электронная
432
печатная A5
522
12+
Теория и практика холодных звонков

Бесплатный фрагмент - Теория и практика холодных звонков

Объем:
128 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4490-7315-0
электронная
от 432
печатная A5
от 522

Вступление

Мое тесное знакомство с холодными звонками началось не так уж и давно — это было в 2014 году. На протяжении следующих четырех лет я обучал менеджеров в крупнейшей лизинговой компании России. Мы звонили порой очень злым секретарям и очень занятым руководителям.

Я проводил тренинги и занимался сопровождением звонков в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Екатеринбурге, Новосибирске и еще в ряде крупных и мелких городов. Обширная география тренингов позволила сделать определенные выводы о региональной специфике, точнее о ее полном отсутствии. Сейчас, спустя четыре года командировок, я могу сказать точно: во всех регионах нашей страны работают одни и те же приемы в холодных звонках. Разные люди разных национальностей на одни и те же скрипты реагируют примерно одинаково. Если вы придумали классный скрипт, работающий в Москве, вы можете смело его тиражировать на всю страну.

Я работал с новичками и опытными менеджерами, которых мы хантили из других лизинговых компаний. И это позволяет мне сделать один простой вывод: за два дня можно научить базовым техникам холодного звонка человека без опыта и переубедить опытного, у которого не получалось ранее. Важно, как вы обучаете и какие техники даете.

Мои наблюдения за новичками, в том числе и с опытом звонков, позволяют сделать еще один вывод: 90% менеджеров по продажам не умеют холодить. Этому необходимо обучать. Работу по обзвону нужно планировать, выстраивать и контролировать.

В нашей компании обучение всегда шло без отрыва от практики. Мы уходили от бесполезных игр и мудрых притч, увеличивая время на отработку навыка. Так мы пришли к определенной структуре тренинга по холодному звонку: один день теории, затем один день практики. И в день практики участники тренинга совершали реальные звонки реальным клиентам. А мы, тренеры, подсчитывали результаты и анализировали эффективность нашей тренерской работы.

Так, однажды мы пришли к тому, что установили сами себе минимальную планку по количеству встреч, назначенных каждым участником тренинга.

Такое отношение к результату значительно повлияло на нашу работу по анализу скриптов и выявлению тех правил, которые реально работают и помогают назначить встречу.

По истечении этих лет я знаю цифры. Я знаю, что я обучил свыше 150 менеджеров по продажам. Я знаю, что каждый из них прошел практическую часть тренинга, на которой назначил в среднем 4,9 встречи с клиентами примерно за шесть часов работы. Я знаю, что 57% этих встреч потом провелись. Я знаю, что делали те, кто назначал по 7—10 встреч за эти шесть часов. Но я знаю, что делали и те, кто назначил меньше трех встреч. Эти знания я обобщил в данной книге и делюсь с вами теми методиками, которые работают сейчас, в крупных сделках в 2018 году.

Если вы продаете физлицам, то тоже сможете найти ряд интересных идей. Но все же наилучшим образом книга подойдет тем, кто продает в компании, т. е. в В2В.

Я верю, что если вы внедрите мой опыт в ваш бизнес, то вы также добьетесь положительного результата. Те правила, методы и фишки, которые я опишу, зачастую универсальны и легко могут быть использованы при звонках в любой сфере бизнеса.

Вводная часть

1. Понятие холодного звонка

Холодный звонок — это звонок клиенту, с которым вы еще не знакомы. С этим клиентом не было никакого взаимодействия. Этот клиент в данный момент не желает покупать, не думает о вас или о вашей компании.

Звонок может быть в компанию или частному лицу. В обоих случаях он будет называться холодным.

Холодные звонки — это самый сложный канал продаж. Холодный обзвон связан с отказами и работой с возражениями. Арсенал продавца ограничен двумя каналами коммуникации: вербальный (что говорит) и паравербальный (как говорит). Клиент не видит продавца, поэтому отказывает с большей легкостью.

Чаще мы стремимся идти по самому простому пути, но не всегда он самый прибыльный. Зато сложный путь имеет меньше конкурентов.

Рынок труда разделился на три больших лагеря:

— Продавцы, которые боятся звонить. Они отказываются от любых предложений, связанных с этой работой.

— Кандидаты, которые готовы заниматься холодными звонками.

— Те единицы, которые любят холодные звонки.

Менеджер по продажам, а точнее продавец, который умеет совершать холодные звонки, автоматически становится привлекательнее на рынке труда.

Чем холодные звонки интересны для бизнеса? Это дешевый способ привлечения клиентов. Компания не заплатит ничего сотруднику, который не «нахолодил» клиента. Но затраты все равно есть: подбор, обучение, мотивация продавцов.

Если компания размещает рекламу, то она сталкивается со следующими трудностями:

— оценка эффективности рекламы;

— анализ конверсии;

— отсутствие диалога с клиентом;

— лишние расходы на контакт с нецелевой аудиторией.

При холодном звонке:

— всегда можно оценить работу менеджера, прослушав его звонки (в онлайн-режиме или записи);

— легко анализировать результат звонков;

— понятно, какой менеджер работает лучше, а какой хуже;

— известны возражения клиента и легко переработать скрипты;

— клиент может задать вопрос и уточнить любую информацию;

— качественно подготовленный звонок чаще приводит к целевому клиенту, избегая лишних затрат.

Даже плохой менеджер продает лучше хорошей рекламы. Но выстроить систему эффективных холодных звонков в отделе продаж сложнее, чем просто заплатить за рекламу рекламному агентству из бюджета отдела маркетинга. Поэтому удобнее сказать, что холодные звонки уже не работают, как это делают многие руководители.

Для продавца удобнее отрабатывать входящие заявки, которые пришли благодаря рекламе. Поэтому продавцу удобнее сказать, что холодные звонки не работают, и надеяться на входящий поток. На самом деле при правильном подходе данный канал может принести хорошие результаты.

2. Участники холодного звонка: лица мешающие

Давайте рассмотрим, с кем можно столкнуться при холодном звонке.

Некоторые продавцы разделяют собеседников только на две категории: секретарь и клиент (лицо, принимающее решения).

На самом деле данный вопрос несколько сложнее.

Первый участник холодного звонка — это секретарь. Секретари бывают нескольких категорий.

Личный секретарь руководителя сидит в приемной и фильтрует звонки, поступающие директору. Такой секретарь знает:

— расписание руководителя и составляет его;

— всех ключевых партнеров, друзей, членов семьи;

— потребности компании;

— имена заместителей;

— мобильный номер директора.

Общий секретарь компании находится на ресепшене и переключает звонки на всех сотрудников. Такой секретарь:

— реально не знает о расписании руководителя;

— не знает имен всех ключевых партнеров, друзей, членов семьи директора;

— иногда не знает имен и отчеств некоторых руководителей;

— иногда может знать мобильный номер директора.

Оператор работает на многоканальном телефоне, например 8—800. Как правило:

— не знает расписания ЛПР, иногда и ФИО;

— не знает имен заместителей;

— научен информировать клиентов о продукте компании, работает по скриптам;

— не сможет даже при желании переключить на директора;

— никогда не знает мобильный номер директора.

Второй участник холодного звонка — это один из прочих неруководящих сотрудников компании. Он может поднять трубку в том случае, если в компании нет секретаря или в базе был номер какого-то отдела.

Сотрудники, работающие в продажах, часто знают о холодных звонках. Они понимают, что руководитель не обрадуется продавцу. Специалиста отдела продаж преодолеть сложнее.

Сотрудник из отдела кадров не знает, что такое холодный звонок. Пройти такого сотрудника проще.

От должности сотрудника также во многом зависит, как пойдет диалог.

Руководитель отдела будет в меньшей степени слушаться вас, чем рядовой специалист. А сотрудник, работающий с людьми, проще в коммуникации, чем специалист IT.

Если трубку вдруг возьмет сторож, то не ждите какой-либо конкретной информации. Напугать такого человека проблемами из-за того, что он не переключит, также не получится, т. к. это вообще не относится к его обязанностям.

3. Участники холодного звонка: лица решающие и влияющие

Третий и самый главный участник холодного звонка — это лицо, принимающее решения (ЛПР). Это человек, который уполномочен решать о совершении сделки с вами. Им может быть как генеральный директор, так и человек уровнем ниже. Это зависит от размера бизнеса и предмета обсуждения.

На крупном предприятии генеральный директор не будет решать вопросы о мелких закупках. Этим может заниматься начальник отдела. В маленькой компании директор часто решает все вопросы по закупкам и даже по продажам. Необходимо еще до звонка понять, кто является лицом, принимающим решения.

Интересы разных ЛПР в разных ситуациях могут отличаться. В зависимости от отношения ЛПР к организации и деньгам компании можно выделить несколько типов.

ЛПР — собственник бизнеса. В этом случае все деньги в бизнесе — это его деньги. К расходам он относится внимательно и редко потратит необоснованно много. Интерес такого ЛПР — это окупаемость вложений и прибыль компании. Также в его интересах снижение напряженности в коллективе, спокойствие, трата меньшей энергии на решение прежних задач. Часто собственник думает о том, как захватить рынок, как стать лидером, как опередить конкурентов. Если при звонке говорить с ним на эти темы, то успех более вероятен. ЛПР всегда хочет слышать, какую выгоду он получит от общения или встречи с вами. Разговор должен быть максимально конкретным.

Собственники бизнеса хорошо разбираются в продажах. Поэтому при общении с ними откажитесь от примитивных манипуляций и пользуйтесь какими-либо хитростями с крайней осторожностью. Обычному покупателю на продуктовом рынке вы можете смело говорить, что арбузы завтра закончатся и надо брать сегодня. Владелец бизнеса о таком приеме не только слышал, но и сам его активно применяет. Попытка манипуляции, давления и шантажа сыграет против вас.

ЛПР — акционер или один из учредителей. Часть бизнеса принадлежит ему. Отношение к расходам будет более терпимым, чем в предыдущем случае. Но для принятия ряда решений он будет совещаться с другими акционерами, что затянет срок прохождения сделки. Интересы обычно совпадают с интересами ЛПР первого типа, так как бизнес частично принадлежит ему.

ЛПР работает директором по найму. Он получает заработную плату от собственника и премию, связанную с ключевыми индикаторами деятельности. Такой ЛПР заинтересован в получении большей прибыли и снижении затрат. Его интересом может быть выполнение конкретных задач, поставленных собственником: закупка техники ил снижение текучки кадров. В решении подобных вопросов время может быть гораздо более ценным, чем деньги. Деньги такой ЛПР тратит не свои, поэтому торговаться будет меньше и потратит больше необходимого минимума при наличии личной заинтересованности. В работе с ЛПР первого и второго типа потребности и мотивы могут быть более очевидными. Мотивы принятия решения наемного директора могут идти вразрез с интересами бизнеса. Учитывайте это при построении диалога.

ЛПР, не заинтересованный в финансовых показателях компании. Начальник отдела маркетинга не отвечает за прибыль компании, но является ЛПР в вопросах сотрудничества с рекламными агентствами. Начальник отдела обучения персонала не отвечает за прибыль, но принимает решения о взаимодействии с тренинговыми компаниями. Каждый из них действует в рамках утвержденного бюджета, но тратят они чужие деньги и окупаемость вложений считают не всегда. Поэтому тратят деньги легче и иногда бывают ориентированы на личные выгоды больше, чем на выгоды компании.

Четвертый тип участников холодного звонка — лицо, влияющее на решения (ЛВР). Здесь есть две принципиально разные ситуации.

ЛВР имеет свои интересы. Это могут быть интересы материальные и интересы иного порядка. Например, ЛВР не хочет менять ситуацию, т. к. это принесет ему дополнительную работу. Следовательно, такой человек будет всячески мешать проведению сделки.

ЛВР служит интересам компании. Такой человек реально переживает, чтобы сделка прошла выгодно для компании. Он будет помогать, если убедится в выгоде сделки.

4. Цели звонка: продажа по телефону или назначение встречи

В холодных звонках две главных цели: продажа продукта и продажа встречи. В некоторых сферах можно продать по телефону, а в других только на встрече. Рассмотрим факторы, которые определяют выбор цели.

Первый фактор — сложность продукта.

При продаже бумаги для принтера сказать о продукте почти нечего. Бумага отличается брендом, плотностью, размером и ценой. Вряд ли клиент захочет встречаться, чтобы обсуждать данный вопрос. Встреча будет для подписания договора, а основные параметры клиент потребует озвучить по телефону.

При продаже оборудования или финансового продукта сделка сложная. Это невозможно обсудить по телефону. Цель звонка в таком случае — назначить встречу.

Если продукт можно показать и дать потрогать, то лучше так и сделать. Это всегда будет более эффективно, чем просто о нем рассказать.

Второй фактор — возможность купить сразу.

Есть смысл продавать продукт по телефону, если клиент его может оплатить моментально. Если решение о покупке будет вынашиваться несколько дней, то без личного контакта вас могут быстро забыть. Сделка не состоится.

Третий фактор — значимость покупки для клиента. Чем больше ответственности при покупке, тем важнее встреча. Ответственность может быть перед самим собой, перед руководителем, перед акционерами.

Четвертый фактор — известность бренда.

У известной компании можно купить не глядя. Кто-то закажет себе Mercedes без предварительного знакомства с продавцом и даже без тест-драйва. Известность и надежность данной марки продают лучше любого продавца.

Но представим, что вы представитель неизвестной компании ООО «Ромашка». К вам нет доверия, о вас не знают. Единственный шанс получить доверие — это провести личную встречу. Когда у клиента нет рисков, он купит и по телефону.

Пятый фактор — география вашей деятельности.

Если вы работаете только в своем регионе, то встречи возможны. Если вы продаете по всей стране, то это будут продажи по телефону.

Совокупность этих факторов определяет решение: продавать продукт или назначать встречу.

Подготовка к звонку

5. Планирование и анализ

Невозможно позвонить 20 раз и назначить 20 встреч.

Во-первых, не все клиенты будут на месте. Кто-то просто не возьмет трубку.

Во-вторых, в некоторых компаниях есть жесткая установка и секретарю запрещают переключать на директора любых незнакомых лиц.

В-третьих, не у каждого ЛПР есть потребность в предлагаемом продукте, а где-то просто не получится заинтересовать.

От базы, от качества работы с секретарем, от навыков работы с ЛПР будет зависеть итоговый результат. На каждом из этапов взаимодействия что-то теряется, просеивается. Этот процесс описывает такой инструмент, как «воронка продаж». Модель получила свое название благодаря внешнему виду. Если зафиксировать потери в продаже на каждом этапе, то получим «воронку».

Рассмотрим на примере холодного звонка.

Менеджер набрал за день 60 номеров, получил 50 ответов и в 20 случаях вышел на ЛПР, назначил 2 встречи. Соединив эти показатели, получили «воронку».

Первая возможность использования данной модели — это анализ своей эффективности. Можно видеть, какой этап самый проблемный. Усилия по улучшению необходимо прилагать точечно на том этапе, где есть проблема. Если из 60 контактов только 20 взяли трубку, то проблема в качестве базы. Необходимо поменять базу, и результат будет лучше.

На каждом этапе воронки есть конверсия.

Конверсия — это отношение числа случаев перехода на следующий этап разговора к предыдущим.

На рисунке выше из 60 набранных номеров получено 50 ответов. Данный этап характеризует качество базы. Конверсия на данном этапе равна:

50/60 = 83%

Конверсия на следующем этапе характеризует качество работы с секретарями и прочими сотрудниками компании. Из 50 ответов в 20 случаях удалось услышать ЛПР. В 30 других случаях секретарь не соединил либо не дал мобильный номер. Конверсия данного этапа будет:

20/50 = 40%

После проведенного анализа становятся понятны слабые места.

На рисунке мы видим, что произведена работа только на одном этапе: конверсия набранных номеров в дозвоны. Если более тщательно поработать над подготовкой базы и взять самые актуальные данные, то количество дозвонов вырастает. На остальных этапах конверсия не изменялась, но количество назначенных встреч уже увеличилось в два раза.

Если провести работу над скриптом по прохождению секретаря, над уверенностью и голосом, то можно увеличить конверсию и на следующем этапе.

Для увеличения количества назначенных встреч потребуется усовершенствовать навыки презентации выгод встречи и отработку возражений.

В итоге воронка может измениться следующим образом:

Вторая возможность — это анализ возможностей рынка, базы или скриптов. У одного менеджера назначается 1 встреча из 10 разговоров с ЛПР. У другого только 1 из 30. Очевидно, что проблема не в продукте и не в компании, а именно в этом втором менеджере. Если никто из отдела продаж не может назначить больше 1 встречи из 50 разговоров с клиентом, то проблема именно в продукте, цене или скрипте.

Когда вы звоните по одной базе, то имеете определенную статистику (воронку). Смете базу либо сферу бизнеса, и вы можете увидеть разницу. Так можно понять, в какой сфере сейчас проще всего работать, где проще назначить встречу.

Третья возможность — это оценка динамики. Если воронка за разные периоды отличается, то нужно сделать выводы. На стабильном рынке при использовании одного скрипта воронка находится в статичном положении.

Изменение воронки может быть сигналом о том, что изменился рынок. Или это может сигнализировать о падении мотивации персонала, например из-за внедрения новой системы премирования.

Четвертая возможность — это планирование. Зная воронку звонков, легко планировать активность. Невозможно каждый день назначать 3 встречи из запланированных 3. Но всегда можно совершить 60 звонков.

На длинной дистанции воронка продаж по звонкам в конкретном бизнесе стабильна. Чтобы получить конкретный результат на выходе, достаточно знать норму «загрузки» звонками воронки на входе. Выполняя необходимое количество звонков, новичок с большой вероятностью выйдет на запланированные показатели по проведенным встречам и продажам.

6. Требования к базе

Сложно получить хороший продукт, используя некачественные ресурсы. Это актуально и при подготовке базы для холодных звонков.

Звонки по некачественной базе — это неэффективные звонки. Неэффективные звонки приводят к потере времени и мотивации.

База должна обладать тремя главными качествами:

— релевантность;

— полнота и удобство использования;

— актуальность.

Релевантность — это соответствие компаний из базы, их размера и сферы бизнеса вашей целевой аудитории.

Если вы продаете зарплатные проекты в банке, то вам не нужны компании с 5—7 сотрудниками в штате. Если вы продаете элитные кабинеты для руководителя за 250 тыс. руб., то вам не нужны компании с годовым оборотом до 10 млн руб. Если вы продаете металл, то вам не нужны все компании города. Вам нужны те, кто металл использует.

При скачивании базы из первого попавшегося источника вы получаете до 90% «мусора».

Полнота и удобство использования. База должна содержать следующие сведения:

— название компании;

— сфера деятельности;

— телефон;

— имя ЛПР;

— регион или район города.

Электронная почта, срок работы на рынке, подробный перечень услуг почти всегда бывают лишними на этапе холодного звонка. Исключением будут сферы, где у вас всего 300—500 клиентов на рынке. Тогда к каждому звонку нужно готовиться основательно.

Актуальность. Если вы работаете по крупному бизнесу, то вопрос актуальности будет стоять менее остро. Малый бизнес характеризуется своей нестабильностью. База прошлого года будет давать плохой результат, так как многие компании уже прекратили свое существование. Чем старше база, тем больше времени и сил вы тратите на звонки в компании, ушедшие с рынка.

7. Поиск контактов для базы

Если вы проводите более 10 встреч в месяц и работаете в крупном городе, то необходимо задуматься над маршрутами.

Если просто скачать базу, то компании будут располагаться хаотично в разных районах города. Вы потратите лишнее время на дорогу.

Используя картографические сервисы «Яндекс. Карты» или 2GIS, вы можете назначить встречи в тех районах, куда вам удобнее добираться. Вы сэкономите время на дороге, которое можно потратить на поиск новых клиентов.

Стоит отметить закономерность, связанную с расположением компаний на карте города. Компании, которые расположены в центре, чаще подвергаются атакам в виде холодных звонков. Всем менеджерам хочется поехать в удобный район и сэкономить время.

В компании в отдаленных районах или в пригороде звонят реже. Поэтому там будут реже отказы, а продажа будет более простой. Конкурентов будет меньше либо не будет совсем.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
от 432
печатная A5
от 522