Бесплатный фрагмент - Власть лидеров

Создание практикума по командообразованию

Приглашаю спонсоров в проект краудфандинга в ВК — вас ждут полезные знания и вознаграждения.

Адрес группы находится по поисковым словам в ВК — Командообразование на рынке вакансий

Аннотация

Практикум издается в 8 книгах. Это четвертая книга серии.

В книге продолжает публиковаться первый драфт (частями) сценария по командообразованию, который облегчит выполнение заданий практикума.

Напомню варианты действий и соответствующие выгоды при приобретении этого практикума:

1 вариант — прочитать практикум и этим ограничиться. Это достаточно интересно, поскольку командообразование рассматривается для необычного рынка — рынка вакансий (то есть дело будущего, но оно может начать происходить уже сегодня).

2 вариант — руководитель может собрать команду, назначить координатора команды и поручить команде выполнение важного проекта. Мой практикум в таком случае поможет в ходе выполнения проекта сформировать настоящую бизнес-команду (пока в РФ бизнес-команд нет, они пока встречаются только в спорте).

3 вариант (по нему представляется сквозной пример) — самый предпочтительный. руководитель сам возглавит команду и она будет трудиться над таким важнейшем для РФ проектом, как преодоление разрыва теории и практики менеджмента в конкретной компании. Предлагаемый читателю проект заточен под эту задачу.

4 вариант — руководитель в дополнение к практикуму в книжном варианте примет решение о приобретении онлайн курса по командообразованию (с понятными выгодами), который я планирую предложить в одном из своих магазинов в ВК после завершения 8 выпуска этой серии книг.

5 вариант — руководитель в дополнение к практикуму в книжном варианте примет решение о приобретении онлайн курса по командообразованию, который будет предложен институтом повышения квалификации. где я работаю по совместительству. Выгода последнего варианта в получении документов образования в формате от одного учебного курса по командообразованию, до полученияя степени MBA или DBA при освоении соответствующей программы по нашей необычной технологии.

Все курсы полной программы (MBA или DBA)   будут постепенно представлены в данном практикуме (с 1 по 8 выпуски). В этом выпуске представлена программа  тренинга по формированию творческой команды.

Содержание

1. Вместо введения

Ситуационный подход к командообразованию

2. Приложение:

тренинг по формированию творческой команды

3. Лидерство

Дайте мне власти

4. Структура практикума

Задание на этапе

5. Пример

6. Приложения

1. Сказки для топ-менеджеров

Баба-яга

2. Обойдемся без учителя

Первый драфт сценария (продолжение)

7. Мои группы в ВК

Практикумы и тренинги автора

1. Вместо введения

Ситуационный подход к командообразованию

Ситуационный подход к командообразованию

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, команда, подходы к командообразованию, ролевой подход, ситуационный подход, ситуационно-ролевой подход, мотивационный подход к командообразованию, групповая динамика, теории лидерства

Аннотация

Автор предлагает для выведения подходов к командообразованию использовать известные подходы в теориях лидерства. Использование предложенной концепции подходов к командообразованию может быть практически использовано для повышение результативности тренингов по формированию команд в коммерческой компании. Предложен ситуационный подход к построению команд. В статье представлен также пример программы тренинга «Формирование творческой команды».

Большой интерес к теме по командообразованию можно увидеть по Интернет — большое количество ссылок и просмотров материалов по теме командообразования впечатляют. Об этом свидетельствует и большое количество предложений со стороны тренинговых фирм, предлагающих услуги по формированию команды.

Сегодня, пожалуй, трудно найти учебник по менеджменту, где бы тему командообразования автор решил обойти. Но тему командообразования трудно рассматривать изолированно. Она тесно взаимосвязана с широким кругом вопросов, как по общему менеджменту, так и по специальным вопросам социальной психологии, по методологии тренинговой работы и др.

Например, в командообразовании нельзя обойти тему лидерства, поскольку любой команде нужен лидер. Важным этапом развития команды является период определения ролей, борьбы за лидерство, характеризующийся периодом конфликтов (важный этап групповой динамики группы), потому управление конфликтами — важная составная часть командообразования.

Несомненно, специализация в подтемах командообразования позволила теоретикам и практикам значительно продвинуться в развитие командного управления.

И в то же время, остается очень большое число вопросов, которые тормозят практическое использование команд в работе коммерческого предприятия.

Так, например, можно встретить поистине противоположные точки зрения практикующих тренеров по командообразованию на вопросы групповой динамики. Одни практикующие тренеры — авторы предлагают в командообразовании коммерческих фирм полностью отказаться от использовании групповой динамики, полагая, что она характерна только для психотерапевтических групп. Другие напротив, этапы групповой динамики считают наиболее эффективным подходом к формированию команд на предприятии.

Даже по, казалось бы, совсем простым вопросам — что такое команда, в чем преимущества использования команд имеется достаточное разнообразие мнений, которое можно объяснить тонкой гранью между использованием демократического стиля руководства группой и управлением, основанным на построении относительно автономных команд. Особенно острыми во взаимных оценках являются пока, с одной стороны, сторонники использование для командостроения тренингов по тимбилдингу на природе и теми, кто считает, такое камандообразование пустой тратой времени и денег.

Тем более в таких более сложных вопросах, как подходы к командообразованию, имеется спектр различных мнений

Поскольку обозначенные вопросы требуют своего разрешения и являются серьезным ограничением в развитии командообразования, возникает достаточно серьезная потребность в поиске решений по достаточно широкому кругу вопросов. Однако цель данной работы скромна — продвинуться на пути подходов к командообразованию. При этом для решения обозначенной задачи автор использует возможности уже выполненной работы в одной из составных частей командообразования — теориях лидерства. Автор задается вопросом: можно ли, не изобретая велосипед, как это делают некоторые авторы предлагая свою точку зрения на командное строительство, использовать «обогащение» теории командообразования применяя широко известные модели из теорий лидерства, уже ставшие по сути классическими подходами важнейшего раздела науки об организационном поведении.

1. Существующие подходы к командообразованию и лидерству

Известные подходы к командообразованию

Одно из практических применений командообразования — использование команд в выполнении проектов. Ниже в таблице представлены четыре подхода к командообразованию, предложенные для использования в проектной работе.

Небольшая модификация описанных подходов к командообразованию была опубликована в международном сообществе менеджеров E-xecutive, где автор предложил также четыре способа командообразования и указал плюсы и минусы каждого из них:

— На основе эмоциональной сплоченности — подход, который в определенной степени близок межличностному подходу (см. таблицу). В качестве примера для иллюстрации этого подхода предложен как раз метод командообразования в тренингах Тим-билдингу.

— Ролевой подход, где в качестве одного из примеров такого подхода предложена модель взаимодополняющей команды руководителей по Ицхаку Адизесу.

Также, как и в таблице выше, предложено рассматривать проблемно-оринтированный подход, когда в качестве инструментов командообразования используются методы мозгового штурма, принятия согласованных решений и др.

И, наконец, динамический подход, основанный на использовании этапов групповой динамики, часто обозначаемые следующими терминами: смятение, конфликты, норматирование, продуктивная работа, завершение — роспуск группы.

При этом лучшим вариантом предложено использовать синтез проблемно-ориентированного подхода и подхода на основе групповой динамики.

Отложим на некоторое время критику представленных подходов. Рассмотрим возможность для классификации подходов к командообразованию использования уже имеющиеся наработки в подходах к теориям лидерства, которые можно смело отнести к классическим. А для начала напомним наиболее известную классификацию в теориях лидерств.

Подходы к лидерству

Наиболее часто встречается такая классификация теорий лидерства:

Если построить матрицу в осях «Уровень учета ситуации» и «Уровень учета личных качества лидера», то это три подхода к лидерству модифицируются в следующие четыре варианта:

Чуть более подробно эти подходы мы рассмотрим в процессе выведения, по аналогии, подходов к командообразованию в следующем параграфе. Отметим лишь один важный для нас момент: представленные классические подходы к теориям при всех их достоинствах и недостатках в целом не противоречат друг другу:

— Вне всякого сомнения, наличие определенных качества (смлость в принятии решений, отзывчивость и др.) несомненно способствуют для видвижения личности в лидеры группы (подход с точки зрения личных качеств).

— Но определяющим является такое качество, как отношение к подчиненным (мотивационный подход в теориях лидерства).

— В то же время, для каждой уникальной ситуации требуется разное отношение лидера к подчиненным (ситуационный подход в теориях лидерства)

— А поскольку изменить качества зрелого человека очень не просто, по возможности следует учитывать природные и приобретенные способности лидера для управления в разных ситуациях (ситуационный подход с учетом личных качества)

2. Четыре подхода к командообразованию

Почему я решил рискнуть использовать представленную классификацию теорий лидерства к анализу подходов в командообразовании? По ряду причин. Одна из них заключается в том, что команда обычно имеет лидера, потому его характеристики, поведение отражаются на функционировании всей команды.

Для упрощения своей задачи я решил по аналогии с табл.2 построить матрицу в осях «Уровень учета ситуации» и «Уровень учета „личностных“ характеристик группы»,

Ролевой подход к командообразованию.

Начнем с самого простого и понятного: подхода к лидерству с точки зрения личных качеств. Этот подход предполагает, что есть определенный набор качеств, который характерен для лидеров (честный, смелый, умный, харизматичный, опытный и др.).

Судя по всему, это будет единственный пункт, по которому предложенная классификация построения команд совпадет с представленными выше подходами к командообразвоанию.

С чем я ассоциируя ролевой подход? С подходом в теориях лидерства с точки зрения личных качеств.

Что такое личные качества человека — понятно. А вот каковы «личностные» характеристики команды? Мне представляется, что разные роли участников команды (или неформальной группы), это и есть «личностные характеристики» команды (группы).

Скажем, если у нас есть временный коллектив, который решает творческие задачи методом мозгового штурма, мы можем, вслед за Осборном, выделить в группе роли генераторов идей и аналитиков.

Поведенческий подход к командообразованию

Если мы с вами примем точку зрения, что команду формирует лидер (ответ на вопрос — кто?), тогда второй подход к теориям лидерства автоматически переносится и на подходы к командообразованию, не нужно выводить что-то новое.

Напомню наиболее распространенные теории мотивационного подхода:

С одной стороны, например, теория «Х» исходит из посылки, что подчиненные изначально ленивы и ПОТОМУ их нужно заставлять работать и контролировать.

С другой стороны, поведение руководителя, например, согласно теории «У», формирует В РЕЗУЛЬТАТЕ соответствующих этому стилю ответственных и инициативных подчиненных.

В двумерной сетке Блейк и Мутон руководитель (лидер) может быть в разной степени ориентирован на задачу и личность человека.

Отсюда следует, что мотивационный подход к командообразованию включает в себя одновременно часто публикуемые 2 разные подхода:

— проблемно-ориентированный и межличностный (см. поиск в инет),

или его вариация у автора статьи «Четыре способа построить команду…» на Е-хе — также проблемно-ориентированный и на основе эмоциональной сплоченности.

Подводим черту: «отменяем» опубликованные два самостоятельных подхода, заменяя их одним — мотивационным.

Критики скажут, что в каждом из 2-х перечисленных (акцент на проблему и отношения) имеются свои тонкости. Не спорю, но почему тогда только 2-а, а не, как минимум, 9-ть в рамках обозначенной сетки стилей лидерства в осях ориентация на задачу и на человека.

Продолжаю проводить аналогию между стилями лидерства и подходами к командообразованию.

Если подходы в лидерстве (на личных качествах, поведенческий и ситуационный) разместить в осях — «Учет/неучет личных качеств» и «Учет/неучет ситуации» (к сожалению, тогда можно выделить еще один тип лидерства: «Ситуационный, учитывающий особенности личности лидера». Такая модель есть у Фидлера, который полагал, что людей трудно изменить, потому лидера с соответствующими качествами лучше разместить в подходящую для него ситуацию.

По аналогии, введем матрицу для лучшего запоминания подходов к командообразованию (нескромно приписываю первое использование такой матрицы себе):

Одна ось — использование ролевого подхода/неиспользование ролевого подхода.

Другая ось матрицы — учет ситуации/неучет ситуации.

Тогда кроме рассмотренных ранее (Ролевого и поведенческого подходов в командообразовании, честно занимающих по одному квадрату такой матрицы), введем третий подход: Ситуационно-ролевой. В нем и учитывается ситуация и одновременно используется ролевой подход.

Ситуационно- ролевой подход

Примером такого подхода является модель управленческой команды Адизеса.

В этой модели предполагается, что на каждом этапе жизненного цикла фирмы (при изменении ситуации) на первый план выступает тот или иной руководитель, наиболее подходящий для соответствующего этапа развития.

Другой пример описан у Ли Якокки, когда в период после второй мировой войны владельцы Форд Моторс наняли команду управленцев, которую Якокка назвал «крохоборами» — высококвалифицированных финансистов, которые обеспечили фирме оптимизацию ее расходов на одном из периодов развития компании.

Пользуясь случаем, отмечу, что модель Адизеса, представленная автором статьи «Четыре способа построить команду…», не должна была попасть в Ролевой подход. Понятно, что в рамках предложенной мной классификации подходов к командообразованию.

Ситуационный подход к командообразованию.

Напомню, что я использовал для своей классификации подходы к теориям лидерства.

И потому по части аналога, который можно использовать для выведения ситуационного подхода к командообразованию, у меня также проблем нет.

Лучше всего использовать модель Херси-Бланшара. Напомню, что эту модель обычно дают в графическом виде, и кроме осей «Внимание работе» и «Внимание человеку» там еще есть важная вторая (параллельная оси «Внимание работе») ось — «Зрелость коллектива» (определяемая такими параметрами, как ответственность, инициативность, опыт, квалификация и др.)

Не вижу также проблем и с осями для построения модели ситуационного подхода к командообразованию: это, как и в модели Херси-Бланшара: «Внимание к задаче», с одной стороны, и «Внимание отношениям в команде» — с другой.

К сожалению, на этом простота завершается.

При выборе очевидной оси «Зрелость команды» ее описание вызывает большие затруднения.

Могу только уверенно сказать, что это «вторая горизонтальная ось, параллельная оси «Внимание задаче», не есть описание групповой динамики. Ошибочно, с моей точки зрения, использование для описания одного из подходов к командообразованию (в статье «Четыре способа построить команду…») групповой динамики. И вот почему:

— групповая динамика — это процесс формирования любой команды, потому уже ее нельзя использовать для самостоятельной классификации (и по этой же причине — нельзя использовать для описания «зрелости команды»).

(А уж упреки, что этот подход мало известен и могут быть ошибки непрофессионалов в его использовании — совсем никуда не годятся.)

Если мы в указанных осях нарисуем кривую, аналогично кривой Херси-Бланшара, то здесь также потребуется описать четыре стиля «управления командой». (напомню, у Херси-Бланшара это следующие стили: принуждать, убеждать, привлекать, делегировать), в зависимости от зрелости коллектива.

К сожалению, неизвестных слишком много, чтобы уже сейчас предложить готовое решение. Единственное, где бы я использовал аналогию — это аналогия между Делегированием в модели Херси-Бланшара (для зрелого коллектива) и предлагаемой мной моделью матрицы. Здесь, скорее всего, подойдет (в точке высокой зрелости команды) аналогично делегированию — самоуправляемая команда.

Какие нерешенные вопросы остаются.

1. Что есть зрелость команды?

2. Чьи действия следует описывать в ситуационном подходе к командообразованию? Не обязательно действия лидера команды. Это могут быть отношения к команде (например, к сформированной проектной группе) со стороны менеджмента фирмы.

3. Следует ли использовать в качестве первого стиля управления «незрелой командой» просто менеджмент? И опять же, с чьей стороны — со стороны лидера команды или со стороны менеджмента компании. Если мы говорим об управляющей команде (частный случай нашего рассмотрения), тогда ясность конечно же есть — со стороны лидера команды, так как он же в одном лице и топ-менеджер компании (ПРИМ. я не рассматриваю случай, когда гендир не совпадает с неформальным лидером компании).

Очень надеюсь, что некоторая ясность может появиться в процессе поиска ответа на вопросы: что такое команда? и что дает использование команды?

Как и каждый из читателей, я имел опыт участия в настоящих командах — в спорте, когда мы имеем коллективное внешнее и внутреннее вознаграждение — побеждает не лидер, а вся команда, или же проигрывает тоже вся. Большой опыт наблюдения за неформальными группами, в которых я (как и вы) был непосредственным участником.

Есть и специфический опыт — более 10 лет руководил проектными группами по выполнению НИОКР в НИИ, и сейчас понимаю, что современные знания о командообразовании мне тогда бы не помешали. В последние годы работаю консультантом в первую очередь для консультирования проектных групп по разработки и реализации стратегии.

В нашей компании есть своя команда, которая уже прошла все стадии групповой динамики — мы давно находимся на этапе продуктивной работы. В последние годы внимательно наблюдаю групповую динамику в тренинговых группах в роли тренера, а также групповую динамику в соцсетях. А сейчас готовятся первые практикумы уже и по командообразованию.

Но при всем этом, к сожалению, на поставленные выше вопросы, ответа у меня пока нет. Но вопросы стоят того, чтобы над ними потрудиться.

Рассматривая вопрос подходов к командообразованию, целесообразно сначала определиться с ответами на вопросы:

— Что отличают команду от некоманды?

— Зачем — Что дает командная работа?

— Кто формирует команду? Какова роль консультанта в командообразовании?

— Что есть команда

Команда — это относительно небольшая координирующая свою деятельность группа людей, имеющих общие цели и разделяемые ценности, и характеризуемая высокой интенсивностью обмена информацией. Отличается относительным постоянством ролей участников (включая лидерские роли), ростом доверия между участниками группы и ростом командной ответственности за достижения общих целей.

Почему я решил вывести это определение. Тому несколько причин.

— Часто встречаются определения команды, которое ничем не отличается от определения организации по достижению общих целей. (Пример Р. Дафт Менеджмент МВА: «Команда — это группа из двух или более людей, координирующих свои действия и трудовые усилия для достижения определенной цели». Именно поэтому я использовал (как бывший изобретатель — имею значок «Изобретатель СССР») форму определения, которая применяется при описании изобретений: сначала — описание части, что похоже на аналог, затем «отличающаяся тем-то».

— Еще более часто (и даже у тренеров по командообразованию) встречаются описания демократического стиля управления группой, которые также называются командой, что не всегда так.

— Для выведения ситуационного подхода к командообразованию мне нужно было определиться с параметрами, отличающими незрелую команду от зрелой. С помощью этого определения я использую для описания роста зрелости — рост доверия между участниками и рост командной (коллективной) ответственности, (последняя принципиально отличающихся от исключительно персональной ответственности в традиционных организациях).

4. Участники команды обладают и другими особенностями (взаимно дополняют друг друга и пр.). Однако использование в определении термина ДОВЕРИЯ не так плоско, как может показаться. Дело в том, что одна из составляющих доверия — это высокий профессионализм того, кому доверяют (врачу, например).

Ситуационный подход к командообразованию.

При попытке описания ситуационного подхода (опишу его в виде классических 4 подпроцессов как модели Херси-Бланшара) я говорил ранее, что неизвестных слишком много, чтобы уже сейчас предложить готовое решение.

Я также отметил, какие нерешенные вопросы остаются.

1. Что есть зрелость команды?

2. Чьи действия следует описывать в ситуационном подходе к командообразованию? Это могут действия лидера команды, а, быть может, отношения менеджмента к команде (отношения к сформированной проектной группе со стороны менеджмента фирмы).

3. Следует ли использовать в качестве первого стиля управления «незрелой командой» просто менеджмент? И опять же, с чьей стороны — со стороны лидера команды или со стороны менеджмента компании?

В заключительной части своего исследования я предлагаю варианты ответов на перечисленные вопросы. Отмечу, что, как это иногда бывает, главную помощь в поиске ответов я оказал себе сам. Сейчас заканчивается редактирование одной моей статьи по методологии проведения тренингов, где я использовал модель И. Вачкова к роли тренера в зависимости от вида тренинга. Получив редакторские замечания, я вспомнил про эту модель и вариант решения был найден.

1. Итак, первое, что после некоторых раздумий прояснилось, это то, что при определении стилей управления нужно брать не управление командой со стороны ее лидера (лидеров), а внешнее (по отношению к группе) управление со стороны менеджмента компании.

Рассмотрим пример формирования проектной группой по разработке стратегии,

(ПРИМ. обычно у нас весь процесс разработки стратегии в таком режиме по времени занимает 10—12 месяцев)

куда по каким-то причинам не вошел генеральный директор, готовый по окончании каждого этапа проекта по стратегии участвовать в ее обсуждении (редкий, но встречающийся в нашей практике случай).

Итак, на первом этапе идет формирование проектной группы: количество и качество участников, задание. Менеджмент может привлечь на этом этапе внешнего консультантов — по разработке стратегии, а также ОБЯЗАТЕЛЬНО тренера и по командообразованию (скорее всего, лучший вариант — когда эти роли совпадут в одном лице «консультанта-тренера». Однако это не так важно, главное, что мы будем рассматривать воздействия на формируемую команду в форме того, какие шаги предпринимает тренер по командообразованию).

Поведение тренера на первом этапе еще незрелой команды можно характеризовать как дрессировщика в отношении к участникам группы. Например, он организует работу по улучшению коммуникационных процессов между участниками группы.

2. Следующим этапом будет полный цикл процесса групповой динамики, завершающийся началом этапа плодотворной работы. Здесь воздействие менеджмента на формируемую команду заключается в дальнейшем участии привлеченного тренера по командообразованию на всех этапах групповой динамики. Этот этап можно назвать — поддержкой команды со стороны менеджмента. При этом воздействие внешнего ведущего тренинга по организации прохождения этапов групповой динамики можно, в соответствии с классификацией Вачкова, назвать тренером (по аналогии с тренером в спорте). Зрелость формируемой команды определяется ростом доверия между участниками, выработкой групповых норм, способствующих выполнению задания (здесь — проекта по разработке стратегии фирмы) и др. составляющих групповой динамики.

3. Предпоследним этапом ситуационного подхода к командообразованию является этап, где зрелость команды определяется дальнейшим ростом доверия между участниками и ростом командной ответственности (сам термин еще предстоит отдельно уточнить). Здесь, используя модель Вачкова, тренинг описывается уже не особенности роли ведущего тренинг, а в особенности участников тренинга — они выступают как младшие партнеры тренера по командообразованию.

4. Заключительный этап формирования команды с применением ситуационного подхода завершается, как я уже отмечал ранее, по аналогии с Делегированием в модели Херси-Бланшара (для зрелого коллектива), появлением самоуправляемой команды.

Внешнее воздействие на команду со стороны менеджмента фирмы на этом этапе также выражается, как и на предыдущих этапах, в особой роли ведущего тренинг. И определяется этот этап (в классификации Вачкова) — как этап равноправного партнерства тренера по камандообразованию и участников команды.

Ну и в завершении выведения ситуационного подхода отмечу, что, таким образом, зрелостью команды выражается тремя параметрами: ростом уровня доверия, ростом командной ответственности, а также движением к самоуправлению команды.

2. Приложение: тренинг по формированию творческой команды

ФОРМИРОВАНИЕ ТВОРЧЕСКОЙ КОМАНДЫ
Применяемая терминология

Командообразование — процесс формирования команды, проходящий стадии групповой динамики

Групповая динамика — процесс формирования неформальной группы или же команды, включающий в себя 5 этапов: формирование, смятение (характеризующееся конфликтами в процессе борьбы за лидерство), нормирование, а также продуктивный этап работы (группы или команды) и расформирование (например, при завершении работы проектных или тренинговых групп).

Внутренний маркетинг — построение взаимоотношений между подразделениями на принципах маркетинга, направленного на формирование корпоративной культуры, основанной на росте доверия и улучшении сотрудничества между подразделениями.

ТРИЗ — теория решения изобретательских задач.

GTD — Как привести дела в порядок — техника повышение производительности работников интеллектуального труда.

Актуальность темы

Повышение эффективности работы команд полезно и для формально организованных групп (например, при создании проектных групп для решения сложных задач в короткие сроки), и для управления неформальными группами, которые есть в любом функциональном подразделении организации. Одна из сложнейших задач командообразования — сформировать творческую команду и обеспечить формирование соответствующей творческой атмосферы для успешного развития и плодотворной работы команды.

Подходы к теме командообразования на тренинге

Здесь можно отметить как минимум 3 подхода (третий подход рассмотрен в параграфе «Наша концепция тренинга по командообразованию»).

— Наиболее известный — это Тимбилдинг на природе. Однако ситуация на природе (и особенно при выполнении разного рода командных упражнений на природе) — совсем не то, что будет на работе. Это тоже формирование команды со своими процессами командообразования, но на природе можно обучить, в основном, только тому, что «есть такой процесс командообразования со своими этапами» и его нужно учитывать. А вот на работе все нужно начинать с самого начала: с природы даже сформированная «команда», возвратившись домой, может считаться командой только в точно таких же природных условиях в том же составе участников (и то, в некоторый период времени) и для выполнения подобных упражнений, что выполнялись «в лесу».

— Второй подход — это подход к тренингу всего лишь как к запуску механизма командообразования. Тренинг, в силу ограниченности времени, не позволяет за 2—3 дня сформировать реальную команду. И тогда тренеры ограничиваются решением прикладных локальных задач командообразования, например, улучшением коммуникации между участниками будущей команды. Но тогда реальное командообразование остается в перечне нерешенных задач руководителя, которого, быть может, в таком случае стоило обучать принципам командообразования лишь одного.

Цели тренинга

Освоить инструментарий командообразования, позволяющий повысить эффективность командной работы, сформировать командную работу в ходе совместного выявления и решения проблем. Решить задачи, способствующие развитию творческого мышления участников команды, и сформировать устойчивую внутреннюю мотивацию, когда предпочтения участников команды отдаются не внешнему денежному вознаграждению, а, в первую очередь, удовлетворению от достижения совместных творческих результатов по решению проблем, стоящих перед командой и каждым ее участником.

Более подробное раскрытие целей представлено в концепции тренинга.

Наша концепция тренинга по командообразованию

Предлагаемая концепция тренинга командообразования отличается от конкурирующих продуктов.

1.Тренинг знакомит участников с подпроцессами командообразования. Но не только теоретически. Модульная система тренинга построена таким образом, чтобы для каждого этапа групповой динамики (см. терминологию в начале текста презентации) подбирать соответствующие упражнения, являющиеся катализаторами более быстрого прохождения этапа командообразования и перехода команды с одного этапа развития на другой.

2. В связи с особым значением для командообразования этапа конфликтов, разделяющего начальные стадии развития команды и наиболее желательный этап ее жизненного цикла — продуктивный этап работы команды, управление конфликтами рассматривается как необходимый инструментарий командообразования, которым нужно овладеть. При этом имеется в виду важность поддержания определенного уровня «продуктивных конфликтов» для творческого решения проблем, поставленных перед командой.

3. Особое значение придается развитию творческого потенциала участников и формированию мотивации, основанной на удовлетворении потребностей в самовыражении отдельных участников и гордости за совместную творческую работу.

4. Непосредственно в тренинге командообразования предлагается рассмотрение проблем реальных управленческих ситуаций в организации. При этом для одновременного решения двух задач: развития творческого потенциала участников тренинга в ходе решения реальных проблем и формирования «творческой мотивации» участников тренинг имеет своей целью формирование в отношении к решаемым проблемам «управляемого конструктивного творческого конфликта».

(ПРИМ. В связи с этим возникает необходимость предварительного отбора и накопления информации о таких ситуациях (в общении менеджмента фирмы и тренера) для работы по разрешению проблем этих ситуаций непосредственно в тренинге командообразования.)

5. В качестве одного из инструментов творческого подхода к решению проблем отдела продаж участники тренинга потренируются применять новую технику «Менеджмент-продажи», отличающуюся от классической техники большим творческим подходом. Пример — вместо преодоления возражений покупателя рассматриваются возможности использование возражений, обладающих эвристическим потенциалом. для решения проблем покупателя.