Перед вами — сборник самых популярных статей сайта http://salesdrive.guru
Все они посвящены продажам и раскрывают разные аспекты методологии SDM (SalesDrive Management). Теоретические размышления и практические рекомендации даны вперемешку. Комплексная реализация методологии дает рост продаж на 50—100%. Чтобы выросли продажи, мало узнать подход, надо его внедрить. Если вы видите перспективу в наших идеях, но не знаете, как их внедрить, обращайтесь к нам.
В блоге регулярно публикуются обновления, White Paper и презентации. Подписывайтесь!
Теория большого маркетингового взрыва
Вадим Дозорцев
Готовился к выступлению на мероприятии сообщества Marketing People на тему «Конфликт между маркетингом и продажами». Ломал голову над анализом таинственных причин, порождающих этот конфликт, а главное о способах его решения. Перед глазами всплывали различные ситуации, которые наблюдал я и наши консультанты у клиентов. Самый вопиющей случай забавляет до сих пор. Директора по маркетингу и продажам крупной немецкой компании не здоровались при встрече и на рабочих группах нашего совместного проекта, сидя в двух метрах друг от друга, общались друг с другом через наших консультантов. «Светлана, передайте директору по продажам, что департамент маркетинга не примет критерии сегментации в данной редакции». Дата выступления приближалась, и для вдохновения пошел послушать матерых экспертов на дебат-клубе Гильдии маркетологов. Бурное обсуждение о судьбах маркетинга и PR затянулось допоздна, как обычно новаторы и консерваторы не могли прийти к консенсусу. Вдруг один из спикеров и по совместительству мой старинный друг Максим Муссель произнес фразу — «современный маркетинг это уже не профессия, а наука». И тут меня осенило. Вот решение головоломки. Маркетинг превратился в фундаментальную науку, в прикладной своей части, он распался на созвездие обособленных профессий. Эти профессии: исследования и лидогенерация, брендинг и мерчендайзинг, ценообразование, реклама и event-маркетинг живут своей жизнью. Имеют свои цели, задачи и KPI, но вышли они все из концепции 4P. Это напоминает ситуацию с наукой наук — математикой. В каких только областях ни работают математики. Ядерная и химическая физика, программирование и логистика, телекоммуникации и космонавтика. Каждый второй Нобелевский лауреат по экономике — математик. Приняв постулат разделения маркетинга на прикладные профессии, наконец, можно положить конец бесконечным спорам маркетологов и продавцов. Как и при рождении нашей вселенной, когда взрыв породил разные галактики, черные дыры и реликтовое излучение, так и взрыв маркетинга породил сущности различного уровня. Некоторые маркетинговые «осколки» взлетели на стратегический уровень управления компанией. Брендинг, ценообразование, research&development и маркетинговые коммуникации должны прочно занять свое место в генеральном штабе управления. Не менее важные составляющие, но очень конкретные и полевые — лидогенерация, мерчендайзинг, MICE и директ/email маркетинг составляют тактическое звено и переходят под контроль коммерческих подразделений. Получается вертикальная конфигурация управления компанией, где не будет прямого столкновения и конфликта интересов между маркетинговыми и sales подразделениями. Топ-уровень управления формирует стратегию развития компании и формирует цели для полевых подразделений. Руководители полевых подразделений детализируют стратегические цели на KPI, которые являются конкретными плановыми показателями для их сотрудников. Руководителя с этого момента интересуют на высокие материи, а практическое достижение поставленных планов. Например, менеджер по лидогенерации. Нам нет никакого дела, отличает ли он Котлера от Портера, читал ли в подлиннике Друкера и чувствует ли дуновения теории голубого океана. Нам всего лишь нужны от него навыки повышения конверсии лендинга, открываемости электронных писем и проникновение в тайны ретаргетинга и извлечения лидов из соцсетей. Эти на первый взгляд приземленные вещи определят, будет ли в конце концов наша воронка заполнена качественными лидами в нужном количестве. Для большинства бизнесов — это и есть жизнь и судьба. Ситуация напоминает историю с заводами Форда, когда на производстве перестали быть нужными универсалы-ремесленники. Основным умением пролетариата стало умение быстро и без остановки крутить гайки на конвейере. Ждем открытие колледжей по подготовке менеджеров по контекстной рекламе, мерчендайзингу и прочим прикладным профессиям.
Фермеры, охотники и другие роли продавцов
Вадим Дозорцев
Одно из наиболее востребованных сегодня управленческих решений — разделение ролей в продажах. У всех на слуху такие термины как «охотник» и «фермер», т.е. сотрудники, отвечающие за привлечение новых и развитие действующих клиентов. Насколько это эффективные решения?
Что бы разобраться в теме, давайте посмотрим на проблему шире. Какие еще роли продавцов можно выделить в sales процессе? Каким образом руководитель может объединять эти роли в должности конкретных исполнителей?
В любой компании, независимо от типа клиентов, процесс работы с клиентом можно представить в виде последовательности работ по привлечению (входящему и исходящему), обсуждению сделки, обслуживанию и развитию клиента. В зависимости от специфики бизнеса при дальнейшей детализации процесса приходит понимание, что возможно выделить элементы процесса, которые характеризуются законченным результатом. Поэтому возможно поручить эти задачи отдельным квалифицированным сотрудникам. Именно так появляются выделенные роли продавцов. Какие варианты выделения возможны?
1. Разведчик
Уже понятно из названия, что эта роль отвечает за сбор и обновление информации о клиентах. Без такой информации невозможен анализ потенциала клиента и активное привлечение новых клиентов обречено на провал. Чаще всего эта роль отводится новичкам-стажерам. Нет лучшего способа освоить специфику клиентов компании, чем 3—4 недели заниматься сбором информации, параллельно изучая продукты, услуги и вникая в корпоративные бизнес-процессы. В B2B сфере стажер через неделю своей адаптации в состоянии собирать и обновлять до 70—80 паспортов клиентов. Для повышения КПД работы разведчиков жизненно необходима соответствующая CRM — система.
2. Охотник
Широко используемое название для выделения роли продавцов, ответственной за привлечение новых клиентов. Сотрудники, работающие в этой роли, характеризуются специфическими качествами. Они агрессивны, стрессоустойчивы и обладают сильно развитыми коммуникационными талантами. Основной принцип охотника — «волка ноги кормят». Для дальнейшего повышения эффективности привлечения и первой продажи, возможно, выделить из роли «охотник» специализированную роль «телемаркетер». Сотрудник в этой роли отвечает за самую стрессовую часть активного продвижения — холодные звонки. Квалифицированный «телемаркетер» должен сделать в день 50—60 результативных звонков и назначить 4—6 встреч. Таким образом, он загружает работой 2—3 опытных «охотников». В сегменте очень крупных (VIP) клиентов для заключения особо крупных сделок, возможно, выделить специфическую роль — «clouser» («закрыватель сделки»). Термин пришел в практику менеджмента продаж из бейсбола. В этой увлекательной игре клоузерами называют питчеров (бросающих мяч игроков), которых ставят на последний девятый розыгрыш для сохранения очкового преимущества над соперниками. В продажах такими клоузерами чаще всего являются топ-менеджеры, которые своим авторитетом ставят жирную и успешную точку в заключении сделки.
3. Фермер
Наверное, ключевая роль в отношениях с любыми клиентами. «Фермер» отвечает за развитие отношений, удержание и развитие продаж с действующими клиентами. На плечи «фермера» ложится ответственность за реализацию следующей последовательности бизнес — процессов: оценка удовлетворенности — формирование нового заказа — организация доставки товаров или реализации работ — оформление мест продажи и выкладки — обучение персонала клиента — работа с дебиторской задолженностью. В частном случае, в сфере FMCG, «фермер» превращается в классического торгового представителя, живущего со своими ритейл-клиентами по формуле «остатки — выкладка — заказ».
4. Оператор
В ситуации, когда «охотники» и «фермеры» осуществляют более 15 звонков или 3 встреч в день, у них не остается времени, что качественно и безошибочно фиксировать заказы, оформлять первичные документы, формировать контрольные отчеты. На помощь придет специализированная роль «оператор». Требования к сотрудникам, а чаще всего сотрудницам, которые выполняют эту роль, кардинально отличаются от требований к «охотникам» и «фермерам». Качественного «оператора» отличает внимательность, тщательность и внимание к деталям, сосредоточенность.
5. Мерчендайзер
Опять специфика дистрибьюции FMCG. В ситуации, когда на территории много торговых точек, включая крупные гипер и супермаркеты, большое количество SCU выставляемых на полки, крупные поставщики выделяют из роли «фермер» отдельную специализированную роль «мерчендайзер», отвечающую за выкладку и оформление мест продаж.
6. Экспедитор
Уже из названия понятно, что эта роль отвечает за физическую доставку товаров клиенту. Зачем здесь эта роль? Очевидно, что ей место в логистике. Но в сфере FMCG есть прекрасная разновидность дистрибьюции — Van Selling (продажа с борта). В этом случае продавец, он же водитель посещает подведомственных клиентов (чаще всего розничные точки), собирает заказы и осуществляет отгрузку товара из своего транспортного средства в режиме реального времени.
7. Продакт-менеджер (технический специалист)
Вы продаете сложные технические продукты, IT решения, коммуникационные проекты, буровые вышки, в конце концов, и до сих пор надеетесь, что успешный продавец, который умеет влезть «под кожу» ЛПР-у, сможет выучить все нюансы ваших продуктов? Это практически не возможно. Единственное правильное решение — выделение роли «продакт-менеджер». Это квалифицированный технический специалист, имеющий необходимые коммуникационные компетенции (может разговаривать с клиентом на понятном языке). Для лучшего результата этой двухтактной схемы, настоятельно рекомендуем, чтобы продакт был выделенной должностью и не был занят непосредственно в реализации проектов. В противном случае он сфокусируется на технической стороне проектов и не будет иметь достаточного времени на работу с клиентами в связке с менеджером по продажам.
8. Тренер-консультант
Менеджеру, работающему с партнерами, дилерами, дистрибьюторами, в конечном итоге приходится «продавать» своим контрагентам свое видение по ведению совместного бизнеса. Представьте себе, вы менеджер крупного IT-вендора. Ваша задача помочь интегратору развить свой бизнес. Кто как не вы, расскажите и научите, как генерить лиды, какая должна быть структура и как управлять проектами. Посмотрите на себя внимательно в зеркало, Поздравляю вы в роли «бизнес-тренера».
Итак, дорогие читатели. Мы с вами насчитали как минимум 8 ролей, которые могут играть менеджеры по продажам. Как объединять или выделить эти роли? Какие бизнес — модели и стратегии продаж определяют различные варианты выделения? Об этом — следующая статья.
Как комбинировать роли продавцов? Варианты и правила
Вадим Дозорцев
Итак, мы выделили в работе менеджера по продажам 8 возможных ролей. В какой ситуации применять такое разделение? Как принять решение, наиболее подходящее для вашего бизнеса? Давайте разберем часто встречаемые варианты разделения.
1. Охотники и фермеры
Чаще всего используется именно эта комбинация ролей. Многие консультанты и специалисты советует это разделение как наиболее эффективное. Их логику можно понять. Процессы привлечения, заключения первой сделки с клиентом и развития клиентов различаются. Специализация сотрудника на специфических процессах позволяет в достаточно короткий срок добиться высокого уровня профессионализма и как следствие прекрасных результатов. Однако у этого разделения есть определенные ограничения, в первую очередь, когда вы работаете через каналы сбыта. Когда вашими клиентами являются дилеры или дистрибьюторы, разделение на охотников и фермеров чаще всего приводит к разрушению конструктивных и доверительных отношений с партнерами. Все очень просто объясняется. Охотник с большим трудом находит и привлекает к сотрудничеству нового партнера. Хорошие партнеры на улице не валяются, и чаще всего работают с вашими конкурентами. Охотнику придется найти серьезные аргументы и приложить немалые силы и время на убеждение партнера попробовать взаимодействовать с вами. Наконец партнер дает согласие и в этот ответственный момент охотник передаст эти отношения новому человеку. Ситуация еще усугубится, если первые попытки взаимодействия будут успешными. Вы и партнер готовы к развитию и расширению взаимодействия и появление нового человека будет совсем некстати. Смысл развития отношений с дилером и дистрибьютором — так выстроить процессы, что бы партнер с завидной регулярностью и с тенденцией к увеличению повторял заказы. Поэтому за эту задачу должен отвечать один человек. Вторым специфическим моментом разделения на охотников и фермеров будет работа компании в сфере B2B-услуг. На практике роль фермера в такой бизнес-модели будет выполнять project-менеджер. На его плечи, кроме обязанностей по реализации услуги или проекта, ляжет обязанность выстраивать отношения с клиентом. Именно ему клиент даст новый заказ, и project-менеджеру придется участвовать в обсуждении новой сделки.
2. Продавец и оператор
Часто, говоря о роли фермера, имеют в виду сотрудника, который отвечает за первичный документооборот. Как я писал в предыдущей статье, такая роль будет отличаться от классического фермера и требует отдельного выделения. Для многих компаний, роль оператора становится ключевой. К операторам стекаются многочисленные заказы от клиентов менеджеров по продажам, операторам приходится формировать батарею счетов, накладных, актов. В такой ситуации менеджер по продажам может и должен сконцентрироваться на привлечении новых клиентов и развитии отношений с действующими клиентами. Правило выделения роли оператора несложное. Если менеджер по продажам делает в день более 12—15 звонков, проводит более 3 встреч, у него просто физически не будет времени на оформление первичных документов. Роль оператора становится просто необходимой.
3. Выделенный телемаркетер
Напоминаю, что из роли охотника можно выделить телемаркетера. В его обязанности входят холодные звонки, для назначения встречи непосредственно охотнику, который встречи проводит. Такое разделение практикуется при работе с конечными потребителями. Чаще всего с корпоративными клиентами, хотя в потребительской сфере такое разделение уже неплохо освоили при продаже ПИФов, брокерского обслуживания. Аргументы в пользу такого разделения я приведу на примере B2B. Успешный телемаркетер может по качественно собранной базе данных провести в день 50 результативных звонков и назначить 5 встреч. Таким образом он обеспечит встречами 2—3 квалифицированных охотников. Для руководителя всегда будет непростой задачей точное позиционирование роли телемаркетера. Это квалифицированный «поставщик» встреч своим коллегам или первая ступенька в карьерном росте продавца. Много резонов за второй вариант. Многие успешные продавцы начинали свой путь с телемаркетера. Но советую присмотреться к американскому опыту, когда в телемаркетинге работают матерые зубры, по 40—50 лет. Таким профессионалам не составляет труда преодолеть защитные заслоны секретарш и выйти на контакт с любым ЛПР. Подробнее о таком опыте я писал в статье «Почему Россия не Америка».
4. Выделенный разведчик
В предыдущем пункте было сказано, что для успеха телемаркетера жизненно важна качественная база данных потенциальных клиентов. В случае, когда требуется периодическое пополнение базы, эффективно выделять роль разведчика. В отличие от телемаркетера, эта роль отлично походит стажерам и новичкам. Как я уже писал, новичок через 1—2 недели подготовки сможет находить и классифицировать до 100 паспортов в день. Месяц работы — 2000 новых объектов в базе данных. Чаще всего такая роль востребована в B2B, но рост конкуренции и возможность добывать информацию в социальных сетях даст импульс развитию разведчиков и в B2C-сфере.
5. Экспедитор
Если потребительские товары, которые вы дистрибьютируете, не очень громоздкие и относительно дорогие, то ваш менеджер должен иметь в своем автотранспорте определенный запас часто востребованных товаров. Именно так выглядит, распространенный в США и Европе Van Selling. Наличие такой роли вдобавок к торговому представителю позволяет увеличить продажи, в первую очередь в несетевой рознице, на 25—50%. Мы рассмотрели чаще всего встречаемые варианты разделения ролей. Когда руководитель продаж принимает решения о разделении ролей, он обязан помнить 2 основных правила, без выполнения которых даже правильно принятые решения будут обречены на провал. 1 ПРАВИЛО
Выделять роли можно только после описания всего процесса работы с клиентом. Имея перед глазами полную картину процесса, вы сможет провести разделение ролей точно и с учетом всех нюансов сквозного процесса работы с клиентом. 2 ПРАВИЛО
После подробного описания и разделения ролей, вы обязаны сформировать инструкции для взаимодействующих ролей, каким образом клиент будет передаваться от одной роли к другой.
После этого обязателен цикл тренингов, когда сотрудники отработают свои инструкции и все нюансы передачи клиентов будут им известны. Без такой подготовки даже правильное разделение может не сработать. Наиболее часто конфликт возникает между охотниками и фермерами. Охотник или слишком быстро передает клиента фермеру или затягивает передачу. Такие ошибки приводят к потере клиентов и создают излишнее напряжение между членами одной команды.
Долго ждешь ответа клиента? Осторожно, он уже zombie
Вадим Дозорцев
Каждый менеджер по продажам сталкивался с неприятной ситуацией. Вы вступаете во взаимоотношение с клиентом. Проводите встречи, предоставляете коммерческое предложение, и… клиент не дает никаких ответов. Никаких, ни положительных, ни отрицательных. Вы же знаете, как это происходит. «Позвоните через неделю, лучше через месяц. У нас выставка, командировка, реорганизация, инвентаризация, недостаточная капитализация, революция». Вы понимаете, и даже в душе готовы к отказу от предложения, но отказа нет, и вы опять слышите в трубке: «Этот вопрос важен для нас, но позвоните через неделю». Продавец верит этим словам, он живет надеждой на возможную сделку. Но опытный руководитель понимает, что продавец ошибается, он выдает желаемое за действительное. Проблемный клиент застрял на этапе процесса, по неизвестным причинам он не принимает решений. Для адекватного восприятия ситуации, продажник должен осознать, что на его глазах клиент превратился в zombie. Помните этих «прекрасных» персонажей в сериале Walking Dead или в блокбастере «Война миров Z». Как с ними справился герой Бреда Питта? Он сделал себе прививку штамма опасной болезни, безжалостные зомби, перестали его замечать и уныло брели мимо. Также с клиентами zombie, полезно сделать себе точечную прививку «безразличия» и такие клиенты перестанут тратить время и нервы.
5 ШАГОВ РАБОТЫ С КЛИЕНТАМИ ZOMBIE
1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ КЛИЕНТА ZOMBIE?
Клиента, который задерживается на том или ином этапе процесса дольше, чем полный средний цикл сделки, смело можно отнести к zombie. Для этого нужно четко представлять характеристики вашего процесса: winrate и временной цикл воронки продаж. Надеюсь, что у вас используется CRM-система и вам не составляет труда определить и запланировать эти характеристики. Для точной оценки вам понадобиться сегментация клиентов, ведь у различных сегментов могут различные winrate и временные циклы.
2. ЧТО ДЕЛАТЬ С КЛИЕНТОМ-ZOMBIE?
Клиент zombie должен быть удален из вашей воронки продаж. Да-да, вы не ослышались. Именно удаление из текущей воронки позволит сотрудникам не тратить на такого клиента время. Освободившееся время и моральные силы продавец бросит на работу с оставшимися «живыми и здоровыми» клиентами и на привлечение новых, потенциальных клиентов. Обратите внимание, что я предлагаю, удаляя zombie-клиента из воронки поместить его в воронку ожидания. Это список таких же затянувших решения клиентов. Подробнее о воронке ожидания в пункте 4.
3. КТО РЕШАЕТ СУДЬБУ ZOMBIE?
Решение об удалении клиента из воронки болезненное и принимать такие решения менеджеру по продажам морально тяжело. Соответственно, такие решения находятся в компетенции непосредственного руководителя продаж. Начальник отдела на еженедельной планерке, обсуждая статусы текущих клиентов в воронке, принимает решение о переводе zombie-клиента в воронку ожидания.
4. МОЖЕТ ЛИ КЛИЕНТ-ZOMBIE ВЕРНУТЬСЯ?
В отличие от фильмов ужаса и сериалов, zombie-клиент может вернуться в ряды нормальных клиентов. Если с улыбкой отнестись к леденящему кровь термину, описывающему клиентов затрудняющихся с формулировкой ответов и решений, то мы понимаем, что каждый клиент в определённой ситуации может затягивать с решениями. Но часто наступает такой момент, когда такой «нерешительный» или проблемный клиент понимает необходимость принятия важных для себя решений и готов серьезно обсуждать предложения и варианты. Главное, что бы рассматриваемые им предложения были вашими. Что бы не потерять окончательную связь с такими клиентами после перевода в ворону ожидания, менеджеры все-таки будут поддерживать с ними связь. Гораздо реже, чем с текущими клиентами воронки, с использованием гораздо менее доверительных каналов связи (sms, e-mail, чаты), но регулярно. Хороший менеджер не оставит надежду вернуть часть zombie-клиентов в текущую воронку.
5. КАК СВЯЗАТЬ ЛИДОГЕНЕРАЦИЮ И УДАЛЕНИЕ ZOMBIE ИЗ ВОРОНКИ ПРОДАЖ?
Удаление клиента из воронки продаж, приводит к ситуации, когда срочно необходимо заполнить текущую воронку. Как только на планерке принимается решение о переводе клиента-zombie в воронку ожидания, автоматически сотрудникам, отвечающим за генерацию новых лидов, дается распоряжение о пополнении текущей воронки продаж. Если inbound-маркетинг не в состоянии справиться с поставленной задачей, ответственность за пополнение воронки ложится на непосредственно менеджеров по продажам. Добро пожаловать в мир холодных звонков!
Гибридная мотивация или история про Золушку
Вадим Дозорцев
Любопытная история для любителей спорта и фанатов английского футбола. Вторым бомбардиром английской премьер-лиги в сезоне 2014—2015 стал нападающий клуба Тоттенхэм Хотспур Харри Кейн. Двадцатиоднолетний нападающий наколотил в самом сложном европейском чемпионате 24 гола за свой клуб и успел два раза поразить ворота соперников за сборную Англии. Жертвами его метких ударов становились вратари таких грандов, как Астон Вилла, Манчестер Юнайтед, Арсенал. А два гола в ворота Челси привели к эпическому разгрому будущего чемпиона Англии со счетом 5:3. На небосклоне английского спорта появилась новая многообещающая звезда. Несмотря на молодой возраст, у Харри насыщенная спортивная биография. Что бы получить и реализовать свой шанс в легендарном клубе, Харри пришлось изрядно потрудиться. В 18 лет, он не попадал в основной состав и был отправлен в аренду. Взрослая карьера началась в команде третьего дивизиона Лейтон Ориент. 18 игр в сезоне и 5 забитых мячей. Весьма неплохо для новичка. Следующий сезон Харри провел уже в клубе первого дивизиона Миллуолл, затем аренда в клубах Норвич сити и Лестер. Уровень зарплаты, за которую играет молодой человек, вызвал бы презрительную улыбку молодых российских «звёздочек», протирающих спортивные костюмы на скамейках запасных в Спартаке, Динамо и Зените. Но упорство и целеустремленность, помноженные на талант, принесли свои плоды. В 2014 году, Харри наконец-то появляется в основном составе Тоттенхэма. 45 игр, 35 голов во всех турнирах в году, приглашение в сборную Англии. Очередное подтверждение тезиса, что вера в себя и трудолюбие может творить чудеса. Поучительная история, но почему я рассказываю ее в блоге посвященному менеджменту?
Что двигало молодым футболистом, что заставляло его терпеть, работать и пытаться использовать свои шансы? Возможность прорваться в высшую лигу. Возможность сразиться с лучшими и знаменитыми игроками. Думал ли он о больших деньгах и славе? Безусловно, но отдавая себе отчет, что все признаки успеха нужно заслужить реальными достижениями.
ГИБРИДНАЯ МОТИВАЦИЯ С ПОМОЩЬЮ ГРЕЙДОВ
Это именно то, что мы называем гибридной мотивацией. Именно гибридная мотивация включает в себя полный спектр мотивационных элементов. Материальное и моральное стимулирование, мотивация страхом. Перейти в высший дивизион — очевидная возможность начать зарабатывать совсем другие деньги. Играя в высшем дивизионе, спортсмен получит вожделенную славу и признание, и очень будет опасаться все это потерять. Как гибридная мотивация может быть выстроена в подразделении продаж? В бизнесе нет дублирующего состава, фарм-клубов и низших дивизионов. На помощь нам приходит система грейдов, т.е. система «ступеней» развития и роста сотрудника продаж. Каждая последующая ступень характеризуется повышением требований к сотруднику, и как следствие изменением его вознаграждения. Какие характеристики могут определять грейд? Бизнес-процессы, за которые отвечает сотрудник. Категория клиентов. Определенные продукты, которые сотрудник может продавать. Сколько может быть грейдов в одной компании? Мы разрабатывали системы грейдов от 2 до 8 «ступеней». Итоговое количество определяется сложностью бизнес-процессов и размером компании. Рассмотрим подходы к определению грейдов на примере услуговой компании в сфере B2B.
ПЕРВЫЙ ГРЕЙД — СТАЖЕР
Обычно стажеру поручают сбор и актуализацию баз данных. Качественным результатом за месяц работы является собранная или актуализированная база не менее 500—1000 карточек клиентов. Собирая базу, контактируя с потенциальными клиентами, чтобы валидировать и актуализировать базу, стажер оттачивает свои первичные коммуникационные навыки. Во второй месяц стажеру уже могут поручить холодные контакты с клиентами небольшой потенциальной ценности для назначения встречи или приглашения их на мероприятия, проводимыми компанией. По результатам третьего месяца (классический испытательный срок), при выполнении KPI по назначенным встречам и регистрациям, стажера ожидает два варианта развития. Позитивный результат — его переводят на второй грейд. В случае серьезного отставания от поставленных уровней, со стажером прощаются. Испытательный срок он не прошел.
ВТОРОЙ ГРЕЙД — МЛАДШИЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ
Работа сотрудника на второй ступени посвящена полностью холодным звонкам для назначения встречи или регистрации на мероприятия. Сотрудники второго грейда обеспечивают компанию львиной долей первичных лидов. Лучшим сотрудникам доверяют работу с входящими обращениями потенциальных клиентов. Общая продолжительность пребывания сотрудника на втором грейде — 3 месяца. В завершающем месяце успешные сотрудники начинают участвовать во встречах, совместно с менеджерами по продажам, которые являются наставниками. Перевод на третий грейд состоится в случае выполнения KPI — назначение 15 встреч с лицами, принимающими решения. Обязательным условием перевода является аттестация на знание продуктов компании, процессов продажи и KPI, которые ожидают сотрудника на следующей ступени.
ТРЕТИЙ ГРЕЙД — МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДАЖАМ
Основной контингент сотрудников, обеспечивающий клиентскую базу компании, приходится именно на это грейд. Цель работы менеджеров — заключать сделки и выполнять план продаж. Руководство контролирует достижение поставленных целей и качество выполнения таких KPI, как «воронки продаж» и интенсивность контактов с клиентами. При выполнении KPI и выполнения плана продаж, сотрудники начинают прилично зарабатывать, получая комиссию с каждой заключенной и реализованной сделки.
ЧЕТВЕРТЫЙ ГРЕЙД. МЕНЕДЖЕР ПО VIP-КЛИЕНТАМ