Бесплатный фрагмент - Точка опоры
Как перестать гадать, куда уходят деньги, и начать управлять бизнесом
Вступление. Я не знаю, сколько я зарабатываю
Я помню день, когда впервые честно ЭТО сказала. Не в налоговой. Не в банке. А себе.
Я сидела вечером на кухне, открыла три банковских приложения, Excel и калькулятор. Вид у меня был, наверное, как у енота, который нашёл блестящее, но совершенно бесполезное. Цифры были. Они даже складывались. Но ответа на главный вопрос:
— «я вообще в плюсе или просто красиво трачу деньги?» — не было.
Это сейчас я настраиваю финансовый учёт компаниям и могу с умным видом рассуждать про EBITDA. А тогда я была просто человеком, который открыл бизнес, начал зарабатывать — и внезапно обнаружил, что деньги разговаривают со мной на незнакомом языке. И учебники по экономике не помогали — от них хотелось спать стоя. Честно, я пробовала. Вторая страница — и мой мозг вежливо, но твёрдо говорил: «Извини, я в этом не участвую».
Поэтому эту книгу я написала для себя из прошлого. Для того самого растерянного человека, который не хочет получать диплом экономиста или бухгалтера. Он просто хочет понимать: куда уходят деньги, что реально кормит бизнес и когда наконец можно выдохнуть и перестать считать копейки.
Здесь не будет скучно. Не будет сложно. Будет честно, с самоиронией, на живых примерах — моих и моих клиентов. Я расскажу, как я сама наступала на грабли, считала «маржинальность» ради красоты и героически тонула в цифрах, пока не поняла главное: учёт — это не цифры. Это моя свобода.
Если вы хоть раз открывали таблицу доходов и расходов и через пять минут закрывали её со словами «да ну его» — Добро пожаловать! Нам по пути.
Обещаю: на второй странице вам не захочется зевать. Вам захочется навести порядок. И это окажется проще, чем вы думаете.
Часть 1. Диагноз:
Что с вами не так
(спойлер: всё нормально)
Глава 1. «Я думала, так и надо»: жизнь в вечном огне
Я долго считала, что предприниматель — это человек, который всегда в огне.
У него всё горит. Он тушит. Потом загорается снова. Он опять тушит. И так по кругу. Двенадцать часов в день, шесть дней в неделю, отпуск — это когда телефон ловит Wi-Fi на пляже, и ты всё равно открываешь почту.
Я думала, это нормально. Более того — я думала, что это и есть «быть в бизнесе».
Сейчас мне смешно. А тогда было не до смеха.
Мой обычный день образца 2019 года
Утро.
Я открываю глаза и первым делом проверяю банк. Не из интереса — из тревоги.
• Сколько там?
• Хватит ли заплатить аренду?
• А поставщику?
• А зарплату?
Денег вроде достаточно. Но я уже знаю: после обеда придут ещё счета, и картина изменится. Поэтому я не выдыхаю. Я просто откладываю тревогу на пару часов.
Дальше — день.
Звонки, письма, встречи, срочные проблемы, которые возникают из ниоткуда. Кто-то что-то не отгрузил. Кто-то перепутал счёт. Кто-то обещал оплатить — и не оплатил.
Я ношусь между этими пожарами и чувствую себя незаменимой. Мне кажется, что если я остановлюсь — всё рухнет.
Вечер.
Я сажусь за таблицу доходов и расходов. У меня есть Excel, в нём три столбца: дата, приход, расход. Я честно заполняю цифры. Иногда даже считаю разницу. Но ответа на главный вопрос — «я в плюсе или просто красиво трачу деньги?» — у меня нет.
Я закрываю таблицу. Я устала. Завтра будет то же самое.
Что я чувствовала (и о чём молчала)
Я не говорила об этом вслух. Мне казалось, что признаться — значит расписаться в собственной некомпетентности. Но внутри сидело липкое, противное чувство: я не управляю бизнесом. Это он управляет мной.
Я как будто веду машину с запотевшими стёклами. Кручу руль, жму на газ, объезжаю препятствия — но не вижу дороги. Иногда мне везёт, и я доезжаю. Иногда — нет.
Самое обидное: я же не глупая. Я умею считать. Я могу разобраться в сложных вещах. Почему с собственными деньгами — как в тумане?
Тогда я не знала ответа. Теперь знаю.
Почему мы застреваем в этом состоянии
Сейчас, оглядываясь назад, я вижу три ловушки. Не абстрактные «психологические барьеры», а конкретные привычки, которые можно поймать за руку и исправить. Проверьте себя.
• Ловушка первая. Вы считаете, а не управляете.
Вот простой тест.
Вы можете сказать, сколько денег пришло на счёт за последний месяц?
Допустим, да.
А теперь назовите трёх самых прибыльных клиентов за этот же период.
Не «по ощущениям». С цифрами.
Если вы зависли — вы не управляете. Вы просто фиксируете прошлое.
Я тоже так делала. У меня была таблица доходов и расходов, я исправно вносила цифры и чувствовала себя ответственным человеком. Но я не могла ответить на вопросы: кто реально кормит бизнес, а кто просто создаёт видимость работы? Какая услуга приносит 70% денег, а какая съедает время? Таблица была. Управления не было.
Считать и управлять — разные вещи.
Первое — это запись истории.
Второе — это решения на основе этой истории.
Если ваши цифры не приводят к действию — убрать товар, поднять цену, отказаться от клиента — вы просто ведёте дневник.
• Ловушка вторая. Ваша таблица заполняется раз в месяц по памяти.
Признавайтесь: было такое?
Открываете Excel в последний день месяца, лихорадочно вспоминаете, что там происходило три недели назад, подбиваете итоги и с облегчением закрываете до следующего раза.
Это не учёт. Это ретроспективный самообман.
Память — плохой инструмент для финансов.
Она забывает мелкие расходы, округляет суммы в удобную сторону и великодушно прощает нам спонтанные траты. То, что вы записали 31-го числа, имеет очень мало общего с тем, что происходило на самом деле.
Регулярность — это не дисциплина.
Это то, что дает достоверность. Либо вы фиксируете операции каждый день или хотя бы раз в три дня, либо ваши цифры — художественная проза.
Я проходила через это. Я героически заполняла таблицу раз в месяц, гордилась собой и не понимала, почему выводы не сходятся с реальностью. А они не сходились, потому что входные данные были фантазией.
• Ловушка третья. Мысль открыть отчёт вызывает напряжение в груди.
Вот это — самый честный маркер.
Если вы тянете до последнего, прежде чем посмотреть на цифры. Если банковское приложение вы открываете с зажмуренными глазами. Если внутри что-то сжимается при слове «итоги месяца» — это не слабость. Это сигнал.
Сигнал о том, что вы не доверяете собственной системе. Что вы не уверены в завтрашнем дне. Что вы подозреваете: цифры скажут вам то, что вы не хотите слышать.
Я знаю это чувство. Я месяцами избегала честного разговора с собой, потому что боялась увидеть: бизнес, который я строила, не приносит денег, а сжирает их со страшной силой. И я предпочитала не знать.
Но вот что я поняла потом: напряжение в груди — это не от знания. Это от незнания. Когда вы видите цифры — даже плохие — вы можете действовать. Страх живёт в тумане. В ясности он умирает.
Момент, когда я перестала это терпеть
У меня не было одного драматичного события. Не было дня, когда я проснулась и сказала: «Всё, с сегодняшнего дня я другая». Это было медленное, постепенное накопление усталости.
Я просто поняла: я больше не хочу жить в вечном огне. Я хочу знать, сколько я зарабатываю. Хочу принимать решения не «на глаз», а на основе цифр. Хочу, чтобы бизнес работал на меня, а не я на него.
И тогда я начала копать.
Я начала разбираться, что такое управленческий учёт на самом деле. Не три столбца в Excel. Не «посчитать прибыль». А система, которая даёт ответы на мои вопросы. Я наступала на грабли, ошибалась, переделывала. Но шаг за шагом выстраивала порядок.
О том, что из этого вышло, — вся эта книга.
Что будет дальше (и что вы получите)
В следующей главе я расскажу, почему таблица, с которой я начинала, была бесполезной. Не потому что я плохо её вела. А потому что таблица — это ещё не учёт. Это просто цифры. А нам нужны ответы.
А прямо сейчас я хочу, чтобы вы сделали одну простую вещь.
Вспомните свой вчерашний день.
• Сколько раз вы принимали решение «на глаз»?
• Сколько раз говорили себе: «Мне кажется, это выгодно» или «Я думаю, нам стоит это купить»?
• Сколько раз вы открывали банковское приложение с тревогой, а не с пониманием?
Если ваш ответ — «да, это про меня», добро пожаловать. Мы начинаем.
Глава 2. Таблица, которая ничего не решала
Я до сих пор помню свою первую «систему учёта».
Это был Excel. Три столбца: дата, приход, расход.
Иногда я даже выделяла итоговую ячейку жёлтым цветом — мне казалось, это добавляет солидности.
Я заполняла цифры, смотрела на разницу между доходами и расходами и думала: «Ну вот, теперь-то я всё контролирую».
Контролировала я ровным счетом НИ-ЧЕ-ГО.
Через три месяца такой «системы» я поймала себя на том, что не могу ответить на простые вопросы.
• Почему деньги заканчиваются быстрее, чем я зарабатываю?
• Почему одни сделки приносят прибыль, а другие — только головную боль?
• Кто из клиентов реально кормит бизнес, а кто просто создаёт видимость работы?
Цифры были. Ответов не было.
И тогда я поняла то, что меняю в головах своих клиентов до сих пор.
Таблица — это ещё не учёт
Большинство предпринимателей, с которыми я работаю, в какой-то момент совершают одну и ту же ошибку.
Они говорят: «У меня есть учёт».
Я спрашиваю: «Что именно вы считаете?».
Они отвечают: «Доходы и расходы. Всё как положено».
А потом я задаю три вопроса.
• Какой товар принёс вам больше всего прибыли в прошлом месяце?
• Кто из клиентов задолжал вам больше всего денег прямо сейчас?
• Какая статья расходов выросла сильнее всего за последние три месяца?
И повисает пауза.
Не от того, что люди глупы. И не потому, что они плохо ведут бизнес. А потому, что они путают «записывать цифры» и «понимать, что с ними делать».
Что я отмечала в своей таблице
Давайте я покажу на своём примере. Вот что было в моём Excel:
• Дата — когда произошла операция.
• Приход — сколько денег пришло.
• Расход — сколько денег ушло.
• Итог — разница между приходом и расходом.
Казалось бы, всё нужное. Но на деле это была просто хроника событий. Как дневник погоды: сегодня солнечно, вчера был дождь. Интересно, но бесполезно для принятия решений.
Почему бесполезно?
Потому что такая таблица отвечает только на один вопрос: «Сколько денег прошло через мой бизнес?».
Но она не отвечает на вопросы, которые реально важны:
• На чём я зарабатываю? — Она не делит доходы по источникам.
• Что съедает мои деньги? — Она не группирует расходы по категориям.
• Кто мне должен? — Она не показывает дебиторскую задолженность.
• Хватит ли денег через две недели? — Она не предсказывает будущее.
Я вела хронику. А мне нужен был пульт управления.
Быстрый тест: ваш учёт — хроника или пульт?
Вот три вопроса. Ответьте на них прямо сейчас. Если можете — я аплодирую вам стоя, у вас всё в порядке, можете пропустить эту главу. Если нет — добро пожаловать в клуб, нам по пути.
• Вопрос 1. Назовите самую прибыльную позицию в вашем бизнесе за прошлый месяц.
Не «по ощущениям». Не «мне кажется, вот эта». А с цифрами в руках.
Вы знаете, какой товар или услуга принесли вам больше всего чистой прибыли?
Или вы смотрите на общую выручку и радуетесь, что она растёт?
• Вопрос 2. Сколько денег вам должны клиенты прямо сейчас?
Не «примерно». Не «я позвоню и узнаю». А точная цифра на сегодняшнее утро.
И вы знаете, кто из этих клиентов уже просрочил оплату?
• Вопрос 3. Какая статья расходов выросла у вас сильнее всего за последние три месяца?
Аренда?
Реклама?
Закупка материалов?
Зарплата?
Что именно потихоньку съедает вашу маржу, пока вы смотрите на выручку?
Если вы не смогли ответить хотя бы на два из трёх вопросов — ваша таблица не работает. Она просто красиво лежит и создаёт иллюзию контроля.
Почему это случается с хорошими людьми
Я долго думала: почему умные взрослые люди годами ведут бесполезные таблицы и считают это учётом?
Вот три причины — не из учебника, а из моего личного архива граблей.
• Причина 1. Мы копируем то, что видели.
Мой первый шаблон мне дал знакомый ИП. Он вёл учёт для налоговой — приход, расход, остаток. Я просто повторила его колонки. Проблема была в том, что мой бизнес был проектным: у меня было три направления, и доходы с каждого шли вперемешку. А расходы я записывала общей кучей. В итоге таблица была, а данных по проектам не было вообще. Я не могла сказать, какое направление кормит бизнес, а какое пора закрывать. Я просто скопировала чужую систему под чужие задачи — и удивлялась, почему она не работает у меня.
• Причина 2. Нам кажется, что «я и так всё знаю».
Однажды я была уверена, что клиент А — мой самый прибыльный. Крупные заказы, стабильные платежи, приятное общение. А потом я всё-таки посчитала — и оказалось, что он съедал больше всего моего времени, требовал бесконечных правок и согласований, а маржинальность по его проектам была в полтора раза ниже, чем у «мелких» клиентов, с которыми я работала между делом. Голова говорила одно, цифры — другое. Голова ошибалась.
• Причина 3. Мы не знаем, что считать, и добавляем всё подряд.
Какое-то время я думала: чем больше данных, тем лучше. Я записывала всё. Чеки на кофе, такси до офиса, канцелярию, подписку на сервисы, которые не использовала. Таблица распухала, я тратила на неё час в день — а выводов не становилось больше. Более того, из-за кучи мелочей я переставала видеть главное. Детализация ради детализации — это не учёт, это прокрастинация.
Три шага, которые изменили всё
Когда я осознала, что моя таблица — это хроника, а не управление, я сделала три шага. Не «стратегических принципов». Три конкретных действия, которые заняли у меня один вечер.
• Шаг 1. Спросила себя: «Какие три вопроса — самые важные?»
Я села и выписала, что я реально хочу знать о своём бизнесе. Получилось три вопроса: кто приносит деньги, какие расходы растут быстрее всего, сколько денег у меня будет через месяц. Я выписала их на стикер и приклеила над монитором. Не для красоты — чтобы не забывать. Каждый раз, когда рука тянулась добавить в таблицу очередную колонку «на всякий случай», я смотрела на стикер и спрашивала: это отвечает на мои три вопроса? Если нет — не добавляю.
• Шаг 2. Перестроила таблицу под эти вопросы.
Я добавила три колонки: проект, клиент, категория расхода. Это заняло полчаса. Никаких формул, никакой магии. Просто теперь каждая операция была привязана к проекту, к конкретному клиенту и к типу расхода. И сразу стало видно: проект А приносит 60% выручки, проект Б съедает время и не окупается, клиент В платит вовремя, а клиент Г задерживает оплату каждый месяц. Полчаса работы — и таблица перестала быть хроникой. Она стала зеркалом бизнеса.
• Шаг 3. Начала заполнять таблицу каждую неделю.
Сначала я делала это в пятницу вечером. Это было ошибкой: к концу недели я уставала, забывала детали, откладывала. Потом перенесла на утро понедельника — и дело пошло. Я открывала таблицу, заливала операции за прошлую неделю, пока они свежи в памяти. Десять минут — и всё готово. Регулярность оказалась важнее идеальности. Лучше десять минут в неделю с мелкими погрешностями, чем час в конце месяца, половина которого — додумывание и фантазия.
Что будет дальше
В следующей главе я покажу ту самую таблицу доходов и расходов, с которой стоит начать. Не три столбца. Не «приход минус расход». А шесть простых колонок, которые за неделю дадут вам больше понимания, чем три месяца героического ведения старого Excel.
И да — я расскажу историю кофейни «Кофеёк». Которая за семь дней узнала о себе то, чего не знала за год работы.
Прямо сейчас — задание.
Откройте свою текущую таблицу учёта, если она у вас есть. Посмотрите на неё и спросите: на какой вопрос о моём бизнесе она отвечает? Если ответ — «ни на какой», не расстраивайтесь. Мы это исправим.
Глава 2½. Как я считала всё подряд и чуть не утонула
Был период, когда я решила: чем больше цифр, тем я умнее.
Я завела таблицы для всего. Доходы, расходы, маржинальность по каждому товару, оборачиваемость, средний чек, LTV, ROI, EBITDA. Я хотела знать всё. Мне казалось, что хороший управленец — это человек, у которого есть отчёт на любой случай жизни.
Через месяц я открыла свою «систему» и поняла: я не знаю ничего. У меня было двадцать таблиц и ни одного ответа.
Идеальный бюджет, который был не нужен
Однажды ко мне обратилась компания. Попросили разработать детальный бюджет. Я засела за работу.
Я сделала разбивку по дням. По статьям. С прогнозом на полгода вперёд. Я учла сезонность, праздники, возможные колебания цен. Я раскрасила вкладки в разные цвета, прописала формулы, настроила автоподсчёт. Это был идеальный бюджет. Я гордилась им так, как гордятся дипломной работой. Мне казалось, что сейчас собственник увидит эту красоту — и поймёт, что нанял гения.
Я приехала в офис. Открыла ноутбук. Развернула таблицу во весь экран. Собственник сел напротив, взял ручку, начал покручивать её в пальцах. Я показывала вкладки, объясняла формулы, говорила что-то про отклонения и прогнозы. Он кивал. Полистал. Потом поднял глаза и спокойно сказал:
«Спасибо, красиво. Но нам, если честно, нужно было только понять две вещи: в какие месяцы будут просадки, а в какие — взлёты. Чтобы спланировать, кому можно дать отсрочку, а когда самим лучше занять».
Ручка перестала крутиться. Я перестала дышать.
Две вещи.
Я потратила неделю на то, что можно было сделать за два часа. Потому что не спросила в начале: «Зачем вам эти цифры? Что вы будете с ними делать?». Я решила за него, что ему нужно. И ошиблась.
Правило, которое я вынесла из этого позора
С тех пор я начинаю любой учёт не с таблицы. Я начинаю с вопроса.
Я сажусь напротив собственника — или напротив себя самой — и спрашиваю:
Какие три решения ты хочешь принимать на основе этих цифр?
Если ответа нет — я не считаю. Если ответ есть — я считаю только то, что ведёт к этим решениям. Всё остальное — мусор, маскирующийся под аналитику.
Вот пример из практики. Предприниматель, небольшой магазин стройматериалов. Он хотел «наладить учёт».
Я спросила: «Какие решения тебе нужно принимать?».
Он подумал и сказал: «Я хочу знать, какой товар пора выводить из ассортимента, а какой — закупать больше».
Всё. Мы настроили две таблицы: маржинальность по товарным группам и оборачиваемость. Две. Не двадцать. Через месяц он убрал три убыточные позиции и увеличил закупку по двум прибыльным. Прибыль выросла на 15%. Без единой лишней колонки.
Тест: тонет ли ваша таблица
Прямо сейчас откройте свой учёт. Не важно, Excel это, Google Таблицы или блокнот. Посмотрите на все показатели, которые вы считаете.
А теперь честно ответьте: сколько из них привели к конкретному решению за последний месяц?
«Привели к решению» — это значит: вы посмотрели на цифру и что-то сделали. Подняли цену. Убрали товар. Сократили статью расходов. Позвонили должнику.
• Если таких показателей больше половины — у вас порядок, я вас поздравляю.
• Если половина не используется — это тревожный сигнал. Вы тратите время на сбор данных, которые не работают.
• Если 80% показателей не привели ни к одному действию — пора чистить. Серьёзно. Это не учёт, это коллекционирование цифр. Вы не управляете, вы заполняете.
Показатель, который не ведёт к решению, — балласт.
Удалите его. Даже если «все так считают». Даже если «жалко, я же настраивал».
Настоящий управленческий учёт — это не тот, в котором много цифр. Это тот, после которого вы что-то меняете в бизнесе.
Что я теперь знаю
Я перестала считать всё подряд. Я считаю только то, что отвечает на мои три главных вопроса. Если через месяц я открываю таблицу и понимаю, что какой-то показатель не использовался ни разу — я его убираю.
Лучше пять показателей точно, чем двадцать — приблизительно.
Лучше одна таблица, которая ведёт к решению, чем десять, которые создают иллюзию контроля.
И каждый раз, когда рука тянется добавить новую колонку «для красоты», я вспоминаю тот идеальный бюджет. И ручку, которая перестала крутиться.
Глава 3. Кому это реально нужно, а кто может спать спокойно
Когда я только разобралась с собственным учётом, я стала похожа на неофита. Я ходила и всем рассказывала, как это важно. Мои друзья-предприниматели прятались, завидев меня в коридоре — потому что я снова заведу свою шарманку про маржинальность и точку безубыточности.
Я была уверена: управленческий учёт нужен всем.
Любому бизнесу. Без исключений. Если ты не считаешь — ты теряешь деньги, точка.
А потом я встретила человека, который переубедил меня за десять минут.
Это был знакомый моего знакомого. Он вёл бизнес десять лет. Небольшая столярная мастерская: он сам, помощник, пара станков. Я, предвкушая лёгкую победу, спросила:
— Какой у тебя учёт? Считаешь маржинальность?
Он пожал плечами:
— А зачем? У меня нет сотрудников кроме помощника, нет склада, нет больших расходов. Я знаю, сколько зарабатываю — смотрю на счёт в банке. Мне хватает.
Я открыла рот, чтобы возразить — и закрыла. Потому что он был прав. Ему действительно не нужен был управленческий учёт. Ему нужен был просто порядок в платежах и понимание, сколько денег на счету. С этим справляется банковское приложение.
Этот разговор многое изменил в моей голове. Я перестала быть проповедником и начала быть практиком. Управленческий учёт — не религия. Это инструмент. И как любой инструмент, он нужен не всем и не всегда.
Как понять, что вам пора
За годы практики я выделила три чётких признака. Если хотя бы один из них про вас — без управленческого учёта будет сложно. Если все три — вы уже опаздываете.
• Признак 1. У вас есть сотрудники.
Не один помощник, с которым вы работаете бок о бок. А два, три, пять человек. Когда в бизнесе появляется команда, вы перестаёте видеть всю картину.
Вы не знаете, сколько времени они тратят на задачи. Вы не знаете, кто из них реально приносит деньги, а кто просто создаёт видимость работы. Вы не знаете, во сколько вам обходится каждая минута их времени — и окупается ли она.
У меня была клиентка, хозяйка небольшого рекламного агентства. Три дизайнера, менеджер по работе с клиентами, бухгалтер на аутсорсе. Один из дизайнеров регулярно засиживался допоздна и громче всех жаловался на усталость. Она кивала, а внутри всё сжималось: она чувствовала, что платит за видимость работы, но не могла это доказать. Мы настроили простой учёт времени по проектам. Оказалось, что этот дизайнер делал 10% заказов, а остальные 90% распределялись между двумя другими сотрудниками. Цифры показали то, что она чувствовала, но не могла облечь в слова.
Как только у вас появляется второй человек — вы перестаёте видеть всё своими глазами. Вам нужны цифры.
• Признак 2. У вас несколько направлений, товаров или услуг.
Если у вас один товар или одна услуга — вы можете держать цифры в голове. Даже два — ещё можете. Но когда их становится пять, десять, двадцать — голова перестаёт справляться.
Вы будете думать, что все приносят прибыль. А на деле окажется, что половина работает в ноль или в минус.
У меня был клиент — интернет-магазин товаров для дома.
У них было около пятидесяти позиций. Собственник был уверен, что всё продаётся и всё приносит деньги. Когда мы посчитали маржинальность по каждой позиции, я показала ему восемь товаров, которые работали в минус. Стоимость доставки и упаковки съедала всю маржу. Он смотрел на цифры, будто не верил. А потом сказал: «Получается, эти восемь позиций я просто дарил?» Именно так. Двенадцать товаров из пятидесяти давали 80% прибыли. Ещё тридцать работали в ноль. А восемь — приносили убыток. Убрали убыточные позиции — прибыль выросла на 20% без увеличения продаж.
Чем больше у вас позиций — тем легче обмануться. Цифры не обманывают, если их правильно посчитать.
• Признак 3. Вы принимаете решения «на глаз».
Вот простой чек. Вспомните последние три решения, которые вы приняли в бизнесе. Запуск нового продукта, наём сотрудника, скидка клиенту, закупка оборудования. На чём вы основывались?
Если ваш ответ: «Мне показалось, что это выгодно», «Я думаю, это сработает», «Все так делают» — вы играете в лотерею.
Я тоже так играла. Я запускала услугу, потому что «конкуренты запускают». Я нанимала сотрудника, потому что «не справляюсь». Я давала скидку, потому что «клиент хороший». Иногда мне везло. Чаще — нет.
Решение без цифр — это не решение. Это гадание. Управленческий учёт не гарантирует, что вы всегда будете принимать правильные решения. Но он гарантирует, что вы будете знать, почему решение было правильным или неправильным. И сможете это исправить.
Честный разговор: кому можно не заморачиваться
А теперь — самое важное. Я обещала вам честность, и я её дам.
Есть бизнесы, которым управленческий учёт в классическом виде просто не нужен. По крайней мере, на текущем этапе.
Пример. Самозанятый репетитор.
Он готовит школьников к экзаменам. У него нет сотрудников, нет склада, нет закупок. Его расходы — налог 4–6%, интернет, методические материалы, возможно, аренда кабинета. Всё это он видит в приложении «Мой налог» и в банковском приложении.
Его бизнес — это его время. Он продаёт свои часы. Чтобы понять, сколько он зарабатывает, ему достаточно посмотреть, сколько денег пришло на карту и сколько ушло.
Что ему реально нужно:
• Вести простой учёт времени: сколько часов в неделю занято, сколько оплачено.
• Следить за загрузкой: если учеников пять — можно держать в голове, если двадцать — лучше записывать.
• Считать налоги. Приложение «Мой налог» делает это автоматически.
Что ему НЕ нужно:
• Считать маржинальность. У него нет товаров.
• Считать точку безубыточности. У него нет постоянных расходов, кроме налога.
• Считать себестоимость. У него нет производства.
Когда репетитору понадобится управленческий учёт? Когда он перестанет быть самозанятым и откроет ИП, наймёт других преподавателей или начнёт продавать онлайн-курсы. Тогда появятся расходы на рекламу, зарплату, аренду. И тогда нужна будет система.
Но сейчас — нет. Ему достаточно банковского приложения. И это нормально.
Итог главы: три вопроса себе
Я хочу, чтобы после этой главы вы честно ответили себе на три вопроса.
1. У меня есть сотрудники, и я не знаю, кто из них окупается?
2. У меня больше трёх товаров или услуг, и я не знаю, какие из них реально прибыльны?
3. Я принимаю важные решения «по ощущениям», а не на основе цифр?
Если вы ответили «да» хотя бы на один — эта книга для вас.
Если на все три — «нет» — возможно, вам правда можно спать спокойно. Но на всякий случай пролистайте дальше. Как минимум — узнаете что-то полезное. Как максимум — обнаружите слепые зоны, о которых не подозревали.
Вот и закончилась первая часть. Давайте на минуту остановимся и выдохнем.
Мы разобрались, что жизнь в вечном огне — не норма, а просто отсутствие системы. Что таблица с тремя столбцами — это ещё не учёт, а хроника, которая не даёт ответов. Что считать всё подряд — прямой путь утонуть в цифрах и не принять ни одного решения. И что не каждому бизнесу прямо сейчас нужен сложный управленческий учёт — иногда достаточно банковского приложения и честности с самим собой.
Если вы узнали себя хотя бы в одной из этих глав — вы уже дальше, чем я была в первые три года своего бизнеса. Я шла наощупь. Вы — с картой.
Дальше начинается самое интересное. Мы переходим к фундаменту. Три вещи, которые вы должны знать о своих деньгах, даже если у вас микробизнес, даже если вы только начинаете, даже если слово «финансы» до сих пор вызывает у вас желание закрыть вкладку.
Таблица доходов и расходов. Точка безубыточности. Маржинальность.
Никакой магии. Только то, что реально работает. И начнём мы с кофейни «Кофеёк», которая за семь дней узнала о себе то, чего не знала за год.
Готовы? Тогда переворачивайте страницу.
Часть 2. Фундамент:
Три вещи, которые вы должны знать о своих деньгах
Глава 4. Первый шаг, который не требует подвига
Когда я говорю «управленческий учёт», люди обычно представляют что-то большое и страшное. Как будто нужно внедрять 1С, нанимать финансового директора, разбираться в МСФО и медитировать на EBITDA.
Ничего этого не нужно.
Первый шаг — это просто таблица.
Шесть столбцов. Без формул, без макросов, без специальных знаний. Она не требует подвига. Она требует только одного: начать.
Именно с этой таблицы я начинаю с каждым клиентом. Даже с теми, у кого обороты под сотню миллионов. Потому что прежде чем строить сложную систему, нужно увидеть базовую картину. Как врач перед операцией смотрит анализ крови — простой, но без него никуда.
Шесть столбцов, которые меняют всё
Вот структура, с которой я начинала сама и которую даю всем.
Столбец 1. Дата — когда произошла операция.
Столбец 2. Тип — доход или расход.
Всего два варианта. Не надо придумывать сложные классификации на старте.
Столбец 3. Статья — что именно произошло.
«Продажа кофе», «Аренда», «Закупка зерна», «Зарплата». Пишите так, как вам понятно. Не надо бухгалтерских формулировок.
Столбец 4. Категория — к чему относится.
Вот базовый список, который подойдёт большинству малых бизнесов:
• Выручка — все поступления от клиентов.
• Аренда — аренда помещения, склада, парковки.
• Коммунальные — электричество, вода, отопление, интернет.
• Себестоимость — всё, из чего состоит ваш продукт: закупка товара, сырьё, упаковка, доставка от поставщика.
• Персонал — зарплаты, премии, налоги на сотрудников.
• Маркетинг — реклама, продвижение, сайт, соцсети.
• Налоги — налоги и сборы, кроме зарплатных.
• Прочее — всё, что не попало в другие категории. Но старайтесь, чтобы этой категории было как можно меньше. Если какая-то статья повторяется часто — выделите её в отдельную категорию.
Столбец 5. Сумма — сколько денег.
Столбец 6. Комментарий — любая дополнительная информация.
«Оплата за март», «Предоплата от клиента», «Купил стаканчики, хотя старые ещё были».
Шесть столбцов. Никакой магии. Но когда вы заполните их за неделю — вы увидите то, чего не видели раньше.
Неделя из жизни кофейни «Кофеёк»
Давайте на примере.
Анна — хозяйка небольшой кофейни. Работает сама, без сотрудников. Кофе, круассаны, пара столиков у окна. Дела идут вроде неплохо, но Анна устала. Она не понимает: деньги приходят, но куда-то уходят. В конце месяца на счету — не то чтобы густо.
Она решила попробовать. Завела таблицу с шестью столбцами и записывала каждую операцию в течение недели.
Вот что у неё получилось.
День 1, понедельник
Доход: продажа кофе — 8 500 RUB Категория: Выручка.
Расход: аренда — 5 000 RUB. Категория: Аренда.
Расход: закупка зерна — 3 200 RUB. Категория: Себестоимость.
Комментарий к зерну: «Взяла у постоянного поставщика, цена та же».
День 2, вторник
Доход: продажа кофе — 9 200 RUB. Категория: Выручка.
Расход: молоко — 1 200 RUB. Категория: Себестоимость.
День 3, среда
Доход: продажа кофе — 7 800 RUB. Категория: Выручка.
Расход: сахар, стаканчики — 900 RUB. Категория: Себестоимость.
Комментарий к стаканчикам: «Купила, забыла, что есть запас».
День 4, четверг
Доход: продажа кофе — 6 500 RUB. Категория: Выручка.
Расход: электричество — 1 500 RUB. Категория: Коммунальные.
День 5, пятница
Доход: продажа кофе — 10 000 RUB. Категория: Выручка.
Расход: закупка зерна — 3 000 RUB. Категория: Себестоимость.
День 6, суббота
Доход: продажа кофе — 11 000 RUB. Категория: Выручка.
Расход: вода — 800 RUB Категория: Коммунальные.
День 7, воскресенье
Доход: продажа кофе — 9 500 RUB. Категория: Выручка.
Расход: налог — 1 500 RUB. Категория: Налоги.
Итоги недели
Анна подбила цифры. Вот что у неё вышло:
• Всего доходов: 62 500 ₽
• Всего расходов: 17 100 ₽
• Чистая прибыль за неделю: 45 400 ₽
Она выдохнула. Прибыль есть. Можно расслабиться.
Но я попросила её не расслабляться, а посмотреть на цифры внимательнее. Потому что в этих семи днях спрятано гораздо больше, чем просто «приход минус расход».
Четыре вывода, которые меняют картину
Вот что Анна увидела, когда копнула глубже. И что сможете увидеть вы — независимо от типа бизнеса.
• Вывод 1. Анна поняла, какой день кормит, а какой — проседает.
Она разложила доходы по дням и ахнула. Суббота — 11 000 рублей. Четверг — 6 500. Разница почти вдвое. Она работает одни и те же часы, но в четверг клиентов в два раза меньше. Анна решила: в ближайший четверг она не будет просто ждать, а протестирует акцию — «круассан в подарок к кофе до обеда». И посмотрит, что станет с выручкой.
Как это применить к вашему бизнесу.
Для магазина это может быть не день недели, а время суток: утро, обед, вечер. Для репетитора — день недели или даже месяц: летом учеников меньше, в мае — аврал. Для водителя — день недели и направление. Найдите свой «четверг». Это точка роста, которая прячется у всех.
• Вывод 2. Анна поняла, что съедает больше всего денег.
Она сгруппировала расходы: аренда — 5 000, коммунальные — 2 300, себестоимость — 8 300, налоги — 1 500. Себестоимость — жирнее всех. Анна решила: она позвонит поставщику зерна и спросит про скидку за объём. И ещё — перед каждой закупкой будет проверять остатки, чтобы не плодить «двойные запасы», как в среду. Если сократить себестоимость хотя бы на 10%, это плюс 3 300 рублей в месяц чистой прибыли. Без увеличения продаж — просто за счёт порядка.
Как это применить к вашему бизнесу.
Для магазина — это закупочная цена товара и логистика. Для производства — сырьё и упаковка. Для услуг — подписки, расходники, комиссии. Найдите свою самую жирную категорию и задайте вопрос: «Могу ли я сократить её на 10% без потери качества?»
• Вывод 3. Анна нашла скрытую потерю.
В среду она купила стаканчики за 900 рублей. И только когда записывала, поняла: старые лежат в подсобке. Она забыла. Анна решила: раз в неделю, перед закупкой, она будет проверять остатки. Две минуты — и 900 рублей в неделю больше не уходят в никуда.
Как это применить к вашему бизнесу.
У каждого есть свои «стаканчики». Это могут быть подписки на сервисы, которыми вы не пользуетесь. Расходники, которые закупаются дублями. Мелкие спонтанные траты, которые в моменте кажутся копейками, а за месяц превращаются в приличную сумму. Найдите одну такую — и закройте.
• Вывод 4. Анна узнала, сколько на самом деле стоит её помещение.
Аренда плюс коммунальные — 7 300 рублей в неделю. Это 11,7% от выручки. Анна решила: это её точка отсчёта. Если арендодатель поднимет цену — она будет знать, с какого момента это становится опасным. Если выручка упадёт — она увидит, что процент аренды пополз вверх, и успеет среагировать до того, как это съест всю прибыль.
Как это применить к вашему бизнесу.
У вас может не быть аренды. Но есть что-то, что вы платите регулярно: кредит за оборудование, подписка на CRM, зарплата помощнику. Посчитайте, какой процент от выручки это составляет. И запомните эту цифру. Если она начнёт расти — пора действовать.
Что Анна сделала после этой недели
Она не остановилась. Она продолжала вести таблицу. Через месяц у неё было четыре недели данных — и она уже видела тренды. Через два — она точно знала, какой день недели приносит максимум, какой товар самый маржинальный и сколько она теряет на спонтанных закупках.
Но самое главное — она перестала гадать. Она начала знать.
И это — первый шаг. Не подвиг. Не героическое усилие. Просто шесть столбцов и семь дней честности с собой.
Ваш черёд
Я хочу, чтобы вы сделали то же самое.
Прямо сейчас.
Откройте Google Таблицы или Excel.
Создайте шесть столбцов: Дата, Тип, Статья, Категория, Сумма, Комментарий.
И начните записывать. Сегодня. Не с понедельника. Не с нового месяца. Сейчас.
Первые семь дней будут самыми трудными. Вы будете забывать. Вы будете лениться. Вы будете сомневаться: «А зачем это вообще?». Это нормально. Продолжайте.
Через неделю вы увидите то, чего не видели раньше. И тогда — возвращайтесь к этой главе и перечитайте четыре вывода Анны. Проверьте: какие из них сработали у вас?
Что будет дальше
В следующей главе мы пойдём дальше. Я расскажу, как посчитать точку безуточности — ту самую цифру, которая показывает, сколько вам нужно продавать, чтобы не уйти в минус. Это не сложнее, чем таблица Анны. Но это даёт ещё больше контроля.
Готовы? Тогда переворачивайте страницу.
Глава 5. Сколько нужно продавать, чтобы не было мучительно больно
Когда я впервые услышала словосочетание «точка безубыточности», я подумала: «Ну вот, сейчас начнётся. Формулы, графики, высшая математика. Я же технарь, а не экономист. Мне нельзя».
Оказалось — можно. Более того — нужно. Потому что точка безубыточности — это не высшая математика. Это арифметика за пятый класс. Деление. Одно действие. И оно даёт ответ на вопрос, который должен знать каждый предприниматель: «Сколько мне нужно заработать, чтобы не уйти в минус?»
Когда я впервые посчитала свою точку безубыточности, я сидела и смотрела на цифру несколько минут. Не потому что было сложно. А потому что я наконец поняла: вот он, минимум, ниже которого мне нельзя. Не «по ощущениям». Не «примерно». Цифра. Жёсткая и честная.
Что такое точка безубыточности
Простыми словами: это сумма выручки, которая покрывает все ваши расходы. Вы не зарабатываете, но и не теряете. Вы в нуле.
Всё, что выше — прибыль. Всё, что ниже — убыток.
Звучит очевидно. Но почему тогда большинство предпринимателей, с которыми я работаю, не знают свою точку безубыточности? Две причины.
Первая — страх.
Мы боимся увидеть, что работаем на грани. Что до прибыли — как до Луны. Что бизнес, который мы строили, держится на честном слове.
Вторая — иллюзия, что «я и так всё знаю».
Я тоже так думала. Мне казалось, что если деньги на счету есть, значит, всё хорошо. А потом я посчитала — и оказалось, что несколько месяцев я работала в ноль, сама того не замечая. Деньги приходили, деньги уходили, а бизнес стоял на месте.
Находить точку безубыточности не так уж трудно. Гораздо важнее, что это инструмент честной оценки своих же рисков и амбиций.
Как её посчитать за три шага
Берём калькулятор. Или открываем Google Таблицу. Всё.
• Шаг 1. Считаем постоянные расходы.
Постоянные расходы — это то, что вы платите каждый месяц, независимо от того, продали вы что-то или нет. Аренда. Оклад сотрудникам. Фиксированные взносы ИП. Интернет. Банковское обслуживание. Всё, что вы заплатите, даже если ни одного клиента не будет.
Важный момент про налоги. В постоянные расходы включаем только те налоги и взносы, которые вы платите независимо от выручки. Например, фиксированные страховые взносы ИП — включаем. А вот налог на УСН 6% от дохода или НДФЛ с зарплаты сотрудников — не включаем, потому что они зависят от того, сколько вы заработали. Для этой формулы они не считаются постоянными.
Я прохожусь по своему списку и записываю:
• Аренда: 30 000 ₽
• Зарплата сотрудникам: 40 000 ₽
• Фиксированные взносы ИП: 10 000 ₽
• Связь, интернет, банк: 3 000 ₽
• Бухгалтер на аутсорсе: 7 000 ₽
Итого постоянные расходы: 90 000 RUB.
Это сумма, которую я должна заплатить, даже если весь месяц буду сидеть без заказов и смотреть в потолок.
• Шаг 2. Считаем маржинальность.
Маржинальность — это процент, который остаётся от выручки после вычета переменных расходов. Проще говоря: сколько денег остаётся с каждой продажи до того, как я заплачу постоянные расходы.
Формула: (Цена продажи — Переменные расходы) ÷ Цена продажи × 100%
Переменные расходы — это то, что напрямую привязано к каждой продаже. Что именно считать переменными расходами — зависит от бизнеса:
• Для кофейни — зерно, молоко, стаканчики.
• Для магазина — закупочная цена товара плюс доставка.
• Для производства — сырьё и упаковка.
• Для репетитора — комиссия платформы и материалы, если они есть. Если их нет — переменные расходы равны нулю, а маржинальность почти равна выручке.
• Для фрилансера — комиссия биржи, платные сервисы, которые используются только под конкретный проект.
Пример.
Вы продаёте услугу за 10 000 RUB. На её выполнение вы тратите 6 000 RUB: материалы, доставка, комиссия платформе. Это переменные расходы.
(10 000 — 6 000) ÷ 10 000 × 100% = 40%
С каждых десяти тысяч выручки у вас остаётся четыре тысячи на покрытие постоянных расходов. После того как они покрыты — это ваша прибыль.
• Шаг 3. Делим постоянные расходы на маржинальность.
Вот оно, то самое действие. Одно. Деление.
Точка безубыточности = Постоянные расходы ÷ Маржинальность
Подставляем цифры из примера:
90 000 ÷ 0,4 = 225 000 RUB
Это значит: чтобы не уйти в минус, мне нужно зарабатывать минимум 225 000 рублей в месяц. Всё, что сверху — прибыль. Всё, что ниже — убыток.
Что меняется, когда вы знаете эту цифру
Когда я впервые посчитала свою точку безубыточности, я перестала надеяться на «авось» и начала планировать. Вот что конкретно изменилось.
Я перестала брать заказы, которые невыгодны.
Клиент просит скидку. Раньше я думала: «Ну ладно, хороший человек, пусть будет скидка». Теперь я смотрю на маржинальность. Если скидка съедает её до нуля — я отказываю. Потому что я знаю: каждая продажа ниже точки безубыточности — это не «маленькая прибыль», а прямой убыток. Я не просто «меньше зарабатываю». Я фактически финансирую работу с этим клиентом из собственных резервов.
Я перестала паниковать в плохие месяцы.
Раньше я смотрела на счёт и гадала: «Это катастрофа или просто временный спад?». Теперь я знаю: пока выручка выше 225 000 — я в порядке. Может быть, без большой прибыли, но я не теряю деньги. Это даёт спокойствие.
Я начала видеть, куда расти.
Если я хочу зарабатывать не ноль, а, скажем, 100 000 чистой прибыли в месяц — я могу посчитать, сколько для этого нужно продавать. Беру точку безубыточности, прибавляю желаемую прибыль — и получаю план. Не «надо больше продавать», а конкретную цифру выручки на месяц. Это цель. Жёсткая, измеримая, достижимая.
Быстрый тест: знаете ли вы свою точку безубыточности?
Прямо сейчас. Не открывая таблицу. Ответьте на два вопроса:
1. Сколько у вас постоянных расходов в месяц?
Если не знаете точно — возьмите последние три месяца, сложите все регулярные платежи и посчитайте среднее. Помните: налоги с выручки сюда не входят, только фиксированные платежи.
2. Какая у вас средняя маржинальность?
Возьмите три-пять последних сделок и прикиньте, сколько процентов от выручки остаётся после переменных расходов.
Если вы не можете ответить — не страшно.
Вы не одиноки. Я тоже не могла. Но теперь — можете посчитать.
Прямо в этой главе. Возьмите калькулятор. Запишите постоянные расходы. Оцените маржинальность — если не знаете точно, возьмите среднюю по рынку или прикиньте по последней сделке. Разделите. Посмотрите на цифру.
Это не экзамен. Это ваш личный минимум. Цифра, ниже которой вам нельзя.
Что Анна узнала о своей кофейне
Помните Анну из прошлой главы? Она тоже посчитала точку безубыточности.
Постоянные расходы:
аренда — 20 000 RUB в месяц,
коммунальные — около 9 000 RUB,
фиксированные взносы — 6 000 RUB,
банковское обслуживание — 1 000 RUB.
Итого 36 000 RUB.
Среднюю маржинальность она оценила примерно в 50%. Не по общей прибыли, а по каждому товару в отдельности: с одного кофе остаётся примерно половина цены после вычета зерна, молока и стаканчика, с круассана — чуть меньше. Она усреднила и получила 50%.
36 000 ÷ 0,5 = 72 000 RUB.
Анна посмотрела на цифру и выдохнула. Её месячная выручка — около 240 000. Она была выше точки безубыточности. Но в те недели, когда выручка падала до 15 000 — она работала в минус. И теперь она это видела.
Она решила: каждый месяц она будет следить, чтобы выручка не опускалась ниже 72 000. Это её страховка. Её «красная линия». Всё, что выше — её пространство для роста.
Что будет дальше
В следующей главе мы поговорим о маржинальности подробнее. Не просто «посчитать процент», а понять, какие товары и услуги реально кормят бизнес, а какие только создают видимость работы. И кому это считать обязательно, а кому — не надо.
Готовы? Тогда переворачивайте страницу.
Глава 5½. Как семейная пара сходила на модный курс по учёту и два года считала точку безубыточности неправильно
Когда я только начала налаживать учёт в малом бизнесе, ко мне пришла семейная пара — назовём их Олег и Света. Они держали небольшое ателье по пошиву мужских костюмов на заказ. Хорошие мастера, приличный портфель клиентов, дело шло уже третий год.
— Мы не понимаем, зарабатываем мы или нет, — сказала Света. — Вроде заказы есть, деньги приходят. Но в конце месяца на счету пусто. Может, мы точку безубыточности неправильно считаем?
— А как вы её считаете? — спросила я.
— По науке, — сказал Олег. — Мы же не с улицы. Мы специально сходили на курс по финансовому учёту для малого бизнеса. Дорогой, между прочим. Два дня в отеле, кофе-брейки, сертификат. Нас учили: точка безубыточности — это процент загрузки. И дата. Два главных показателя.
Я насторожилась.
Процент загрузки и дата — это не точка безубыточности. Это производные показатели, которые можно использовать для планирования, но не вместо базовой формулы.
— Покажите, чему вас научили, — попросила я.
Чему их научили на курсе
Олег открыл красивый блокнот с логотипом бизнес-школы. Там было записано:
«Точка безубыточности = Загрузка производства (в %) + Дата прохождения (число месяца)».
— Вот, — гордо сказал он. — У нас три швеи. Если они загружены на 70 процентов, мы выходим в ноль. Если на 90 — зарабатываем. Сейчас загрузка около 65 процентов. Поэтому прибыли нет. А по дате — мы обычно проходим точку пятнадцатого-шестнадцатого числа каждого месяца. После этого можно расслабляться.
Света кивнула. Но потом добавила:
— Вообще-то я считаю по-другому. Я делю постоянные расходы на маржинальность и получаю 600 тысяч рублей в месяц. Но Олег говорит, что на курсе учили иначе. И он же сертификат получил.
Я посмотрела на них. Два года они управляли бизнесом, имея в голове две разные системы. Света интуитивно считала правильно — в рублях. Олег — так, как научили на курсе: в процентах и датах. И ни один из них не был до конца уверен в своей правоте.
Как на самом деле выглядит расчёт для ателье
Я взяла их реальные цифры и показала, как считать правильно.
Постоянные расходы в месяц:
• Аренда помещения — 80 000 RUB.
• Зарплата трёх швей (оклад) — 180 000 RUB.
• Налоги и фиксированные взносы — 40 000 RUB.
• Коммунальные, интернет, банк — 15 000 RUB.
• Амортизация швейного оборудования — 10 000 RUB.
Итого постоянные расходы: 325 000 RUB в месяц.
Теперь маржинальность.
Как её считать в пошиве на заказ?
Переменные расходы на один костюм — это ткань, подкладка, фурнитура.
Если костюм шьётся из дорогой ткани — переменные расходы выше, маржинальность ниже.
Если из стандартной — наоборот.
Кроме того, бывает срочность: клиент просит ускоренный пошив, швеи работают сверхурочно, это дополнительные расходы.
Бывают доработки: клиент недоволен посадкой, мы перешиваем бесплатно — это тоже переменные расходы, которые снижают маржинальность конкретного заказа.
Поэтому в ателье маржинальность плавает от заказа к заказу.
Для расчёта точки безубыточности берём среднюю: Олег и Света посчитали, что в среднем на переменные расходы уходит 25% от цены костюма. Маржинальность = 75%.
Точка безубыточности = 325 000 ÷ 0,75 = 433 000 RUB в месяц.
Округлили до 450 000 RUB — для запаса.
Теперь перевод в проценты загрузки.
Три швеи при полной загрузке могут отшить костюмов на 650 000 RUB в месяц. Чтобы получить 450 000 RUB, им нужно быть загруженными на 450 000 ÷ 650 000 × 100% ≈ 70%. Это та самая цифра, которую Олег запомнил с курса. Но это производный показатель, а не точка безубыточности.
Теперь перевод в дату.
При равномерной выручке 20 000–25 000 RUB в день точка безубыточности в 450 000 RUB достигается примерно к 18–20 числу месяца. Но это работает, только если выручка равномерна. Если первая половина месяца провальная, а вторая ударная — реальная дата сдвигается. Именно поэтому дата не может быть главным ориентиром.
Шаблон таблицы для точки безубыточности
Я создала им простую таблицу. Вот её структура:
• Строка 1: Постоянные расходы — 325 000 RUB.
• Строка 2: Средняя маржинальность — 75%.
• Строка 3: Точка безубыточности — 450 000 RUB (Строка 1 ÷ Строка 2).
• Строка 4: Процент загрузки для этой выручки — 70% (справочно).
• Строка 5: Расчётная дата прохождения — 18–20 число (справочно, при равномерной выручке).
Жирным шрифтом — только третья строка. Остальное — для планирования, но не для управления.
Откуда взялись проценты и даты на курсе
Я попросила Олега показать мне материалы курса. Там действительно была таблица, где точка безубыточности выражалась в проценте загрузки производства. И график, где она была отмечена как дата.
Проблема была в том, что это были производные показатели. Полезные — да. Но вторичные.
Процент загрузки отвечает на вопрос:
«Сколько процентов нашей мощности мы должны использовать, чтобы покрыть постоянные расходы?»
Это полезно для планирования загрузки сотрудников. Но сначала нужно посчитать точку безубыточности в рублях. Процент — это уже перевод рублей в мощность.
Дата отвечает на вопрос:
«Если выручка идёт равномерно, какого числа мы накопим нужную сумму?»
Это полезно для оперативного контроля. Но если выручка неравномерна — а она почти всегда неравномерна, — дата превращается в фикцию.
На курсе эти нюансы не объяснили. Слушателям дали красивую таблицу и сказали: «Вот ваша точка безубыточности». Без оговорок. Без предупреждений. Без базовой формулы.
Как распознать плохой курс по учёту
После этой истории я вывела для себя четыре критерия, по которым сразу видно: курс поверхностный, и после него будет каша в голове.
• Вам не дают базовую формулу.
Если на курсе не объясняют, что точка безубыточности = постоянные расходы разделить на маржинальность, а сразу начинают с процентов загрузки и графиков — вас учат производным, не дав основы. Это как учить водить машину, не объяснив, где педали.
• Вам не показывают связь между показателями.
Как рубли превращаются в проценты загрузки? Как дата связана с равномерностью выручки? Если курс не объясняет эти переходы, а просто даёт готовые таблицы — вы не научитесь считать, вы научитесь подставлять цифры в чужие ячейки.
• Вам не рассказывают про ограничения.
Любой показатель работает при определённых условиях. Дата прохождения работает только при равномерной выручке. Процент загрузки — только если мощность измеряется корректно. Если курс не оговаривает эти условия, он создаёт иллюзию точности там, где её нет.
• Вам не дают примеров из вашей отрасли.
Хороший курс адаптирует примеры под слушателей. Если вам рассказывают про завод, а у вас ателье — вы не поймёте, как применить знания. Если вам рассказывают про розницу, а у вас услуги — вы не поймёте, как считать маржинальность.
Если видите два и более таких признаков — курс не поможет. Он запутает.
Что я поняла из этой истории
Хороший курс — это не тот, где дают красивые таблицы и сертификаты. Хороший курс — это тот, где объясняют базу. Рубли. Формулу. А уже потом — проценты, даты и прочие производные.
Олег и Света не были глупыми. Они были доверчивыми. Они заплатили деньги, им показали красивые графики, они поверили. И два года управляли бизнесом, глядя не на ту цифру.
С тех пор, когда меня спрашивают:
«А стоит ли идти на дорогой курс по учёту?»
я отвечаю:
«Сначала прочитайте главу 5 этой книги. Если после неё курс всё ещё кажется вам полезным — идите. Но базу вы уже будете знать. И вас не собьют с толку красивыми процентами вместо рублей».
Глава 6. Кто вас реально кормит?
Когда я только начинала считать маржинальность, я думала, что это точно нужно всем. Я была как человек, который только что узнал про витамины и теперь советует их каждому встречному.
А потом я встретила психолога.
Она вела частную практику. Никаких товаров, никаких закупок. Только она, её время и клиенты. Я начала рассказывать ей про маржинальность, и она спросила: «Зачем мне это? Я продаю часы. Мои расходы — налог и аренда кабинета. Что я буду считать?»
И я закрыла рот. Потому что она была права.
Маржинальность — не универсальная таблетка. Она нужна не всем.
Но если у вас несколько товаров, услуг или направлений — без неё вы будете думать, что зарабатываете, а на деле — терять деньги.
Что такое маржинальность и почему «хорошо продаётся» — это ловушка
Маржинальность — это процент, который остаётся от выручки после вычета переменных расходов. Проще говоря: сколько денег вы реально зарабатываете с каждой продажи до того, как заплатите постоянные расходы.
Формула: (Цена продажи — Переменные расходы) ÷ Цена продажи × 100%
Переменные расходы — это то, что вы тратите непосредственно на создание или покупку того, что продаёте. Закупочная цена товара, доставка клиенту, упаковка, сырьё, комиссия платформе.
Как понять, что считать переменными расходами, если у вас услуги, а не товары? Задайте себе вопрос:
«Эти траты есть, только если есть заказ?» \
Если да — это переменные расходы.
Для студии дизайна — стоимость подрядчиков и платных сервисов под конкретный проект.
Для клининга — химия и расходники на объект.
Для учебного центра — раздаточные материалы и кофе-брейки.
Если расходы есть всегда, независимо от заказов, — это постоянные расходы, их считаем отдельно.
Пример.
Вы продаёте товар за 10 000 RUB. Закупка — 4 000 RUB, доставка — 1 500 RUB, упаковка — 500 RUB. Итого переменные расходы — 6 000 RUB.
(10 000 — 6 000) ÷ 10 000 × 100% = 40%
С каждых десяти тысяч выручки вы зарабатываете четыре тысячи. Неплохо.
Но вот в чём ловушка. Большинство предпринимателей смотрят только на выручку. «Этот товар приносит мне больше всего денег», — думают они. И ошибаются.
Потому что товар может приносить много выручки, но почти не приносить прибыли.
А другой — продаваться реже, но давать втрое больше с каждой продажи. Если вы считаете только выручку, вы этого не увидите.
История про магазин, который «дарил» товары
Помните интернет-магазин товаров для дома из третьей главы? Давайте расскажу подробнее.
У них было около пятидесяти позиций. Собственник гордился ассортиментом: «У нас всё продаётся». Общая выручка росла, и это создавало иллюзию, что всё в порядке.
Когда мы посчитали маржинальность по каждой позиции, картина перевернулась.
Двенадцать товаров из пятидесяти давали 80% прибыли. Ещё тридцать работали примерно в ноль. А восемь позиций — стабильно уходили в минус. Закупочная цена плюс доставка съедали всю выручку, и с каждой продажи магазин терял деньги.
Собственник смотрел на цифры, будто не верил. А потом сказал: «Получается, эти восемь позиций я просто дарил клиентам?»
Именно так. Чем больше он их продавал, тем больше терял. Выручка росла, а прибыль падала.
Мы убрали убыточные позиции. Прибыль выросла на 20%. Без увеличения продаж, без новых клиентов — просто за счёт того, что перестали терять деньги на том, что «хорошо продаётся».
Кому маржинальность считать обязательно
Вот три признака. Если хотя бы один из них про вас — берите калькулятор.
• У вас несколько товаров или услуг.
Если вы продаёте что-то одно — вы и так знаете, сколько зарабатываете. Но если у вас ассортимент из десяти, двадцати, пятидесяти позиций — вы не можете держать в голове маржинальность каждой. А без этого вы не знаете, какой товар реально кормит бизнес, а какой просто занимает место на полке.
• У вас разные цены для разных клиентов.
Если вы даёте скидки, работаете по разным тарифам или делаете индивидуальные предложения — каждая сделка имеет разную маржинальность. Без учёта вы не знаете, насколько глубоко можно уступать конкретному клиенту и когда скидка превращается в убыток.
• Вы планируете масштабироваться.
Если вы хотите расти, вы должны знать, какие направления самые прибыльные. Именно в них стоит вкладывать деньги, время и силы. Всё остальное — сначала подтянуть или отрезать.
Кому можно не заморачиваться
А теперь — честный разговор. Есть ситуации, когда считать маржинальность каждой позиции не нужно.
• Вы продаёте одну услугу или один товар по фиксированной цене.
Психолог, репетитор, консультант, водитель на своей машине — вы продаёте время. Ваши переменные расходы либо отсутствуют, либо одинаковы для всех клиентов. Маржинальность — почти вся выручка. Считать её отдельно по каждому клиенту бессмысленно.
• У вас нет закупок и переменных расходов.
Если всё, что вы тратите на оказание услуги — это ваше время и, возможно, интернет, маржинальность вам не нужна. Вы и так знаете, сколько зарабатываете: пришло денег минус ушло на налоги и связь.
В этих случаях достаточно таблицы доходов и расходов из главы 4. Она даст вам всю нужную информацию. Не усложняйте.
Как посчитать маржинальность за 15 минут
Если вы попали в категорию «обязательно» — вот простой алгоритм.
• Шаг 1. Возьмите список всех товаров или услуг, которые вы продавали в прошлом месяце.
Выпишите их в столбик. Все. Даже те, которые «точно убыточные». Даже те, которые «продаются редко». Нам нужна полная картина.
• Шаг 2. Для каждой позиции запишите цену продажи и переменные расходы.
Переменные расходы — это всё, что вы тратите непосредственно на этот товар или услугу. Закупка, доставка, упаковка, комиссия платформе, сырьё, подрядчики, расходники под конкретный заказ. Не включайте сюда аренду, зарплату, интернет — это постоянные расходы, они считаются отдельно.
• Шаг 3. Посчитайте маржинальность по формуле.
(Цена — Переменные расходы) ÷ Цена × 100%
Например, вы продаёте арматуру.
Цена продажи — 70 000 RUB за тонну.
Закупка — 50 000 RUB, доставка — 3 000 RUB, упаковка — 1 000 RUB.
Итого переменные расходы — 54 000 RUB.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.