Бесплатный фрагмент - #лайфхакер для менеджера проекта

Предисловие

Все знают, как привлечь клиента, но мало кто знает, что с ним делать потом.

Уже очень давно на просторах интернета гуляет история про рыжую щербатую девочку. Все, кто её читал, сразу поймут, о чём идёт речь, а те, кто не читал, обязательно должны это сделать.

Каждый день вы тратите огромные усилия и деньги на то, чтобы клиента заинтересовать, привлечь на ваш сайт, продать ему ваш товар или услугу. Вы смотрите вебинары, читаете умные книги, подписываетесь на рассылки именитых маркетологов. Вы делаете так много всего, чтобы клиент купил именно у вас. А что вы делаете потом?

Я решила написать эту книгу, потому что сама когда-то начинала работать клиентским менеджером и испытывала огромный дефицит в по-настоящему действенных методиках работы с клиентами. Все рекомендации, которые я находила, сводились к тому, что нужно быть вежливым, отзывчивым, искренним с клиентами: слушать и слышать, всегда откликаться на его пожелания, быть предупредительным, активным и вежливым… Ещё тогда я подумала: как же так, кругом так много бизнес-книг о том, как продавать, как привлекать новых покупателей, как выйти на новые рынки, как получать больше денег от бизнеса, как осуществлять маркетинговые планы и стратегии, и очень мало — о том, что делать дальше? У меня сложилось устойчивое ощущение, что все знают, как найти новых клиентов, но не знают, что с ними делать потом.

Тогда никто не мог мне дать дельный совет. Ну, например: как поступить, если между мной и клиентом — явная антипатия; как просить клиента оплатить услуги; что делать, если клиент не соблюдает договор; как реагировать на явное хамство… Рекомендации, конечно, были, но какие-то невнятные и слишком пространные. Я же человек конкретный, и мне хотелось обзавестись инструкцией, в которую можно заглянуть, найти по алфавиту свою проблему, прочитать решение, пойти, сделать и быть счастливой. Но такой инструкции я не находила.

Вот уже тринадцать лет, как я работаю с клиентами, в моей практике было больше трёхсот различных проектов и примерно столько же клиентов. Все они очень разные люди — по психотипу, по образованию, по интеллекту, по взглядам на жизнь, на себя и окружающих. Всех их объединяет одно слово — клиент. Для того чтобы они стали клиентами, компании, в которых я работала, тратили много усилий, средств и ресурсов. И когда человек становился нашим клиентом, сначала он общался со мной.

Каждый день клиентские менеджеры отвечают на письма и звонки своих клиентов. Их о чём-то спрашивают, что-то просят, требуют, иногда даже шантажируют, но задача менеджеров — сделать так, чтобы все усилия, направленные на привлечение клиента, не разбились о непрофессионализм и неопытность.

Клиент и менеджер почти всегда находятся один на один. Это сложно для обоих, особенно вначале, когда они не знают друг друга, но им вдруг приходится взаимодействовать, да ещё и делать это эффективно. Клиентский менеджер — это человек, находящийся на передовой. Его знания так же важны, как уверенность в себе. Без уверенности невозможно работать эффективно. Что может эту уверенность дать? Почва под ногами в виде знаний — о том, как быть в любой сложной ситуации. И важно, чтобы это были не поверхностные, общие знания, а набор действенных инструментов, которые можно применять как по одному, так и в комплексе.

Моя книга для тех, от кого зависит судьба клиента в компании. Тринадцать лет назад мне самой очень не хватало такой «инструкции», в которой я могла бы найти ответ на вопрос, что делать в сложной ситуации, найти описание схожих ситуаций и их решение, которая могла бы стать для меня самоучителем. Конечно, уже много написано о клиентском сервисе, но эта книга немного о другом. Она о том, как обрести уверенность в себе и стать по-настоящему профессиональным клиентским менеджером — человеком, от которого зависит судьба клиента в компании.

Чтобы было интереснее, я, вдохновившись примером Кэрри Брэдшоу из всем известного сериала «Секс в большом городе», решила написать её в виде 32 глав. Каждая глава — это история, история простая, но поучительная, и вы обязательно узнаете себя, если работаете клиентским менеджером. А в конце истории вы сможете найти ответ на самый главный вопрос: а что же в этом случае делать?

Обещаю вам, что решения будут простыми и эффективными. Почему я так в этом уверена? Да потому что я написала только о том, что пробовала и делала сама. И только о том, что принесло мне положительный результат.

В книге вы не найдёте теории, в ней только практика. Моя практика. И я буду счастлива, если для кого-то она станет той самой почвой, которая даёт уверенность в себе.

Белое, чёрное или цветное? Скажите «да» альтернативным вариантам

Представьте себе, что вы решили поддержать свою физическую форму и покупаете абонемент в фитнес-клуб. Фитнес-клуб очень большой, там есть бассейн, аэройога, тренажерный зал, фитнес-бар, солярий, массаж и даже хаммам. Менеджер фитнес-клуба рассказывает вам, как здорово пользоваться услугами сразу в комплексе, как приятно после тренировки поплавать в бассейне, а потом выпить стаканчик бодрящего сока в фитнес-баре. Но полный абонемент стоит на пятнадцать процентов дороже, чем тот, что вам действительно нужен: вы хотите всего лишь поддержать свою физическую форму, а для этого тренажерного зала с бассейном будет вполне достаточно. Вы решаете сэкономить и покупаете стандартный абонемент. Приходите на тренировку, целый час проводите в тренажерном зале, потом плаваете в и, уже выходя из раздевалки, понимаете, что дико хотите пить. Как раз напротив вас находится тот самый фитнес-бар, про который так усердно рассказывал вам менеджер по продажам. Вы подходите к бармену и просите стакан воды. В этот момент бармен протирает стакан, в который мог бы налить вам той самой вожделенной воды, и отвечает:

— У вас синий браслет, а это значит, что в ваш абонемент не входят услуги фитнес-бара.

— Но я всего лишь хочу воды, обычной воды! Неужели вам жалко стакана простой воды?

— Простите, но я не могу налить вам воды, потому что вы оплатили абонемент только на тренажерный зал и бассейн.

Бармен вам не нахамил, он не ущемил ваши права, он спокойно сказал, что в ваш абонемент не входит фитнес-бар, да вы и сами это знали, когда решили сэкономить пятнадцать процентов. Бармена можно понять: в фитнес-клуб ходят тысячи клиентов ежедневно, и если каждый будет просить по стакану воды, то за день набежит немаленькая сумма затрат на покупку этой воды. У бармена есть вода, но он не может наливать её бесплатно, потому что потом его спросят, почему воды нет и денег в кассе нет, ведь за воду «деньги плачены». Вот и отстаивает бармен воду как может. А как он может, если за день к нему с таким вопросом подходит десяток-другой клиентов. Это для вас ваша жажда — единственная и неповторимая, самая невыносимая, а для него.

И вроде бы вы это понимаете, но как же всё-таки неприятно — это же просто вода, обычная питьевая вода, а вы так хотите пить. Неужели этот огромный фитнес-клуб обеднеет, если вы выпьете немного воды из фитнеса-бара, который не входит в ваш абонемент? Вам обидно, вам неприятно, вы, может быть, даже раздражены. Но постойте, откуда все эти чувства, если вы сами купили себе такой абонемент? Даже если вы это осознаёте, то с большей долей вероятности подобная ситуация всё равно испортит вам настроение.

А что бы было, если бы бармен предложил вам альтернативу?

Почувствуйте разницу:

— Дело в том, что у вас синий браслет и по этому браслету вы можете пользоваться услугами тренажерного зала и бассейна. Обычно наши клиенты, у которых такой же абонемент, приносят воду с собой в небольших бутылочках. А если вы хотите пить сейчас, то в холле на первом этаже есть кулер, где вы можете набрать воды и попить. Но у нас действительно очень хороший фитнес-бар, и, если хотите, я могу позвать менеджера, который расскажет, что нужно сделать, чтобы повысить уровень браслета, и вы сможете пользоваться нашим фитнес-баром.

По сути, бармен сказал вам одно и то же, но в первом случае он просто констатировал факт того, что ваш абонемент имеет ограничения, а во втором — дал вам варианты. Он дал вам несколько вариантов, среди которых есть платные и бесплатные.

Такой подход действительно сглаживает подобные моменты, а они встречаются очень часто. Вам, как менеджеру, часто приходится говорить клиенту «нет», но делать эту нужно правильно, всегда предлагая альтернативные варианты.

У меня тоже был такой случай. Марина была девушка настойчивая, я бы даже сказала, фундаментальная. Она чётко знала чего хочет и шла к этому. Марина носила красную помаду и шпильки — постоянно, за время работы над проектом я виделась с ней раз восемь — и всегда она была на шпильках и с красной помадой.

Мы продвигали для Марины сайт. Надо сказать, что у нас в компании реально очень крутые SEO-специалисты и стоимость продвижения сайта у нас выше средней по рынку, но мы настолько уверены в том, что делаем, что даже даём гарантии за результат. Для Марины стоимость наших услуг оказалась большой, но, так как Марина — женщина серьёзная и хочет добиться своей цели, она согласилась работать с нами. Итак, мы взялись за продвижение интернет-магазина Марины, а она — за пополнение линейки товаров, размещение красочных баннеров и продающего контента. Сначала Марина попросила меня помочь разместить баннер. Ну, подумаешь, баннер — всего пять минут, что мне сложно, что ли. На следующий день ей понадобилось немного переверстать «шапку», буквально сместить на пару сантиметров логотип и поменять местами ссылки на социальные сети. Хорошо, сказала я, и сделала. Через неделю Марина просила меня силами нашего штатного дизайнера сверстать для неё баннер.

Я понимала, что это переходит уже все границы, бюджет проекта рос вместе с аппетитами Марины.

Уверена, что вам уже встречались клиенты, которые просят сверх положенного. Например, если вы ландшафтный дизайнер, то клиент может попросить вас посадить заодно ещё пару ёлочек, без доплаты, конечно, ведь это такая ерунда…

Или если ваша компания делает ремонт санузла, то клиент может попросить заодно на балконе плитку на пол уложить, ведь всё равно осталась лишняя.

Таких примеров очень много, и, конечно, когда у менеджера есть бюджет проекта, из которого он не может выйти, но нужно сохранить лояльность клиента, не отвечая ему резкое «нет», предоставление выбора — это отличный способ выйти из щекотливой ситуации.

Я начала предлагать Марине варианты. Всегда, на любую её просьбу я предлагала три-четыре варианта, один из которых был бесплатный. Он мог быть вообще неудобным для Марины, но главное условие — он должен быть бесплатный.

Например: Марина однажды попросила меня на сайте разместить баннер про новую осеннюю акцию со скидками до 50%. Баннер должен был быть обязательно осенним, с кленовыми листьями и значком процентов, который бы символизировал скидки в магазине Марины. Надо сказать, что в пакет услуг размещение баннера на сайт не входило, а мне, для того чтобы разместить баннер, нужно было бы позвать дизайнера, которому я за эти работы должна была заплатить. Но Марине нужен был простой осенний баннер с процентами — что тут сложного?

Я предложила следующее.

Первый вариант. Мы можем привлечь нашего дизайнера, который сделает баннер для Марины. Это будет уникальный, красивый баннер, в нужном ей стиле, все будут им любоваться, а конкуренты — звонить Марине и спрашивать, как ей удалось его сделать. Клиенты будут заходить на сайт и звонить Марине, как только увидят этот баннер. Эту работу наш дизайнер выполнит за пару часов, и Марине она обойдётся в сущие копейки. Зато завтра на её сайте будет вожделенный баннер.

Второй вариант. Я могу сама подобрать для Марины готовую картинку для баннера в интернете и выставить на сайт. Марине не придётся увеличивать бюджет, выделенный на продвижение сайта, так как я сделаю это бесплатно.

Третий вариант. Марина может сама найти подходящую, по её мнению, картинку в интернете и выложить на сайт. Для этого Марине не нужно ждать, пока я подберу ей картинку, баннер появится на сайте максимально быстро, ведь у Марины есть все доступы и инструкции для того, чтобы это сделать.

ВАЖНО! Когда вы предлагаете клиенту варианты, всегда говорите, чем каждый из них будет для клиента выгоден, и не говорите, чем он будет не выгоден. Даже если какой-то из вариантов платный, всегда доносите до клиента, что за такую мизерную плату он получит как раз то, что хочет, а вы со своей стороны сделаете всё максимально быстро и комфортно для клиента.

Моя стратегия сработала. Марина стала получать то, что она хочет, её лояльность не понизилась. Мы работаем с Мариной уже больше года, и за это время я получила от неё сотни подобных запросов, но наше взаимодействие по-прежнему эффективное и спокойное.

Если вы знаете, что для привлечения клиента менеджер по продажам привёл все свои аргументы, отработал сотню возражений и пообещал максимум пользы, то вы должны быть готовы к тому, что клиент спросит с вас всё это и ещё чуть-чуть.

Клиент купил у вас автомобиль — он может попросить бесплатно коврики, заказал услуги няни — попросит заодно и обед приготовить, согласовал дизайн интерьера — решит изменить цвет стен в процессе работы.

Клиент считает это просто хорошим сервисом, ведь ему именно это и обещали на этапе продажи; клиент не понимает, что часто то, что он просит, не заложено в структуру цены вашего продукта; в конце концов он думает, что это само собой разумеющееся.

Таких промеров очень много, и клиентские менеджеры должны чётко знать что делать.

Не говорите «нет», это очень сильно раздражает людей, это не оправдывает их ожидания, разочаровывает и просто бесит. Предлагайте варианты. Всегда.

Что нам стоит дом построить — нарисуем, будем жить

Сергей мне с первого взгляда показался человеком, для которого важно, чтобы всё было идеально, но перфекционистом его назвать, конечно, было нельзя, про таких говорят «дотошный». У Сергея была клетчатая рубашка горчичного цвета и джинсы странного покроя, они были и не узкие и не широкие, с непонятной высотой посадки — сколько я на него ни смотрела, не смогла понять, какие они. Были они какие-то «никакие».

Сергею нужен был сайт, хороший сайт, он даже чётко понимал, каким этот сайт должен быть, — он должен был быть идеальным. Казалось бы, что тут необычного? Пришел клиент, хочет идеальный сайт, у нас веб-студия, мы других сайтов и не делаем, но было одно «но». И «но» это было существенным — ограниченный бюджет. Поэтому Сергей, недолго думая, согласился сделать с нами сайт по самой низкой цене на шаблоне. Тут я сразу поняла: жди беды. Шаблонное решение плюс «дотошный» Сергей точно не дадут в итоге идеальный сайт. Примерный разворот событий по ходу реализации проекта моментально пробежал у меня перед глазами, но отступать было уже поздно, отдел продаж славно потрудился, и сайт был продан Сергею, моя задача небольшая — сделать идеальный сайт на шаблоне. Всё просто.

С Сергеем мы обсуждали план работ примерно часа полтора. Я, понимая, что лучше сразу проговорить нюансы, сделала акцент на том, что шаблонный сайт всё же даст нам некоторые ограничения и в функционале, и в визуальном плане. Я подробно рассказала, на что можно рассчитывать, а на что — нет, какие могут возникнуть сложности в дальнейшем. Делала я это, конечно, пытаясь донести до Сергея, что ему нужен индивидуальный проект, где есть место переделкам, полёту дизайнерской мысли и неограниченным функциональным возможностям. Но Сергей был непреклонен: сайт на шаблоне — это то, что нужно, тем более он раз в тридцать дешевле, а аргумент, что мы профессионалы и даже на шаблоне должны суметь сделать идеальный сайт, был просто железный. Я, конечно, обнадёжила себя, что, раз уж Сергей не оступился от своей идеи, то я хотя бы подстелила себе соломки там, где могла просто рухнуть вниз.

Это было трудно, это было очень трудно, это было просто нестерпимо трудно. Сергею не нравилось буквально всё, он просил переделывать по миллиону раз, он звонил, писал, приезжал, и, даже будучи в отпуске, мне казалось, что я там с Сергеем. Моё утро начиналось с фразы: «Ольга, я вам ночью выслал на почту небольшой список комментариев из 37 пунктов относительно того, что нужно поправить». А вечер заканчивался в 23:30 письмом Сергею с текстом: «Сергей, я завтра утром детально просмотрю оставшиеся 47 пунктов по доработкам и вам отдельно по каждому отпишусь». Прошло три месяца, от шаблонного сайта осталось одно название, Сергей дико злился, что идеальный сайт не получается, упорно отказывался признать, что нам нужен дизайнер и вообще индивидуальный проект, и в дополнение ко всему сильно нервничал, что за три месяца мы никак не можем выполнить работу. В итоге, конечно, идеальным сайт не стал, Сергей сдался и принял просто шаблонный сайт, а я осталась с чувством дикого разочарования и обиды. На Сергея, думаете вы. Нет, на себя.

Почему? Да потому что Сергей был абсолютно прав. Мы веб-студия и по сути своей должны уметь делать идеальные сайты!

Подумайте над тем, что вы предлагаете клиентам. Часто, чтобы продать побольше, маркетологи выдумывают акции со скидками, спецпредложения и прочие истории, в которых цена товара настолько мала, что в структуре цены затраты на производство этого товара не могут быть увеличены ни на копейку. Вот и мы не остались в стороне, придумали сделать сайты на шаблоне — а что, отличная идея, как нам казалось. Покупаешь шаблон, немного программируешь, размещаешь на нём контент — и клиенту хорошо, потому что недорого, и у нас затраты небольшие, как говорят бизнесмены, сплошной win-win.

Сергею же было совершенно всё равно; ему всё равно, что сайт на шаблоне, что есть ограничения; раз мы предлагаем сайт на шаблоне, то это наша головная боль, как его сделать идеальным, потому что продавать неидеальное нельзя.

Мы веб-студия, мы делаем сайты, мы профессионалы, и если сложить всё это, то нам должно хватить мозгов сделать для Сергея идеальный сайт на шаблоне. Вы же не можете заселить клиента в отель, но не мыть там пол и не перестилать кровать, потому что у вас проживание стоит в пятнадцать раз дешевле, чем в «Хилтоне». Вы в любом случае обязаны предоставить клиенту надлежащее качество, и клиент этого ждёт. Он покупает туфли за 500 рублей и ждёт надлежащее качество, он моет машину за 100 рублей и ждёт надлежащее качество, он покупает сосиску в тесте, миксер, шуруповёрт по бросовой цене, но везде ждёт надлежащее качество.

Тут, справедливости ради, стоит отметить, что есть бизнесы, у которых такой проблемы не возникает, ну, или не так явно возникает, — например, вряд ли кто-то придёт в столовую и будет сильно возмущаться, что еда там не как в ресторане, хотя и такое бывает. Ведь и в столовой котлета по-киевски, и в ресторане котлета по-киевски — почему, если она в столовой стоит в пятнадцать раз дешевле, она должна быть пропорционально невкуснее? Она должна быть надлежащего качества. В ресторане она может стоить дороже потому, что её принесли в фарфоровой посуде, но вкус должен быть надлежащего качества.

У многих бизнесов такая проблема видна очень чётко, и чем более ваш продукт «непонятен» клиенту — высокотехнологичен, сложен в производстве, тем чаще вы будете слышать от клиента: «Я хочу получить товар надлежащего качества, ведь я же к вам обратился как к профессионалам». И он прав!

Поэтому и чувство разочарования и обиды не покидало именно меня, да и Сергея, я уверена тоже. Вот так, из прекрасной идеи win-win получилась история про lose-lose.

Сейчас мы перестали предлагать клиентам шаблонный продукт и сделали это осознанно, после истории с Сергеем.

Если в вашей компании есть маркетологи или продукт-менеджеры, которые придумывают товары или услуги, обязательно убедитесь, что они надлежащего качества, я имею в виду товары, конечно же. Проверьте на себе дешевую услугу, которую хотите предложить клиенту. Вы чувствуете от неё удовлетворение?

Если вы не уверены, что сможете до клиента донести, что низкая цена равна низкому качеству или сервису, что вы даёте клиенту экономию, но не дадите того, чего он ожидает, — не претворяйте идею в жизнь, вы проиграете и клиент проиграет тоже.

Когда я делала сайт для Сергея, я потратила на это три месяца, это просто космический трудовой ресурс для такого проекта, это ниже себестоимости в несколько раз, но я не могла отступать, потому что мы Сергею уже пообещали, мы придумали и вывели этот товар на рынок.

Если вы думаете, что клиенты осознают связь между стоимостью товара и его качеством, вы глубоко ошибаетесь. Вернее нет, вы правы, они это осознают, но не принимают.

У клиентов, как и у всех людей, есть свои типичные представления о продуктах или услугах, например, американские горки должны захватывать дух. Стоит вам только сделать низкую американскую горку и начать катать людей, при этом билет продавать всего за 30 рублей, вы получите массу негатива в свой адрес от недовольных потребителей. Но вы же продаёте билет всего за 30 рублей, когда цена билета на большую горку около 2000 рублей. Неужели люди не понимают, что не стоит ожидать такого же впечатления? Не понимают. Назовите тогда свой аттракцион «Паровозик» — и всё будет хорошо.

Так везде. Делаете клиенту массаж — делайте его так, чтобы клиент чувствовал, что ему делают массаж. Хотите экономить и делать массаж вполсилы — не проблема, но не называйте это «массаж», назовите это «расслабляющий сеанс».

Делаете маникюр, но используете дешевый лак — не продавайте это как маникюр, продавайте как покрытие ногтей кратковременным лаком. Говорите правду.

В таких случаях вы всегда можете сказать: да, у нас лак держится всего один день, но зато это стоит в пять раз дешевле и для похода в ресторан как раз вам подходит. Да, после нашего массажа спину не ломит и осанка не выпрямляется, но мы даём вам расслабиться после тяжелого трудового дня.

Если вы можете применить такой подход в своём бизнесе, сделайте это, если нет, не выводите на рынок продукт, который разочарует клиента. Тут полумеры на работают, вы даёте всё или ничего, тогда сохраняете лояльность клиентов.

Не виноватая я

Случалось ли вам оказываться в ситуации, когда клиент не платит? Не платит совсем или не платит вовремя? Скорее всего, да, особенно если вы предоставляете услуги. Вы уже доделываете ремонт, а клиент вам ещё не оплатил счёт за дизайн-проект, вы уже отрисовали клиенту рекламный баннер, а он всё ещё не внёс предоплату за ваши работы. С одной стороны, требовать от клиента оплату почти наверняка означает испортить с ним отношения, с другой — для того вы и создавали бизнес, чтобы зарабатывать деньги.

Конечно же, у меня тоже был такой клиент, и не один. Вообще в сфере рекламы и продвижения эта проблема очень актуальна. Я миллионы раз слышала от клиентов истории о том, что у них нет на нас денег, что им нужно сначала оплатить счета более важных контрагентов, такие как счета за аренду или поставку товара, а уже потом из того, что останется или на следующей неделе поступит на расчетный счёт, оплатить наши услуги. Я расскажу вам о самом ярком примере с которым мне довелось сталкиваться в своей работе.

Для Станислава мы делали интернет-магазин, с хорошим дизайном и продуманным интерфейсом, и уже на этапе разработки этого магазина я стала замечать, что к оплате наших счетов отношение у Станислава не сильно ответственное. Он их оплачивал, но с опозданием на месяц, а то и на три.

Я шла на уступки, проект был в разработке, мне было очень важно его закончить в срок и максимально качественно, портить взаимоотношения со Станиславом, обсуждая вопросы оплаты, мне не хотелось. Я сама разрешала ему не платить. Конечно, я не говорила, что он может не платить, но и настойчива не была.

Интернет-магазин мы запустили, и спустя два месяца Станислав с нами рассчитался, но за эти два месяца он опять был должен, уже за продвижение его проекта. Впереди как минимум полгода работы с ежемесячными платежами, а у меня полное непонимание, как их получать своевременно.

Однажды, когда я в очередной раз позвонила Станиславу, чтобы напомнить про двухмесячный долг, он вполне открыто мне сказал, что денег у него сейчас нет, потому что они только что рассчитались за аренду склада, оплатили налоги, зарплату сотрудникам, новую партию товара и некоторые рекламки, а на нас денег не осталось совсем и мы в очереди следующие. «Некоторые рекламки», — зацепилась я. То есть аренда склада — это важно, а мы — это даже менее важно, чем некоторые рекламки. Ну уж нет.

Станиславу я стала звонить часто. Значительно чаще, чем раньше. Я не требовала оплату, я просто каждый день звонила и очень доброжелательно интересовалась, появились ли деньги на расчётном счете Станислава для оплаты наших услуг. Спустя девять дней регулярных звонков я получила оплату долга за три месяца, которую не планировала получить ещё месяца три. Не было никакого негатива, просто вопрос про оплату поднимался каждый день, и Станислав, безусловно, помнил о долге. Разговаривая, мы шутили, и однажды он спросил, почему вдруг я стала так часто ему звонить, ведь раньше меня вопрос оплаты так не беспокоил. Ничего лучше, чем сказать, что у нас сменился финансовый директор и он более щепетилен в вопросах оплаты, чем прежний, я не смогла. И это было самое правильно решение, хотя сразу правильность моего ответа я не осознала. Аргумент настолько гармонично вписался в ситуацию, он объяснял всё. То, почему я раньше так часто не звонила, то почему я теперь стала так часто звонить, и то, почему я и дальше буду это делать.

История про смену финансового директора разлетелась по всем клиентам. Стратегия была такая: я звонила и говорила, что наш директор очень обеспокоен отсутствием оплаты и я просто не могу не напоминать. Я бы и сама рада была не звонить, но не могу — работа такая. Жаловаться на то, что менеджер звонит и просит оплатить услуги, просто глупо, обижаться на мои звонки тоже, а тем временем эффект постоянного присутствия сыграл роль и количество дней отсрочки по платежам в среднем сократилось на 60%. Без «выбивания долгов», не портя отношения с клиентами, не теряя их лояльности в целом, удалось так сильно сократить дебиторку. Но 60% — не 100%, поэтому у нас появился «злобный хостинг». Чаще всего не платили именно клиенты, для которых мы сайт сделали и дальше занимались его продвижением. Почти все клиенты не хотят думать про продление хостингов и доменов, поэтому мы сайты успешно оставляли на своём хостинге, а оплату хостинга включали в стоимость работ по продвижению. И удобно, и понятно.

Так как «требовательный финансовый директор» сработал «на ура!», у нас появился «требовательный хостинг-провайдер». Мы сообщили клиентам, что наш хостинг-провайдер предъявил более жёсткие требования к оплате своих услуг, а так как это всего лишь наш контрагент, мы не можем ничего с этим сделать. Требования хостинга о ежемесячной своевременной оплате услуг совершенно справедливы и должны выполняться.

Каждый раз, когда наступала дата ежемесячного платежа, я звонила Станиславу не с требованием оплатить наши услуги, а с напоминанием о том, что, если вовремя не оплатить счёт, наш требовательный хостер приостановит оказание услуг и интернет-магазин будет недоступен. Я, как менеджер проекта, не могу этого допустить, поэтому заранее звоню и напоминаю о том, что оплатить нужно вовремя.

Проблема решилась окончательно. Станислав оплачивал мои счета своевременно. Он поставил их на тот же уровень, что и счета за аренду склада, ведь если не оплатить счёт за аренду склада, то склад отнимут и отдадут в аренду тем, кто платит вовремя, а если не оплатить наш счёт, то требовательный и совершенно справедливый хостер приостановит работу интернет-магазина. А если нет интернет-магазина, зачем вообще склад?

Ситуация, когда менеджер просит клиента внести оплату, очень щепетильная. Делать это, безусловно, нужно, но так, чтобы не испортить отношения, не надавить, не перегнуть палку и не спуститься до уровня коллектора, выбивающего долги за просрочку по возврату микрозайма.

Сам факт того, что менеджеру очень нужно получить оплату, хотя бы потому, что большинство получает зарплату в виде процента от поступления денег, не самый комфортный, а тут ещё нужно, что называется, держать марку, но цели достигать.

Бояться попросить оплату за работу, которую вы уже сделали для клиента, не нужно. Сам процесс для большинства менеджеров приносит массу негативных эмоций, которые проявляются в тот момент, когда вы ту самую оплату просите. Но, подумайте сами, если вы принесли пользу вашему клиенту, то по определению имеете право напомнить ему про оплату. Вам нечего стыдиться. Если вашему клиенту не хватает денег на оплату вашего счёта, то, возможно, это проблема не ваша, а его.

Помните, что вы менеджер своей территории внутри вашей компании, вы должны думать о прибыльности этой территории. Для того чтобы вся компания могла развиваться, она должна получать постоянный приток денег, которые нужны, чтобы покрывать издержки, платить зарплату, аренду и так далее. Думать о том, чем платить зарплату, — это задача финансового директора, скажете вы. Моя задача — делать клиентов счастливыми и лояльными. А вот и нет. Роль хорошего клиентского менеджера вообще сложно переоценить в рамках компании. Он должен отвечать не только за лояльность клиентов, но и за своевременное выполнение всех условий договора, отстаивать и защищать права компании.

Вы же хотите вовремя получать свою зарплату, чтобы оплачивать счета, кредиты, покупать продукты и игрушки детям? Также и ваша компания хочет своевременно получать оплату от клиентов, чтобы осуществлять свои платежи. У компании ежемесячно возникает такое количество финансовых обязательств, что она должна иметь регулярный приток денег. Поэтому как для вас важен вопрос своевременного получения зарплаты, так для компании важен вопрос своевременного получения денег от клиентов, с которыми вы работаете.

История со Станиславом не первая и не последняя. Если вы оказываете услуги, то ваши счета почти всегда будут идти после оплаты аренды, налогов, зарплаты, поставки товаров и расчётов с другими контрагентами. Услугу нельзя потрогать; если её приостановят, то ничего критически страшного не произойдёт. Поэтому клиенты всегда будут оплачивать те счета, неоплата которых ведёт за собой негативные последствия.

Не стоит бояться объяснять клиенту последствия неоплаты, особенно если они негативные для него, того, что он разозлится и откажется с вами работать. Люди в бизнесе привыкли к тому, что, если не оплатить налоги, будут проблемы; если не выплатить зарплату, будут проблемы; если не оплатить аренду, будут проблемы. Почему же, если не оплатить ваш счёт, проблем быть не должно?

Подход, когда вы говорите клиенту, что при несвоевременной оплате счёта могут возникнуть нежелательные последствия, нормальный, гораздо хуже звонить и как коллектор требовать оплатить ваши услуги.

Принцесса на горошине

Знаете, есть такие люди, которые постоянно чем-то недовольны. Нет, я не про тех, которые вечно бубнят себе под нос или скандалят в магазинах и во всех общественных местах, и даже не про тех, которые устраивают забастовки и митинги. Я о тех, кто никогда напрямую не говорит, чем недоволен, но всем видом показывает это.

Над проектом Андрея усердно работала вся наша команда. Андрей уже лет пятнадцать занимается строительством домов и не успевает гнаться за новыми технологиями привлечения клиентов в бизнес, поэтому для реализации такой важной задачи выбрал нас. Он, конечно, всё понимает и разбирается в методах наращивания трафика и привлечения клиентов, но делать сам не имеет возможности, — что ж, для этого и придумали аутсорсинг услуг, чтобы каждый занимался тем делом, которое у него получается лучше всего.

Для Андрея мы действительно сделали много. Сфера, в которой он работает, очень конкурентная, и проблемы с привлечением клиентов встречаются на каждом шагу. Стоит начать давать контекстную рекламу — возникает очень большой риск просто «слить» весь рекламный бюджет в трубу, ведь стоимость клика по Москве в его сегменте доходит до 3000 рублей. Стоит начать продвижение сайта — и тут же сталкиваешься с очень серьёзной конкуренцией, почти всем места в ТОП-3 заняты крупными игроками, которые давно на этом рынке. Бизнес Андрея не такой большой, чтобы не глядя тратить космические бюджеты на продвижение, и, конечно, он спрашивал с нас за каждую копейку.

Надо сказать, что мы каждую копейку отрабатывали сполна. За три месяца работы по SEO-продвижению его сайта нам удалось вывести его в ТОР-10 по 40% запросам — и это в таком сегменте! Стоимость клика мы держали в районе 80 рублей и получали в среднем по 2 лида в день. Андрей понимал, что это прекрасный результат, но вот сказать, что он был доволен, я не могла. Он цеплялся ко всему. Ему не нравилось, что иногда у меня бывает занят телефон, ему не нравилось, когда я задавала наводящие вопросы или спрашивала, что-то специфичное по его бизнесу, то, о чём знать достоверно мог только он. Мои попытки выяснить истинные причины такого поведения ни к чему не приводили. На мои вопросы Андрей отвечал, что мы показываем хорошие результаты, что объём заказов у него вырос, что лиды качественные, но радости не было.

Подумаешь, не было радости, скажут многие, в целом же всё хорошо: клиент доволен, есть отличный кейс для бизнеса. Но только не для меня и нашей команды.

— Паша, ты мог бы позвонить Андрею лично и задать ему вопросы про его отношение к сотрудничеству с нами? — попросила я своего директора. Да, я совершенно не боялась того, что Андрей может сказать, что-то негативное про меня, начать говорить за глаза, я понимала, что Паша очень адекватный руководитель и он просто передаст мне всю критику, зная, что для меня это повод стать лучше и профессиональнее.

Паша набрал номер Андрея, представился моим директором и сказал, что хочет лично контролировать уровень удовлетворённости клиентов в своей компании. В ходе разговора ничего нового не выяснилось, ответы были таким же, никакой дополнительной критики в мой адрес не последовало. Всё осталось на своём месте.

Я обратила внимание на одну незначительную деталь. Когда Паша звонил Андрею, я слышала весь их разговор, и если Паша говорил с ним первый раз, то я нет и тон самого разговора мне показался более дружелюбным, чем обычно.

Специально для Андрея мы внедрили в нашей компании службу контроля качества. Да, да, для одного клиента мы внедрили у себя в компании целую службу контроля качества. Раз в две недели Андрею звонил мой коллега Антон, представлялся сотрудником отдела контроля качества и просил ответить всего на три вопроса о работе менеджера и компании в целом, при этом ответы он просил давать в виде оценок по десятибалльной шкале. Делал он это достаточно формально, чтобы складывалось полное ощущение, что звонит обычный оператор колл-центра, задача которого — провести опрос и доложить начальству. Вопросы были разными, но периодически повторялись.

Спустя четыре месяца изменения были налицо. Андрей, конечно, не превратился в весёлого и обожающего нас клиента, но напряженности с его стороны стало в разы меньше.

Самым главным доказательством того, что мы всё сделали правильно, стал такой случай. Нам в офис позвонил Евгений и попросил к телефону Максима, нашего менеджера по продажам, того самого, который продавал Андрею наши услуги. «Максим, могли бы вы приехать к нам сегодня, чтобы обсудить детали продвижения моего бизнеса и подписать договор?». Очень редко клиенты в нашей сфере вот так сразу звонят и просят к ним приехать с готовым договором. Максим спросил, откуда Евгений о нас узнал. И Евгений, как человек более эмоциональный и общительный, чем Сергей, рассказал, что нас ему рекомендовал Сергей и в целом так лестно и восторженно отзывался о работе нашей команды, что для Евгения, кроме вопроса цены и условий оплаты, больше ничего не интересует и он готов начать работать.

Работает, подумали мы, но останавливаться на достигнутом не стали. Павел снова позвонил Андрею и сказал, что мы запускаем новый сайт и хотим размещать на нём видеоотзывы наших клиентов, а так как Андрей давно с нами работает и мы считаем его ключевым клиентом компании, нам бы очень хотелось получить такой видеоотзыв от него. Павел не просил хвалить нас, наоборот, он просил максимально объективный отзыв о нашей работе.

Андрей прислал нам очень позитивный и даже хвалебный отзыв.

Парадокс: мы ничего особенного не делали, просто звонили, просто просили нас оценивать. А сам парадокс именно в том, что люди верят в то, что они говорят. И сила такой веры очень большая. Андрей, сам того не замечая, очень плавно и деликатно изменил свое отношение к нам. Он просто оценивал нас по телефону, чаще говорил о наших успехах, хвалил, и манера его общения с нами подстроилась сама под то, что он говорит.

Есть, конечно, во всём этом некий манипулятивный момент, ведь известно, что в переписке по электронной почте критиковать и в целом быть более смелым проще, именно поэтому мы не посылали Андрею опросники, мы звонили. По телефону сложно говорить плохо о том, кто тебе звонит. Стиль общения по телефону и в переписке порой настолько разный, что кажется, будто ты общаешься с разными людьми.

Андрей же, за счёт того что часто хвалил нас по телефону, изменил своё поведение. Он его привёл в соответствие с тем, что говорил о нас. Этот метод действительно работает. Не бойтесь выходить из своей раковины, звоните клиентам сами и налаживайте обратную связь, просите коллег, создавайте отделы контроля качества, общайтесь с клиентом.

Конечно, метод, о котором я рассказала, действует только в том случае, если речь идёт о таком типе людей, как Андрей. И важно понимать, что если клиент негативно к вам настроен — вы перед ним виноваты, не выполнили обязательства, и он просто в ярости, — то звонить ему и просить оценить вашу работу просто глупо. Он лишний раз скажет вам, как недоволен, и лишний раз утвердится в этом мнении. Применять такой подход можно только тогда, когда вы полностью уверены в том, что выполнили все обязательства перед клиентом, показываете хороший результат и нигде клиента не обидели. В противном случае вы получите не инструмент повышения лояльности, а настоящий мультипликатор клиентского гнева.

Кроме того, чтобы воспользоваться подобным методом решения вопроса, нужно быть на сто процентов уверенным, что ваш руководитель вас сможет правильно понять и поддержать. Если вы в этом не уверены и боитесь непонимания со стороны руководителя, то сначала лучше всего провести работу именно с ним. Вам важно объяснить, что вы зашли в тупик, что хотите стать лучше и профессиональнее как менеджер, что вам нужна его помощь.

Сразу объясните, что если в ходе разговора между руководителем и клиентом выяснятся какие-то причины недовольства клиента и они будут именно в вас, то вы готовы работать над собой и исправить всё самостоятельно.

Проговорите, что для вас важна критика, что это всего лишь повод для развития.

Объясните, что вы хотите на самом деле узнать, чем клиент недоволен, исправить это или сделать так, чтобы клиент как можно чаще вас хвалил и утвердился в своём мнении. Не скрывайте, что собираетесь использовать манипулятивный метод. Между вами должно быть всё очень прозрачно и честно.

Вообще, между клиентским менеджером и его руководителем всё должно быть максимально прозрачно и честно, ведь в работе с клиентами, особенно с претенциозными, вам часто нужно взаимодействовать вместе, быть, что называется заодно. Это залог успешного решения многих серьезных конфликтов с клиентами, кроме того, это ещё залог успеха на многих«трудных» переговорах.

Метод, о котором я рассказала, действительно рабочий, и я рекомендую его использовать не только с теми клиентами, которые чем-то недовольны, но и с теми, кто в целом недовольство не показывает. Ведь многим людям часто сложно его демонстрировать и вы в итоге получаете с виду довольного клиента, а потом можете сильно удивиться, когда он вдруг перестанет работать с вами и начнёт нелестно о вас отзываться. Чем чаще ваши клиенты будут вас хвалить, тем сильнее они будут укореняться в своём положительном к вам отношении. Спрашивайте обратную связь у всех, просите вас хватить, просите отзывы, у тех, кто доволен, у тех, кто недоволен. Чем больше клиенты будут говорить про вас хорошо, тем больше они будут любить вас и ценить.

Золотая осень клиента

Как-то раз я работала над одним небольшим проектом. И была у меня клиентка Мария Степановна. Мария Степановна — женщина крайне консервативная, про таких ещё говорят «старой закалки». Нет, человек она прекрасный, добрая, милая, безобидная, но, как говорится, хороший человек не профессия — а столкнулись мы с ней по работе. В 90-е годы Мария Степановна начала заниматься бизнесом и открыла своё первое кадровое агентство. Тогда ещё не было резюме, были анкеты. Анкеты, надо сказать, очень примитивные. В основном требовалось указать паспортные данные, знания компьютера, наличие вредных привычек и судимости.

И вот 2016 год, всё так же Мария Степановна сидит передо мной, и мы обсуждаем её будущий сайт. Ей трудно, это заметно. Она не понимает, что такое браузер и домен, а чтобы посмотреть, какой сайт мы ей сделали, она просит его распечатать на бумаге. Я терпеливо объясняю, рассказываю, показываю и жалею её одновременно.

Возможно, она бесценный специалист в области подбора персонала и у неё есть такие навыки, которых нет ни у кого больше, но ей трудно, очень трудно сейчас, со мной, в этой переговорной. За 25 лет столько всего изменилось, что уже физически невозможно работать, как тогда, в 90-е, а она отчаянно пытается.

Она искренне верит, что спустя столько лет откроет своё новое кадровое агентство, мы сделаем ей сайт и она будет работать. Работодатели и соискатели начнут приходить, заполнять бумажные анкеты, которые будут храниться на полках в бумажных папках с буквами от А до Я, расставленных по алфавиту.

Она даже не думает о маркетинге, трафике, контекстной рекламе, лидах и автоворонках. Она просто хочет, что бы ей сделали сайт, потому что внук посоветовал, и дальше работать. Работать так, как она привыкла, так, как она умеет, так, как ей это нравится. Мы просидели с Марией Степановной около двух часов, за всё это время мы продвинулись, мягко говоря, не сильно далеко. Я стала понимать, что процесс создания сайта и последующее его продвижение будут очень длительными и мучительными для обеих сторон. Нужно что-то делать. Сказать Марии Степановне, что это не её, я не могла. Конечно, мысли такие меня посещали, но, во-первых, дело это не моё, а во-вторых, кто я такая, чтобы судить других.

Моя задача была сделать качественный продукт для клиента и не выйти за рамки тех ресурсов, которые я могла потратить на реализацию проекта.

Вообще вопрос ресурсов часто стоит краеугольным камнем для любого менеджера. Суть проблемы банальна, клиенту нужно много, а ресурсов у менеджера мало, потому что, чем ниже себестоимость, тем выше маржинальность. Такую схему лично я назвать правильной не могу, но использует её большинство компаний в России.

Как только я начала работать с Марией Степановной, я понимала, что ресурсов, которые я могу выделить на проект, просто не хватит. В рамках разработки сайта клиент должен был предоставлять мне некоторые данные, такие как логотип, уникальное торговое предложение, информацию о своей компании и т. д. Эти данные мы размещали на сайте, и на их основании копирайтеры писали контент, а попросту статьи для всего сайта.

То есть для создания сайта нужно было поработать сначала клиенту, а потом нам. В случае с Марией Степановной это вообще не представлялось возможным, я понимала, что у неё просто нет логотипа и она вопрос его создания решить не сможет, у неё нет уникального торгового предложения и вообще нет ничего. Она не сможет мне ничего прислать, потому что компьютером умеет пользоваться хуже, чем мой шестимесячный сын.

Передо мной встала серьёзная задача — не выйти за рамки ограниченного ресурса, по сути, не увеличивать себестоимость проекта и сделать так, чтобы Мария Степановна получила рабочий инструмент, оставаясь при этом лояльной к нам. Задача, прямо скажем, не из лёгких.

Я стала считать. На что расходуется мой бюджет. На дизайнера, верстальщика, программиста и копирайтера. Я понимала, что, помимо той части работы, которую я должна была сделать для Марии Степановны в рамках разработки проекта, я буду вынуждена взять ещё дополнительную обязанность: ну не сможет она предоставить мне логотип компании, а я не могу запустить сайт без него.

Решение пришло само собой. Если я буду делать часть работы за Марию Степановну, то могу попросить её сделать часть работы за меня. Мы просто поменяемся функциями. Бинго!

На очередной встрече я сказала, что сама сделаю для неё логотип, напишу УТП и прочие вещи, которые она должна была мне предоставить, но просила её вместо моего копирайтера написать тексты. Да, Мария Степановна имеет очень большой опыт работы в своей сфере и в том, что она делает, она профессионал, а в том, что делаю я, профессионал я. Поэтому каждый занялся своим делом. Мария Степановна получила список тем, на которые нужно было писать тексты, а так как список вакансий, на которые она подбирала людей, был внушительным, ей нужно было написать очень много текстов, мне казалось, что даже неприлично много.

Она очень обрадовалась. Во-первых, то, что я признала её опыт уникальным, было для нее приятно. Ведь в нашем обществе к пожилым людям относятся с предубеждением, считают, что у них негибкий ум, что они сварливы, непреклонны и даже грубы.

Мы не виделись две недели, я делала свою часть работы, Мария Степановна писала тексты. Она пришла ко мне спустя всё это время с пачкой бумаги. Она написала тексты. Да, она написала их на обычной бумаге, потому что не умеет печатать на компьютере. Она написала их, как дети пишут сочинение в 5-м классе, на бумаге. Но что это были за тексты! Такого количества действительно уникального контента я не видела очень давно! Глубина понимания того, что она делает, её профессионализм в этом вопросе прослеживался в каждой букве. Да, структурно над текстами нужно было работать, сочинение и контент для сайта не одно и то же, но у копирайтера, ушло на 80% меньше времени, которое она должна была потрать на проект. Она просто тексты перепечатала и откорректировала. Сайт был готов. Я всё же вышла за рамки бюджета, но буквально на 7,5%, потому что мне пришлось и самой побольше поработать, и дизайнера привлечь, и маркетологов лишний раз дёрнуть. Оно того стоило. Мария Степановна получила крутой сайт, я — лояльного клиента и очень крутой опыт работы с пожилыми людьми.

Сейчас мы обеспечиваем для Марии Степановны трафик, а она рекомендует нас уже своим клиентам. Её целевая аудитория — это работающие, обеспеченные семьи, которым нужна няня, домработница, поэтому, конечно, от неё приходят клиенты к нам по рекомендации: кто-то за сайтом, кто-то за SEO-продвижением, кто-то за настройкой рекламной кампании.

Если вам кажется, что такой подход неприменим в вашем случае, подумайте, что вы можете переложить на плечи более опытного человека, — я уверена, что обязательно что-то найдётся.

Мы привыкли думать, что пожилой клиент — это всегда трудный клиент. Да, работать с ним сложнее, но возможно. Для себя я нашла способ соблюдать баланс в работе с такими клиентами, я просто предлагаю им делать то, что они могут сделать за меня, а сама делаю то, что могу делать за них. Никому не нравится, когда его загоняют в рамки общепринятых стереотипов. Старшему поколению в том числе. Они тоже хотят, чтобы компании, с которыми они работают, относились к ним как к равным, как и к другим клиентам. Пенсионеры и пожилые люди тоже хотят, чтобы ваша компания считалась с ними, а вы не воспринимали их иначе, чем других клиентов. Да, иногда они хотят более внимательного отношения к себе, но разве у вас не было клиентов не пожилого возраста, которые хотели того же? Почему когда молодой клиент просит к себе особого отношения, мы воспринимаем это нормально, а когда пожилой просит того же, это воспринимается как придирка к вам? Подумайте, вам было бы приятно, если бы высмеивали вашу неловкость или не считались с вами? Ни один пожилой человек не хочет, чтобы на него вешали ярлыки старика, особенно если это клиент, который пришёл в вашу компанию и хочет с вами работать.

И ещё, пожилые люди умеют быть благодарными. Они привыкли к тому, что стереотипы в обществе сложились не в их пользу. На них часто злятся, что они нерасторопны, долго соображают, много переспрашивают, поэтому человеческим отношением, терпением, вниманием они обделены. Дайте им всё это, это правда несложно. Нужно просто быть терпимее и обходительнее, мудрее и даже немного хитрее. Если вы научитесь работать с пожилыми клиентами так, чтобы они уходили от вас довольными, вы получите отличный источник привлечения новых клиентов по рекомендации.

О клиентах либо хорошо, либо ничего

Сейчас очень популярны так называемые open space, в которых сотрудники работают за своими столами в одном большом помещении. Часто за соседним столом с менеджером проектов работают те, кто будет выполнять задачи для клиента. Например, программист, дизайнер, преподаватель английского и т. д. А теперь представьте, что будет, если менеджер станет отзываться о клиентах плохо?

Однажды со мной случилась такая история. В 2010 году я работала в колл-центре и руководила несколькими очень крупными проектами. На моих проектах в общей сложности работало больше тысячи человек. Мы работали в одном кабинете. Я была менеджером проекта, а Маша — координатором. Маша непосредственно координировала работу моего проекта, она работала с людьми, с руководителями групп. Схема работы была такая: я контактировала с моим клиентом, все задачи мне приходили от него. Эти задачи я транслировала Маше. Маша в свою очередь транслировала их руководителям групп, а те транслировали операторам, которые просто сидели на линии и принимали телефонные звонки от клиентов моего заказчика.

Надо сказать, что проект у меня был сложный. Когда я только начала над ним работать, старожилы рассказывали, что до меня менеджеры на этом проекте менялись как перчатки, потому что у клиента скверный характер и вообще он самодур.

Стоит ли говорить, что у меня заочно сложилось негативное отношение к клиенту. Для меня, на тот момент не сильно опытного менеджера, этот проект стал настоящим испытанием на прочность. Клиент всё время был недоволен. Тем, как принимаются звонки, как операторы отвечают на них, с какой скоростью и т. д. Меня это выводило из равновесия, и я делилась своими проблемами с Машей. Я говорила, какой он сумасшедший, этот клиент, как с ним тяжело работать и как несправедливо он нас всех ругает.

Маша меня поддерживала, она мне сочувствовала, она видела, как я нервничала после каждого звонка, как кричу на весь кабинет от злости после очередного письма, как отхожу после очередной встречи. Так продолжалось целый месяц. Моя адаптация подходила к концу, меня уже не потряхивало от нервного перенапряжения, мир стал ярче, а клиент — не так уж и плох.

Как-то в обед я проходила мимо зала, где сидели операторы и обслуживали входящую линию, там же сидели руководители групп, которые координировали работу операторов. В общем, я увидела свою команду. Я заметила Машу. Маша что-то бурно обсуждала с руководителями групп, активно жестикулируя. На её лице было явное презрение, гнев и неодобрение. Я прислушалась. Девочки обсуждали моего клиента. Прямо в зале, там, где работали операторы. Обсуждали бурно, в красках. Маша рассказала очередную историю о том, как клиент к нам несправедлив, как он придирается к качеству обслуживания на линии, как постоянно ругает операторов, как требует невозможного от простых людей, работающих за сущие копейки. Все как один считали клиента моральным уродом, самым последним человеком на земле и жалели себя.

Мне было стыдно.

После этого случая три месяца у меня ушло на то, чтобы наладить работу проекта. Три месяца, вместо того чтобы развивать проект, я тратила на то, чтобы изменить отношение людей к нему. Три месяца мне приходилось регулярно беседовать с руководителями групп и Машей, преподносить обратную связь от клиента так, чтобы она была воспринята конструктивно. Три месяца я работала с эмоциями. Мне даже пришлось придумать систему мотивации, купить за свой счёт несколько подарочных сертификатов в магазин парфюмерии и сказать операторам, что это новая мотивационная программа от клиента, что он всех их очень ценит и любит, поэтому лучшие сотрудники по итогам месяца будут получать призы.

По вечерам, когда все уходили, я занималась отчётами и планированием, я делала свою работу, а днём, когда все были на местах, я работала с эмоциями людей, которые сама же и вызвала в них.

И всё начало налаживаться. Я работала на проекте два года, и наша команда достигла за это время невероятных результатов. С клиентом мы подружились и до сих пор периодически общаемся, делимся опытом и знаниями. Но с тех пор я никогда не выражаю своё личное отношение к клиенту или его поступкам при подчинённых или исполнителях моих задач.

Ваши сотрудники — обычные люди. Они хотят приходить на работу, спокойно выполнять свои задачи и уходить домой, они хотят сокращённый рабочий день в пятницу, чтобы их не трогали в выходные. Они не хотят делать лишнего, перетруждаться и быть проактивными. У них есть своя система ценностей, и часто она сильно отличается от системы ценностей клиентского менеджера. У руководителей, особенно у хороших руководителей проектов, система ценностей сдвинута в сторону профессионального роста, реализации амбиций, получения нового опыта, профессионального развития, а у исполнителей, рядовых сотрудников — в сторону личного спокойствия и всеобщей справедливости. Такие люди идею кого-то невзлюбить подхватят очень быстро, вы глазом не успеете моргнуть. Они с удовольствием начнут обсуждать заказчика-тирана в курилке, пересказывать в красках сплетни. А если среди таких людей есть неформальный лидер, то он способен сделать целую революцию на пустом месте. Вам достаточно один раз в сердцах сказать, какой трудный у вас заказчик — и беды не миновать. Появится новая почта для всеобщего обсуждения и волнений в коллективе. А уж поставить клеймо «м…к» на вашего заказчика они поспешат в первую очередь.

Самое страшное в этом — не то, что начнутся разговоры и обсуждения, а то, что сильно изменится отношение исполнителей к клиенту: да он самодур, что для него стараться делать макет и так сойдёт… Он вечно чем-то недоволен, всё равно не оценит, что я буду тут из кожи вон лезть и писать крутые тексты, недостоин он этого… Больно мне нужно после работы задерживаться из-за того, что мы не успели для этого придирчивого клиента сайт сверстать, у меня рабочее время закончилось, подождёт до понедельника, сам виноват, что так долго макет согласовывал.

Изменить отношение людей к вашему клиенту будет очень трудно. Возможно — но трудно и долго. Вам понадобится несколько месяцев, чтобы изменить ситуацию, но у многих из вас просто нет этого времени, ведь порой проекты длятся всего несколько дней.

Последствия такого неосторожного обращения со словами вам могут очень дорого стоить, так что лучше держите язык за зубами. Если уж сильно хочется кому-то рассказать, сделайте это в одиночестве, поговорите сами с собой или с бывшим одноклассником, попутчиком в автобусе, с людьми, которым всё равно, которые послушали, поддержали вас и забыли, у которых нет заинтересованности. Рассказывайте без имён и деталей, просто выговоритесь и всё — дома, с друзьями, но не на работе и не при коллегах. Молчание — золото, в данном случае это не просто золото, это залог вашего спокойствия и успеха.

И конечно, стоит сказать про то, что мало не ругать клиента в присутствии ваших подчиненных или исполнителей, важно его хвалить. Настраивайте людей на то, что скоро им придётся работать с очень интересным человеком, идеализируйте его, приукрашайте, ведь они напрямую с ним не общаются, а делать хорошие дела для хорошего человека куда приятнее. Говорите сотрудникам, что клиент — это самая важная фигура в вашем бизнесе, напоминайте о том, что у вас хороший продукт или услуга и поэтому сотрудникам нечего бояться; если они будут хорошо делать свою работу, то и клиенты будут лояльными. Рассказывайте исполнителям, как клиент их хвалил, как передавал привет, спрашивал, как дела у дизайнера и в каком он сегодня настроении. Даже если это неправда, всё равно рассказывайте. Конечно, не надо говорить сотрудникам, что клиент их хвалил, если на прошлой встрече он орал на вас как гиббон в брачный период. Но лишней мотивация на ровном месте в процессе реализации проекта точно не будет.

Если вы видите, что ваш верстальщик злится, оттого что, по просьбе клиента, ему приходится уже в девятый раз переделывать вёрстку, поддержите его словом, не дайте ему вымещать негатив по отношению к клиенту. Присоединитесь к его злости, скажите, что понимаете её причины, помогите с ней справиться. Не давите на него. Старайтесь в целом не давить на исполнителей и не перегибать палку в отношении сотрудников, ведь вы сами хорошо понимаете, что клиентоориентированность требует от людей огромных эмоциональных нагрузок.

Скажу так, компании, их сотрудники и клиенты бывают очень разными, трудности случаются регулярно, однако то, что мы порой считаем сложным, — всего лишь наша личная оценка происходящего в данный отрезок времени. Будьте мудрее и терпимее, это может сэкономить вам время и деньги, а компании поможет завоевать репутацию надёжной и клиентоориентированной.

Мне срочно, мне очень срочно

В какой-то момент я поняла, что всё время спешу. У меня много дел, и все они важные и срочные. У всех четыре квадрата в матрице Эйзенхауэра, а у меня один. Первый — где всё важно и срочно. Что такое, подумала я и поняла.

Михаилу тоже нужно было срочно, настолько срочно, что он позвонил мне в 11 вечера: «Оля, нам нужно сделать интеграцию сайта с 1С, завтра утром я к вам приеду, чтобы обсудить, вы будете в офисе?» Я пробормотала что-то типа: да, приезжайте, конечно. Утром Михаил был у меня, я нервничала, потому что органайзер в этот день у меня был просто переполнен задачами для таких же клиентов, как Михаил. Катя попросила, чтобы наш дизайнер вне очереди сделал для неё рекламный баннер, Виктор ждёт запуск рекламной кампании, Сергей приедет к 10:00, а мне ещё отчёты всем надо отправить, а дюжину актов — для бухгалтеров.

— Оля, — начал Михаил, — как я уже сказал, нам нужно сделать интеграцию сайта с 1С к пятнице. — Михаил, постойте, сегодня среда. Сделать, я надеюсь, нужно к следующей пятнице?

— Нет, к этой.

С моих губ чуть не сорвалось: «Простите, это невозможно», но я одернула себя и спросила:

— Михаил откуда такая срочность?

Честно говоря, от вопроса я обалдела сама. Во-первых, раньше я никогда так не делала, во вторых, почему я раньше никогда так не делала? — Оля, срочно потому, что все уже давно это делают, а мы всё по старинке товары руками в интернет-магазин заносим.

Дальше я выяснила, что вчера Максим был на встрече выпускников, а среди его одноклассников есть некий Андрей, после школы он переехал в Тюмень и там открыл свой интернет-магазин по продаже шин и дисков. Андрей уже год назад интегрировал свой магазин с 1С, а Михаил всё ещё «копает палкой». Михаил хочет перестать «копать палкой», и хочет он это сделать до выходных, чтобы со спокойной душой провести их с семьёй, а в понедельник уже начать пользоваться лопатой и забыть этот позор перед Андреем как страшный сон.

Когда я поняла, что на самом деле срочность у Максима надуманная и объективных причин для спешки нет, в конце концов он три года «копал палкой» и «копал» бы ещё столько же, если бы не встретил Андрея. Я спокойно объяснила Максиму, что конечно, в теории мы можем сейчас бросить всё, срочно начать делать интеграцию, но мне крайне важно, чтобы Максим все эти два дня был с нами. Я рассказала, что интеграция — процесс двухсторонний, и спросила, готов ли Максим на то, чтобы два этих он полностью посвятил нам, а мы — ему.

Срочность как рукой сняло. Максим вспомнил, что сегодня юбилей у его мамы, а он не купил цветы, что завтра он планировал встретиться с партнёрами, а в пятницу уехать пораньше. Мне оставалось только спросить Максима, когда ему будет удобно выделить на нас три полных дня или десять дней, но по полчаса. Максим выбрал десять дней в следующем месяце, а я спокойно поставила этот проект во второй квадрат, где появилось первое важное, но не срочное дело.

Вы удивитесь, но большинству людей всегда нужно срочно. Потому что, когда человеку предстоит какое-то дело, самое страшное для него — это неопределённость. Неопределённость в результате, цене, сроке, в том, нужно это делать или нет. Когда вашем клиент понимает, что ему нужно, например, запустить рекламную кампанию, сделать перепланировку дома, починить автомобиль, у него остаётся три вопроса: сколько стоит, срок и что он получит за эти деньги.

Если клиенту нужно починить машину, что он точно должен знать — это сколько дней придётся терпеть неудобства, ему важны сроки ремонта. Если клиенту нужно сделать дома ремонт, то его будет волновать, сколько придётся жить в гостинице или у тёщи. Даже если клиенту нужно выучить английский, он хочет заранее знать, когда сможет свободно на нём говорить.

Примером того, что всех пугает неопределённость, служат роды у женщин. Представляю, как вы сейчас удивлены: читать про роды в бизнес-книге?.. Но пример такой яркий, что не привести его я не могу.

Когда женщина узнаёт о своей беременности, первое, что она делает, — подсчитывает, когда рожать. Если вы, дорогой читатель, женщина и уже прошли через это, вы точно поймали себя на мысли о том, что я права; а если вы мужчина, то спросите у знакомых «бывалых» женщин, они скажут вам то же самое.

Почему, когда женщина узнаёт о беременности, она не задаётся сразу вопросом, какого цвета купить коляску, как вводить первый прикорм, делать или не делать прививки. Первые вопросы только про сроки. Когда рожать, когда в декрет, когда одежда станет мала, когда встать на учёт, когда сказать на работе, когда сказать мужу, в конце концов. Женщина сначала ставит себя в рамки определённости, а потом решает другие задачи. Подумайте, ну какая разница когда рожать?

Она уже беременна, родит и будет думать, что делать дальше. Но нет, это важно. Ситуация становится показательной перед самими родами. Как часто вы слышите от женщин: «Ох, скорее бы уже родить», «Как я боюсь рожать».

Эти фразы разные, но они одного порядка. Женщину пугает неопределённость в сроках и в процессе. Когда я рожала, то дико боялась и мне хотелось скорее с этим разделаться; а моя подруга, у которой был такой же срок, как у меня, но роды вторые, наоборот, оттягивала процесс и говорила, что хочет ещё походить с животом, потому что знает, что её ждёт. У неё не было страха, она понимала про сроки и что будет после. К чему я всё это. Каждый раз, когда клиент говорит вам, что ему нужно срочно, спрашивайте, с чем эта срочность связана: бывают случаи, когда реально нужно срочно.

Например: к пляжному сезону нужно запустить сайт для компании, которая торгует купальниками, а уже май. Тут действительно срочно. Но вы удивитесь, если не побежите в очередной раз, когда клиент попросил о срочности, рвать на себе волосы, не спать ночами, чтобы успеть, а просто спросите его, с чем связаны сроки. Клиент либо не сможет ответить вообще, либо скажет, что перед ним стоит задача и ему хотелось бы скорее её решить. Заметьте, срочно не потому, что скоро пляжный сезон, а потому, что есть задача, её надо решить и поставить галочку.

Когда над вами висит какое-то дело, которое вам предстоит решить, а особенно если оно сложное и вы понимаете, что работать придётся много, вам хочется или подольше оттягивать момент начала работы, или сделать поскорее. Многие ещё говорят: «Покончим с этим, да и дело с концом». Сроки — это опора, сроки — это определённость, сроки — это даже облегчение. Поэтому все хотят знать сроки, и желательно поскорее.

Если вы работаете с клиентам и оказываете услуги, в которых есть сроки реализации, готова поспорить: от вопроса «А когда будет готово» вас мутит и начинает дёргаться левый глаз, а от фразы «Мне бы поскорее» у вас начинается круговорот в области пупка. Самая большая ошибка менеджера в такой ситуации — начать рассказывать о проблемах. Типичные ответы менеджеров, даже тех, кто осознаёт, что клиенту на самом деле не срочно: «У нас сейчас большая загрузка на производстве, мы просто физически не справимся», или «Я так перегружена, что не смогу уделить вашему проекту должного внимания», или «У нас в компании есть регламент, по которому сначала вы должны заполнить бриф, потом мы его рассмотрим, потом подпишем договор и потом сделаем… Я с радостью бы помог, но от меня это не зависит». Не грузите клиента проблемами.

Эффективнее, если вы покажете клиенту, что готовы ему помочь, но и с его стороны придётся приложить усилия. Обязательно доносите до клиента, что из-за срочности вы готовы терпеть неудобства, — но готов ли это делать ваш клиент? Если вы не скажете этого заранее и согласитесь сделать срочно, то рискуете не только стать зомби от недосыпа, но и получить поток гнева от клиента, которого не предупредили, что вам нужно будет звонить ему среди ночи, чтобы проверить, есть обмен между 1С и FTP или нет. Он будет винить вас в том, что вы не сказали ему о предстоящих неудобствах, и ваши аргументы из серии «Ну вы же сами просили срочно, я из-за вас не сплю уже третьи сутки, а вам трудно проверить почту» будут ничтожны и крайне непрофессиональны.

Также срок можно сдвинуть, если вы, например, скажете, что для проекта хотели бы выделить особенного специалиста с большим опытом, который освободится через неделю. Вы можете выделить его и сегодня, раз нужно так срочно, но это будет стажёр, а вам бы хотелось доверить такого важного клиента надёжному человеку. Поверьте, ваша стратегия сработает. В большинстве случаев без скатывания в проблемы, без ругани с клиентом, в очень дружелюбной и конструктивной беседе вам удастся согласовать комфортные сроки как для вас, так и для клиента.

Итак, если клиент говорит вам, что ему нужно срочно, всегда выясняйте, с чем эти сроки связаны. Если вы понимаете, что для «срочно» нет реальной причины, смело вступайте в конструктивные переговоры и предлагайте варианты.

Когда продукт плохой

В ситуации, в которой я как-то оказалось, к счастью, доводится оказываться далеко не каждому клиентскому менеджеру, но, если вдруг такое случается, то нужно уметь выйти из неё достойно.

С Катей мы с самого начала работы стали общаться на «ты». Это для меня несвойственно, с большей частью клиентов я общаюсь на «вы», во-первых, потому что этого требует этикет, во-вторых, потому что мои клиенты — достаточно состоявшиеся и заслуживающие уважения люди. С Катей было иначе. Она жизнерадостная, весёлая, лёгкая на подъём молодая девушка. Несколько лет назад вышла замуж за шеф-повара небольшого провинциального ресторана, и они перебрались в Москву. Сначала они открыли небольшое кафе и готовили плов, лагман, блюда азиатской кухни, роллы, шаурму — в общем, такой стандартный набор еды в кафе без концепции.

Когда я увидела Катю первый раз, у неё горели глаза. Они с мужем решили организовать доставку блюд в офисы и домой. Для меня идея была не нова, но только не для Кати. Они думала, что в её голове созрел план по захвату всего «жующего» населения планеты. Катя была уверена, что, как только люди попробуют её плов, они будут готовы продать за него душу дьяволу. В целом её настрой был похож на тот, с каким люди говорят о завоевании вселенной или о покупке «лабутенов».

Катя так увлечённо рассказывала о своём кафе, о том, как круто готовит её муж, о том, что они вкладывают в свои блюда всю душу и вообще это дело всей их жизни. Она обещала обязательно угостить меня этими невероятными яствами, которые стоят не дороже обеда в «Макдоналдсе».

Мы разработали для Кати сайт службы доставки еды. Он получился крутой, яркий, с хорошо продуманным интерфейсом, у меня на тот момент не было ни единого сомнения в том, что Катин план сработает и всё население Москвы будет есть только стряпню её мужа.

Мы запустились. Нашей задачей было наращивать трафик на сайте, то есть сделать так, чтобы как можно больше людей узнали о том, что после Катиных обедов их жизнь никогда уже не будет прежней. Катина же задача была в том, чтобы обеспечивать логистику, хороший сервис и вкусную еду.

В день запуска я сделала первый заказ. Его мне привезла Катя лично. Я тогда очень засмущалась. Не потому что Катя ехала через пол-Москвы, а потому, что я боялась, что Катя со своим усердием может переборщить и сесть прямо напротив меня, чтобы посмотреть, как я буду есть, и увидеть мой гастрономический оргазм. Хорошо, что Катя этого не сделала.

Я заказала тот самый плов и лагман, а мои коллеги — суши и вок с курицей. Минут десять в офисе стояла тишина. Мы ели. Ели и молчали. Я не выдержала: «Ребята, что теперь делать? Мы сможем нарастить трафик на первых порах, пока никто не попробовал еду, но что потом?» Еда была невкусная. Вот бывает еда как еда, ешь, просто чтобы утолить голод, а тут… Порции были дико маленькие, если сравнивать с аналогичными блюдами в других службах доставки при равной цене. У девочек был явно пересолен вок, не просто пересолен, а создалось ощущение, что его готовил влюблённый Ромео вместе с Джульеттой. Мой плов напоминал рисовую кашу с жестким мясом, а жира в лагмане было столько, что я не смогла его есть. У меня был дикий ступор.

Я понимала, что сейчас мы сможем запустить рекламную кампанию, рассказать всей Москве про новую чудо-доставку чудо-еды, — но что потом, когда люди начнут пробовать, рассказывать друзьям о своих впечатлениях? Я понимала, что стандартная схема — нагнать много трафика и потом иметь его за счёт повторных заказов — не сработает. А у меня Катя, она горит своим делом, она ждёт заказы, она ждёт мой отзыв. О Боже, я же обещала позвонить и рассказать о своих впечатлениях! В такой щепетильной ситуации я не оказывалась, наверное, никогда. Я позвонила Кате и сказала, что в целом нам всем понравилось, особенно был вкусным плов. Ну просто это единственное, что можно было есть. Я старалась не говорить восторженно, говорила обычно и очень сухо. В конце сказала, что не умею хвалить, и постаралась побыстрее с этим закончить. Я думала, Катя догадается. Нет, Катя как ни в чём не бывало ждала клиентов. И они начали заказывать.

Я себя успокаивала тем, что у всех вкусы разные, может, только нам не понравилось, а люди оценят, кто я такая, чтобы судить Катю и её стряпню. На вкус и цвет, как говорится, товарищей нет. В конце концов, мало ли извращенцев в Москве, может, Катя нашла свой «голубой океан», а я со своими советами испорчу ей дело всей жизни.

Заказы пошли, заказов было много. Мне даже казалось, что слишком много. Было как в той сказке: «Горшочек, не вари». Но только не Катя просила горшочек перестать варить, потому что они не могли справиться с заказами, а я — потому что мне было стыдно. Знаете это чувство, когда тебе стыдно за других? Вот оно меня не покидало, и ощущение того, что я делаю что-то неправильно, тоже. Через два месяца горшочек варить перестал. Нет, я не устроила диверсию и не выключила рекламную кампанию в Яндексе, просто люди распробовали. Все эти два месяца я усердно пыталась в админке сайта найти одинаковые адреса и номера телефонов, чтобы убедиться, что я зря волнуюсь, людям нравится, они каждый день в офис заказывают. Но совпадений было так мало, я увидела три или четыре за два месяца работы. Это был провал.

Катя начала задавать мне вопросы, почему бюджет на рекламу мы не уменьшали и в целом работаем в том же темпе, но заказов не становится больше, а последние два дня их стало заметно меньше. Я говорила, что посоветуюсь с маркетологами, проанализирую данные из Метрики и обязательно докопаюсь до истины. В общем, настал момент сказать правду. Вовремя я решила это сделать или уже поздно, я не понимала, но Кате позвонила и попросила о встрече.

— Кать, я тут проанализировала статистику и вижу, что совсем нет повторных заказов в базе, как думаешь, с чем это связано?

Катя не думала об этом вообще. Она так и сказала:

— Я не думала об этом, мне кажется, это твоя задача.

Мне полегчало. Я поняла, что Катя видит во мне эксперта, и это моё мнение делает весомее и у меня есть шансы избежать ситуации, когда после моего «Катя, мне кажется, твоя еда — говно» она выльет на меня свой капучино.

— Катя, знаешь, мне очень неловко тебе об этом говорить, но я признаюсь, не знаю, должна ли, но я решила сказать. Нам не понравилась тогда твоя еда.

Лицо Кати изменилось, такого искреннего удивления я не видела никогда. Даже мой сын новой машинке, которая утром случайно оказывается в его комнате, удивляется театральнее.

— Оля, я не поняла, чем она вам не понравилась? Я рассказала Кате правду — и про порции, и про соль, и про много жира. Я старалась деликатно объяснить ей, что заказов повторных нет, потому что людям тоже просто не нравится.

— Катя, ну всё же не так страшно. У тебя есть кухня, производственные мощности, сайт, трафик, ещё не поздно всё переиграть и сменить ассортимент блюд. Давай остановим рекламную кампанию, переделаем меню и запустимся снова. Я гарантирую тебе, что трафик мы снова сумеем нагнать, Москва большая, всё наладится.

Катя сказала, что ей нужно посоветоваться с мужем, и уехала.

На следующий день она мне позвонила и сказала, что они с мужем не готовы предать мечту, что она не уверена в том, что проблема в еде, и попросила не останавливать рекламную кампанию, а просто увеличить бюджет на неё. Катя по-прежнему была уверена, что дело не в ней, а в нас. Я не знаю, может быть, дело в муже, может быть, просто в Катином нежелании признать ошибки. Но Катиного бизнеса больше нет. А у меня есть осознание того, что я поступила правильно.

Вы спросите меня, почему я сразу не сказала о том, что еда невкусная. Вовремя ли я сказала об этом? Да.