Бесплатный фрагмент - 75 анекдотов о бизнесе

Как появилась эта книга?

Я всегда любил анекдоты, много их знаю, люблю рассказывать. И когда-то давно, лет 15 назад, работая коммерческим директором издательского дома «Абак-Пресс», я, разбирая рабочие ситуации с коллегами, стал как пример или как иллюстрацию какой-либо своей мысли приводить для примера анекдот, подходящий по смыслу. Это помогало, меня лучше понимали…

Этот подход понравился редакции нашего культового журнала «Бизнес и жизнь», и в нём появилась рубрика «Анекдоты о бизнесе», в которой я рассказывал анекдоты и проецировал их соль на классические ситуации в работе бизнесменов. Рубрика стала популярной, её читали и цитировали.

Время шло, я менял города, отрасли, сферы деятельности. Но привычка использовать в переговорах, планёрках, обучении анекдоты как инструмент донесения своих идей осталась и успешно работает.

Ведь что такое анекдот? Это сконцентрированная, гиперболизированная, иногда доведённая до абсурда ситуация с РЕЗУЛЬТАТОМ.

Вот то, каким может быть результат наших действий и каким должен быть результат, через анекдот получается показать наглядно и, что важно, позитивно, с юмором.

В этой книге я собрал любимые анекдоты и раскрыл их для вас как «бизнес-кейсы». Я опирался на свой 20-летний опыт руководителя продаж и коммерческого директора в разных компаниях, на свой опыт и на опыт моих коллег по консалтинговой компании SalesUpNow, опирался только на факты и на проверенные временем технологии и методики. Так что читайте, смейтесь и мотайте на ус.

И для начала, в виде pre sales, хочу рассказать анекдот, который чаще всего рассказываю своим коллегам, клиентам. Он о том, как важно уметь выбирать наиболее эффективные приёмы, технологии в работе.

Молодой корнет подходит к поручику Ржевскому и спрашивает: «Поручик, как вам удаётся соблазнить такое большое количество женщин?»

«Всё просто, — отвечает поручик, — я подхожу к даме, смотрю ей в глаза и ласково спрашиваю: «Мадам, разрешите вам запендюрить?»

«Как?! — удивляется корнет. — Вас за это не бьют веером по лицу?!»

«Бьют, — отвечает Ржевский. — Но значительно чаще дают запендюрить!»

Мораль этого анекдота такая: одна из ключевых задач руководителя — находить, отбирать, тиражировать успешные «приёмы» (технологии, методики, инструменты, аргументы).

Для этого надо, во-первых, оцифровывать результаты, чтоб точно видеть, по каким действиям какой процент успеха.

Во-вторых, чётко выявлять, какой именно «приём» обеспечил успех, и ставить этот «приём» на поток.

Ну и в-третьих, понимать, что на 100% успешных приёмов нет. Всегда будет процент неудач. И не надо тратить время на поиск идеала, надо приём с максимальной конверсией в успех делать базовым и быть уверенным, что это даст результат. Потому что опирается на факт, на цифру, на твёрдое.

И ещё чётко озвученное предложение — это короткий и быстрый путь к успеху. Не прячьтесь за размытыми фразами, за намёками, озвучивая цель встречи или звонка. Говори прямо!

Делай как Ржевский!

Но обязательно помните, универсальных, всегда (!) успешно работающих подходов нет. Поэтому те рекомендации и примеры, которые вы найдёте в этой книге, воспринимайте не как инструкции, обязательные к исполнению, а именно как советы, которые, скорее всего, помогут или натолкнут на верный путь. Это не книга рецептов, где на 10 грамм ошибся и всё испортил. Этой книгой я хочу помочь вам задуматься, начать анализировать, начать оценивать, начать искать лучшие решения в конкретных ваших ситуациях, дорогие руководители.

Анекдот 1. Как грузин девушку на набережной снимал

Сочинская набережная, начало 80-х годов 20-го века.

Сидит милая девушка в коротком сарафанчике, скромная такая.

Подсаживается грузин: «Дэвушка, разреши обнять тебя за загорелые плечи, рубль дам, можно?»

«Можно», — разрешает девушка.

«Дэвушка, ты такая красивая, давай дам пять рублей и поглажу твои стройные ноги?»

Девушка отвечает, глаза потупив: «Хорошо».

Грузин погладил, разволновался: «Давай дам десять рублей, поглажу твой белый сочный грудь!»

«Хорошо», — снова соглашается девушка.

«Вах! — завёлся грузин. — Вот тебе 25 рублей, разреши залезть тебе в трусики!»

«Ладно», — разрешает девушка.

Грузин, совсем разгорячённо: «Дэвушка, дэвушка, сколько стоит сексом с тобой заняться?»

Девушка отвечает: «Как всегда, три рубля»…

Мораль

Кто в данном анекдоте дурак? Да они оба.

Стороны не выяснили ценовые ориентиры и платёжеспособность друг друга (грузин не знал рыночные цены, девушка не оценила готовность грузина заплатить много больше, чем обычная цена). В результате один сильно переплатил, а девушка не использовала возможность получить сверхприбыль.

Изучайте, оценивайте существующие на рынке: уровень цен, сроки поставки, качественные критерии — тогда сэкономите, не переплачивая за то, что можно получить дешевле.

А продавцам совет — если клиент готов переплатить за что-то по объективным или субъективным причинам, используйте эту возможность, не держитесь мёртвой хваткой за «обычные» цены. Например, если у клиента горят сроки, а вы можете поставить продукцию быстро (быстрее стандартных сроков поставки!) и этим «вылечить его боль» — совершенно нормально сделать наценку на оперативную поставку.

Вот ещё в чём-то похожий анекдот.

Анекдот 2. Про москвича-студента, который звал девушку замуж

Москвич-студент влюбился в девушку из провинции и позвал её замуж.

«Я согласна, — ответила девушка, — только хочу, чтобы у тебя был мерседес, миллион долларов на счёте и двухэтажная дача на Рублёвке».

Ушёл парень думать.

Через два дня встречаются, он ей говорит: «Мы с папой обсудили, продали мой бентли — купили мерседес, сняли с моего счёта 4 ляма, остался 1 миллион, как ты просила. Но папа сказал, что ради какой-то дуры сносить три этажа на даче не будет…»

Мораль

Девушка не выяснила уровень возможностей своего жениха и попросила значительно меньше, чем могла бы получить, потому что находилась во власти своих стереотипов, представлений.

Так и в работе мы часто ограничиваем себя нашими представлениями о возможных целях и результатах, вместо того чтобы изучить клиента/поставщика/нового сотрудника/потенциального бизнес-партнёра. Изучить и понять, каков его действительный потенциал, какие его реальные возможности.

Например: РОП ставит задачу новому сотруднику (опытному, пришедшему из этого же рынка) выйти на объём продаж 25 млн руб./месяц (потому что все его продавцы в первый год работы примерно так продают).

Но этот продавец в прошлой компании продавал на 45 миллионов. Если бы РОП это выяснил, то, конечно, планы/цели для этого продавца были бы значительно выше, как и результат.

Или вот классика жанра: РОП вместе с менеджером ставят план по новому клиенту выйти в течение года на отгрузку 10 тонн в месяц. Потому что все похожие клиенты примерно так покупают, потому что для них этот результат — стандарт.

Но если бы они изучили клиента, то узнали бы, что его объём закупки этой продукции — 60 тонн в месяц. Даже если считать, что за год можно выйти на 50% в объёме закупки, то объём продаж мог бы увеличиться в 3 раза. Но не увеличится, потому что они считают, что 10 тонн — это максимум, который можно взять.

А ещё мораль — уточняйте, когда получаете задание, как именно будут оценивать ваш результат. Парень мог бы уточнить у девушки: «Тебе надо РОВНО 1 млн и 2 этажа или НЕ МЕНЬШЕ ЧЕМ?..» И всё, не надо снимать лишние деньги со счёта.

Анекдот 3. Как Наташа Ростова себе в гости поручика Ржевского заманивала

Зимний вечер, поручик Ржевский сидит в кресле, смотрит хоккей.

По телефону ему звонит Наташа Ростова.

Наташа: «Ах, поручик, все мои родные уехали в загородное имение, я одна в совершенно пустом доме…»

Ржевский, не отрываясь от телевизора: «А, понятно», кладёт трубку.

Наташа снова звонит: «Ах, поручик, в моей спальне горят свечи, играет красивая музыка, шампанское холодное…»

Ржевский, не отрываясь от телевизора: «А, понятно», кладёт трубку.

Наташа снова звонит: «Ах, поручик, на мне только прозрачный пеньюар…»

Ржевский, не отрываясь от телевизора: «А, понятно», кладёт трубку.

Наташа снова набирает и громко кричит в телефон: «Поручик, приезжайте и трахните меня немедленно!!!»

Ржевский, вскакивая с кресла: «Наташа, намёк понял, еду!»

Мораль

Этот анекдот о том, что надо чётко формулировать предложение для клиента, прямо обозначая, зачем вы ему звоните (предложить поставку такой-то продукции, например) или с какой целью предлагаете встречу.

Не надо использовать завуалированные, обтекаемые фразы, типа «обсудить возможности взаимодействия» или «познакомиться, поискать точки пересечения интересов» (это прямые цитаты из телефонных переговоров, которые приходилось разбирать). Вас либо неправильно поймут и будут ждать совсем не того, что вы хотите обсудить. Либо не захотят тратить на вас время, предпочтя вам более чёткого, конкретного, сфокусированного поставщика/подрядчика.

Не бойтесь быть конкретным!!!

Анекдот 4. Как папа с мамой сыну рассказывали, что такое минет

Семейный обед. Вдруг 10-летний сын спрашивает: «Мама, папа, а что такое минет?»

Родители краснеют, переглядываются, тихо шепчут друг другу, что «уж лучше мы расскажем, чем во дворе пацаны».

Наконец, папа маме говорит: «Ну давай ты объяснишь ему…»

Мама начинает: «Понимаешь, сынок, минет — это когда писю любимого человека берут в рот и…»

Тут отец вскакивает, бьёт кулаком по столу и орёт басом: «Не берут!!! Не берут, а ДАЮТ! Мужик же растёт!!!»

---

Мораль

Формируя предложение для клиента или рекламное сообщение, готовясь к любой коммуникации с клиентом, чётко надо понимать — кто именно адресат вашего обращения, что ему важно, что привлечёт его внимание, а что оставит безразличным.

Подстраивайте сообщение именно под того человека, с которым собираетесь общаться.

С технарями говорите про производительность и брак, со снабженцами — про выполнение обязательств и удобство работы, с коммерсантами — про продажи и новых клиентов, с финансистами — про денежный поток и экономию бюджета, с гендиректором — про прибыль и долю рынка, с собственником — про капитализацию компании и новые рынки сбыта (!!!! это были примеры, важно подстраиваться под каждого индивидуально!!!!).

Анекдот 5. Как грузинский авторитет наказывал студента-москвича

Этот анекдот мне рассказали примерно 17 августа 1998 года, когда грянул дефолт.

Был очень в тему.

Итак.

Советский Союз. В Москве один местный студент-красавец переспал с однокурсницей из Грузии, причём лишил её девственности.

А девочка была непростая, папа её о-о-очень авторитетный авторитет по кличке Князь.

Он, узнав обо всём, велел дочку с этим студентиком к нему в горы доставить.

И вот привезли москвича, стоит он бледный, ноги трясутся, а Князь ему говорит: «За то, что ты свой член куда не надо суёшь, сейчас Гиви тебя к себе в горы заберёт и будет тебя там трахать неделю».

Подходит огромный, волосатый, страшный Гиви, бросает студента на заднее сидение уазика и везёт по горной дороге, напевая: «Чита-брита…»

Студент дрожащим голосом просит: «Гиви, не надо меня трахать. Я дам тебе 25 рублей».

Гиви только напевает: «Чита-брита…»

Студент: «Гиви, ну давай я тебе всю стипендию отдам, не надо меня, пожа-а-алуйста».

Гиви: «Нэт! Чита-брита…»

Студент Гиви предлагал уже и сто рублей, и двести, и мотоцикл отдать, но Гиви: «Нэт!» — и дальше поёт…

Тут студент совсем уже в истерике: «Ну Гиви, уважаемый, давай я на тебя квартиру свою отпишу, мне от бабушки осталась, на Баррикадной, только не трахай меня, прошу-у-у-у-у-у-у-у!!!»

Гиви: «Нэт» сказал!!! Чита-брита…»

Тут рация у Гиви пищит, Князь ему велит вернуться. Когда вернулись, Князь приказывает, показывая на двух связанных и избитых абреков: «Гиви, этих двух пристрели и закопай».

Гиви бросает сверху на студента этих двоих и едет снова в горы.

Студент выбирается из-под тел и кричит, себя кулаком в грудь бьёт: «Гиви, Гиви, ты же помнишь, меня надо трахать!!!»

Мораль

Анекдот длинный, а мораль короткая.

Этот анекдот о том, что новые данные, новая информация, новые обстоятельства могут серьёзно поменять ваши приоритеты или приоритеты ваших сотрудников, партнёров, клиентов.

Надо быть к этому готовым, ориентироваться на актуальное положение дел. А не исходить из поведения людей недельной давности или на прошлой встрече. Мир вокруг нас меняется быстро, и мы вынуждены быстро меняться.

Ну и конечно, ищите возможность дать оппоненту новые вводные, которые сделают его более лояльным, сговорчивым (о его конкурентах, о ваших успехах, о тех альтернативах, которые у вас есть, и т. д. и т. п.).

Анекдот 6. Про ворону и лисицу (почти по Крылову)

Сидит ворона на дереве, сыр во рту держит, а мимо (понятное дело) лисица пробегает.

Ворона думает: «Ага, знаю я эту басню, сейчас начнёт голосок мой расхваливать. Но я-то знаю, что делать, рот не открывать — вот и всё!»

А лисица камень с земли подобрала и молча как запустила вороне прямо в лоб.

Ворона с ветки шлёпнулась без сознания, сыр, понятно, отлетел в сторону. Лисица его подобрала и молча пошла дальше.

Ворона в себя приходит, лоб потирает и говорит: «Вот ни фига ж себе басенку переделали!»

Мораль

Давайте выпьем за «план Б».

Ищите необычные, нестандартные ходы, к которым ваши оппоненты не готовы, это позволит перехватить инициативу, взять ситуацию в свои руки.

И обратно, всегда надо быть готовым, что конкуренты, партнёры, клиенты поведут себя нестандартным, необычным образом, что однажды всё произойдёт не по регулярному сценарию. Не расслабляйтесь, следите, мониторьте ситуацию, поведение людей и компаний, оценивайте и реагируйте даже на минимальные отклонения от привычного расклада.

Анекдот 7. Про бас-гитариста

Выступает известная рок-группа.

Солист поёт, а про себя думает: «Я звезда, все девчонки меня хотят, как горят их глаза, после концерта возьму эту, эту и вон ту и в номере зажжём!!!»

---

Гитарист «пилит соло», а про себя думает: «Как я крут, я круче Пейджа и Блэкмора, эта соляга войдёт во все топ-листы!!!»

Барабанщик стучит, а про себя мечтает: «На этих гастролях поднимем кучу бабла, куплю себе новое ранчо в Калифорнии и самолёт!!!»

Ну а бас-гитарист играет и думает: «Ля, си, ми, ре, соль…»

Мораль

Мораль этого анекдота в том, какая разная мотивация может быть у людей, которые занимаются одним делом, работают в одном коллективе.

Нельзя стричь людей под одну гребёнку, каждый руководитель должен знать, что важно каждому из его сотрудников, ради чего они приходят на работу, ради чего готовы биться за результат, а что, наоборот, их отвлекает от работы, расхолаживает, демотивирует. Знать и использовать в работе для достижения целей и задач.

Анекдот 8. Про группу U2

Вот ещё один рок-анекдот.

На Красной площади выступает суперзнаменитая в мире ирландская группа U2.

Площадь полна народу. Выходит Боно (солист U2), кричит на ломаном русском: «Привет!»

Вся площадь в ответ единым рёвом: «Би-2»!!! «Би-2»!!! «Би-2»!!!»

Боно удивлённо: «Ноу „Би-2“, ви а Ю ту!»

Но площадь продолжает: «Би-2»!!! «Би-2»!!! «Би-2»!!!»

Боно уже раздосадовано: «Ноу „Би-2“, ай м Боно! Ви а Ю ту! Ирланд!!!»

Но площадь всё громче продолжает: «Би-2»!!! «Би-2»!!! «Би-2!!!»

Боно злится: «Шит! Битч! Ай м ворлд стар, ви а Ю ту!!!»

Но площадь не перестаёт и всё громче ревёт: «Би-2»!!! «Би-2»!!! «Би-2»!!!»

Боно: «Чёрт с вам!!!» — и начинает петь: «Польшие корода…»

Мораль

Даже если ты сильная, успешная компания, иногда тебе приходится подстраиваться под новые рынки или под новые требования, чтобы удовлетворить клиента! Менять стандарты, корректировать правила и регламенты, брать на вооружение приёмы конкурентов, пусть и менее великих, чем вы, но более успешных в данной области.

Так же и про успешных менеджеров и руководителей — приходя в новую компанию или берясь за новую задачу, невозможно выехать только на старом успехе, только на проверенных (очень успешно зарекомендовавших себя) технологиях и приёмах, надо менять себя, своё поведение, брать опыт тех, кто уже работает в этой компании, конечно работает успешно.

Как показывает мой опыт: плюс-минус 80% успеха хорошего специалиста (или руководителя) на новом месте — это накопленный опыт, но 20% — это успешная адаптация к специфике нового рынка и компании.

Анекдот 9. Про молодого штурмана подводной лодки

Анекдот старый, ламповый.

Выпускник военно-морского училища, совсем неопытный штурман, сразу попал в автономное плавание на подводной лодке. Несколько недель в море, а тут ещё опытный штурман заболел, и молодой две вахты отстоял и спать свалился.

И вдруг его будят, зовут к командиру лодки, и тот спрашивает: «Мы тут уход от атаки отрабатывали, с курса ушли, надо срочно определить наши координаты. Можешь?»

Молодой мичман неуверенно: «Если всплывём на перископную глубину, то, может быть, по звёздам…»

Всплыли, но небо в тучах, звёзд не видно. Парень и так и сяк думал, но не может определить.

Командир его по плечу похлопал, говорит: «Учись, салага».

Потом вызывает акустика: «Что у нас рядом, какие корабли?»

Акустик докладывает: «Курс норд-норд-вест, 10 миль, большой пассажирский лайнер».

Капитан: «Торпедные аппараты — товсь, торпедные аппараты — пли! Радист, записывай координаты».

Мораль

Невозможно настроить успешную компанию, работу отдельных проектов, работу сотрудников в отрыве от данных рынка, результатов конкурентов, характеристик клиентов. Конечно, правильнее сравнивать по объёму продаж (в рублях или тоннах), по прибыли. Но не всегда эти данные могут быть доступны и объективны.

И если не можете понять ситуацию по привычной шкале, то ищите другие возможные ориентиры, чтобы оценить результаты конкурентов, приоритизировать клиентов. Это могут быть самые неожиданные решения, но при правильной интерпретации они дают возможность делать нужные выводы.

Я знаю успешные примеры оценки потенциала клиента через марку машины собственника и офисное здание, в котором находится компания. Успешность конкурентов измеряют через вакансии, которые они размещают, например: если ищут «дешёвых» менеджеров по продажам на маленькие оклады, значит, дела идут менее успешно, чем у тех, кто ищет одновременно руководителей проектов на хорошие условия и аккаунт-менеджеров для обеспечения сервиса для постоянных клиентов.

И есть много других способов, их просто необходимо искать, а не прятаться за привычным «…ну, где ж данные для сравнения взять, это же закрытая информация…».

Анекдот 10. Про возвращение корабля из дальнего похода

Ещё один морской анекдот.

Большой корабль возвращается из дальнего похода. Моряк пишет СМС подруге: «Я полгода без секса, тебе лучше прийти встречать меня на причал…»

Через 15 минут получает ответ: «Я тоже полгода без секса — тебе лучше сойти с корабля первым!»

Мораль

Очень часто мы переоцениваем свою значимость, свой приоритет в головах клиентов, сотрудников, бизнес-партнёров. Вот моряк в анекдоте, он же не ставил под сомнение, что девушка готова только с ним. А девушка-то готова с первым, кто сойдёт с корабля.

За внимание постоянных клиентов надо биться каждый день как в первый раз! Про лояльность и мотивированность сотрудников надо думать постоянно! Иначе переключат своё внимание на другие предложения и возможности, а то и просто уйдут. И будешь одиноко стоять на причале, как моряк, который не успел вовремя сойти на берег.

Анекдот 11. Про Стену Плача

Стоят два еврея у Стены Плача, один говорит: «Господи, пошли мне кредит под 3% на 2 миллиона долларов на новый бизнес-проект».

Другой рядом: «Господи, пошли мне 10 шекелей, мне нечего есть, негде жить!»

Первый еврей: «Господи, пошли мне кредит, мой новый проект богоугодный, буду делать обучающие программы для детей».

Второй: «Господи, пошли мне 10 шекелей, мне нечего есть, негде жить!»

Первый еврей: «Господи, если ты мне пошлёшь 3%-й кредит на 2 миллиона, я с первой прибыли закуплю лекарства для больниц».

Второй: «Господи, пошли мне 10 шекелей, мне нечего есть, негде жить!»

Первый еврей поворачивается ко второму и говорит: «На, возьми 10 шекелей и больше не отвлекай Господа!»

Мораль

Это анекдот о том, как важно управлять приоритетами и вниманием своих сотрудников, своих коллег, своих клиентов.

Иногда стоит даже инвестировать в то, чтобы ликвидировать отвлекающий фактор, чтобы внимание переключилось на важные для тебя вопросы.

Например, бесплатно или с серьёзной скидкой решить маленькую проблему клиента, чтобы он перестал о ней думать и готов был сосредоточиться на принятии решения о большом и дорогом проекте.

И каждый руководитель должен это понимать! Линейные сотрудники далеко не всегда готовы эффективно расставлять приоритеты. Для этого им не хватает системности, стратегичности, иногда полной информации о рынке и задачах компании, они более субъективны в выборе важных задач…

Поэтому важнейшая задача руководителя — помочь подчинённым верно приоритизировать клиентов/товарные группы/проекты/сделки, расставить их в порядке важности и очерёдности. По моему опыту, эффективное распределение времени и внимания менеджеров даёт серьёзный рост продаж, десятки процентов, потому что работа ведётся в первую очередь по крупным клиентам, по сделкам с высокой вероятностью успешной реализации, по продукции с бОльшей маржой.

Вот живой пример: разбираем с коллегами функционал системы CRM компании-клиента и видим, что в одной воронке продаж собраны сделки на 18000–20000 рублей и на 500000–800000 рублей. И эти сделки с разницей в 20–40 раз идут подряд, перемешанные друг с другом. А от менеджеров требуют отработать по каждой сделке. Понятно, что дорогие, а значит, и более сложные, длинные сделки часто просто теряются, пока менеджеры отрабатывают «дешёвые».

Рекомендовали разделить воронки по стоимости и по ответственности между менеджерами, чтобы более опытные сконцентрировались на дорогих сделках.

Анекдот 12. Про двух нищих

Два нищих на мосту просят милостыню. У одного написано: «Подайте бедному еврею», а у другого: «Подайте бедному христианину». Народ мимо идёт, над «евреем» либо смеются, либо ругаются, а «христианину» монетку обязательно кинут. Причём тот из прохожих, кто «еврея» обижал, «христианину» денег побольше даст.

Одна сердобольная старушка к «еврею» подходит и говорит: «Милок, ты бы табличку поменял, а то ведь мало дают…»

Когда она отошла, «еврей» поворачивается к «христианину» и с усмешкой говорит: «Изя, эти люди пытаются учить нас бизнесу».

Мораль

Делайте клиентам несколько предложений, два или три варианта. Пусть у клиента будет право выбора, и пусть клиент выбирает между вашими вариантами, а не между вами и конкурентом.

Один вариант — дорогой, но суперкачественный (лучшие материалы, включены все возможные функции, привлечены ведущие специалисты и т. п.), другой –оптимизированный (закрывающий основные/главные потребности клиента, по цене, соответственно, ниже). Можно ещё экономвариант добавить, где клиент может серьёзно сэкономить, при этом отказавшись от части требований.

Важно, что вы должны быть готовы обосновать каждый из предложенных вариантов, описать критерии выбора и чётко дать свою рекомендацию, какой из вариантов вы клиенту предлагаете выбрать.

А теперь пара анекдотов про необитаемые острова.

Анекдот 13. Про верблюдицу

Попал мужик на необитаемый остров. Вода есть, фрукты есть, рыба ловится, даже верблюдица ходит туда-сюда. Прожил он там год, как-то обустроился, но вот по сексу соскучился, аж зубы сводит. Так соскучился, что решил верблюдицу для этого использовать (ну нет другого варианта). Нос заткнул, чтоб не воняло сильно, лестницу сделал и полез к верблюдице сзади…

Только вроде приготовился, а верблюдица делает шаг вперёд, и мужик с лестницей падает. Он снова, но только вроде готов, а та снова шаг вперёд.

И так мужик за этой верблюдицей пару месяцев по острову гонялся, но всё без результата.

И вот однажды рядом с островом падает самолёт, и оттуда чудом выбирается молодая женщина, но начинает тонуть. Мужик бросается в воду, спасает её, в сознание приводит.

И она, преисполненная чувства благодарности, говорит ему нежным голосом: «Ты мой спаситель! Проси меня о чём хочешь, я всё для тебя сделаю!!!»

А мужик ей в ответ: «Отлично! Подержи верблюдицу!!!»

Мораль

Это анекдот о том, как инструмент становится целью, как действия становятся важнее, чем результат, которого надо добиться.

Сколько мы с вами видели примеров, когда «выстраивание партнёрских отношений с клиентом» становится важнее, чем получение с него платы за отгруженную продукцию, и в итоге получается просроченная дебиторка.

Или улучшение и постоянная доработка нового продукта, с накручиванием на него избыточных функций, срывает сроки вывода его на рынок и получения прибыли от его продажи.

Умение чётко отделять, что мы делаем, от того, для чего мы это делаем, — важная задача и достаточно сложная, потому что процессы затягивают. Помогает чёткое выделение ключевых показателей и управление по ним.

Анекдот 14. Ещё один про мужика на необитаемом острове

Попал мужик на необитаемый остров. Вода есть, фрукты есть, рыба ловится — в общем, живёт как-то. Год-два. А через небольшой пролив тоже маленький необитаемый остров. И вот однажды после шторма на этот остров (который через пролив) выбросило плот с молодой женщиной. И вот они с мужиком стоят и через пролив перекрикиваются.

Женщина: «Эй, мужик, ты давно здесь уже?»

Мужик отвечает: «Так два года уже…»

Женщина игриво и с намёком: «Мужик, а хочешь того, что уже два года не пробовал?»

Мужик не раздумывая бросается в пролив с криком: «Пельмешки!!! Пельмешки!!!»

Мораль

Нечётко сформулированное предложение или предложение, ориентированное на наши представления о том, что нужно клиенту, обычно приводит к тому, что клиент испытывает разочарование, потому что ждал совсем другого.

Прежде чем делать предложение, основанное на ваших гипотезах, проверяйте их, убедитесь с помощью вопросов, предположений, озвученных клиенту, что вы ЧЁТКО понимаете, что надо клиенту, какие результаты он хочет получить.

Вот пример из практики: компания-оптовик продаёт хозяйственные товары, ручной инструмент и т. п. Хороший, качественный, уровень брака по инструменту заметно ниже, чем на рынке. Менеджеры приходили к клиентам и про этот низкий уровень брака рассказывали. Клиенты кивали, но покупать ради этого не бросались. Тогда мы попробовали изменить аргументацию. И стали добавлять примеры того, что с нашим инструментом продавцы в магазинах заметно меньше отвлекаются на работу с оформлением и возвратом бракованной продукции, снижаются затраты времени на разбор с возвратом брака поставщикам и денег клиентам у закупщиков и бухгалтеров. Оказалось, что для небольших магазинчиков районного масштаба это важно, потому что там людей мало работает, собственники всё время с этими проблемами разбираются. Их прямо за живое задело!

А как мы поняли, как поменять аргументы? Очень просто — поговорили с таким вот типичным ЛПР, собственником пары магазинчиков, он нам свою боль и выложил…

Анекдот 15. Про слоников

Вечер. Отец укладывает сына спать. А тот капризничает: «Папа, я хочу, чтоб слоники побегали».

Отец уговаривает его: «Ты ложись, спи, слоники тоже спать ложатся, утром проснутся и побегают, и ты посмотришь…»

Но малыш не успокаивается: «Папа-а-а-а-а!!! Я хочу, чтоб слоники побегали-и-и-и-и!!! Я не усну!!!»

Папа снова баюкающим голосом: «Сынок, слоники весь день бегали, устали, ножки у них болят… Они завтра обязательно побегают… Спи, мой хороший, баюшки-баю…»

Но сынок не успокаивается, уже в голос ревёт: «А-А-А-А!!! Хочу!!! Слоники!!! Бегали!!!»

Тут отец не выдерживает, говорит: «Хорошо, но чур, как слоники побегают, ты сразу уснёшь?»

Малыш: «Да!»

Папа выходит, и через несколько минут слышится его голос: «Рота, подъём!!! Надеть противогазы!!! Десять кругов вокруг казармы!!!»

Мораль

Если в управлении компанией учитываются капризы, личные интересы родственников и друзей собственников, то сотрудники вынуждены заниматься «фигнёй», выстраиваются неэффективные структуры управления, нарушаются регламенты, а значит, снижается эффективность.

Вот живой пример: в одной компании, где мы переформатировали отдел продаж, переводили его в режим активной, инициативной работы, была менеджер, которая была лучшей подругой жены собственника. Благодаря этому она получила право оспаривать и не выполнять требования своего руководителя, в очень субъективном свете доносила до собственника ситуацию в отделе, молодых менеджеров поддавливала авторитетом и даже забирала клиентов себе. Всё это приводило к большим тратам времени руководителя, демотивации сотрудников…

Дошло до того, что мы с РОПом и исполнительным директором компании провели отдельное совещание на тему, как нам поступить дальше. В итоге приняли решение, что мы выводим эту сотрудницу за рамки отдела, оставляем её в роли «свободного художника» с чётко фиксированной клиентской базой и системой мотивации, завязанной на выполнении плана по объёму продаж с этой базы. Убрали задачи по новым клиентам. Минимизировали «управленческую вилку» до (по сути дела) агентского соглашения. В результате удалось снизить проблемы, новички её в итоге догнали и перегнали.

Но! Если бы собственник умел отделять личное от профессионального, то и эффективность этой специалистки была бы выше (она хороший продавец), и времени с нервами у сотрудников и руководителей тратилось бы меньше, а значит, прибыль была бы больше.

И сколько ещё других примеров.

И про отдельную систему мотивации для одногруппника генерального директора, ведь стандартная мотивация этому одногруппнику не понравилась…

И про многомиллионный заказ, упущенный из-за того, что жена собственника (она же главбух), демонстрируя всем свою значимость, забрала договор на пересогласование и продержала неделю (не поменяв ни строчки)…

И про ушедших клиентов, ушедших из-за того, что их от опытного менеджера передали новому (брату собственника), который не очень-то умел и хотел с ними работать…

Подумайте об этом, когда берёте на работу родственников и друзей и когда создаёте для них специальные условия.

Анекдот 16. Про слона

Встречаются два новых русских.

«Как дела?» — спрашивает один.

«Отлично!!! — отвечает другой. И рассказывает: — Я тут своей тёще на день рождения слона подарил. Мы его Бимбо назвали. Большой такой, живой слон. Нарадоваться на него не можем!!! Тёща на нём в магазин ездит у нас в коттеджном посёлке, самая крутая там! Надо было пару деревьев выкорчевать на участке, Бимбочка за пять минут справился! Душ детишкам в жару — пожалуйста! Все соседи нас теперь уважают! Недавно один из них, звезда эстрады, в клипе его снимал!!!»

Второй новый русский перебивает его, кричит: «Продай!!! Продай мне слона!!! У тестя юбилей!!!»

Первый отвечает: «Да ты что!!! Чтоб я нашего Бимбо продал?! Нет!!!»

А второй настаивает: «Продай!!! Хорошие деньги заплачу, сколько попросишь!!!»

В общем, продал он слона.

Через пару месяцев встречаются снова. Первый второго спрашивает: «Как дела?»

Второй зло отвечает: «Паршиво, хреново… Это слон всюду гадит, везде топчется, дети его боятся, тёща заикается, тестю машину помял, вонь от него сплошная. Ужас, а не слон!!!»

Первый задумчиво: «Да, сложно тебе, брат, будет этого слона дальше продать…»

---

Мораль

Мораль проста: то, что ты продаёшь, надо любить, уважать, относиться к предмету продажи позитивно. Важно чётко понимать, какую пользу предлагаемый товар или услуга принесёт клиенту. Если ты не знаешь, зачем клиенту твой продукт, это не продажа, это называется «втюхать». Один раз получится, но в следующий раз не пройдёт.

И продавая плохой, ненужный товар, «продавец» очень быстро выгорает. Задача руководителя продаж — научить своих менеджеров находить в предлагаемой продукции пользу для клиента. Фраза «Это никому не надо!» — очень плохой сигнал.

Анекдот 17. Про девять заповедей

У одного молодого еврея пропал велосипед. Не может его найти…

И пришёл он к раввину и попросил у него совета: «Ребе, посоветуй, что мне делать. Пропал велосипед. Я думаю, что, может быть, его украли соседи. Но как мне проверить это? Если я их прямо спрошу, то могу обидеть честных людей. А вообще не спросить, так могут решить, что можно дальше воровать… Что делать?!»

«Сделай так, мой мальчик, — отвечает раввин. — Собери своих соседей и прочитай им девять заповедей. Когда дойдёшь до „Не укради“, посмотри каждому в глаза, и ты поймёшь, брал ли кто-то твой велосипед».

«Спасибо! — поблагодарил юноша. — Так и сделаю».

Прошло несколько дней. Раввин идёт по городу и видит, как этот парень едет на велосипеде.

«О! Я вижу, мой совет пошёл тебе на пользу!» — говорит раввин.

«Отчасти», — отвечает парень.

«Это как?» — удивился раввин.

Парень отвечает: «Я, как вы велели, собрал своих соседей и стал им читать девять заповедей. И когда я дошёл до „Не прелюбодействуй“, я вспомнил, где оставил велосипед!!!»

Мораль

Хорошо систематизированная, чётко структурированная информация позволяет быстрее находить ответы на вопросы, эффективнее принимать решение, экономит много времени и сил на подготовку презентаций и ТКП, анализ данных по продажам, управление клиентскими базами и в других случаях, когда требуется обработать значительный объём информации.

Не экономьте на систематизации, структурировании информации. Требуйте от сотрудников корректного занесения информации в базы. И тогда ответ на сложный вопрос, например «Сколько из десятков тысяч клиентов у нас потенциально заинтересованы в новом продукте?», займёт минуты благодаря чёткому «тегированию», системно и корректно заполненным характеристикам и меткам.

Анекдот 18. Про потерявшегося мужика

Как-то раз сели мужики выпить. Хорошо сидят, но вот выпивка кончилась. Один из них отправился в магазин за добавкой. Сидят остальные, ждут. Час нет его, два нет его. И вот часа через три приходит… Весь рваный, грязный, в синяках…

«Что с тобой случилось?» — спрашивают.

«Ну, взял я два флакона, — начинает он рассказывать. — Ну и, чтоб срезать, решил напрямки пройти… Иду, и вдруг на меня кони с каретой вылетают. Сбили меня с ног… Пришёл в себя, только встаю, а в меня самосвал врезается! А потом самолёт на меня сел… А в конце ещё корабль прямо на меня… Еле живой ушёл…»

Мужики оторопели: «Ну хватит врать! Ладно кони, ладно самосвал, но где ты у нас посреди тайги корабль нашёл?!»

А тот обиделся: «Не верите?! Не верите?! А вы у сторожа на карусели спросите!!!»

Мораль

Чаще всего у даже самой нелепой, невероятной информации, у на первый взгляд противоречивых данных может быть понятное объяснение. Не ленитесь разобраться, найти логику. Проще всего отмахнуться, сказать: «Этого не может быть, это случайность, это уникальный случай».

Но если найти системное, логичное объяснение непонятным фактам, можно избежать дальнейших ошибок. Или найти новый продукт, новую возможность для дохода.

Например, один наш клиент был уверен, что обеспечить отгрузку его продукции до клиентов в течение 7–8 часов с момента заказа невозможно, и рассказы, что такое бывает у конкурентов, считал либо сказками, либо счастливыми совпадениями.

Но когда мы с ним расписали его бизнес-процессы, то увидели, что ресурс есть. Потом добавили изменения в систему мотивации и в итоге вышли в ситуацию, когда отгрузка в пределах 5 часов стала нормой. Это было непросто, но в итоге компания получила устойчивое и трудноповторимое преимущество перед конкурентами и начала работать с большими клиентами, которым скорость доставки была важнее цены и с которыми раньше работать не получалось. Вот вам и «Не верю!».

Анекдот 19. Про две ракеты

Этот анекдот великий Юрий Никулин называл своим любимым.

Летят две ядерные ракеты, советская и американская, навстречу друг другу. Ну, соответственно, американская летит уничтожать Советский Союз, наша летит грохнуть Америку. Встретились, разговорились.

Наша говорит: «Ну что, коллега, давай за встречу по рюмашке!»

Американская отвечает: «Так нельзя, торопимся ведь, график у нас…»

Наша: «Так мы ж по-быстрому!»

Американская: «Ну давай!»

Выпили, наша говорит: «Эх, сколько нам с тобой осталось, минут по 20 лёта и всё… Давай за нашу короткую, но яркую жизнь!»

Американская «Да, давай!»

Опять выпили, наша ракета говорит: «А как мы с тобой красиво летаем! Давай, дружище, выпьем за полёт!»

Американская «Д-д-давай-й!»

Выпили. Американская говорит: «Ох, друг, что-то плохо мне… Домой бы…»

Наша отвечает: «Давай я тебя домой провожу! Разворачивайся, полетели к тебе в Америку вместе…»

Мораль

Партнёрская позиция в переговорах всегда помогает достигнуть нужного результата. Важно найти, что вас объединяет с собеседником. Важно видеть в нём товарища, коллегу, партнёра, а не врага и не соперника.

Очень хорошо работают объединяющие местоимения «мы, наши» и т. п. Демонстрируйте, что у вас одни, общие интересы, цели. Что решение проблем вашего клиента — это и ваша задача.

Так же поступайте и с подчинёнными. Помогите им найти выход из сложной ситуации на работе (а иногда и за её пределами).

Анекдот 20. Про верблюжонка

Подходит верблюжонок к папе-верблюду и спрашивает: «Пап, а пап, зачем нам такие большие, толстые, некрасивые копыта? Вон у лошадок они какие красивые, аккуратные!»

Папа отвечает: «Когда мы идём по пустыне, несколько недель по жаркому, раскалённому песку, наши копыта позволяют не увязнуть в песке и не обжечься об него!»

Сын снова: «Пап, а зачем нам такие толстые, уродливые губы?»

Папа отвечает: «Когда мы долго идём по пустыне, там нечего есть, кроме верблюжьей колючки. Чтобы ты мог сорвать её, съесть и не уколоться, у нас такие губы».

Но сын не унимается: «Папа, а зачем нам на спине эти горбы? Ни у кого их нет, только у нас. Это же так некрасиво!»

Папа снова отвечает: «Когда мы идём по пустыне много-много дней, там нечего есть и пить, даже верблюжья колючка может закончиться. А в горбах у нас запас жира, который не даст умереть от голода и жажды. Понял?»

Малыш-верблюжонок замолчал и задумался. А потом спросил: «Папа, а на фига нам весь этот тюнинг в нашем московском зоопарке?»

Мораль

Выбирайте только те решения, те инструменты, те возможности, которые вам реально нужны.

Например (мы часто сталкиваемся с такой ситуацией), запуская и настраивая систему CRM, выбирайте только необходимые функции. Не надо тратить время и деньги на возможности, которыми не будете пользоваться.

«Давайте настроим ещё этот и этот сервис, вдруг пригодится…» — так нам часто говорят. Мы в ответ советуем: вспомните, как часто вы до этого сталкивались с ситуацией, когда надо использовать эту возможность. Если один-два раза в год, то зачем тратить ресурсы на настройку ненужных вещей? Давайте на старте работы в CRM сосредоточимся на функционале действительно нужном, на том, с чем мы работаем ежедневно!

Так же в других случаях. Разрабатывая и предлагая своему клиенту решение его задач, предлагайте только то, что важно и нужно ему, а не такое, чтоб «на все случаи жизни».

Время «универсальных швейцарских ножей» проходит. Теперь актуальны специализированные инструменты, заточенные под конкретные цели.

Анекдот 21. Про нового русского и кораблекрушение

Большой супермодный туристический корабль во время круиза потерпел кораблекрушение. Спаслось несколько десятков человек, которые добрались до необитаемого острова.