Бесплатный фрагмент - Эндаументы. Начало: как создать целевой капитал в регионе

Шарипков О. В., Французова С. В.

Эндаументы. Начало: как создать целевой капитал в регионе

Издание второе, дополненное

Второе издание книги «Эндаументы. Начало: как создать целевой капитал в регионе» предназначена прежде всего для тех, кто находится на начальных этапах работы с целевыми капиталами. Она станет полезной для фондов и крупных НКО, музеев, ВУЗов, театров, всех тех, кто настроен на многолетнюю работу в благотворительном секторе, стремится к долгосрочным планам и свершениям, экономической стабильности и финансовой прозрачности.

У читателей появится четкое понимание, как и куда двигаться дальше, для каких целей люди будут жертвовать деньги, о чем думают и чем руководствуются частные и корпоративные благотворители. На сегодняшний день это единственная книга по созданию эндаументов, написанная практиками в сотрудничестве с экспертами.

В подготовке материалов книги принимали участие эксперты: Роза Воронина (директор управления по работе с НКО «Газпромбанк — Управление активами»), Игорь Зайдман (предприниматель), Алексей Матвеев (заместитель директора Омского областного музея изобразительных искусств имени М.А.Врубеля), Екатерина Герус (Фонд целевого капитала «Истоки»).

Второе издание книги дополнено практическими материалами по технологии проведения переговоров с донорами, которые станут полезным подспорьем для начинающих фандрайзеров.

Средства на создание этого издания были предоставлены Глобальным фондом поддержки фондов местных сообществ и Министерством экономического развития РФ.

Пенза, 2018

АВТОРЫ

Олег Шарипков

Исполнительный директор Пензенского регионального специализированного фонда управления целевым капиталом «Капитал местного сообщества»

Снежана Французова

Руководитель проектов по работе с корпоративными клиентами Авторского Центра «Nota Bene», маркетолог (коммерческий и некоммерческий маркетинг), профессиональный контроллер

ПРЕДИСЛОВИЕ

Конец 20 века характеризовался историками как период беспрецедентного экономического роста. Благотворительная поддержка росла по всем направлениям и выходила на все более высокие профессиональные уровни. Рост на финансовых рынках десятилетия 1990—2000 гг. предоставил возможность для благотворительных организаций не только обновить основные программы, но и инициировать новые, сдерживаемые ранее бюджетными ограничениями. По мере того, как 20 век подходил к концу, благотворительные организации ставили все новые и новые фандрайзинговые рекорды.

Начало 21 века ознаменовалось разительными переменами в экономическом ландшафте. Иррациональное изобилие и развитие растущих рынков резко закончилось. Значительные состояния частных и корпоративных лиц были практически потеряны за очень короткое время. Волновой эффект чувствовался не только на персональных и бизнес — уровнях, но и в третьем секторе: благотворительные взносы рухнули. Сильнее всего пострадали благотворительные организации с небольшим или нулевым резервом для удержания равновесия в состоянии финансовой напряженности. Для многих организаций спасением стал эндаумент, показавший реальную разницу между возможностями устойчивого развития и болезненным переживанием перемен.

Настало время поговорить об эндаументе. Эндаумент, или целевой капитал, обеспечивает критическую долгосрочную финансовую стабильность для поддержки частных лиц и программ, которые ведут благотворительные организации.

На сегодняшний день, например, фонд университета Harvard Endowment оценивается в более чем $ 35,7 млрд (по состоянию на 30 июня 2016 г.). Он представляет собой набор из более чем 10500 отдельных фондов, созданных за эти годы для оказания финансовой помощи достойным студентам; для поддержания своих библиотек, музеев и коллекций; для поддержки обучения и научно — исследовательской деятельности; для обеспечения постоянной поддержки широкого спектра других программ и мероприятий. Эти средства вместе генерируют почти 30 процентов годового операционного бюджета Гарвардского Университета.

Российский пример — эндаумент МГИМО: по состоянию на март 2016 г. размер целевого капитала составил 1 млрд 410 млн руб.

Все эти отдельно взятые фонды имеют целью поддержать инициативы не только на один год, или даже одно поколение, но на неограниченный срок.

Вернемся к примеру Гарварда: он был создан в 1643 г., а первым вкладом были 100 фунтов от леди Энн Моулсон с целью выдачи стипендий талантливым студентам. Более 360 лет спустя фонд продолжает оказывать ценную поддержку почти 70 процентам студентов Гарварда, которые получают финансовую помощь.

Не менее важно понимать, как доход от эндаумента может быть использован в благотворительных целях, как благотворительные организации могут управлять целевым капиталом, защищать свою деятельность от рыночных спадов и разрушительного влияния инфляции.

Если благотворительные учреждения успешны в управлении эндаументом, то с большой степенью вероятности они сохранят свои программы, свое значение и влияние на долгие десятилетия.

Эта книга — путеводитель по целевым капиталам, она будет полезна как фандрайзерам, так и руководителям некоммерческих организаций.

Для чего эта книга?

Это практическое руководство для сотрудников и членов Правлений и Попечительских советов благотворительных организаций и фондов. Данное руководство предлагает пошаговую программу действий по созданию и развитию эндаумента НКО, которая соответствует потребностям и ресурсам некоммерческой организации. Книга предлагает стратегии для успешного создания и развития программ благотворительных пожертвований.

Руководство по созданию эндаументов состоит не только из конкретных советов и предложений, оно позволяет читателю глубже задуматься над целями благотворительности и ценностями доноров.

Для кого эта книга?

— Для начинающих специалистов по развитию, которые недавно открыли свой фонд и собрали первые благотворительные взносы.

— Для крупных благотворительных организаций с большим штатом сотрудников.

— Для НКО, привлекающих большое количество волонтеров.

— Для любой благотворительной организации, желающей укрепить свое финансовое положение.

Принципы эндаумента одинаковы для всех, разница лишь в объеме капитала.

После прочтения этой книги читатели смогут:

— оценить готовность НКО к созданию эндаумента;

— описать плюсы и минусы создания эндаумента для своей организации;

— использовать общие понятия эндаументов и научиться говорить на одном языке с профессионалами;

— разработать и осуществить программу действий, соответствующую эндаументу организации;

— определить и проработать возможности привлечения потенциальных доноров;

— установить критически важные политики и процедуры;

— понять и обсудить вопросы, связанные с управлением и инвестированием активов;

— разработать инструменты выражения благодарности и признательности донорам за их поддержку;

Глава 1. ЧТО ТАКОЕ ЭНДАУМЕНТ

СКУЧНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

Целевые капиталы — горячая тема последних лет. История филантропии описывает удивительные прецеденты многомилионных пожертвований в целевой капитал крупнейших благотворительных организаций, медицинских и научных центров, университетов. Однако большинства благотворительных организаций такая щедрость не касается. Исполнительные директора и члены правления НКО зачастую путаются — для каких целей был сделан тот или иной крупный вклад? На благотворительную программу? На развитие организации? На эндаумент? И многие из них даже не подозревают, что именно эндаумент скрывает в себе все возможности развития и процветания НКО, и что он не просто «желателен», но даже обязателен в сегодняшних экономических условиях.

Многие малые и средние некоммерческие организации (учебные заведения, медицинские центры, учреждения социального обслуживания, центры искусства и культуры, общественные фонды, религиозные общины и т. д.) не имеют или имеют очень небольшой объем пожертвований. Эти организации переживают сокращение государственной поддержки, помощи от корпоративных и частных лиц, грантовой поддержки в связи с тем, что рынок сжимается, а доноры становятся все более разборчивыми и придирчивыми.

Убывающие источники доходов и растущие расходы некоммерческих организаций делают эндаумент все более важным элементом финансирования. Организации, которые в значительной степени полагаются на один или два источника благотворительной помощи, особенно уязвимы из-за неопределенности экономики, капризов фондового рынка, а также нестабильности иных источников финансирования. Возможно, для них пришло время создавать эндаумент.

Отдельно стоит поговорить об эндаументах фондов местных сообществ. Специфика фондов местных сообществ заключается в том, что они не сконцентрированы на какой-то конкретной благотворительной теме, а практикуют развитие местного сообщества по большому количеству направлений.

Именно этот фактор открывает большой спектр возможностей для фандрайзера — ведь он может привлекать средства в эндаумент по разным направлениям, с учетом ценностей и миссии потенциальных доноров.

С какими сложностями столкнется фандрайзер целевого капитала фондов местных сообществ, можно предположить уже сейчас — это низкая степень уверенности в будущем у потенциальных доноров. На сегодняшний день горизонт планирования большинства жителей небольших городов не превышает 3 лет, в то время как многие крупные программы целевого капитала рассчитаны на 5—10 лет. Однако именно этот фактор и может раскрыть всю ценность эндаумента для активных участников местных сообществ, ведь это возможность повлиять на будущее, изменить его в лучшую сторону, вкладываясь понемногу уже сейчас.

Целевой капитал — это сформированная за счет пожертвований, внесенных дарителем (дарителями) в виде денежных средств, часть имущества некоммерческой организации, переданная некоммерческой организацией в доверительное управление управляющей компании для получения дохода, используемого для финансирования уставной деятельности некоммерческой организации.

Проще говоря, эндаумент, или целевой капитал, — это средства или финансовые активы, которые постоянно инвестируются некоммерческими организациями с целью получения дохода и прироста капитала на благо организации.

ЦЕЛИ СОЗДАНИЯ ЭНДАУМЕНТА

Как уже говорилось выше, эндаумент непосредственно для НКО — живой и полезный инструмент финансовой поддержки и сохранения стабильности. Еще раз подчеркнем, что целевой капитал — это универсальный инструмент, позволяющий обеспечить частичную независимость НКО от разовых и нерегулярных поступлений, спланировать свою деятельность на долгосрочную перспективу. Для НКО целевой капитал является возможностью финансировать различные проекты и программы, повышать профессиональный уровень сотрудников организаций-благополучателей и т. д. Целевой капитал фонда местного сообщества также позволяет использовать собранные средства на проекты и программы по развитию территорий и на благо местного сообщества.

Однако при определении целевого капитала необходимо учитывать и интересы внешних контрагентов, которые впоследствии могут внести (или не внести) свой вклад в эндаумент.

Итак, для внешних контрагентов и партнеров (доноры, НКО-партнеры, проверяющие органы) наличие целевого капитала — это признак того, что фонд способен планировать свою деятельность как минимум на несколько лет вперед, что свидетельствует о серьезности намерений и стратегическом видении, четком понимании сотрудниками миссии и целей деятельности.

Для доноров — представителей бизнеса инструментарий целевого капитала позволяет поддерживать открытые приоритетные проекты, контролировать распределение средств от управления целевым капиталом, определять приоритеты в развитии территории и местного сообщества в целом.

Эндаумент кроме явных финансовых преимуществ имеет еще несколько привлекательных черт, важных для Попечительского совета. Например, одно из таких преимуществ — прозрачность. Функционирование модели контролируется Советом по использованию ЦК/Попечительским советом, пожертвования в фонд целевого капитала передаются в доверительное управление управляющей компании, доход от управления ЦК направляется на финансирование деятельности одной или нескольких НКО. Вся деятельность фонда контролируется законодательством Российской Федерации, согласно которому определенные виды отчетности в зависимости от организационно-правовых форм фонда предоставляются в уполномоченные контролирующие органы.

Хотя эндаумент и не панацея, на что в тайне надеются многие члены правления, он может облегчить покрытие некоторых операционных расходов, стать источником финансирования для новых программ на будущее.

ДРУГИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ЭНДАУМЕНТА

Кроме описанной выше прозрачности этот инструмент обладает еще массой положительных характеристик, важных как для организации, так и для фандрайзера и донора.

Для НКО:

Явные преимущества эндаумента проявляются прежде всего для Попечительского совета, исполнительного директора, должностных лиц, фандрайзеров и рядовых сотрудников некоммерческой организации. Список преимуществ для данных категорий:

— создает постоянный источник дохода. Поскольку эндаумент является постоянным стабильным источником дохода на неограниченный срок, НКО может рассчитывать на ежегодные взносы из целевого капитала на благотворительные цели. Средства из целевого капитала могут быть определены для конкретных целей самим жертвователем (обусловлено в договоре пожертвования) или Попечительским советом. При наличии соответствующего финансирования и правильной политики распределения доходов и расходов Фонд способен сгенерировать доход, а соответственно, и беспрепятственное развитие для программ с перспективой на 20 и более лет. Кроме того, конкретная программа, финансируемая из эндаумента, может прирасти благодаря взносам в эндаумент сторонних доноров.

— повышает стабильность и престиж организации. Хорошо управляемый эндаумент говорит о планируемой долгосрочной стабильности, финансовой ответственности и финансовой жизнеспособности. Он усиливает престиж и доверие к организации.

— снижает давление на основной фонд НКО. Ежегодные цели фонда требуют развития и роста, а вместе с ними растут и расходы на сторонние услуги и функционирование организации. Однако финансовая емкость НКО небеспредельна и не может удовлетворять бесконечно растущие запросы. В этом случае эндаумент может обеспечить ежегодную поддержку операционного бюджета НКО.

— позволяет расширять благотворительные программы. Расширение программ может быть самым разнообразным и финансироваться за счет эндаумента с согласия донора или Попечительского совета.

— обеспечивает независимость. Взносы в целевой капитал, предназначенные для накопления ради конкретных целей, могут обеспечить определенную независимость от экономических, социальных и политических изменений.

— обеспечивает гибкость для управления. Эндаумент предполагает разные варианты для решения новых задач, обеспечивая большую финансовую гибкость и самодостаточные потоки дохода. Эндаумент может усилить источники доходов, расширить общую структуру доходов.

— помогает построить «карту» будущих поступлений. Одним из вариантов финансирования эндаумента частными лицами является завещание недвижимости и передача активов в распоряжение НКО. В России такая практика еще не распространена, однако этот инструмент позволяет прогнозировать «отложенную» выгоду, финансовую безопасность, позиционировать себя как честную НКО с большими планами на будущее.

Для индивидуальных доноров:

Взносы в эндаумент — и те, которые предназначены для новых программ, и те, которые поддерживают уже существующие, — обеспечивают огромное количество преимуществ для доноров. Сотрудники НКО, в свою очередь, должны четко понимать эти преимущества и грамотно формулировать выгоды потенциальным донорам. Чем может быть привлекателен эндаумент для конкретного человека, личности, желающей сделать свой вклад в эндаумент НКО:

— увековечивает ценности и приоритеты донора. Как бы громко это ни звучало, вклад в эндаумент действительно может не только увековечить имя и вклад донора, но и дать уверенность в том, что конкретная благотворительная программа, имеющая важное значение для донора, будет существовать долго и эффективно. Создавая или дополняя благотворительную программу, донор доверяет организации продвигать его ценности и идеи так долго, как это возможно.

— создает ощущение бессмертия. Взносы в эндаумент могут проводиться как единовременно (в виде завещания), так и на постоянной основе (в виде договора постоянных пожертвований). В случае постоянных взносов в эндаумент донор будет уверен, что его ценности не прекратят свое существование вместе с ним самим, а будут жить дальше, принося пользу будущим поколениям.

— инвестирует в будущее. Многие доноры склонны делать крупные благотворительные взносы накануне своего ухода из жизни. Во многом это связано с тем, что люди хотят сразу сделать огромный вклад и понимать пользу, которую они принесут НКО или сообществу, осознавать, что накопления, сделанные в течение всей жизни, принесут пользу многим людям и сообществам. Такие программы относятся к отсроченным программам пожертвования.

— дает возможность совершать ежегодные плановые взносы. Такие программы чаще привлекают пожилых доноров, которые имеют возможность жертвовать небольшие суммы для определенной программы с условием, что расходование средств начнется с момента ухода из жизни жертвователя.

— облегчает бремя управления. Некоторые доноры, становясь старше, не могут полноценно управлять благотворительными взносами и предпочитают передавать управление доверенным организациям и НКО.

— позволяет делать дополнительные взносы в любое время. Эндаумент, ориентированный на определенную программу, может быть дополнен в любое время.

Для фандрайзера:

Любой профессиональный фандрайзер должен четко понимать и уметь объяснить выгоды использования инструментов эндаумента. Ежегодно перед фандрайзером ставятся финансовые цели и объемы сборов, прирастающие вместе с количеством и масштабом программ благотворительной организации.

Изучив механизм эндаумента, фандрайзер понимает, сколько средств он обязан привлечь на благотворительном рынке, а сколько средств появится из эндаумент-фонда. Такое понимание позволяет не просто создать прозрачную систему финансирования, но и разработать реалистичный финансовый план по сборам для каждого фандрайзера.

Какие выгоды получает фандрайзер от эндаумента:

— предлагать различные опции для доноров. Все чаще доноры стали запрашивать информацию о возможности вклада в эндаумент, поэтому фандрайзер должен не только четко понимать механизм работы эндаумента, но и предлагать несколько вариантов (благотворительных пакетов) для «сложных» доноров.

— выделять ресурсы непосредственно под эндаумент. После того, как политика эндаумента принимается в организации и одобряется всеми участниками процесса, наступает время выделения ресурсов. Фандрайзер должен иметь возможности и ресурсы (время, материалы и т.п.) для работы с потенциальными донорами; важно, что эти ресурсы должны быть специально оговорены и выделены. Крупные фонды могут позволить себе выделить одного фандрайзера непосредственно для сборов в эндаумент. Что касается небольших фондов, где штат ограничен, руководители могут распределить эндаумент-функцию среди нескольких фандрайзеров.

— привлекать новых доноров. Эндаумент позволяет привлекать новых доноров, которые ориентированы не на сиюминутные взносы наличными деньгами, а на перспективные программы. Те корпоративные доноры, которые видят будущее своей компании на годы вперед, чаще всего с охотой откликаются на идею работы на перспективу. Кроме того, таких доноров проще привлечь к долгосрочному сотрудничеству, ведь ежегодные взносы в эндаумент не так велики, а социальный эффект от программы в итоге становится весьма масштабным.

— сфокусироваться на ценностях донора. Технология эндаумента (особенно когда речь идет о долгосрочном сотрудничестве с донором) вынуждает фандрайзера постоянно держать в фокусе внимания ценности и смыслы донора. Ведь донор контролирует как размеры взносов, так и их частоту и периодичность. НКО должны быть готовы не просто принимать деньги на счет, но и понимать интеллектуальные, психологические и социальные потребности донора.

Глава 2. ЧТО, ГДЕ, КОГДА

ПРЕИМУЩЕСТВА ЭНДАУМЕНТОВ ДЛЯ ФОНДОВ МЕСТНЫХ СООБЩЕСТВ

Мы уже достаточно много поговорили о целевом капитале, чтобы понять его преимущества. Возникает логичный вопрос: если эндаумент настолько хорош, почему бы не создавать его повсеместно? Ответом является законодательная база РФ, а также решительность совета попечителей эндаумент-фонда. Итак, первая часть вопроса: так кто же вправе учреждать эндаумент? Собственником целевого капитала может выступать только некоммерческая организация, созданная в организационно-правовой форме фонда, в форме автономной некоммерческой организации, общественной организации, общественного фонда или религиозной организации (в иных случаях необходимо регистрировать специализированный фонд и формировать его Попечительский совет).

Допустимыми сферами использования целевого капитала, предусмотренными законодательством РФ, являются: образование, здравоохранение, наука, культура, физическая культура и спорт (за исключением профессионального спорта), искусство, архивное дело и социальная помощь (поддержка), охрана окружающей среды, оказание гражданам бесплатной юридической помощи и осуществление их правового просвещения, а также в целях функционирования общероссийского обязательного общедоступного телеканала общественного телевидения. Теперь ко второй части вопроса: как и кем принимается решение о создании эндаумента? Решение о формировании (расформировании) целевого капитала принимает высший орган управления некоммерческой организации (специализированного фонда). К полномочиям высшего органа некоммерческой организации также относятся:

— определение целей формирования целевого капитала;

— утверждение годового отчета и годовой бухгалтерской отчетности;

— утверждение финансового плана;

— определение управляющей компании и аудиторской организации;

— принятие решения о публичном сборе денежных средств и утверждение стандартной формы договора пожертвования;

— утверждение численного и персонального состава совета по использованию целевого капитала.

Экспертное мнение.

Роза Воронина

директор управления по работе с НКО «Газпромбанк — Управление активами»

КАК ВЫБРАТЬ СТРАТЕГИЮ ПО УПРАВЛЕНИЮ СРЕДСТВАМИ ФЦК

Несмотря на ряд законодательных ограничений по инвестированию средств эндаументов, возможны различные варианты стратегий. Большинство целевых капиталов выбирают консервативные стратегии, т.к. рассчитывают на получение прогнозируемого и стабильного результата и не готовы к повышенному риску.

Консервативные стратегии

Основу таких стратегий составляют инвестиции в высоконадежные российские государственные, муниципальные и корпоративные облигации, а также в депозиты.

Умеренно-консервативные стратегии

Основная часть средств вкладывается в консервативные инструменты, обеспечивающие определенную стабильную базу портфеля. Часть активов, например 30% (доля определяется на усмотрение управляющего, клиента либо по решению обеих сторон), вкладывается в более рисковые инструменты — акции, валютные финансовые инструменты, а также структурированные продукты. В какой-то период времени эта часть портфеля может показывать заметный плюс и увеличивать общую доходность портфеля, но всегда нужно понимать, что эти 30% от портфеля являются рисковыми и могут не только не принести доход, но и уменьшить доход консервативной «базы».

Высокорисковая стратегия

Портфель может состоять из большой доли (либо полностью) из высокорисковых инструментов. Такую стратегию выбирают целевые капиталы, которые обладают длинным горизонтом инвестирования и толерантностью к краткосрочным негативным результатам. Результаты управления будут, как правило, крайне волатильны и из года в год демонстрировать существенный «разброс» доходности. При выборе такой стратегии необходимо помнить и о том факте, что по закону потеря 30% от объема активов за 3 года либо 50% за год ведет к расформированию фонда.

В настоящее время для российской экономики актуальна тенденция по снижению доходности консервативных инструментов. Это связано в первую очередь с денежно-кредитной политикой Банка России в 18—20гг. и, в частности, с показателем инфляции, которая демонстрирует уверенное снижение, а также планомерным снижением уровня ключе-вой ставки (по нашим прогнозам, в течение 2018 года ставка может опуститься до 6,75%). И если раньше индустрия целевых капиталов ориентировалась на среднегодовую доходность в размере 10+% годовых, то получить такой результат в ближайшие годы только за счет консервативных инструментов вряд ли получится.

Как определить, какая стратегия мне подходит?

Выбор стратегии зависит от:

— актуальных задач ФЦК (накопление или ежегодное расходование дохода на проекты, реализация которых напрямую зависит от эндаумента);

— объема активов (не все инструменты доступны и актуальны для небольших ФЦК);

— толерантности к риску (принятия риска);

— уровня финансовой грамотности сотрудников Фонда, а также членов Попечительского совета и иных органов управления Фондом, понимания специфики работы финансовых рынков.

Вообще, эндаументы — это особо «чувствительная» категория инвесторов: большинство их руководителей и иных лиц, принимающих решения, не готовы рисковать капиталом или его частью, т.к. несут ответственность как перед жертвователями, так и перед получателями доходов. Многие не готовы ради возможно большей прибыльности рисковать реализацией социально значимых проектов НКО.

Как заработать 20% годовых?

Когда речь идет о высокорисковых инвестициях, в первую очередь нужно думать не о доходности, а о том, готовы ли вы (и сколько!) потерять. От этого будет зависеть доля таких инструментов в портфеле. Если говорить совсем просто, то увеличивая потенциальную доходность портфеля на 2%, будьте готовы потерять 1%.

Как выбрать УК?

Конечно, в первую очередь необходимо обращать внимание на позицию УК на рынке, в т.ч. в сфере управления средствами эндаументов. Целевые капиталы стараются быть публичными, так что найти информацию, какая УК средствами каких фондов управляет (в первую очередь ориентируйтесь на крупные ЦК) несложно. Посмотрите на опыт работы в данной сфере, репутацию компании.

Когда вы будете сравнивать результаты управления, главное — обратить внимание на то, сравниваете ли вы одинаковые по степени риска стратегии или в одном предложении у вас идет описание портфеля с высокой доходностью и, соответственно, риском, а в другом — консервативного портфеля?

Российский фондовый рынок не очень разнообразен в плане предлагаемых финансовых инструментов, а с учетом ограничений 275-ФЗ по инвестированию средств ФЦК «поле для деятельности» УК довольно узкое. Поэтому, по большому счету, при схожести стратегии портфеля все УК показывают плюс-минус одинаковые результаты. Поэтому любые обещания более высокой доходности в рамках проведения конкурса по выбору УК или в предложении о переходе на обслуживание в другую компанию должны заставить вас задуматься, соответствует ли ваше отношение к риску данному коммерческому предложению. Если вы рассматриваете вопрос о переходе, попросите и свою УК сделать предложение с повышенной доходностью, чтобы, повторюсь, сравнивать схожие варианты стратегий. Подход «в этом году моя УК заработала Х% годовых, а УК N прислала предложение c ХХ% годовых и я перехожу в N», на мой взгляд, здесь неприменим.

Как эндаумент может быть активно вовлечен в процесс управления?

Доверительное управление — от слова «доверие». Сотрудников фондов, обладающих достаточными знаниями и аналитическими навыками, а также возможностями оперативного реагирования на ситуацию на рынке, найти крайне затруднительно. Поэтому эндаументам рекомендуется, как минимум, доверять и прислушиваться к мнению своего управляющего. Если мнение фонда по поводу инвестиций идет в разрез с мнением управляющего, то эндаумент должен осознавать степень своей ответственности за будущий доход.

Обратите внимание на разницу между доверительным управлением и брокерским обслуживанием. Стандартный подход управляющего средствами целевого капитала — это ориентир на средне- и долгосрочные тренды, что соответствует в т.ч. сроку существования самого ЦК (от 10 лет). Но это не означает, что управляющий не занимается краткосрочными инвестициями. Выбор степени активности зависит от договоренностей с клиентом (выбранной стратегии), объемов портфеля и размера комиссии УК.

ДАРЫ ВОЛХВОВ: ЧТО МЫ МОЖЕМ ПРИНЯТЬ В ВИДЕ ВЗНОСА В ЭНДАУМЕНТ

Для начала необходимо определиться, кто же может выступать дарителем или донором для фонда целевого капитала. Дарителем может стать любое юридическое или физическое лицо, готовое передать в собственность некоммерческой организации денежные средства в целях формирования целевого капитала. Согласно этому определению, ограничение есть только одно — фонд целевого капитала не может принимать пожертвования у государственных структур. Деятельность фондов целевого капитала регулируется рядом нормативно-правовых документов:

— ФЗ от 30 декабря 2006 года №275-ФЗ «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» (ФЗ №275), вводящий понятие «целевой капитал» и описывающий особенности функционирования модели фонда целевого капитала;

— ФЗ от 30 декабря 2006 года №276-ФЗ (ФЗ №276) «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций», вышедший в связке с ФЗ №275 и освобождающий доход, получаемый при использовании ЦК, от налога на прибыль;

— ФЗ от 21 ноября 2011 года №328-ФЗ (ФЗ №328) «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций», предусматривающий налоговые льготы для жертвователей — физических лиц, расширяющий количество сфер, для поддержки которых можно формировать ЦК, возможность пополнения ЦК не только денежными средствами, но и недвижимостью, ценными бумагами и др.;

— ФЗ от 12 января 1996 года №7-ФЗ «О некоммерческих организациях», применяемый по отношению ко всем некоммерческим организациям, созданным или создаваемым на территории Российской Федерации.

Помимо вышеперечисленных основных нормативных актов существуют также акты, регулирующие определенные стороны функционирования модели ЦК.

Вне зависимости от того, является ли даритель физическим или юридическим лицом, он (а также его наследники и правопреемники) вправе получать информацию о формировании целевого капитала, доходе от доверительного управления целевым капиталом, а также об использовании дохода от целевого капитала.

Бывают и экстремальные ситуации, когда даритель (его наследники или правопреемники) не удовлетворены работой фонда или ходом реализации благотворительной программы. Что в этом случае вправе сделать даритель? Если он (они) просит внести корректировки в программу, то подобная просьба выносится на Попечительский совет, и если возражений и противоречий не возникает, то поправки в программу вносятся. В том случае, когда даритель остается неудовлетворенным, он вправе требовать отмены пожертвования, если пожертвование, переданное на формирование целевого капитала, по его (их) мнению, используется не по назначению. Отмена пожертвования возможна только после направления в письменном виде предупреждения о необходимости использования пожертвования по назначению или необходимости устранения нарушений. Размер требований жертвователя в случае отмены пожертвования не может превышать сумму пожертвования.

Главный вопрос: что мы можем принимать в виде пожертвований? Сама технология эндаумента и ее стратегическая направленность предполагает прием не только денежных средств, но и целого ряда прочих активов:

— государственные ценные бумаги РФ, государственные ценные бумаги субъектов РФ, облигации иных российских эмитентов;

— акции российских эмитентов, созданных в форме открытых акционерных обществ;

— государственные ценные бумаги иностранных государств, в которые могут размещаться средства Фонда национального благосостояния РФ;

— облигации и акции иных иностранных эмитентов;

— ипотечные ценные бумаги;

— инвестиционные паи закрытых паевых инвестиционных фондов, если выплата дохода от доверительного управления реже одного раза в год;

— инвестиционные паи интервальных инвестиционных фондов;

— инвестиционные паи открытых паевых инвестиционных фондов;

— объекты недвижимого имущества;

— депозиты в рублях и иностранной валюте в кредитных организациях.

Важно помнить, что сам Фонд целевого капитала не имеет права управлять пожертвованиями, он обязан передать управление в специализированную управляющую компанию.

ОРГАНИЗАЦИИ, КОТОРЫМ НЕ НУЖЕН ЭНДАУМЕНТ

Несмотря на то, что нет никаких четко сформулированных фильтров и ограничений, кроме законодательных, мы бы хотели привести список рекомендаций «Кому не нужен эндаумент»:

— стартапы или фонды, открывшиеся совсем недавно и не заработавшие репутацию;

— временные организации, работающие с конкретным грантовым финансированием и не предполагающие свою деятельность по завершению финансирования;

— организации, не являющиеся финансово жизнеспособными, или чьи ежегодные результаты по сбору средств не дотягивают до необходимого бюджета (покрытие текущих программ и операционных расходов фонда);

— организации, чье правление и сотрудники не понимают, что работа над эндаументом требует времени и терпения;

— организации, которые не могут или не желают тратить текущие ресурсы для будущих результатов;

— организации, сомневающиеся в компетентности и адекватности своего персонала и членов совета попечителей;

— организации, ищущие «волшебный горшок с золотом на поле чудес», который решит все проблемы фонда.

ГЕРОИ НАШЕГО ВРЕМЕНИ: ЭНДАУМЕНТ-МЕНЕДЖЕРЫ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Эндаумент — это не простой сбор средств. Он предполагает использование особых форм и методов фандрайзинга, так как деньги собираются не на решение сиюминутных «горящих» проблем, а на строительство будущего, и особенно это актуально для местных сообществ. Эта глава расскажет о признаках готовности организации к созданию эндаумента, о факторах принятия решений о старте сбора средств, о регламентах работы советов и программных комитетов, а также о том, как организация будет формулировать политики эндаумента.

На сегодняшний день не существует четких определений или признаков того, готова ли организация начать процесс эндаумента, но существует несколько признаков, способных помочь вам. Любая организация, задумывающаяся об эндаументе, может оценить свои силы, измерив себя в следующих областях (перечислено в порядке убывания значимости):

— Совет попечителей и сотрудники фонда стремятся к созданию эндаумента. Совет попечителей должен принять решение о том, что эндаумент является приоритетом для организации; кроме того, и совет попечителей, и сотрудники должны понимать, что эндаумент — это забег на длинную дистанцию. Необходимо время и терпение, чтобы прийти к весомым результатам. Члены совета попечителей должны осознавать не только необходимость дополнительных вложений в бюджет организации на этапе формирования целевого капитала, они должны быть готовы и к более плотной и частой работе на пользу фонда, а также формулировать достижимые финансовые результаты для фандрайзеров.

— Сотрудники и волонтёры фонда являются стабильным ядром организации, продолжают оставаться адекватными и качественно исполняющими свои функции вне зависимости от сложностей, возникающих в процессе фандрайзинга. Лидеры организации самоотверженно уделяют все свое время решению задач эндаумента и повышению уровня знаний, чтобы реализовать стратегию эндаумента. Потенциальные доноры и неравнодушные участники сообществ принимают участие в разработке программ эндаумента и пропагандируют идею эндаумента на территории, облегчая сбор средств. Все сотрудники фонда, включая волонтеров, постоянно повышают квалификацию. Функция по работе с эндаументом включена в должностные инструкции и входит в лист оценки персонала.

— Организация имеет четкую структуру, сформулированную и понятную миссию, авторитет среди грантодателей и доноров. История работы организации носит стабильно успешный характер. Кроме четко сформулированной и понятной миссии у организации есть прописанный стратегический план, цели, задачи, конкретные благотворительные программы и понимание бюджета на 3—5 лет. Организация легко покрывает текущие организационные расходы.

— Организация может привести весомые аргументы в пользу будущего эндаумента. Кроме того, у организации должен быть рабочий план и программа сбора средств, инвестиционные цели должны быть сформулированы четко и убедительно для доноров. Организация не ограничивает срок своей работы, а декларирует работоспособность на протяжении неограниченного времени. Организация обладает достаточным финансовым и человеческим потенциалом, чтобы реализовать программу эндаумента.

— Организация должна принять цельную программу фандрайзинга. Организации, получающей широкую поддержку от растущего пула доноров, необходимо иметь четкое представление о будущих и настоящих программах, а также о том, какие доноры и как могут помочь. Программа развития эндаумента должна предусматривать и каналы коммуникации с постоянными донорами: почтовая рассылка, специальные мероприятия и встречи с сотрудниками организации, членами попечительского совета и т. п. На подобных встречах важно говорить о методах фандрайзинга, целях, управленческих технологиях и т. п.

— Организация должна информировать сообщества о существенных масштабных взносах в эндаумент. Информация о крупных взносах в эндаумент вдохновляет потенциальных доноров. Подобные пожертвования доказывают целеустремленность и надежность организации и программ. В первую очередь такое информирование должно распространяться среди крупных компаний и корпораций. Что касается физических лиц, то, несмотря на то, что эта практика пока не распространена в России, информирование может коснуться лиц старше 50 лет.

— Должны быть сформулированы маркетинговый и коммуникационный планы. Задача маркетингового плана — построить отношения и вовлечь в идею эндаумента как можно больше людей. Основная цель маркетингового плана для эндаументов фондов местных сообществ — показать потенциал сплоченности сообщества, финансовую стабильность и способность решения нетривиальных проблем. Каждый донор — потенциальный или реальный — вправе рассчитывать на обратную связь с фондом, а коммуникационный план должен обеспечить эти возможности.

— Должны быть разработаны и приняты политики эндаумента. После того, как политика разработана, она должна быть принята советом попечителей. Эндаумент-политика включает в себя регламенты и правила работы с инвестициями, политику расходов, стандарты мониторинга, стандарты отбора фандрайзеров, требования к ведению документации и т. п. Все эти процедуры должны быть закреплены документально; кроме того, каждая процедура предполагает исполнителя с определенным набором компетенций — будь то работа с документами или ведение переговоров. Политика эндаумента также предусматривает наличие рекомендаций по способам и методам фандрайзинга, ограничения в сборе средств (этические нормы, конфликты интересов), формы договоров и т. п.

Только в том случае, если организация серьезно отнесется к каждому из названных пунктов, ее работа в области фандрайзинга обещает быть успешной. Каждый из пунктов должен быть тщательно взвешен, сотрудники должны четко понимать, что даже если в настоящее время организация не может обеспечить высококлассное исполнение того или иного пункта, они должны выработать пути решения этой задачи. Понимая слабые места, фонд может расставить приоритеты в работе перед запуском эндаумента, укрепить позиции и только после этого стартовать.

Экспертное мнение.

Олег Шарипков, Фонд Целевого Капитала (Пенза)

ОПЫТ СОЗДАНИЯ ЦЕЛЕВОГО КАПИТАЛА В ПЕНЗЕ

ФМС И ЦК. ЧТО ЭТО ТАКОЕ?

Новейшая история возникновения эндаументов в России не может быть отделена от

возникновения Фондов местных сообществ.

Когда на рубеже века мы, члены Партнерства фондов местных сообществ, формировали глоссарий и принципы деятельности фондов в России, то одним из принципов отнесения организации к фонду местного сообщества было стремление к созданию и увеличению капитала (эндаумента). Этот принцип справедлив и сегодня и зафиксирован на сайте Партнерства http://www.p-cf.ru/newsite/?q=node/27

Тогда еще и в планах правительства не было закона о целевом капитале, поэтому фонды местных сообществ изобретали собственные схемы создания источника «длинных денег» — эндаумента. Прижилось всего две модели — депозитная и ссудная, которые в тех или иных модификациях существуют в фондах до сих пор. Кратко о моделях.

Депозитная

Фонд размещает накопленные средства на банковских депозитах в одной или нескольких валютах. Проценты с депозитов после уплаты налогов идут на финансирование программ фонда и административные расходы.

Преимущества — это реальный источник длинных денег. Можно планировать работу благотворительных программ, набирать под эти программы сотрудников.

Недостатки — нужно платить налоги. Есть трудности с отображением этих средств в

балансах и финансовых отчетах, придирки контролирующих органов, нужно постоянно

следить за конъюнктурой рынка депозитов, у банков периодически отзывают лицензии, и

можно потерять все деньги. Схема работает в случае, если вы применяете упрощенную

систему налогообложения, в противном случае модель становится экономически нецелесообразной.

Ссудная

Фонд выдает ссуды под процент предпринимателям или частным лицам, как правило, партнерам фонда. На проценты после уплаты налогов покрываются благотворительные программы и административные расходы фонда.

Преимущества — большая прибыль, чем в депозитной схеме, доходящая до 100%.

Недостатки — схема еще более трудна в реализации с точки зрения соблюдения законода-тельства, чем депозитная. Здесь есть трудности с отображением операции в балансах и финансовых отчетах, повышенные риски невозврата, риски потерять партнеров.

В первую очередь привлекательность этих схем — в их простоте, при этом они действительно позволяют организации получать дополнительные прогнозируемые средства на свою деятельность.

Но вот настал 2007 год и появился закон о Целевом капитале НКО. После прочтения

текста закона мы, представители благотворительных фондов, поняли, что закон создан не

для нас. Настолько он показался непонятным и сложным в реализации. Но он вводил главное — институт целевых капиталов — те самые длинные деньги, о которых мы мечтали со времен основания фондов местных сообществ.

Проблема заключается в том, что для небольшой региональной НКО все требования

закона выполнить сложно; особенно трудно объяснить жертвователям, зачем нужно вкладывать деньги в целевой капитал. Поэтому года четыре спустя мы вместе с Борисом Цирульниковым, директором Общественного фонда Тольятти, придумали метафору для закона об эндаументах для применения в фондах местного сообщества и инфраструктурных НКО.

Мы начали говорить жертвователям не о создании эндаумента для какого-то фонда.

Мы рассказали, что такое капитал местного сообщества. Это организация, из средств которой будут поддерживаться социальные проекты территории (НКО, городских сообществ, муниципальных учреждений). Это людям понятно и близко. К тому же к этой платформе могут присоединиться многие НКО и сообщества. Именно по этой модели создания целевого капитала мы и пошли.

ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ ЦК В ФОНДЕ «ГРАЖДАНСКИЙ СОЮЗ».

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ О ФОРМИРОВАНИИ ЦК

Летом 2012 года Правление фонда «Гражданский Союз» впервые обсудило идею

формирования Целевого капитала. Было принято решение изучить вопрос и приступить к

организации целевого капитала.

Основными причинами для членов Правления при принятии этого решения были следующие:

— Фонд заранее позаботился и внес соответствующие изменения в устав.

— Существовала возможность попасть в образовательную программу фонда Потанина и получить необходимые знания.

— Известность фонда и квалификация сотрудников позволяла надеяться, что сумма в 3 миллиона рублей будет собрана в течение года.

— У директора фонда было желание создать ЦК.

После принятия этого решения Правлением фонда мы перешли к следующей фазе формирования целевого капитала — получению необходимых знаний и просвещению местной элиты.

ПРОСВЕЩЕНИЕ И ПОЛУЧЕНИЕ ЗНАНИЙ

В первую очередь мы смогли пригласить к себе лучшего специалиста, обладающего наиболее полным объемом знаний о процедурах формирования целевых капиталов — исполнительного секретаря Форума Доноров — Наталью Каминарскую.

Мы устроили в день ее приезда 4 встречи: с заместителем губернатора, с Пензенским

бизнес-клубом, с представителями вузов, учреждений культуры, НКО, с сотрудниками фонда и Правлением.

По итогам встреч мы провели анализ. Выяснилось, что представители органов власти

на тот момент совершенно ничего не знали о ЦК. И смысл формирования ЦК в регионе был им непонятен. Требовалась огромная разъяснительная работа по просвещению местных властей. Нам было нужно, чтобы было формальное одобрение процесса формирования ЦК со стороны губернатора. Собственно, это скорее нужно не нам как фонду, а некоторым из потенциальных благотворителей. Для них важно, что такую глобальную идею поддерживает губернатор.

Встреча с местными предпринимателями была самая продуктивная. Бизнесмены

сразу поняли суть идеи и задавали очень много вопросов, на некоторые из которых у нас не было ответов. Например, один предприниматель интересовался, как православная церковь относится к идее целевых капиталов. Были, конечно, и более концептуальные вопросы, например, почему нужно вкладывать деньги в капитал, а не тратить их сейчас на ту же благотворительность.

Нам стало понятно, что многие предприниматели сходу понимают, для чего нужен ЦК,

как он должен работать, и считают этот механизм вполне себе перспективным. Но нужно

готовить ответы на философские и мировоззренческие вопросы, а также на вопросы юридиВстреча с вузами, учреждениями культуры и НКО была самая сложная. Люди не смогли понять, что это такое, для чего оно им нужно. В конце был единственный вопрос, который показал нам всю пропасть непонимания. Директор одного из крупных пензенских музеев спросила: «Это значит, вы из Москвы приехали, чтобы мы свои деньги отдали в ваш этот капитал? Да мы и без вас нищие».

Мы поняли, что предстоит колоссальная просветительская и разъяснительная работа.

Параллельно мы учились сами. Я прочитал всю вышедшую на тот момент литературу по

целевым капиталам, изучил законодательство. Мы несколько раз приезжали в Форум Доноров на заседание клуба «Целевой капитал». В конце 2012 года я прошел образовательный курс, организованный по программе фонда Потанина — «Эффективный фандрайзинг для целевых капиталов». К концу 2012 года у нас была готова «оболочка» целевого капитала. Были внесены изменения в устав фонда, был сформирован совет по управлению целевым капиталом, были достигнуты предварительные договоренности с первыми потенциальными жертвователями.

СБОР СРЕДСТВ

В марте 2013 года мы решили, что пришла пора. Поскольку в законе говорится, что со

дня первого взноса до момента накопления 3 млн рублей не должно пройти больше 1 года (иначе деньги, собранные для формирования целевого капитала, должны быть возвращены жертвователям), мы решили сразу начать масштабную рекламу и продвижение.

Объявление о начале сбора средств в целевой капитал мы сделали в виде пресс-

конференции в одном из самых профессиональных информационных агентств Пензы —

«PenzaNews».

Снова пригласили Наталью Каминарскую из Форума Доноров, договорились с нашими партнерами (ГК Ростум) о том, что они на пресс-конференции сделают первый символический взнос — 10 тыс. руб. в целевой капитал. Подготовили огромный чек, который председателю правления фонда вручила генеральный директор ГК Ростум Елена Прохорова.

Пресс-конференция удалась! Было много журналистов и, как следствие, много материалов в СМИ — как в местных, так и в федеральных. К тому времени мы открыли и специальный счет, на который, согласно закону, должны зачисляться средства для формирования Целевого капитала.

После пресс- конференции мы объявили массовый сбор средств в ЦК, а также придумали провести специальное мероприятие — благотворительный спектакль, все сборы от

которого должны были быть направлены на формирование целевого капитала.

31 мая в Пензенском драматическом театре был показан благотворительный спектакль «До третьих петухов».

ТРУДНОСТИ, ПРОБЫ И ОШИБКИ

При создании целевого капитала мы столкнулись с огромной трудностью — как объяснить благотворителям, куда направляются средства, которые они жертвуют. О таком понятии, как целевой капитал, в нашем регионе не было известно, потому сбор средств вызвал бы недоверие. В фонде «Гражданский Союз» уже несколько лет существовала программа «Родник надежды» (помощь детским отделениям больниц), о которой в городе хорошо знали. Потому мы и решили объявить сбор средств на долгосрочное финансирование этой программы.

На благотворительном спектакле «До третьих петухов» было собрано 1 млн 90 тысяч

рублей. Эти средства собирались на специализированный счет, который был открыт в фонде «Гражданский Союз».

Потом неожиданно возник еще один вопрос: создавать ли целевой капитал внутри

фонда или создать новую организацию? В первом случае это привело бы к значительному

ограничению деятельности фонда — целая серия программ могла бы закрыться.

Поэтому было принято решение, что целевой капитал нужно создавать в виде специализированного фонда. На этот период времени мы уже прошли весь путь создания целевого капитала по первой модели — от круглого стола до сбора средств. Однако решили оказаться от этой идеи и делать все заново. Да, мы потеряли много сил и времени, но вместе с тем приобрели колоссальный опыт, узнали о многих нюансах. Это помогло нам при создании специализированной организации.

Возник еще один спорный вопрос: в каких взаимоотношениях будут находиться фонд

«Гражданский Союз» и новая организация? Первый вариант, который мы рассматривали, -создание полностью независимой организации, учредители которой не будут связаны с

фондом. И второе предложение — пойти по пути, который проходят вузы при создании эндаумента. То есть создать организацию-дочку.

Аргументом «за» создание аффилированной организации стала потребность сохранить контроль над ней. Нам было нужно, чтобы средства, которые там аккумулируются,

помогали работе фонда. Потому единственным учредителем фонда «Капитал местного

сообщества» стал фонд «Гражданский Союз». Отсюда и идентичный состав Правления и

Попечительского совета. В дальнейшем мы убедились, что избрали правильный путь.

Мы создали чисто техническую организацию, которая приносит прибыль — практически без издержек и выплаты заработных плат.

ВЫБОР УПРАВЛЯЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Поскольку в Пензе нет ни одной управляющей компании, мы не объявляли тендер. И

все же разместили на своем сайте, на сайте «Форум доноров» и в социальных сетях новость о поиске управляющей компании. Нам сразу же стали поступать предложения от управляющих компаний, которые находятся в России. Чтобы выбрать одну из них, мы провели 3 заседания. В Попечительском совете состоит Сергей Кочергин, директор Пензенского филиала Россельхозбанка. Он подготовил анализ рынка существующих управляющих компаний, а также пояснил, какие существуют подходы управления средствами. Согласно анализу, управляющая компания, которая подошла бы нам, должна была отвечать трем условиям: быть близкой к государству, иметь представительство в Пензе и должна состояться личная встреча с представителями.

По этим критериям подходило несколько компаний, лидеры которых — «Газпромбанк»

и «ВТБ Капитал. Управление активами». На втором заседании мы рассмотрели все пакеты

документов, которые прислали другие управляющие компании. И состоялась скайп-встреча с представителями управляющей компании «ВТБ». После часовой беседы на следующем заседании мы приняли решение остановиться на этой УК. Теперь можно сказать, что решение было принято верное. Нам поступают регулярные отчеты о деятельности, мы получаем хороший доход и можем обратиться с любым вопросом и получить обратную связь.

Выбрать управляющую компанию для фонда вам поможет информация Национального рейтингового агентства. Оно ежегодно публикует рэнкинг управляющих компаний по целевым капиталам http://www.ra-national.ru/ru/taxonomy/term/2632?type=rating#

Таких компаний порядка тридцати на всю Россию. И о каждой можно узнать подробности: количество целевых капиталов в управлении, объем средств, место нахождения и многое другое.

РАСФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕВОГО КАПИТАЛА

Так как мы решили перевести целевой капитал из одной организации в другую, а именно из фонда «Гражданский Союз» в специализированный фонд управления ЦК «Капитал местного сообщества», то надо было найти для этого вескую причину. Причину мы нашли в законе. Оказывается мы не собрали 3 млн рублей за один год с момента перечисления первого пожертвования, поэтому нам пришлось пройти еще одну процедуру — расформирование эндаумента.

По закону «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» всю собранную сумму, собранную в течение 1 года, следует вернуть благотворителям, если она не достигает 3 млн рублей. Правление фонда решило дождаться этого срока, вернуть средства благотворителям, в том числе и за благотворительный спектакль. А после благотворители внесли те же суммы, но уже в целевой капитал другой организации — фонда «Капитал местного сообщества».

Во вновь собранный целевой капитал свой вклад внес и Владимир Потанин. Дело в том, что мы участвовали в программе Благотворительного фонда В. Потанина «Целевые капиталы: стратегия роста». И показали впечатляющие результаты: благотворительный спектакль показал, что большинство людей хочет создать эндаумент в нашем городе.

ФИНИШНАЯ ПРЯМАЯ

Теперь оставалось лишь заключить контракт с управляющей компанией. Его мы

заключали в течение 30 дней, это объемный и серьезный документ (45 страниц). Мы провели отдельное заседание совета, чтобы разобраться в тонкостях и сформировать устраивающий нас инвестиционный портфель. Подписание контракта занимает много времени еще по причине дистанционного «общения». Потому нужно рассчитывать на срок от 1 до 3 месяцев. В итоге в феврале 2015 года в управляющую компанию мы перечислили 6 млн 100 тысяч рублей.

Тогда экономика была неустойчивой, однако уже через 10 месяцев наш доход составил 836 тысяч 668 рублей. Из этой суммы вычитываем премию управляющей компании (ее процент прописан в контракте, и за него можно торговаться). Получив первый доход, мы провели совет и придумали формулу распределения дохода — 10% на рекапитализацию (то есть эта сумма возвращается в управляющую компанию), количество процентов, кратное 1,5 млн рублей, на программу «Родник надежды», остальные средства на открытые грантовые конкурсы.

Благодаря первому доходу от целевого капитала мы провели два грантовых конкурса:

открытый Конкурс грантов фонда «Капитал местного сообщества» и конкурс микрогрантов «Твоя инициатива». В первом поддержали 4 проекта, во втором — 7. Нам было важно, чтобы первые проекты были яркими и успешными, чтобы можно было показать Совету и благотворителям, что целевой капитал не фикция, а реальный механизм решения местных социальных и культурных проблем территории нашего региона. Поэтому эксперты подходили к отбору проектов очень строго, мы собирали совет несколько раз, поскольку не было консенсуса по одному из проектов.

К концу 2017 года объем средств целевого капитала достиг суммы в 7,5 млн рублей и ежегодный доход превышает 850 тыс. рублей. За два года мы профинансировали уже свыше 20 проектов из Пензы и многих районов Пензенской области. Некоторые из наших грантополучателей выросли и получили президентские гранты. Технология распределения средств обкатана и отлично работает. А мы теперь можем сосредоточиться на фандрайзинге и планируем достигнуть планки 30 млн рублей за следующие три года.

ОЦЕНКА ЭНДАУМЕНТА

Что может скрываться за этой, на первый взгляд, абракадаброй? Все просто — это оценка работ по целевому капиталу, которая проводится, чтобы понимать, насколько фонд целевого капитала был эффективен в своей работе.

Многие организации, решившие начать процедуру эндаумента или возобновить ее, начинают с ассессмента. Что можно оценить, когда еще ничего не создано? Верно, свои перспективы, а точнее — программы эндаумента. Все усилия относительно эндаумента должны быть интегрированы в структуру фонда, в программы действий и опции, которые организация готова предоставить потенциальным донорам. Иначе эндаумент замкнется сам на себе, станет изолированной программой, не влияющей на общие планы развития организации и местного сообщества.

ЦЕЛЬ ОЦЕНКИ

Оценка эндаумента служит сотрудникам лишь с одной главной целью: скорректировать свои будущие политики и сделать их более продуктивными. Вот что может позволить сотрудникам и волонтерам процедура оценки:

— понять, как и каким образом программа эндаумента вписывается в общую стратегию и программу развития фонда;

— определить значимость программ эндаумента относительно других программ фонда;

— определить значимость эндаумента для реальных и потенциальных доноров;

— определить круг вопросов и задач перед стартом эндаумента;

— дать сотрудникам почувствовать общность с такой важной программой, как эндаумент;

— определить, чего хочет местное сообщество от вашего фонда и от эндаумента фонда;

— узнать, насколько фонд является лидером в глазах общественности, является ли он важным игроком в сообществе, приветствуются ли его инициативы и работа на территории.

КТО МОЖЕТ ПРОВЕСТИ АССЕССМЕНТ

Оценка может быть проведена сотрудниками или внешними консультантами. Если оценка проводится силами фонда, то у «оценщика» есть преимущество — ведь он хорошо знаком с организацией; кроме того, затраты на оценку будут минимальными. Однако есть и риск в задействовании собственных сотрудников: респонденты могут быть не такими откровенными в своих ответах, а иногда и умышленно привирать. Внешний консультант обеспечивает объективность исследования и может получить гораздо больше информации за интервью. Возможно, вам удастся привлечь консультанта, имеющего опыт подобной оценки; это обеспечит дополнительное доверие со стороны Совета попечителей. Тем не менее, консультант перед началом работы обязан погрузиться в информацию о компании: ценности, миссию, программы и т. п. Не забудьте о рекомендациях — сектор НКО не так велик, и вы можете опросить своих коллег перед тем, как приглашать определенного специалиста.

Как убедиться в том, что оценщик даст весь объем необходимой вам информации, соберет воедино все нужные детали? Об этом стоит поговорить на предварительном собеседовании, где консультант пояснит стратегию своей работы и представит письменный план работ. Не стесняйтесь прослыть занудой — вы платите деньги за эту услугу!

МЕТОДОЛОГИЯ ОЦЕНКИ

Существует несколько методов сбора данных для оценки эндаумента:

— Личные и телефонные интервью. Личное интервью проводится с предварительно отобранными экспертами один на один. В этот состав могут входить и члены Совета попечителей, Попечительского совета, сотрудники фонда, доноры, а также лидеры мнений в сообществе. Подобное интервью может длиться от 30 до 60 минут и касаться таких тем, как взаимоотношения между респондентом и организацией, его/ее видение сильных и слабых сторон, мнения о фандрайзинговых методах, опыта в качестве донора, соблюдение организацией своих целей и миссии, оценка вероятности будущих пожертвований, оценка волонтеров и их способностей. Респонденты могут также дать рекомендации об изменении будущих планов и технологий работы фонда. Немаловажно узнать мнение о будущих потенциальных лидерах сообщества и изменениях, которые могут произойти на территории.

— Собрания и встречи. Собрание небольшой группы экспертов (8—12 человек) с установленным регламентом и набором вопросов является широко используемым методом выявления мнений. В ходе управляемой дискуссии можно узнать мнение участников об эндаументе, их взгляды и убеждения. В диалоге участники легче раскрываются, дают более откровенную информацию, однако подобная дискуссия обязательно должна управляться профессиональным модератором. Формат такой встречи может быть любым: от официального совещания в офисе до дружеского обеда. Сотрудники фондов, склонные к экономии средств, пытаются проводить подобные встречи в режиме он-лайн, однако нужного эффекта такие совещания не дают, поэтому не рекомендуются для использования.

— Сбор и анализ печатных и электронных материалов. Стратегические планы, годовые отчеты, финансовые отчеты, договоры пожертвований, годовые бюджеты, письма и приглашения к участию в сборе средств, материалы и отчеты по стратегическому управлению и другие документы могут дать оценщику всю необходимую внутреннюю информацию, на основе которой можно будет сделать выводы и простроить тренды. Эти материалы обеспечивают ценный исторический контекст, необходимый для дальнейшего развития организации.

— Исследование финансовых и аналитических отчетов похожих организаций, занимающихся эндаументом. Подобные данные не являются коммерческой тайной; более того, считается этичным выкладывать подобные материалы для общего доступа: это обеспечивает прозрачность работы организации и повышает доверие со стороны доноров. Данные можно собирать из доступных открытых источников: справочников, сайтов и т. п. Как правило, из источников выбираются максимально правдоподобные и прозрачные.

Экспертное мнение.

Алексей Матвеев, Омский областной музей изобразительных искусств имени М.А.Врубеля

КАК СОЗДАТЬ ЦЕЛЕВОЙ КАПИТАЛ В МУЗЕЕ?

ГЛАВНАЯ ИДЕЯ

Что такое фонд целевого капитала (ФЦК)? Это финансовый инструмент, позволяющий учреждениям культуры обеспечивать постоянный внебюджетный источник дохода. Он повышает стабильность и престиж организации, позволяет расширять благотворительные программы, обеспечивает финансовую гибкость. Второе название фонда целевого капитала — эндаумент (англ. endowment — вклад, пожертвование). Как он работает? Фонд собирает средства благотворителей, которые не тратятся сразу на текущие проекты, а формируют собой неприкосновенный капитал. Этот капитал передается в управляющую компанию (УК) с целью получения прибыли. Ежегодно капитал прирастает, благодаря новым пожертвованиям, а прибыль, полученная за счет процентов от инвестиций, ежегодно передается музею для реализации его программ и проектов. Самым известным фондом целевого капитала является знаменитый фонд Альфреда Нобеля, который процентами от прибыли ежегодно выплачивает Нобелевские премии. Статистика: первые ФЦК появились в России в 2007 году. Сегодня известно более 170 таких некоммерческих организаций. 4 из них — фонды музеев, расположенных в Москве и Санкт-Петербурге. Фонд развития Музея имени М. А. Врубеля — первый в России фонд целевого капитала регионального музея.

Преимущества, которые возникают при создании фонда целевого капитала музея

Для фонда целевого капитала:

— целевой капитал неприкосновенен; он создается бессрочно, т.е. доходы от пожертвований будут финансировать музей «вечно»;

— не платит налог на прибыль;

— может быть ориентирован, как на небольшие массовые, так и на крупные пожертвования;

— получает возможность преумножения полученных пожертвований за счет эффективного управления;

— привлекателен для благотворителей с точки зрения сохранения памяти о них.

Для музея:

— получает доход от фонда ежегодно и создает защищенные статьи финансирования долгосрочных программ;

— не платит налог на прибыль с суммы дохода от целевого капитала, полученного от Фонда.

— Для благотворителей (физических лиц):

— имеет право на получение социального налогового вычета в сумме фактических расходов, произведенных в виде пожертвования (в пользу Фонда), но не более 25% суммы дохода, полученного физическим лицом в календарном году и подлежащего налогообложению (ст. 219 Налогового кодекса РФ).

Таким образом, фонд целевого капитала является привлекательным механизмом обеспечения финансовой будущности российских музеев. В этом его главная идея.

Чтобы руководству музея начать думать о создании фонда целевого капитала, необходимо иметь в виду несколько обстоятельств:

1. Подумайте о действительной потребности вашего музея в целевом капитале. Прибыль, которую ежегодно будет получать музей от Фонда, будет равняться примерно 5—8% от суммы, которая составляет размер целевого капитала. То есть, если вы собрали целевой капитал в размере 4 млн рублей, то ежегодно вы будете получать около 200—320 тыс. рублей. Для некоторых крупных столичных музеев этой суммы не хватит для организации даже одной выставки. Им логичнее активизировать работу с крупными благотворителями, которых в столице достаточно, для сбора средств на текущие проекты, а не заниматься созданием и содержанием некоммерческой организации, прибыль от которой первоначально будет невысокой.

В условиях же региональных музеев такая ежегодная поддержка, напротив, ощутима. При этом нужно понимать, что целевой капитал должен регулярно пополняться, преодолевая инфляцию и увеличивая таким образом и сумму прибыли. Необходимо помнить еще и о том, что по сравнению с продолжительностью деятельности музея благополучие отдельных предпринимателей — явление, к сожалению, относительно временное. Целевой же капитал позволяет сделать их помощь «вечной».

2. Нужно быть необходимым музеем. Целевой капитал создают люди. Сначала на этапе формирования — это крупные предприниматели, затем, на этапе пополнения, — разные по своим финансовым возможностям люди. Чтобы начать работать с ними, музею нужно из себя что-то представлять. Необходимо, чтобы ваше учреждение уже было статусной культурной площадкой. Нужно проводить масштабные мероприятия, интересные выставки, реализовывать социальные проекты, выигрывать грантовые конкурсы, принимать торжественные награждения министерств и департаментов и постоянно звучать в новостях, на сайтах, в Музей должен считаться необходимым учреждением в конкретном населенном пункте. Он должен обладать высоким имиджем. К нему, к его сотрудникам и руководителям должно быть доверие и искренний интерес жителей. Если вы — такой музей, двигаемся дальше.

3. Важно понимать, на что будут направлены доходы от целевого капитала. Это условие необходимо для четкого и ясного диалога с благотворителями. Абстрактно на поддержку музея просить тяжело и неправильно. Например, вот так неправильно: «Музей имени М. А. Врубеля — известный художественный музей в урало-сибирском регионе. По трем важнейшим показателям — качественному и количественному составу коллекций (объемом 30 тыс. экспонатов), профессиональному уровню сотрудников, статусу реализуемых проектов и мероприятий — Омский музей находится на уровне ведущих региональных музеев России. Дайте нам еще денег». Всем очевидно, что основные статьи расходов музея финансирует государство. Благотворители — люди конкретные с проектным мышлением.

Поэтому им необходимо предлагать участие в поддержке конкретных долгосрочных программ, требующих дополнительного финансирования. Подчеркиваю, не «просить денег», а «предложить принять участие в долговременной поддержке уже действующих проектов». Фонд целевого капитала для этого как раз и подходит. В 2014 году мы с директором музея Ю. В. Трофимовым определили приоритеты развития нашего музея до 2024 года, когда музею исполнится 100 лет. У нас вышло шесть программ: «Центр «Эрмитаж-Сибирь», «Здравствуй, музей», «Песок помнит солнце», «Дворец», «Со-храни экспонат», «Семейный гид». Подробнее о них вы можете узнать на сайте Фонда развития Музея имени М. А. Врубеля http://fond.vrubel.ru/programs. Каждая из этих программ находится на той или иной стадии развития. Например, с 2013 года мы реализуем известную в России музейно- педагогическую программу «Здравствуй, музей!».

Она делает посещение музея детьми системным. Сегодня по этой программе в нашем музее занимаются 4000 учащихся школ и детских садов Омска и Омской области. Каждый из них ежегодно бесплатно получает творческие тетради, разработанные специалистами Русского музея и адаптированные к потребностям Омского региона. Для печати программ музей каждый год обращается к благотворителям, участвует в грантовых конкурсах, привлекая к этому проекту некоммерческие организации и благотворительные фонды. Пока усилия сотрудников музея достигают результата. Однако количество участников программы растет, и есть опасность, что однажды музей не сможет привлечь внебюджетные средства на печать творческих тетрадей.

А пропустить один год — потерять часть музейной школьной аудитории. Значит, необходим системный и долговременный источник финансов. Вот об этом мы говорим с предпринимателями, предлагая им сделать пожертвование в фонд целевого капитала музея. Одним больше говорим об этой программе, другим — о другой, исходя из ощущения интересов и склонностей конкретного потенциального благотворителя. После того, как в 2014 году нами были определены главные долгосрочные программы, мы составили две таблицы. В одной указали примерные ежегодные финансовые потребности для развития каждой программы до 2024 года. Во второй мы очень примерно (держа в своей голове эти 5—8% прибыли) расписали ожидаемые доходы от фонда целевого капитала до 2024 года. Сюда же мы заложили первую предварительную программу привлечения пожертвований в целевой капитал.

4. Необходимо иметь представление о затратах на содержание Фонда. Содержание Фонда, как минимум, оплата бухгалтерских услуг и услуг банка по содержанию счета. Бухгалтерия вашего бюджетного музея не имеет права и не сможет по профессиональным причинам вести работу с отчетностью «чужой» некоммерческой организации. Все вместе эти расходы в год составят не менее 70—100 тыс. рублей. Федеральный закон №275 позволяет тратить на административно- управленческие расходы 5% от суммы каждого договора пожертвования, что отчасти спасает ситуацию, но заставляет вас активизироваться в постоянном сборе пожертвований. Вместе с тем еще до поступления первого пожертвования потребуются расходы на оплату государственных пошлин при регистрации вашей некоммерческой организации (НКО), открытие счета, оплату услуг по изготовлению печати Фонда и т. д.

Рекомендуем вам с помощью благотворителей аккумулировать около 50 тыс. рублей до начала активных действий по созданию Фонда, которые пойдут на эти нужды. Иначе придется доставать деньги из «собственных карманов». Некоммерческая организация вправе использовать на административно- управленческие расходы не более 15% от суммы дохода от доверительного управления имуществом, составляющим целевой капитал (сумма, на которую увеличилась стоимость управления чистых активов в результате доверительного управления целевым капиталом за отчетный период). Административно- управленческими расходами являются: оплата аренды помещений, расходы на приобретение основных средств и расходных материалов, расходы на проведение аудита, выплата заработной платы работникам некоммерческой организации, расходы на управление некоммерческой организацией или ее отдельными структурными подразделениями. Однако частично начать покрывать ваши административно-управленческие расходы вы сможете только на следующий год после формирования целевого капитала и получения первого дохода от доверительного управления. Все это время необходимо искать средства на содержание вашей НКО.

5. Директор вашего музея должен уметь общаться с представителями бизнеса. Важным является наличие у вашего руководителя огромного желания, опыта и определенной истории отношений с благотворителями. Потенциальные благотворители, руководители предприятий будут общаться только с первым лицом музея. В 2011 году в Музей имени М. А. Врубеля на должность директора пришел Ю. В. Трофимов, который по-новому выстроил отношения музея с рядом омских благотворителей. Для этого существует так называемая «теплая схема», когда вы приглашаете потенциальных благотворителей на выставки и мероприятия, а когда они приходят, то общаетесь с ними, рассказываете им о целях музея и реализуемых проектах. В ходе таких встреч необходимо вести поиск общих точек соприкосновения. Большую роль при этом играют подготовительные мероприятия, когда вы планомерно собираете информацию об увлечениях потенциального благотворителя, его предпочтениях в изобразительном искусстве или интересах к каким-то историческим событиям. Для этого важно изучать их интервью в печатных изданиях и электронных СМИ. Рекомендуем вам завести базу, куда помещать интересные факты из жизни ваших благотворителей. Например, прочитали, что один из них служил на военно-морском флоте, — смело предлагайте ему принять участие в поддержке выставки, посвященной морю, кораблям. И не просто на словах. Вручайте тщательно разработанную концепцию выставки с указанием не только ее содержания, но и эффектов, которые с ее помощью произойдут. Например, укажите ожидаемое число посетителей, рекламные возможности для благотворителя, пиар-эффекты, возможности проведения специальных мероприятий для спонсора.

Таким образом, медленно нужно формировать окружение музея из числа благотворителей и спонсоров. Сначала они должны стать вашими помощниками в создании разовых выставочных проектов или мероприятий. После того, как вы покажете ваше умение работать, а выставки и мероприятия будут иметь успех, можно предлагать благотворителям текущих разовых проектов стать благотворителями фонда целевого капитала. Это долгая история, и без нее начинать создавать целевой капитал сложно.

6. Постарайтесь попасть на обучающую программу «Целевые капиталы: стратегия роста» Благотворительного фонда В. Потанина. Благотворительный фонд В. Потанина в 2012, 2015 и 2017 гг. провел конкурсы на участие представителей высших учебных заведений, учреждений культуры, благотворительных организаций в циклах практико-ориентированной образовательной программы «Целевые капиталы: стратегия роста». Эта программа готовит профессиональных менеджеров для управления эндаументами.

Всякий раз конкурс составляет примерно 2—3 человека на место, что делает вашу победу вполне реальной. В ходе двухгодичного курса обучения слушатели за счет средств Благотворительного фонда В. Потанина в Московской школе управления «СКОЛКОВО» проходят несколько недельных практико-ориентированных модулей. В межмодульный период они используют полученные знания для создания фондов целевых капиталов собственных организаций или для реализации специальных проектов в уже действующих ФЦК. Участники программы получают кураторов из числа сотрудников Московской школы управления «СКОЛКОВО», вместе с которыми ведут свой проект, пишут ежемесячные отчеты о проделанной работе, что крайне дисциплинирует. Кроме того, на одном потоке обучаются как «неофиты», так и представители уже действующих фондов целевых капиталов, которым можно задавать «глупые» вопросы. Там атмосфера товарищества и общего дела.

Важными моментами проекта являются еще несколько обстоятельств. Благотворительный фонд В. Потанина выдает каждому участнику программы 200 тыс. рублей на реализацию проекта; «дает» свой бренд, которым можно усилить проект в глазах благотворителей. И главное. По завершении обучения и результатам реализации самых успешных проектов Владимир Олегович Потанин в качестве поощрительного взноса вносит дополнительные крупные суммы (от 1 до 5 млн рублей) для пополнения вашего целевого капитала. В 2017 году общая сумма взносов, которые получили 9 выпускников программы, составила 30 млн рублей. Кроме того, в вашем активе оказывается бренд Московской школы управления «СКОЛКОВО». Это еще один серьезный бренд, который можно и нужно использовать в ходе создания вашего фонда целевого капитала.

7. Нужен исполнительный директор Фонда и юрист. Для строительства Фонда кроме директора музея, осуществляющего работу с благотворителями, необходим исполнительный директор НКО. Сотрудник музея, который, в достаточной степени обладает различными компетенциями, сможет вести всю необходимую работу по созданию Фонда. В идеале он должен обучаться по образовательной программе «Целевые капиталы: стратегия роста». И вы должны понимать, что уже сразу его придется частично освободить от прежней текущей работы, нагрузив другим функционалом, а прежнюю текущую работу передать другим специалистам или принять на работу нового сотрудника. Вероятно, потребуется увеличить заработную плату юристу музея, поскольку без его помощи вам не справиться.

ДЕЙСТВИЯ

Учредители. В соответствии с ФЗ №275 от 30 декабря 2006 г. «О порядке формирования и использования целевого капитала некоммерческих организаций» с момента появления на счете Фонда первой денежной суммы необходимо в течение одного года собрать 3 млн рублей.

Тогда целевой капитал считается сформированным и может развиваться дальше. В противном случае деньги возвращаются жертвователям, и смысл в некоммерческой организации отпадает. Это главное серьезное условие, выполнение которого не является «техническим моментом», как, например, подготовка устава организации и регистрация его в государственных учреждениях. По этой причине обратим на него особенное внимание.

Самым важным в процессе формирования ФЦК является организация круга учредителей будущего Фонда, которые и станут его основными благотворителями. В этом процессе нужно учитывать несколько моментов.

а) Учредители должны понимать и разделять идею создания «вечного» капитала для их любимого и уважаемого музея. Некоторые из предпринимателей принципиально «против» такой экономической модели благотворительности. Они готовы дать на конкретный проект сейчас, а не вкладывать деньги в «долгую» историю. Поэтому не удивляйтесь, если кто-то из ваших самых уважаемых благотворителей откажется войти в состав учредителей, а затем — членов Попечительского совета фонда.

б) Не все благотворители могут стать частью команды учредителей и по другой причине. Некоторым из них психологически важно быть единственными в поддержке того или иного текущего проекта.

в) В число учредителей нельзя включать лидеров одного сектора экономики. Например, двух разных представителей гостиничного бизнеса, двух конкурентов.

г) Перед началом массового приглашения в состав учредителей ваших благотворителей вам лучше уже иметь одного «якорного» донора, который своим участием гарантирует начало процесса формирования Фонда. В этом плане Музею имени М. А. Врубеля очень повезло. 5 декабря 2013 г. в Санкт-Петербурге было заключено Соглашение о намерениях создать в Омске культурно- просветительный Центр «Эрмитаж-Сибирь».

Соглашение подписали губернатор, председатель Правительства Омской области В. И. Назаров и директор Государственного Эрмитажа М. Б. Пиотровский. Это событие стало важнейшим «локомотивом» в развитии музея в последующие годы, поскольку началась работа по продвижению и реализации этого проекта. В 2014 году директор Музея имени М. А. Врубеля Ю. В. Трофимов начал обсуждать с рядом омских предпринимателей возможность их участия в создании ФЦК музея. В это же время директор Омского филиала АО «ОТП Банк» А. М. Камионко получил разрешение от совета директоров банка поддержать на выбор один из интересных социальных проектов, который будет реализован к 300- летнему юбилею города. АО «ОТП Банк» имеет с Музеем имени М. А. Врубеля давние дружеские связи.

Банк поддерживает отдельные проекты музея с 1990-х годов. По этой причине и вследствие чудесной задумки создать в Омске представительство главного музея страны А. М. Камионко приложил серьезные усилия, чтобы в конце 2015 года руководство АО «ОТП Банк» приняло решение выделить 1 млн рублей для создаваемого Фонда. Так мы получили главного донора, который сразу заявил о том, что он обеспечивает формирование Фонда на 1/3. Оставалось, как нам тогда казалось, легко обеспечить оставшиеся 2/3 необходимых финансовых средств. И мы просчитались.

Если у вас есть «якорный донор» и еще 5—10 человек, которые готовы стать учредителями, а затем и членами Попечительского совета фонда, то нужно начинать действовать.

НАПИСАНИЕ УСТАВА. ПЕРВОЕ ЗАСЕДАНИЕ УЧРЕДИТЕЛЕЙ

Опыт создания Фонда развития Музея имени М. А. Врубеля подсказывает, что первое заседание учредителей лучше всего проводить в начале года, в марте месяце. К этому времени вы должны написать Устав вашего фонда и разослать его учредителям для ознакомления. Примеры уставов находятся в открытом доступе на сайтах действующих фондов. Сделать кальку нетрудно. Название вашего фонда может быть разным «Фонд целевого капитала…», «Фонд развития», «Эндаумент фонд…». Название нашего фонда — Некоммерческая организация «Специализированный фонд управления целевым капиталом для развития Музея имени М. А. Врубеля». Сокращенный вариант — «Фонд развития Музея имени М. А. Врубеля». За основу своего устава мы взяли Устав некоммерческой организации «Специализированный фонд управления целевым капиталом для развития Государственного Эрмитажа».

На первом заседании учредителей должны быть решены следующие вопросы:

1. О создании некоммерческой организации;

2. Утверждение наименования и места нахождения Фонда;

3. Утверждение Устава Фонда;

4. Выборы исполнительного директора Фонда;

5. Выборы Правления Фонда и Председателя Правления Фонда;

6. Выборы Попечительского Совета Фонда;

7. Об имущественных взносах учредителей;

8. Выбор аудитора Фонда;

9. О государственной регистрации Фонда.

Регистрация НКО

После того, как заседание состоялось и был составлен его протокол, необходимо зарегистрировать ваш фонд — новую некоммерческую организацию. Для этого следует как можно скорее подать необходимые документы в Управление Министерства юстиции РФ и Управление Федеральной налоговой службы по вашему региону.

Процесс регистрации устава не должен занимать более двух месяцев. Вероятно, вам придется несколько раз вносить правки в устав. Важно делать это оперативно. После того, как вы получили свидетельства о регистрации в этих двух организациях, вы имеете право заказать изготовление печати вашей НКО, а после ее получения — открыть счет в одном из банков, где будут храниться пожертвования благотворителей фонда. За эти операции нужно будет заплатить около 10 тыс. руб. Поэтому важно их аккумулировать заранее.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Ваш фонд получил официальные свидетельства о регистрации? Тогда пора проводить работу по внутренней организации. Исполнительный директор фонда должен озаботиться изданием двух приказов. Первый — о возложении на себя обязанностей Исполнительного директора. Второй — о возложении на себя же обязанностей главного бухгалтера, в связи с отсутствием в штатном расписании вашей НКО должности главного бухгалтера.

Это значит, что нужно:

а) возложить обязанности по организации и ведению бухгалтерского учета, составлению отчетности и представлению ее в контролирующие органы;

б) предоставить право первой подписи на всех документах по финансово-хозяйственной деятельности директора НКО, в том числе связанных с расчетными, кредитными и денежными обязательствами организации.

В соответствии с законодательством РФ вашей НКО необходимо обеспечивать отчетность перед контролирующими органами. По этой причине рекомендуем вам очень быстро заключить договор с внешней бухгалтерско- аудиторской организацией. В противном случае в конце текущего квартала вам придет «письмо счастья» из налогового органа, где вашей НКО назначат штраф. Попросите вашу внешнюю бухгалтерско-аудиторскую организацию подготовить вам документ, в котором будут изложены учетная политика для целей налогообложения, учетная политика для целей бухгалтерского учета, методические положения. Они достаточно быстро это сделают. Приказом №3 утвердите учетную политику на текущий год. Внутренняя организация состоялась.

Пора заниматься разработкой двух стандартных договоров пожертвования. Один — для физических, другой — для юридических лиц, чтобы благотворители получили возможность перечислять средства на счет вашей НКО. Образцы этих договоров также есть в Интернете. Советуем вам в договорах пожертвования указывать на то, что 5% от суммы договора можно использовать на административно-управленческие расходы.

Пример. Пожертвование для формирования целевого капитала вашего фонда размером в 400 тыс. рублей, в этом случае оно позволяет вам задействовать на эти расходы 20 тыс. рублей. Этой суммы достаточно, чтобы 4 месяца оплачивать внешнюю бухгалтерию. Вот вам и минимальный план фандрейзинговой работы: 100 тыс. рублей в месяц. В ближайшее после официальной регистрации время нужно провести заседание Попечительского совета, а затем — заседание Правления. На них нужно утвердить стандартные договоры пожертвований, состав Попечительского совета, зафиксировать решение о необходимости создания фонда целевого капитала музея и определить его цели. Все заседания необходимо протоколировать.

В итоге, в начале осени вам хорошо было бы получить первое пожертвование. И правильно будет, если оно состоится от «якорного» донора. После этого начнется марафон длительностью 1 год. За это время нужно собрать 3 млн рублей. Мы получили первый перевод от якорного донора — АО «ОТП Банк» в размере 1 млн рублей в сентябре 2016 года. И далее началась работа по сбору пожертвований среди попечителей и членов Попечительского совета фонда. Одновременно с ней разворачивалась информационная кампания.

Фандрейзинг

У каждого музея свои возможности для сбора крупных пожертвований и своя история формирования целевого капитала. Мы можем дать вам лишь некоторые советы. Выработайте политику благодарности, в которой изложите преференции, которые получает жертвователь в зависимости от суммы взноса. Наша политика такова.

Благотворитель. В том случае, если Вы внесете в Фонд от 10 до 100 тыс. руб., мы в знак признательности вручим Вам пригласительный билет на посещение выставкок музея в течение одного года и нагрудный знак благотворителя Фонда.

Меценат. Взнос в Фонд от 100 до 400 тыс. рублей — пригласительный билет на выставки музея в течение одного года, серебряный нагрудный знак благотворителя Фонда, возможность посетить Государственный Эрмитаж и его представительства в Казани, Выборге.

Донатор. Взнос в Фонд от 400 тыс. рублей — пригласительный билет на выставки музея и каталоги выставок на пять человек в течение трех лет, серебряный нагрудный знак благотворителя Фонда, почетный диплом, возможность посещать специальные мероприятия Государственного Эрмитажа (Санкт-Петербург), принимать участие в работе Попечительского совета Фонда в течение 3 лет.

Покровитель. Взнос в Фонд от 1 млн рублей — пригласительный билет на выставки музея и каталоги выставок в течение трех лет, золотой нагрудный знак, почетный диплом «Клуб друзей Эрмитажа», возможность посетить специальные мероприятия Государственного Эрмитажа (Санкт-Петербург), участвовать в работе Попечительского совета Фонда в течение пяти лет. Из этой политики благодарности очевидно, что принимать участие в работе Попечительского совета нашего фонда смогут лишь «донаторы» и «покровители», передавшие в целевой капитал музея суммы от 400 тыс. рублей.

Вам понадобится некоторое знание о финансовых возможностях конкретного благотворителя в конкретный период времени. Может так случиться, что ваш благотворитель только что приобрел новое крупное предприятие, взяв при этом большой кредит. В этот момент выходить к нему с предложением пожертвовать несколько сот тысяч рублей в целевой капитал бесполезно. Или он участник политических событий и ведет сложную и дорогостоящую избирательную кампанию. Канун выборов — не самое лучшее время для обращения к нему. Информация о текущей деловой активности вашего потенциального благотворителя содержится в коммерческой прессе. Читайте.

Если часть необходимой суммы для формирования целевого капитала вы уже набрали, а попечители, с которыми вы долгое время общались, не спешат в силу разных обстоятельств внести свои средства, включайте так называемую «холодную» схему привлечения пожертвований. Оглянитесь вокруг, обратите внимание на организации, которые с Вами работают. Приглашайте их руководителей на заседания Попечительского совета, рассказывайте им о процессе создания Фонда и его задачах. Вводите их в состоявшийся клуб уважаемых благотворителей.

Такими организациями для нас стали частное охранное предприятие «Блокпост», которое охраняет музей, и АО «Ингосстрах», которое страхует наши выездные выставки. Будучи заинтересованными в сотрудничестве и искренне сопереживая деятельности музея, они выделили средства, которые существенным образом пополнили целевой капитал. Например, мы предложили региональному директору АО «Ингосстрах» внести для формирования фонда целевого капитала 400 тыс. рублей и пообещали, что никогда не включим в Попечительский совет представителей других страховых компаний.

Московский офис АО «Ингосстрах» запросил сумму экономического эффекта от взаимодействия с нами на этот год и перспективу на ближайшие годы. Мы показали суммы актуальных договоров страхования на текущий год. Кроме того, обрисовали перспективу страхования выставок из Эрмитажа в Центр «Эрмитаж- Сибирь», начиная с 2019 года. Они подумали и выделили нам 100 тыс. рублей без притязаний на вступление в Попечительский совет их представителя. Также мы советуем вам изначально привлечь в учредители большее число благотворителей, чтобы снизить финансовую нагрузку с каждого из них. Одни дадут деньги сразу, другие позже, но поднимут своим присутствием статус и уровень уважения собрания.

Мотивируйте ваших благотворителей. Здесь и пригодятся финансовые средства, которые были выделены на реализацию проекта Благотворительным фондом В. Потанина. На эти средства мы сняли серию видеороликов с участием членов Попечительского совета и Правления, опубликовали красивую брошюру о фонде для крупных предпринимателей, создали сайт. На страницах изданий мы представили фотографии учредителей, членов Попечительского совета и Правления фонда. Затем мы изготовили фрачные знаки благотворителей — простые из белого металла и серебряные в соответствии с ранее принятой политикой благодарности. Для создания такой продукции советуем вам использовать летний период, когда ваши благотворители лишь эпизодически появляются в городе и активная экономическая жизнь замирает.

Осенью нужно начинать активную информационную кампанию. Мы договорились с директором регионального телевизионного канала А. А. Малькевичем о ежедневной демонстрации наших 15-секундных информационных роликов на телевизионном экране. Мы загрузили эти же ролики в официальные группы нашего музея в социальных сетях. Зимой на платной основе мы разместили в ведущих коммерческих изданиях региона и на их сайтах информацию о работе Фонда, а также о каждом благотворителе, передавшем для формирования целевого капитала крупные суммы денег.

Следующей весной на объединенном заседании Попечительского совета и Правления фонда мы вручили всем нашим попечителям и членам Правления фрачные значки с символом фонда. К концу марта, благодаря нашим усилиям и поддержке благотворителей, необходимые для формирования целевого капитала 3 млн рублей поступили на счет Фонда. Важным мотиватором для наших благотворителей стал тот факт, что заканчивалось мое обучение в «СКОЛКОВО» и наступил «момент истины», когда нужно было говорить о том, что проект создания нашего фонда состоялся и мы собрали необходимые для формирования целевого капитала средства или нет.

Все помнили о намерении В. О. Потанина поддержать лучшие проекты. Таким образом, сумма была собрана, и начался уже не марафон, а спринтерский забег.

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ

В соответствии с действующим законодательством, после того, как необходимая сумма финансовых средств для формирования целевого капитала в размере 3 млн рублей собрана, у НКО есть лишь 2 месяца на выбор управляющей компании (УК) и передачу ей целевого капитала в управление.

До этого момента собранные вами деньги попросту не работают и находятся на вашем счете в режиме заморозки. В Российской Федерации действует более 20 лицензированных управляющих компаний, имеющих право брать в управление финансы целевых капиталов. Рекомендуем задолго до сбора 3 млн рублей озаботиться выбором управляющей компании. Для этого рекомендуем вам провести несколько действий.

Соберите информацию об успешном опыте управления целевыми капиталами у представителей других ФЦК. Если Вы обучаетесь по программе «Целевые капиталы: стратегия роста», это будет сделать гораздо легче. Экспертную помощь вам окажут ваши преподаватели — директора крупных фондов целевых капиталов, а также ваши однокашники — представители действующих фондов.

По результатам состоявшихся консультаций выберите несколько управляющих компаний и нанесите визиты в их московские офисы. Обучающимся в Московской школе управления «СКОЛКОВО» это возможно будет сделать во время учебных модулей.

Попросите у менеджеров выбранных вами управляющих компаний заранее подготовить «Предложение по договору доверительного управления» с вашим фондом, чтобы затем у вас была возможность их сравнить.

Изучите сведения об основах экономической составляющей управляющих компаний. То есть узнайте о владельце (ах) УК, средствах, за счет которых эта конкретная УК уверенно чувствует себя на рынке. Эти вопросы вам обязательно зададут ваши попечители и члены правления, когда вы будете объяснять им ваш выбор.

Определите % гонорара, который вы будете выплачивать управляющей компании из ежегодного дохода, который вы от нее получите за счет доверительного управления целевым капиталом. В соответствии с Федеральным законом он не может превышать 10% от дохода. Не стоит только по этому показателю выбирать УК, действуя по принципу «кто меньше просит, тому и передадим 3 млн рублей в управление». Следует знать, что затраты любой управляющей компании на работу с вашим целевым капиталом начнут окупаться только тогда, когда он достигнет 20—30 млн рублей.

А до этой суммы вы «малыши», и не все компании готовы с вами работать. С другой стороны, рынок управления целевыми капиталами имеет огромный потенциал. Поэтому УК напрвляют свои усилия на работу с «малышами» по стратегическим соображениям. Сбор информации и предварительное знакомство с УК займет у вас не менее 1 месяца. Далее УК вместе с вами должны подготовить несколько главных документов: Договор доверительного управления, Протокол согласования отчетности, две анкеты профилирования. У управляющих компаний они стандартные. Ваша задача — внимательно их прочитать.

Затем вы должны провести заседания членов Попечительского совета и Правления, на которых надо решить серию важных вопросов:

1. Утвердить индивидуальное обозначение целевого капитала фонда и цели его формирования;

2. Уточнить финансовый план фонда на текущий год;

3. Утвердить Положение о порядке осуществления контроля за выполнением финансового плана фонда;

4. Утвердить «Договор доверительного управления» целевым капиталом с выбранной вами управляющей компанией;

5. Принять решение об объявлении публичного сбора для пополнения вашего целевого капитала;

6. Утвердить стандартную форму договора пожертвования, заключаемого с жертвователями при публичном сборе денежных средств на пополнение целевого капитала вашего фонда.

Образцы всех упомянутых документов есть на сайте фондов целевых капиталов. Поясним, что публичный сбор — это сбор средств на пополнение уже сформированного целевого капитала, переданного в доверительное управление УК. Публичный сбор производится без подписания договора пожертвования с каждым конкретным жертвователем путем его присоединения к опубликованному «Договору пожертвования, заключаемого с жертвователями при публичном сборе денежных средств на пополнение целевого капитала вашего фонда». Чаще всего сбор таких пожертвований производится при помощи платежного модуля, который принимает он-лайн платежи на вашем сайте. Его следует создать там заранее. На сайте же в разделе «Документы» в соответствии со статьей 11 ФЗ №275 требуется поместить целый ряд документов и новую информацию. Далее управляющая компания попросит вас предоставить ей целый ряд документов, включая информацию от вашей внешней бухгалтерии и сведения из банка, на счету которого находятся собранные вами 3 млн рублей.

В связи с ожидаемой передачей целевого капитала вашей бухгалтерии нужно будет дополнить действующую Учетную политику. В целом подготовка и согласование документации займет у вас не менее месяца. Это длительный и тщательный документальный процесс. По этой причине выбор УК и совершение всех необходимых последующих шагов по передаче целевого капитала в доверительное управление потребует от вас более 2-х месяцев, отведенных Федеральным законом. Начинайте заранее.

Фандрейзинг на пополнение целевого капитала

После того, как капитал был сформирован и передан УК, его можно пополнять за счёт пожертвований от граждан или организаций деньгами, недвижимостью и ценными бумагами. Для этого необходимо разработать и внедрить систему «ежедневной благотворительности», когда вы сможете пополнять целевой капитал не только за счет редких крупных пожертвований, но рассчитывать и на постоянные, а лучше ежедневные мелкие пожертвования. Для этого сначала нужно создать систему по приему платежей через платежный блок на вашем сайте, банкоматы дружественных вам банков, sms-пожертвования, специальные банковские предложения для клиентов. А затем нужно организовывать и проводить благотворительные акции и специальные мероприятия. Но это уже другая история.

Фонд развития Музея имени М. А. Врубеля находится в начале этого интересного этапа. Не стесняйтесь предлагать попечителям поучаствовать в поддержке проекта. У них есть для этого ресурсы. Например, в рамках своего рекламного бюджета «ОТП Банк» смог оплатить печать первых информационных буклетов о фонде. Он же оплатил перелет съемочной группы регионального телевизионного «12 канала» на форум «Интермузей-2016», обеспечив участие в его программе Президента «ОТП Банка» И. П. Чижевского. Вашим попечителям тоже нужна история успеха фонда. Они имеют полное право получать от вас дополнительный пиар. Что еще может дать благотворителям музей? Например, мы на льготных условиях передали частичные авторские права на публикацию картин из нашего собрания, чтобы «ОТП Банк» выпустил для всех российских отделений банка и vip-клиентов предновогоднюю линейку сувениров: календари, ежедневники. В 2017 году они были в каждом структурном подразделении каждого офиса «ОТП Банка».

Подводим итоги. Факторов, которые приведут вас к успеху в реализации задуманного фонда, много. Не стоит бояться. Оцените необходимость, затраты и риски. Соберите рядом с собой благотворителей, любящих музей. Стартуйте, когда вы все продумали и представляете все этапы своего пути. Удачи всем, кто решил создать свой фонд целевого капитала! Это новый инструмент, который в России еще недостаточно распространен. Он наверняка займет достойное место среди механизмов, которые дадут новую жизнь музеям.

ОТЧЕТ ОБ ОЦЕНКЕ

Любая оценка, а уж тем более профессионально проведенный ассессмент, завершается письменным отчетом с выводами и рекомендациями относительно изменения политик эндаумента. Отчет помогает посмотреть со стороны на собственные усилия, а в дальнейшем ставить более реалистичные цели и задачи, формулировать более четко общую цель эндаумента. Отчет явно показывает, какие методы эндаумента работают, что нужно поддерживать и развивать, а от каких инструментов лучше отказаться. Ассессмент помогает руководству понять перспективы эндаумента, но главное — увидеть проблемные области, с которыми столкнулся или может столкнуться в будущем проект целевого капитала.

Отчет не только показывает финансовые результаты и дает рекомендации, как поднять сборы, он также анализирует эффективность коммуникаций и рекламных кампаний. В отчете затрагиваются и вопросы внутренней мотивации персонала, что дает руководителям повод задуматься и реструктурировать систему поощрений и мотиваций. Любая оценка завершается общим совещанием, на котором анализируется отчет и принимаются какие-то решения относительно стратегий эндаумента, после чего в политику эндаумента вносятся и фиксируются формально изменения.

WE ARE THE CHAMPIONS

Ни один проект не двигается без лидера, тем более такой серьезный и сложный проект, как целевой капитал местного сообщества. Кто же они — герои нашего времени, можно ли попасть в их ряды?

Эндаумент требует гораздо большего, чем просто лидерство. Энтузиасты, горящие делом, нужны и в рядах совета попечителей и правления, и в рядах волонтеров. «Чемпионами» могут быть и доноры, вносящие весомый вклад в эндаумент. Как видите, место в рядах чемпионов найдется всем. Для чего это вообще нужно? Разве недостаточно зарплаты, привязанной к благотворительным сборам, и квартальной почетной грамоты? Практика показывает, что нет. Сборы в эндаумент — очень серьезная задача, многократно усложняющаяся в условиях современной России, во времена тотального неверия ни друг другу, ни в свое будущее. Руководители фондов эндаумента должны понимать, какую моральную нагрузку несут на себе фандрайзеры эндаументов, собирая деньги на будущее благо. Именно «чемпионы» задают темп все остальным, являются примером, несут информацию об эндаументе в местное сообщество через своих друзей, родственников и знакомых.

КАК ВЫРАСТИТЬ СВОЕГО ЧЕМПИОНА

После того, как вы приняли решение о формировании эндаумента, главной задачей становится распределение функций, но главное — определение тех «чемпионов», которые поведут проект вперед. В первую очередь необходимо провести своеобразную ревизию «на борту» — кто из уже работающих сотрудников способен принять на себя новые функции (здесь стоит обратить внимание на тех, кто с энтузиазмом воспринял саму идею эндаумента и на этапе планирования выдвигал много идей). Обратите внимание на попечительский совет и совет попечителей: даже если среди них не найдется отважных героев, они смогут порекомендовать кого-то из своих знакомых или коллег по другим отраслям. Члены попечительского совета в большинстве случаев соглашаются принимать участие в оперативном процессе эндаумента, поэтому необходимо активнее привлекать и их, расширяя их функционал и сферы ответственности. Однако, несмотря на их высокий статус, они также нуждаются в обучении специфике эндаументов.

После того, как вы сформировали пул ключевых фигур-фандрайзеров, необходимо провести несколько обучающих мероприятий. Они касаются не только техник и технологий переговоров, но и ценностей организации, этических ограничений и т. п. Очень важно проговорить и прийти к единой формулировке, так для чего же эндаумент нужен местному сообществу, какую конкретную пользу получит сообщество, а, возможно, и каждый из его участников.

Мы поговорили о фандрайзерах и менеджерах организации, но пока не затронули волонтеров. Могут ли они приносить пользу эндаументу и в какой форме?

ВНИМАНИЕ, НА СТАРТ!

Примерно представляя себе функциональную нагрузку для лидеров в каждой группе (попечительский совет, правление, фандрайзеры и сотрудники организации, волонтеры), вы можете предложить им варианты взаимодействия, где они будут максимально продуктивны.

Совет эндаумента, или попечительский совет. Подобная форма является традиционным способом организации программ и мероприятий, связанных с целевым капиталом. Членство в совете не является обязательным; но тех, кто выбрал для себя такой способ взаимодействия, лучше предупредить о том, сколько времени и усилий может занять подобная работа.

Личные встречи. Наши лидеры и сторонники могут проводить личные встречи со знакомыми им людьми, рассказывая о возможностях эндаумента и предлагая те или иные опции участия в целевом капитале.

Групповые презентации. В такой форме участия наши лидеры или сторонники выступают в качестве спикеров на встречах с инициативными группами, рассказывают о текущих программах, привлекают к работе эндаумент-фонда.

Чайные встречи. Практика показывает, что максимально эффективно проходят встречи в неформальной атмосфере, поэтому лучше проводить их не в строгой офисной обстановке, а, например, в комьюнити-центре, библиотеке или на другой нейтральной территории.

ЭНДАУМЕНТ — КОМИТЕТЫ

Перед тем, как учреждать эндаумент-комитет, постарайтесь максимально четко определить его функции: выполняет ли уже какой-либо другой комитет эти функции и их нужно только перераспределить, будут ли выделены новые функции, будет ли это «стратегический» или «оперативный» комитет — все это нужно решить заранее. Крупные организации могут себе позволить учредить комитет, выполняющий и функции фандрайзинга, а не только распределения средств. Комитет будет также полезен в случаях, когда ваш персонал перегружен функциями и не может выполнять их качественно; комитет может принять на себя часть стратегических функций.

Бывают случаи, когда комитету поручается обеспечение руководства, повышения доверия, поиск доноров и волонтеров. Поэтому ваша задача — организовывать работу комитета очень тщательно, чтобы эффективность была высокой.

ФУНКЦИИ ЭНДАУМЕНТ-КОМИТЕТА

Председатель наблюдательного совета (или эндаумент-комитета) обязан формализовать функции членов комитета и ознакомить с ними всех участников. К подобным функциям можно отнести следующие:

— обеспечение развития и продвижения эндаумент-фонда;

— поддержка фонда в критических ситуациях (финансовых и политических);

— выполнение роли фандрайзеров и источников информации путем вовлечения потенциальных доноров;

— предоставление профессиональных консультаций по эндаументу для потенциальных доноров;

— осуществление личных эндаумент-визитов или инициация групповых обсуждений с потенциальными донорами;

— оказание практической помощи в качестве добровольцев, участие в специальных событиях, содействие рассылкам, публикациям и т. д.

СОСТАВ ЭНДАУМЕНТ-КОМИТЕТА

Кроме председателя и членов комитет должен включать в себя людей, обладающих высоким общественным весом и имеющих широкий круг знакомств в местном сообществе, включая потенциальных доноров.

ОБЯЗАННОСТИ ЧЛЕНОВ ЭНДАУМЕНТ-КОМИТЕТА

Члены эндаумент-комитета обязаны обеспечить законность, непрерывность работы и доверие к программам эндаумента. Лучше, если обязанности членов комитета будут зафиксированы на бумаге, включая описание основных функций и обязательств сторон. Нелишним будет и описание взаимодействия фонда и эндаумент-комитета, чтобы в дальнейшем избежать недопонимания и разочарованности. Описание обязанностей членов эндаумент-комитета может включать следующее:

— собственный вклад в эндаумент (в любой форме);

— участие в рассмотрении и утверждении стратегии эндаумента;

— продвижение идей эндаумента среди местного сообщества;

— поиск и взаимодействие с потенциальными донорами;

— работа с персоналом фонда, распределение функций.

ЗАСЕДАНИЯ

Любому эндаумент-комитету не помешает четкое расписание встреч и заседаний с прописанной повесткой и дополнительными материалами, разосланными предварительно по электронной почте. Члены комитета должны осознавать, что каждое заседание важно, равно как и каждая участвующая в нем персона. Не стоит проводить собрание, если у вас нет четко поставленной цели, модератора или будущего кворума. Ничего криминального нет и в отмене запланированных совещаний, но делайте это не позднее, чем за 2—3 дня до встречи. Постарайтесь убедить участников присутствовать на заседаниях лично. Предварительно оповестите участников не только о повестке, но и возможных гостях заседания. Не давайте участникам повода разочаровываться в вас и сомневаться в необходимости приходить на следующие встречи.

МИФЫ И ЛЕГЕНДЫ ЭНДАУМЕНТА

Эндаумент-комитет, да и обычные сотрудники фонда, могут столкнуться в своей работе с «городскими легендами» об эндаументе, и здесь их задача — грамотно развеять эти домыслы, иначе они могут наанести вред организации.

Эндаументы могут создавать только очень богатые люди.

Некоторые люди утверждают, что эндаумент — это просто своеобразная форма хранения денег, не используемая в будущем для целей благотворительности, а если организация хочет сделать благотворительный взнос, это необходимо сделать здесь и сейчас: и вносить, и реализовывать. Если же организация все-таки решает внести средства в эндаумент, то это обойдется ей дороже, чем просто благотворительный взнос. И все же практика доказала, что с уменьшением федеральных и государственных расходов для большинства культурных, социальных, образовательных программ и грантов для некоммерческих организаций взносы частных компаний не стали больше даже в тех случаях, когда речь идет об эндаументе.

Другими словами, для коммерческой компании благотворительный взнос будет иметь тот размер, который предполагает сама компания. Разница будет лишь в длительности полезного использования этих денег — разово или многократно (в случае эндаумента).

Доноры, вносящие вклад в эндаумент, приостановят все прочие пожертвования.

Это опасение не имеет под собой никаких оснований. Эндаумент-доноры, как правило, являются долгосрочными «инвесторами» и участвуют практически в каждой ежегодной эндаумент-кампании по сбору средств для пополнения целевого капитала.

Эндаумент прирастает только благодаря штатным сотрудникам фонда.

Безусловно, эндаумент требует глубоких знаний об организации, о технологиях налаживания долгосрочных отношений, вариативности действий, а также личных контактов с потенциальными и реальными донорами.

Зачастую это требует налаживания партнерских связей между штатными сотрудниками фонда и волонтерами, привлекающими доноров в эндаумент, особенно на начальных стадиях развития фонда целевого капитала.

Иногда волонтер может обладать более обширными знаниями о фонде и благотворительных программах, чем новичок, в то же время штатный сотрудник может видеть больше нюансов в эндаумент-планах для корпоративных или частных клиентов и инвестиционной политике фонда. После того, как потенциальный донор познакомился со штатным сотрудником, почувствовал уверенность и доверие к нему, роль волонтера в этой коммуникации уменьшается, позволяя переключиться на нового потенциального донора.

Эндаумент опирается на долгие личные взаимоотношения с текущими и потенциальными донорами. Усилия в этом направлении, как правило, ложатся на штатный персонал. Некоторые доноры могут почувствовать себя некомфортно, обсуждая важные финансовые вопросы с волонтером; здесь на роль собеседника больше подойдет квалифицированный сотрудник фонда.

Слишком много времени уйдет, пока мы увидим реальный результат эндаумента.

Эндаумент — долгий процесс, и нужно быть к этому готовым. Иногда оформление благотворительного взноса в эндаумент может занять весьма долгое время, а если говорить об «отложенных» пожертвованиях частных лиц, то подобная сделка займет годы. Однако не стоит жалеть времени на работу в донорами, ведь капитал эндаумента складывается из множества усилий.