным постоянством, это невозможно.

Для себя Александра Громова давно выработала понимание, что процесс отбора персонала представляет собой трехступенчатую технологию. И это открытие она сделала не из книг и не на работе.

Александра была одна из тех жен, что любит быть вместе с мужем везде, где это возможно. Поэтому, когда как-то раз ее супруг собирался на любимую рыбалку, то не удивился, что она решила составить ему компанию. И вот пока муж удил рыбу женщина любовалась природой, запахом утра, чистым воздухом и наблюдала за поведением супруга.

И вдруг Александру Громову как осенило. Ведь она такой же рыбак, как и ее муж! Ведь чем она занимается на работе? Да тем же самым — рыбачит, только вместо рыбы она ловит кандидатов и поставляет их повару!

Любой рыбак знает, какую рыбу он хочет поймать: карася, плотву или щуку. От этого зависит, как он подготовится к рыбалке: какие снасти возьмет с собой и на какую приманку будет ловить «зверя». Так и специалист по отбору должен четко определиться с профилем кандидата, чтобы четко понимать, что нужно оценивать и какими инструментами.

А чтобы клев был хорошим нужно найти место, где рыба водится в изобилии и прикормить ее. Так можно получить большой улов крупной рыбы быстрее, пока солнце не поднялось над водой и блики от него не ослепили рыбака. Тем более, что желающих поймать хорошую рыбу много, поэтому, как говориться, кто первый встал, того и сапоги. Эти принципы знает каждый настоящий специалист по отбору кандидатов. Поэтому они заботятся о том, чтобы провести работу по распространению информации о вакансии там, где это будет эффективно.

Далее начинается самое увлекательное для любого рыбака — клев. И хочется поймать каждую рыбу от мала до велика, ведь пока не известно, какая рыба клюет на самом деле. Тоже самое делает и рекрутер. Он продает откликнувшимся на вакансию кандидатам идею работы в компании.

Только бывает и достаточно часто, что сила клева оказывается противоположной качеству пойманной рыбы. И на свое удивление рыбак достает из воды мелкую рыбешку или молодняк, которые ему не нужны. Оценив ее своим зорким взглядом, он отпускает их назад без всяких условий. В отборе персонала аналогом этого этапа является процесс оценки кандидатов, когда нужно из всего многообразия выбрать того, кто действительно отвечает согласованным с заказчиком требованиям.

И даже выражение «на безрыбье и рак щука» справедливо для процесса отбора персонала. Поэтому есть несколько принципиально важных особенностей, которые необходимо учитывать, чтобы рекрутинг не мутировал в подход затыкания дырок. Об этом Александра Громова помнила очень хорошо и на собственном опыте знала, как трудно вести в таких ситуациях переговоры с заказчиком.

Удачная рыбалка была или нет окончательно можно понять, только принеся улов повару. Именно он принимает сырье для приготовления своих кулинарных изысков. Также и в отборе — окончательное решение о кандидате остается за заказчиком.

Все что происходит позже рыбалкой не является. И хотя от качества улова зависит, насколько вкусная получиться еда, но не более того. На кухни царят свои правила и шеф-повар главный творец кулинарных шедевров. И даже не из самого лучшего сырья он может приготовить изысканное блюдо. В бизнесе аналогично.

Разговор коллег подходил к концу.