Бесплатный фрагмент - Всероссийская научно-практическая конференция: «Проблемы институционализации управления персоналом в России» (24 ноября 2021 г., г. Москва)

ПРЕДИСЛОВИЕ

Управление человеческими ресурсами как область исследования в настоящее время переживает трансформационный этап. Утверждается, что управление человеческими ресурсами является заменой термина «управление персоналом» в организациях.

Основная тема конференции — «Проблемы институционализации управления персоналом в России», на которой в рамках различных подтем будут рассмотрены важные вопросы управления персоналом, бизнеса и смежных наук.

Режим проведения конференции — заочный, с использованием телекоммуникационных и дистанционных технологий.

Место проведения конференции — г. Москва, Российская Федерация, 24 ноября 2021 г. проводимая в рамках научно-исследовательской и образовательной деятельности.

Все представленные материалы прошли апробацию результатов в рамках научно-исследовательской деятельности, активного обсуждения и выработки рекомендаций.

В этом свете такие эксперты, как Армстронг, рассматривают управление персоналом как «старое вино в новых бутылках». В то время как Гест утверждал, что управление человеческими ресурсами не является заменой, но чем-то отличается от управления персоналом. Практически это говорит о том, что задачи управления персоналом в основном связаны с административной деятельностью, такой как: набор персонала, системы вознаграждения, продвижение по службе и так далее. Стори определяет управление человеческими ресурсами как особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентных преимуществ за счет стратегического развертывания высококвалифицированной и способной рабочей силы с использованием комплексного набора культурных, структурных и кадровых методов.

Управление человеческими ресурсами обычно рассматривается как функция персонала, роль которой состоит в том, чтобы обслуживать организацию и помогать ей в достижении ее целей. То есть это та область управления, которая имеет отношение к планированию, организации и контролю различных оперативных действий по приобретению, развитию, поддержанию и использованию рабочей силы для достижения целей и интересов, для которых создана компания.

Учитывая множество и разнообразный характер управленческой работы, люди, вовлеченные в управление человеческими ресурсами, должны иметь правильное мышление и набор навыков, чтобы хорошо выполнять свои обязанности. Например, в форме ответственности за формулирование политики и процедур организации, которые повлияют на всех остальных в организации. После этого им необходимо осуществить координацию и организационные процедуры с другими сотрудниками с целью обоснования и деталей этих политик, прежде чем применять их в масштабах всей организации. Одним из ключевых аспектов является обеспечение того, чтобы организация заботилась об эмоциональном благополучии сотрудников. В конце концов, счастливый работник — продуктивный и эффективный работник.

Различные модели, технологии и способы служит для информирования сотрудников о решениях руководства, но и одновременно являются механизмом обратной связи, позволяющим последним делиться своими опасениями по поводу организации. Следовательно, нередки случаи, когда руководство принимает активное участие в трудовой жизни сотрудников, например, при необходимости, консультирует по вопросам работы или принимает меры для повышения удовлетворенности сотрудников организацией.

Human resource management as a field of research is currently undergoing a transformational stage. It is argued that human resource management is a replacement for the term «personnel management» in organizations.

The main topic of the conference is «Problems of institutionalization of personnel management in Russia», where important issues of personnel management, business and related sciences will be considered within the framework of various sub-topics.

The mode of the conference is correspondence, using telecommunication and remote technologies.

The venue of the conference is Moscow, Russian Federation, November 24, 2021, held within the framework of research and educational activities.

All the presented materials have been tested in the framework of research activities, active discussion and development of recommendations.

In this light, experts like Armstrong view HR management as «old wine in new bottles.» While Guest argued that human resource management is not a substitute, but something different from human resource management. In practice, this suggests that the tasks of personnel management are mainly related to administrative activities, such as: recruitment, remuneration systems, promotion, and so on. Story defines human resource management as a special approach to employment management, which is aimed at achieving competitive advantages through the strategic deployment of a highly qualified and capable workforce using a comprehensive set of cultural, structural and personnel methods.

Human resource management is usually seen as a staff function whose role is to serve the organization and help it achieve its goals. That is, this is the area of management that is related to the planning, organization and control of various operational actions for the acquisition, development, maintenance and use of labour to achieve the goals and interests for which the company was created.

Given the many and diverse nature of managerial work, people involved in human resource management must have the right mindset and skillset to perform their duties well. For example, in the form of responsibility for formulating the organization’s policies and procedures that will affect everyone else in the organization. After that, they need to coordinate and organize with other employees in order to justify and detail these policies before applying them throughout the organization. One of the key aspects is ensuring that the organization takes care of the emotional well-being of employees. After all, a happy worker is a productive and efficient worker.

Various models, technologies and methods serve to inform employees about management decisions, but at the same time, they are a feedback mechanism that allows the latter to share their concerns about the organization. Consequently, it is not uncommon for management to take an active part in the working life of employees, for example, if necessary, to advise on work issues or take measures to increase employee satisfaction with the organization.

СЕКЦИЯ 1. КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И МЕТОДОЛОГИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

SECTION 1. CONCEPTS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AND METHODOLOGY OF PERSONNEL USE IN THE ORGANIZATION

Симонин П. в.1, Курбацкая т. Б.2

1 доц., НОУ ВО «Московский университет им. С. Ю. Витте, доц. «Академия труда и социальных отношений», 2 ДОЦ., НОУ ВО «МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. С. Ю. ВИТТЕ

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами: ФЕНОМЕНОЛОГИЯ ПРОТИВОРЕЧИЯ

Работа менеджера с человеком как с ресурсом усложняется дифференцированностью черт личности, зрелостью личности, различием жизненных стратегий, ценностных ориентаций, установок и мотивов личности, разными типами и уровнями социализации, принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам и др.

Полноценные менеджерские службы в сфере управления человеческими ресурсами могут работать в следующих возможных направлениях:

— сканирование рынка труда;

— кадровый маркетинг;

— работа в сфере внешнего и внутреннего PR;

— формирование кадровой стратегии;

— организационное проектирование и реконструкция;

— налаживание системы деловых коммуникаций в организации;

— набор, подбор и расстановка персонала;

— оценка и аттестация персонала;

— продвижение кадров;

— профессиональная адаптация;

— планирование и управление профессиональной карьерой работников;

— работа с кадровым резервом;

— формирование рабочих и управленческих команд;

— формирование и изменение состава коллективов и целевых групп;

— стимулирование механизмов саморегуляции коллективов;

— мотивация работников;

— развитие и обучение персонала организации;

— формирование действенной корпоративной культуры;

— работа по обеспечению идентификации работника с организацией;

— работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров;

— социально-психологическая адаптация молодых работников;

— снятие социальных напряжений и разрешение производственных и организационных конфликтов;

— социально-психологическая релаксация работников.

Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность социо — инженерной практики. Ее содержание — социально-проектная технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов социального управления в организациях.

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми — одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

— как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

— как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента — управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели управления кадрами:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ — начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15—20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет.

Эта трансформация управления кадрами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

— все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

— повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

— резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

— в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области управления персоналом Д. Гест считает, что управление персоналом корпорации должна обеспечить:

— организационную интеграцию — высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

— высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

— функциональную — вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов — полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п. — и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;

— высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, пост современных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих — открытых к постоянным новациям — организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия — «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «открытая книга».

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов — людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных поли профессиональных средах.

Команды транс профессионалов создаются и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транс профессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Так, например, Д. Гест, Дж. Геннард и Г. Юдж концентрируют внимание на таком главном отличии УЧР, как реализация гуманистического подхода к управлению людьми, который базируется на идеях Школы человеческих отношений, современной теории организационного поведения.

Согласно этому подходу, к персоналу организации следует относиться как к ценному активу, главному конкурентному преимуществу; эффективность, продолжительность жизненного цикла организации напрямую связываются с гармонизацией ее целей и интересов с целями и интересами работников, формированием коллектива единомышленников. Другие авторы предлагают детальный, структурированный подход к вычленению признаков, отличающих модель УЧР от модели УП. Так, К. Легги выделяет три важных отличия между ними:

— управление персоналом ориентировано на управление работниками, которые не вовлечены в процесс управления организацией. Управление человеческими ресурсами, как правило, делает акцент на развитие управляющей команды, широкое делегирование полномочий;

— в модели УП весь объем работ по управлению людьми возлагается на специалистов кадровой службы. В УЧР линейные руководители — главные «проводники» политики управления человеческими ресурсами;

— в рамках модели управления человеческими ресурсами, в противовес модели управления персоналом, в качестве центральной задачи руководства признается становление и развитие положительной организационной культуры.

Дж. Стори расширил перечень до 27 признаков различий, которые разделил на четыре группы: базовые предположения и верования, стратегические аспекты, линейный менеджмент, главные рычаги управления людьми (таблица). Сравнительный анализ показывает, что, по мнению Дж. Стори, модель управления персоналом основывается на безапелляционном выполнении инструкций, правил, разработанных высшим эшелоном руководства; в рамках ее функционирования приветствуется исполнительность, а не творческий подход к работе; имеет место относительная уравниловка в оплате труда.

Идеальная модель управления человеческими ресурсами инновационного типа напротив пропагандирует гибкий подход к работе с людьми, использование принципов демократии, создание условий для развития работников, ориентацию на достижение организационных целей. Вместе с тем Дж. Стори выделяет две главных характерных черты, присущие модели управления человеческими ресурсами и созвучные современной управленческой парадигме (стратегическая направленность, использование системного и ситуационного подходов):

— разработка бизнес-ориентированной стратегии управления человеческими ресурсами;

— интеграция и взаимосвязь ключевых функций управления человеческими ресурсами.

В последнее время определены пять ведущих тенденций, которые в настоящее время формируют процессы управления персоналом и HR-стратегии. Эти наиболее актуальные тенденции включают в себя:

— лидерство будущего;

— изменение руководством правил HR-управления;

— улучшение деятельности компании;

— борьба за развитие кадрового потенциала;

— трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач.

Так, например, одно исследование показало, что более 70% руководителей, принявших участие в опросе, определили следующие тенденции в сфере управления персоналом:

• использование бренда на рабочем месте (77%);

• демография и старение рабочей силы (73%);

• использование практик по управлению персоналом (72%);

• рабочие места будущего (68%);

• управление производительностью (68%).

По данным глобальных лидеров, которые приняли участие в опросе «Делойта», среди вновь появляющихся тенденций лидируют такие как:

— открытая модель организации управления персоналом;

— аналитика в области управления персоналом.

Свистун С. П1., симонин п.в.2

1 доц., академия труда и социальных отношений, 2ДОЦ., НОУ ВО «МОСКОВСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. С. Ю. ВИТТЕ

Модели управления человеческими ресурсами

Цель управления человеческими ресурсами — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению — экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т. е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

— Необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация.

— Организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных — внутри — и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа — определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания.

— Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.

1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.

4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.