Бесплатный фрагмент - Стратегия удвоения прибыли x2²

Введение

Говорят, чтобы учиться на ошибках, нужно непременно совершить их самому. Но как показывает практика, «танцы на граблях» — совершенно не обязательный этап на пути к успеху.

Самый неверное решение, когда перед вами стоит новая задача это — начать решать эту задачу! Мой совет — пользуйтесь опытом предшественников!

Именно поэтому в этой книге мы собрали статьи опытных и успешных предпринимателей, которых я знаю лично. Наши герои уже преодолели многие стадии развития бизнеса, о которых пишут, и путём собственных проб и ошибок нашли самый простой и быстрый путь к цели.

Теперь весь этот бесценный опыт в ваших руках. Пусть он поможет вам на пути к вашей цели.

Ваш В. М.

---

Авторский коллектив сборника

1. Владимир Мринович — акционер компании Gett, бизнес-философ, бизнес-ангел, эксперт по цифровой трансформации бизнеса.

2. Станислав Логунов — руководитель с более чем двадцатилетним практическим опытом управления различными организациями и предприятиями. Работал главным инженером филиала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», заместителем председателя городского комитета по строительству, директором «Центра государственной экспертизы», занимал руководящие позиции в строительном комплексе Министерства обороны РФ.

3. Андрей Игнатьев — основатель компании «220 Вольт» — крупнейшей федеральной сети розничных магазинов электроинструмента. Основатель и ключевой бизнес-психолог Первого центра психоанализа для бизнеса Alter Ego.

4. Саидмурод Давлатов — бизнесмен с 22-летним опытом. На сегодняшний день построил холдинг из 23 действующих бизнес-проектов. Некоторые из них стабильно работают, некоторые — динамично развиваются, а четыре уже достигли уровня, когда каждый из них приносит более миллиона долларов в год.

5. Анастасия Андреева — эксперт в области системного продающего маркетинга, конкурентоспособности и управления удовлетворенностью клиентов. В маркетинге с 1999 года и никогда не отступала от доктрины о том, что маркетинг — это про продажи и цифры.

6. Александр Афанасьев — финансист и предприниматель со стажем. Основатель консалт-бюро «Нескучные финансы». Кроме того — преподаватель «Синергии», «Сколково» и «Деловой среды» Сбербанка.

7. Людмила Бабешко — эксперт в области управления и подбора персонала. Опыт в HR сфере более 14 лет, основатель и руководитель Кадрового агентства «Good people». Опыт работы в торговых компаниях от продажи алкоголя до продажи услуг по добычи нефти со штатом персонала более 1000 человек.

8. Карина Галоян — автор систем и методик: «САБРА — спонтанный английский без русского акцента». «Карьерный план с английским языком». «Звездный эксперт — английский, карьера, экспертность, успех». «10xENGLISH — десятикратный английский для великих людей с особой целью в жизни».

«Бренд конгруэнтный — суть, смысл, содержание, форма».

9. Игорь Галягин — специалист по качеству и управлению бизнес-процессами, руководитель направления описания бизнес-процессов в компании ООО ТД «Интерторг» (бренды 7Я, SPAR, ИДЕЯ), партнер БШ ВВЕРХ и консалтинговой компании CGO.

10. Андрей Олейниченко — эксперт по моделированию стратегии и бизнес-процессов, специалист по решению проблем собственников бизнеса и генеральный директор компании CGO Consulting Group.

11. Геберович Борис Александрович — Соучредитель и генеральный директор сети стоматологических клиник «Super Смайл», Санкт-Петербург. Лектор на бизнес-конференциях и тренингах по вопросам управления и маркетинга в медицинских клиниках. Консультирует медицинские клиники по вопросам маркетинга и управления

12. Андрей Григорьев — со-основатель лаборатории стратегического маркетинга deepUp, где телесный и эмоциональный интеллект используется для принятия бизнес решений. До этого директор по маркетингу KIA Motors и HARMAN.

13. Никита Гридасов, отталкиваясь от «формулы прибыли» Владимира Мариновича, придумал свою более точную.

14. Максим Жаворонков — эксперт в области операционных финансов и менеджмента — последние 9 лет на должностях в топ-менеджменте компаний: корпорация САН (инвестиция Роснано), СтройПутьИнвест, Gett Россия.

15. Борис Жалило — международный бизнес-консультант, спикер, бизнес-тренер, предприниматель, экс-директор по стратегическому развитию Компании ПЭК.

16. Сергей Картинцев известен как автор нескольких ярких проектов, рекламного агенства Сарафан и сервиса OneCase. Стоял у истоков создания сети квестов Клаустрофобия, являлся операционным директором Anvio, а также выводил на международный рынок проект агрегатора Escapelist.

17. Александр Лапин — Заместитель генерального директора дальневосточной инвестиционной компании, вице-президент группы крафтинвест. В настоящее время исполнительный директор ГК Евросиб. Автор книг «стратегическое управление современной организацией».,«Менеджмент: полевые опыты.»

18. Мозин Станислав — маркетолог сети ресторанов РестЮнион, рестораны сети в Перми и Тюмени ежемесячно посещают 135 000 человек. Помимо общепита занимается организацией нетворкингов и деловых форумов, за год его мероприятия посетили чуть больше двух с половиной тысяч предпринимателей из Перми, Екатеринбурга, Удмуртии и Сочи.

19. Андрей Рябых — учитель (по предназначению) и предприниматель (по сути). 11 успешных бизнесов с нуля (первый стартовал в 1999 году); $1.000.000 заработанный на продаже своих вебразработок; 4 бизнес-книги;7 авторских учебных программ для предпринимателей;

20. Элита Смилшкайне. 20 лет опыта в собственном бизнесе и работы финансовым директором в компаниях, связанных с ценными бумагами, шоу-бизнесом, транспортом, таможенными терминалами, строительством, производством, управлением коммерческой недвижимостью.

21. Юрий Смирнов — руководитель Высшей школы переговорных технологий при Финансовом университете при Правительстве РФ.

22. Тимур Тажетдинов — Бизнес-тренер и консультант. Основатель сообществ «Бизнес от сердца» и «Академии социальных медиа». Спикер топовых российских и западных бизнес-конференций. Автор книг-бестселлеров и тренинговых программ по обучению SMM продвижению.

23. Хаим Фельдман. В 1998 году основал компанию по профессиональной подготовке, переквалификации и трудоустройству. За 17 лет работы компания выросла в доминантную структуру с филиалами по всей стране и сотнями сотрудников.

24. Денис Кудинов — В родном городе построил бизнес по продаже нерудных материалов и стал одним из лидирующих поставщиков в частном секторе. Затем переехал в Северную столицу, где плотно занимался маркетингом и рекламой в крупной международной компании. За время работы внедрил процесс, который позволил компании продавать услуги на 20% эффективнее.

Глава 1. Владимир Маринович.
Ты или тебя? Как побеждать в конкуренции?

Добрый день, меня зовут Владимир Маринович.

Представляю вам мой путь за последние 10 лет:

В 2011—12 гг, «Выгода.ру» — создал команду Сев-Зап дивизиона, выросли с 260 тыс руб до $1млн.

В 2012—14 гг. Gett — создал команду в России, участвовал в международном развитии Gett, компания стоит $1,4 млрд. В первом полугодии 2020г. выходит на IPO.

Сейчас я акционер компании Gettaxi (Gett).

Бизнес-философ и бизнес-ангел.

Инвестирую в инновационные стартапы.

Неформальные факты:

— Принимал участие в проекте телеканала «Пятница»

«Секретный миллионер»

— Первый бизнес — издательство бизнес-литературы

— Лично подключит к Gett 5000 таксистов

— В ссоре с Катрин Денев

— Пронес на руках по офису самого успешного сотрудника месяца

— Спас от фанатов Олега Меньшикова

— Могу за сутки проехать 2100 км

— В месяц читываю 10—12 книг о бизнесе

— Всего Ремарка прочитал 7 раз

— Умею комбинировать для бизнес решения несочетаемые вещи

— Не покупаю пластиковые пакеты в магазинах

— Прекрасно готовлю лечо и плов с фруктами

— Не пью алкоголь

— Продавал джинсы на рынке

— Для нового проекта прошел курсы по маникюру

Итак, начнем. Что такое конкуренция? Зачем она нужна? Какая от нее польза?

Специфики нет! Ее не существует, воронка везде воронка, способы конкурировать везде одинаковые и работают они одинаково.

Конкуренция — борьба между товаропроизводителями, продавцами за «кошелек» потребителя. Конкуренция — это нормально. Вас удивит, но я твердо уверен, что в России нет никакой конкуренции, потому что степень насыщения рынка и тех или иных отраслей экономики, стремятся к нулю, нет никакой конкуренции вообще. Если кто-то из вас хочет это оспорить, на своем примере, то я думаю, что к концу нашей работы, вы поймете, что конкуренции нет и вы сможете их легко обойти.

---

Но опять же, есть простое правило, которое нужно записать: главный вопрос клиенту — Что делают мои деньги в твоем кармане?

Если клиент нам не платит или отдает свои деньги конкуренту, то у него для этого есть резоны. И вот какие резоны, почему он это делает? Мы в этом разберемся.

Есть клиенты, которые выбирают по принципу самое дешевое. Ему все равно на качество, есть ли мясо в колбасе. Но мы с вами ориентируемся на тех клиентов, которые готовы платить нормальную цену и которые готовы давать нам маржинальность, которые готовы давать зарабатывать нам прибыль. Мы поговорим именно о таких клиентах и как за них конкурировать.

Итак, очень хорошая фраза «Что делают мои деньги в твоем кармане?» Фраза, которую я придумал. Безусловно, не стоит так говорить клиенту, но стоит задуматься, почему он мне не заплатил или еще хуже почему он заплатил конкуренту, это ваша святая обязанность.

Зачем нужна конкуренция:

1. Повышает эффективность компании. Жестокая правда жизни состоит в том, что без конкуренции, мы все начнем жиреть, станем вальяжными и ленивыми, забьем на клиента и его потребности. Это происходит по разным причинам.

Например, у меня упал мой смартфон и разбился, это было в воскресенье в 4 часа дня, я не хотел тратить время в понедельник на ремонт смартфона, потому что в понедельник надо работать и причинять пользу. Я был готов в воскресенье заплатить больше за ремонт, чем в понедельник. Я наашел в яндексе огромное количество сайтов по ремонту телефоном. И на каждом сайте была информация о том, что 24 на 7 они ждут моего звонка и готовы сразу же решить мою проблему. Я начинаю звонить по этим номерам с сайта и как вы думаете, из 10 звонков в разные компании, на каком звонке мне ответили? На 11! Мне ответили на 11 звонке, там мне просто ответили. Когда я задумался о том, почему этот парень получил мои деньги. Оказывается, это случилось, потому что он просто ответил мне.

Еще вопрос, практически во всех 10 сайтах была форма колл-бека, я заполнил ее на 1 сайте, ждал, когда мне перезвонят. Сколько из них мне перезвонили на следующей неделе? Ведь я был для них горячим лидом. 0, сотрудникам и менеджерам не хочется бороться за клиента, им на это плевать.

Положительные стороны конкуренции:

1. Конкуренция требует совершенствовать технику и технологии. Если мы не будем конкурировать, мы будем работать на допотопном оборудовании и жить без развития. И это нормально, что клиенты уходят не туда, где дешевле.

2. Конкуренция стимулирует повышение качества продуктов.

3. Конкуренция снижает затраты и цены.

4. Конкуренция повышает качество процессов. После 10-ой Улыбки Радуги, где инвентаризация была минус 470 тыс. руб, я тогда в 1 раз задумался над тем, что если происходит такое воровство персонала, то получается, что это не люди воруют, это я дал им такую возможность украсть. Если люди что-то не делают, то это я им дал возможность не делать. Отсюда начинается вопрос к тому, насколько отработаны процессы и насколько они контролируемы с точки зрения исполнения.

Пример, где-то пол года назад ко мне пришли 2 молодых предпринимателя, одному 35, другому 37. Они владельцы компании по продаже моечного оборудования (оборот компании 1,5 млрд) и они говорят, что хотят сделать сеть кафе ЗОЖ, я им говорю, что в этом есть смысл, я сам не ем жирное, жареное, мясо и тд, как только я перешел на ЗОЖ, мой чек увеличился в 2 раза. И я говорю да, если будет такая сеть, то они получат меня в качестве клиента, потому что когда у тебя есть 15—20 мин, с едой на пару, для меня это было бы очень прикольно. Я спросил, прикол ли это для них или бизнес. Бизнес, ответили они. Я спросил, что они знают про сетевой общепит и как это работает. Они сказали, ничего, но хотим. Окей, тогда представьте себе, я бы отправил одного в Старбакс, а другого в Додо Пицца или КФС на 2 недели, как вы думаете, пошли они или нет? ДА, пошли, поработали и после этого они пришли ко мне, это были люди, которые увидели как работают процессы в компании и как в компании выстроены процедуры контроля для того, чтобы эти процессы работали, чтобы у сотрудников не было возможности их не исполнять. Ваши сотрудники будут исполнять процессы, они будут поддерживать конкурентную силу компании только тогда, когда у них не будет шанса не исполнять эти самые процессы. Все ваши сотрудники будут исполнять процессы для того, чтобы компания была максимально заточена на лучший сервис и качество, они будут исполнять это только тогда, когда у них не будет шанса их не исполнять.

3 шага от Мариновича:

Не делает — учим исполнению должностных обязанностей.

Не делает — мотивируем на исполнение (не будешь делать, не будешь зарабатывать).

Шаг 3 — ротируем. Не увольняем, а ротируем.

Разница в том, что если мы уволили, то получается дырка, а это значит, что обязанности и задачи этого человека ложатся вам на шею. Значит увольняем только тогда, когда можем вывести ему замену. Постоянно искать!

5. Конкуренция повышает качество команды. Те люди, которые не заточены на исполнение процессов и любовь к клиенту, которые думают, что вы им платите, а не клиенты. Необходимо их переубедить и нужно быть обходительным с клиентом, а не с работодателем, потому что доход зависит от клиента, а не от работодателя. Грустный опыт бывает у всех, когда на НГ вечеринке вы выслушиваете лестные слова, а потом 11 января человек пишет заявление на увольнение. Лояльность линейных сотрудников и качество — это вещи не совместимые. Вас может выручить с точки зрения качества работы и конкурентоспособности — контроль.

4 функции управления:

— планирование

— организация

— мотивация

— контроль

Мы более-менее понимаем, что деятельность нужно планировать, заниматься финансами. 2-ое надо организовывать. 3-е нужно мотивировать сотрудника. 4-ое никто не любит контролировать, к сожалению, а это важно. Если контролируете, то команда становится сильной и дисциплинированной, а значит они ориентированы на клиентов. А если этого не делать, то вы не обучаете вашу команду.

Например, если у вас есть продажи по телефону (ресепшен или колл-центр). Вы хотите чтобы ваша команда боролась за клиента? Начните сегодня, лично вы, каждый день слушать какое-то количество звонков и слушать, как ваши сотрудники общаются с клиентами. Лично вы, а не какие-либо агентства. Если вы хотите, чтобы ваша компания была сильная и конкурентоспособная, тогда с сегодняшнего дня начинайте слушать разговоры ваших сотрудников с клиентами.

Дальше ваши сотрудники могут вас разочаровать, но не спешите рвать и метать, вам нужно будет начать использовать инструменты контроля.

Если в компании внедрены процедуры контроля, тогда все работает хорошо. Я скажу больше, есть люди, которых вы можете уволить за то, что они не выполняют процессы, но когда они попадают в компанию, где есть жесткие процедуры контроля, они становятся послушными и прилежными зайчиками. Это все потому, что у них нет возможности не исполнять процессы.

Если не будет процедур контроля, то не стоит жаловаться, что нет никакого результата.

Типы конкуренции:

1. Функциональная конкуренция. Потребность потребителя удовлетворяется разными продуктами. Например, у вас есть потребность получить педикюр. У вас есть возможности: можете купить все принадлежности и сделать сами или сходить в салон, где вам сделают педикюр или же опустить ногу в специальный аквариум с рыбками. Одна и та же потребность осуществляется разными продуктами. Вывод: напишите какую потребность удовлетворяете вы своим продуктом или услугой. И подберите кто, какие конкуренты у вас отбирают деньги и как. Например, есть разные автомобили, но у них у всех 4 колеса, руль и т.д., как мы можем конкурировать с ними? Например, Volvo удовлетворяет потребность людей в безопасности. Они делают на этом акцент.

Способ функциональной конкуренции заключается в том, что есть базовая потребность. Например, в безопасности. Мы не можем сказать, что другие марки не безопасные, но Volvo сказали, что они номер один в этом и они готовы над этим много работать. У них есть модели, на которых можно разогнаться до большой скорости и автомобиль начнет тормозить заранее и предупреждать вас. Он не даст вам разбиться.

2. Конкуренция упаковок. Конкуренция между аналогичными товарами, но разными по оформлению.

Задание: всем необходимо в течении 2-ух дней составить список в вашем городе салонов швейцарских часов, автомобилей, костюмов, обуви, дорогих компаний, которые продают дорогие товары или услуги и за 2 дня посетить их и написать отчет о вашем опыте.

Например, когда вы приедете в магазин швейцарских часов, вас встретит красивая девушка в красивой одежде. Приятная атмосфера. Вам предложат чай или кофе, поинтересуются для какого случая вам нужны часы. Даже если вы приехали за определённой моделью, вам покажут еще и другие, подробно про них расскажут. Расскажут про уникальный механизм, камни и про все другие особенности. «Премиальный товар, обосновывает премиальную маржинальность, премиальным сервисом».

У каждого есть возможность создать премиальную версию своего бизнеса, в котором вы будете получать большую маржиальность за счет того, что вы будете давать больше сервиса.

Дорогие часы по себестоимости на самом деле не такие дорогие, но люди готовы переплачивать, потому что с тобой красиво общаются, тебе рассказывают историю и вылизывают ушки. Это особый вид бизнеса, это нужно уметь делать. Премиум должен быть во всем: запах, атмосфера и грамотный персонал.

Если вы покупали дорогие часы, то знаете, что их кладут на бархатную подушку, потом в очень красивую деревянную коробку, потом в красивую картонную коробку, далее в красивый пакет, а потом сверху это замыкается перемычкой, девушка проводит вас до выхода, вручит вам покупку, скажет спасибо, приходите, а потом вам будут звонить и спрашивать ваше мнение — вот это все и работает. Люди, которые зарабатывают большие деньги, хорошо платят за премиальную упаковку и вот это самое отношение.

Например, TJ, Bork — это российские бренды и их создатели подумали, что немецкое позиционирование работает.

Гринфилд — тоже российский бренд и их премиальная упаковка создана для того, чтобы клиенты платили больше, за премиум.

3. Конкуренция качеств. Конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству. Это особый вид конкуренции. Прежде чем туда идти, нужно оценить хватит ли вам духу постоянно поддерживать качество.

Мой знакомый, руководитель Гранд Палас Европа Килпински однажды рассказал, как строить свой рабочий день. Как вы думаете, во сколько и с чего у него начинался его рабочий день? В 6 утра он проводил инспекцию отеля. Начинал с проверки туалетов: наличие бумаги, всех мелочей и тотальную частоту. В качестве важно все! Конкуренция между аналогичными товарами, но разными по качеству — налагает особую ответственность и работает только в одном случае если лично вы будете каждый шаг, каждый сантиметр своего бизнеса контролировать.

4. Конкуренция брендов. Конкуренция за лояльность торговой марки. В чем отличие бренда от торговой марки? Бренды — Мерседес, Луи Витон и тд.

Бренд — это социальное функционирование торговой марки. Бренд — это, когда торговая марка начинает жить среди людей, обрастать историей. Бренд — система предпочтений торговой марки.

Для того, чтобы вырастить реальный бренд, нужно много времени и денег. Если вы хотите идти в премиальные товары с высокой наценкой, то нет другого пути. Не бывает премиума без бренда.

Пример, Брахмапутра. Не ясно что это. Но если я потратил годы, контролирую качество, правильно делаю точки касания с брендом, то клиенты симпатизируют бренду и в конечном счете это Брахмапутра обрастает системой предпочтений. Вы предпочитаете идти в определенную услугу или товар — это и есть система предпочтений, бренд.

Бренды надо строить, особенно для премиальных продуктов или услуг. Привлекать знаменитостей, создавать истории и легенды, чтобы у людей возникала система предпочтений и эмоциональная привязанность.

Пример, 15 лет назад Кадилак обнаружил, что он как марка практически не существует в головах и душах людей моложе 45 лет. И они осознали, что потихоньку идут на кладбище бизнеса. Они создали новую модель и пошли в фильм Матрица. С этого момента началось омоложение бренда.

5. Ценовая конкуренция. Снижение цены — увеличивает продажи, приводит к расширению рынка, но снижает Маржу бизнеса. Что делать? Майкл Портер «Конкурентная стратегия» — советую эту книгу.

Я ненавижу снижение цены, но возможно конкурировать за счет этого. Но. Это возможно в том случае, если вы можете снижать издержки, себестоимость и, если вы не сдаете маржинальность. Если вы снижаете себестоимость и за этот счет позволяете бизнесу давать клиентам снижение цены, пожалуйста, это хороший способ.

Обязательно делаем финансовый план бизнеса. Доходы, расходы, себестоимость — делаем табличку и в результате вы увидите, где затраты раздутые и не оправданные никакой эффективностью. Вы опираетесь на новую себестоимость, накладываете свою наценку и цена становится ниже. Вы должны самостоятельно следить за всеми доходами, расходами.

Способ ценовой конкуренции имеет место быть, если не снижается ваша маржинальность и вы можете дать более низкую цену, чем конкуренты. В случае, если маржинальность нормальная, тогда вы работаете с себестоимостью и контролируете каждую копейку, не тратите деньги бессмысленно.

6. Незаконные методы конкуренции.

— антиреклама товаров конкурентов (не рекомендую! Если вы нанимаете хейтеров, может прилететь и вам)

— производство товаров подделок (не рекомендую! Если вы этим занимаетесь, то знайте, что однажды это закончится. Нет неприкасаемых людей. Создавайте свои бренды!)

Мы разобрали конкуренцию. Что делать дальше?

1. Повышать внутреннюю эффективность — считать затраты. Бизнес — это деньги, а деньги — это цифры. Мы должны прописать табличку (в особенности расходы за последний год — кофе, стулья, зп, налоги). Необходимо сделать полный аудит затрат. Необходимо проанализировать каждую затрату, необходима ли она и можно ли ее сделать переменной. У каждой затраты должен быть хозяин. Имеется в виду человек, который за нее отвечает.

Конкуренция — борьба за маржинальность и по тем продуктам, которые мы имеем — один из способов конкуренции это снижение цены, но при условии не потери маржинальности, поэтому мы должны считать затраты.

Пример, я принял компанию в управление и обнаружил, что на канцелярию тратили 35 000 — 36 000 руб ежемесячно, компания была достаточно большая. Это очень много! Начали капать и оказалось, что отдел тех. обеспечения делал постоянные закупки, сотрудники постоянно разбирали канцелярию без всякого учета, все уходило домой к сотрудникам.

2. Регулярно изучать конкурентов. Например, я помогал владельцу компании по производству каминов, и я ему говорю, чтобы знать конкурентов, нужно найти человека, который недавно работал в этой компании и этот человек вам все расскажет на собеседовании. Как его найти? Дать задание найти человека именно из такой-то компании и задаете вопросы.

Другой способ, тест на бабушку, берете знакомую бабушку, чтобы она обзвонила вашу компанию и компанию конкурентов и после этого дала свою оценку (было ей понятно, просто, удобно). Ваши клиенты — среднестатистические бабушки, если вы сложные, у вас много лишней информации — это не очень. Если клиент приходит в офис и девочка на ресепшене не реагирует на вас.

Регулярно изучаем конкурентов по пунктам: цены, маркетинг, сервис, качество продукта, упаковка. Сами это делаем, привлекаем сотрудников. Хорошо работает раз в месяц брать сотрудников и давать поручения изучать конкурентов.

Важно: Новые клиенты нужны только тогда, когда вы можете сохранить старых, иначе получится пустая трата денег на маркетинг и плохая репутация.

Конкурентная сила заключается в том, что к вам возвращаются, вас рекомендуют.

3. Проводить форум продукта.

Нужно вовлекать сотрудников в усиление конкурентной силы бизнеса. Как работает? Поставьте себе задачу: в ближайшую среду провести форум продукта. Что это? Приглашаете в комнату ваших сотрудников, у которых пульсирует мозг, руководителей функций (маркетинг), кладете на стол много воды и конфет и 1 час раз в 2 недели позволяете им нести все, что они слышали от клиентов, видели у конкурентов, какие идеи есть у них. Запрещено давать оценку их словам, наоборот, нужно все записать. Вы никогда не на знаете с какого бреда родится крутой продукт.

Идеи структурируются по 3 корзинам (колонкам): идеи новых продуктов, ошибки функций (операционная неразбериха), упрощение интерфейса (сделать так, чтобы клиенту было просто с вами вести коммуникацию: просто дозвониться, просто найти информацию на сайте, клиенту просто найти товар и т.д.) Теряется огромное количество клиентов из-за того, что им сложно, регулярно проводите тот самый тест на бабушку, с вами должно быть ПРОСТО).

4. Вводить новые продукты каждый месяц. Мы создали список новых продуктов, провели защиту через предварительный план внедрения, стало понятно, что туда надо идти. Находите ответственного за запуск нового продукта. И он вам должен дать подробный план, чтобы запустить новый продукт (затраты на маркетинг, на продажи). Он делает финансовый план и защищает его на форуме продукта. Все участники должны его поддержать, взять ответственность, ни у кого из них не будет возможности сказать «а я не знал». Все должны быть проинформированы кто и что делает. Даете премию за запуск и фиксированный процент от прибыли нового продукта.

5. Вводить коллективные бонусы за рост Маржи: инициативы новых продуктов, экономия затрат.

Каждая компания — это взаимодействие 3 сущностей: собственник, топ-менеджмент (ген директор и руководители функций) и команда. Как сделать так, чтобы вся команда думала о том, как развивать ваш бизнес?

Будем говорить про топ-менеджмент. Инструмент, который позволяет всех устремить к главному результату — зарабатыванию плановой прибыли — годовой бонус. Вы составляете стратегический план работы на год — например, за год мы должны заработать 15 млн чистой прибыли за год. Как сделать так, чтобы завтра ваши менеджеры включились в достижение этих целей? Люди, которые хотят зарабатывать будут зарабатывать, а те, кто хотят получать, будут ждать от вас денег. Нужно ориентировать. На 1, мы создаем бонусы, если чистая прибыль будет 15 млн, создаем годовой бонус 1 млн.руб. для какого-то количества ваших топовых (ключевых) сотрудников. Договариваемся, что, например, объем чистой прибыли составит 15 млн, из этого объема 1 млн отдаем на финансирование ключевых сотрудников, чтобы они 15 января 2021 год, получили за свою работу премию.

В течение первых месяцев будет видно, кто старается, чтобы сделать свой объем задач и чтобы выполнить заявленный план по прибыли и получить свой бонус, а кто рассказывает сказки. Коллективный бонус за рост маржи — хороший инструмент, который мотивирует.

Нет больше B2B, B2C и т.д, теперь есть новая идеология Ч2Ч на всех уровнях компании. Я утверждаю, что сейчас люди все больше и больше выбирают поставщиков не только по принципу цен, а по принципы качества взаимодействия с вашей компанией. Вы должны изучить все точки касания наших клиентов с вашей компанией. Найдите, где на каком уровне ваши сотрудники забивают на клиентов, которые приходят на работу совершать механические действия, а не ищут индивидуальный подход к клиенту. Ваша задача вычислять и обучать таких сотрудников.

Если вы хотите пригласить Владимира Мариновича для решения вашей бизнес-задачи, обращайтесь, пожалуйста, по телефону +79522386870 (Whats App).

Глава 2. Станислав Логунов.
Как быстро и просто повысить эффективность работы сотрудников

Станислав Логунов — руководитель с более чем двадцатилетним практическим опытом управления различными организациями и предприятиями. Работал главным инженером филиала ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга», заместителем председателя городского комитета по строительству, директором «Центра государственной экспертизы», занимал руководящие позиции в строительном комплексе Министерства обороны РФ. Он является одним из создателей Ассоциации экспертиз строительных проектов, объединившей экспертное сообщество России.

В настоящее время входит в Совет директоров нескольких крупных строительных компаний, консультирует руководителей предприятий, занимается образовательными проектами, ведёт программу «Пути развития со Станиславом Логуновым» на канале Mediametrics, периодически выступает в качестве эксперта в газетах и на телевидении, проводит неизменно популярные персональные и групповые тренинги, мастер-классы по тайм-менеджменту и бережливому мышлению.

Работа в авральном режиме

Аврал приводит к большому количеству ошибок в работе, снижению ее качества и выгоранию персонала. На практике проверено: равномерно распределенное выполнение задач суммарно занимает столько же или меньше времени, сколько их реализация в авральном режиме. В результате сотрудники затрачивают меньше усилий, а качество работ — выше.

Поскольку аврал является следствием неправильного планирования, его можно избежать, работая над устранением ошибок при распределении задач и составлении графиков работы. В одной из компаний, которую я консультирую, неравномерность работ удалось снизить на 30% после простого анализа план-факта выполнения проектов и внесения корректировок.

Существует множество подробно описанных способов распределения времени, и выбор метода, который лучше всего подойдет конкретной компании, зависит от особенностей ее деятельности и сложившейся корпоративной культуры.

При этом задача руководителя — четко определять приоритетность задач и контролировать фактическую загрузку исполнителей. Для этого необходимо сопоставлять фактическое выполнение с плановым и, в случае расхождения в ту или иную сторону, выявлять его причины. При этом стоит помнить, что первопричина может находиться не на поверхности.

Важно делать это так, чтобы сотрудники не воспринимали исследование их загрузки как угрозу. В противном случае информация будет искажаться. А ведь вполне возможно, что они делали все возможное, а проблема была в неправильно составленном плане или плохо организованном рабочем месте.

Потери времени

Случаи, когда работа сотрудников останавливается в связи с ожиданием замены или ремонта оборудования, поставки материалов для производства, к сожалению, не редкость. Много времени отнимает ожидание решения руководителя, череда бесконечных и, порой, бесполезных отчетов и согласований.

Решением может стать картирование процессов, когда вся последовательность действий департамента или компании в целом фиксируется графически на схеме.

Для того, чтобы составить карту текущего состояния процесса, команде требуется буквально физически пройти по всей цепочке создания ценности, фиксируя все события и их взаимосвязи, все материальные и временные затраты. После этого проводится оценка действий на всех уровнях, исключение процессов, не создающих ценности и разработка новой последовательности действий — карты целевого состояния процесса, к которому надо стремиться.

Например, картирование в производственной компании выявило лишние движения сотрудников, которым приходилось 4 раза в день ходить за материалами и инструментами на другой конец производственной площадки. Это действие отнимало 1,5 рабочих часа ежедневно. Для борьбы с потерей было разработано улучшение: в начале дня на место работ в небольшом контейнере доставляли необходимые инструменты и материалы.

Отсутствие стандартов

Ежедневно люди выполняют повторяющуюся работу, особенно на линейных позициях. Одни сотрудники могут работать хорошо и быстро, другие — наоборот. Чтобы избежать ошибок в работе и ускорить время выполнения задачи или процесса, чтобы все работали одинаково, необходимо процесс описать и стандартизировать.

Стандарт желательно сделать кратким, лаконичным и понятным для сотрудников. В нем четко прописать, какие действия нужно выполнить, каким образом. Желательно включить в стандарт критерии качества выполнения работ, чтобы сотрудники понимали, как их работа будет оценена.

Речь идет не об официозном документе, напоминающем советские ГОСТы — хороший рабочий стандарт представляет собой «альбомно» ориентированный лист, на котором построчно отображен порядок действий, каждое из которых представлено в виде схематического изображения, сопровождаемого кратким описанием, указанием ключевых моментов, временным нормативом и требованиями по качеству, если таковые имеются.

Для составления стандарта автору необходимо самостоятельно неоднократно пронаблюдать процесс на рабочем месте, зафиксировать его и разделить на фазы так, чтобы порядок действий был понятен любому человеку и воспроизводим без привлечения дополнительных источников информации.

В компании, где я проводил корпоративные тренинги по бережливому мышлению, работа отдела кадров не была регламентирована. Сотрудники с трудом справлялись с документооборотом. Мы решили внедрить единые шаблоны документов. Теперь люди могли самостоятельно скачивать и заполнять все необходимые для работы заявления, не отвлекая специалистов. Спорные моменты были изложены в инструкциях. Каждый работник мог заказать необходимые ему справки через внутрикорпоративный портал. Ежемесячные трудозатраты сотрудников отдела сократились на 46 часов.

Важно регулярно проводить анализ рабочих процессов, выявлять неэффективные и непрерывно их совершенствовать. Не надо бояться хронометража, следует останавливать работу, если это требуется для локализации проблемы и ее устранения. И главное, необходимо поддерживать любую инициативу по улучшению процессов, идущую от команды. Потому что именно люди, работающие на местах, знают, как выполнить ту или иную задачу максимально эффективно.

А теперь практические задания:

— проведите анализ работы сотрудников одного из подразделений за месяц, перераспределите нагрузку, устранив неравномерность через месяц проверьте, изменилась ли производительность отдела.

— изучите поток создания ценности в компании, выявите и устраните не менее десяти источников потери времени. Повторяйте ежемесячно.

— предложите сотрудникам одного из подразделений самостоятельно разработать стандарты, определяющие порядок их взаимодействия с другими службами компании.

Если вы хотите пригласить Станислава Логунова для решения вашей бизнес-задачи, обращайтесь, пожалуйста, по телефону +79522386870 (Whats App).

---

Глава 3. Андрей Игнатьев.
7 вопросов, которые нужно задать, прежде чем начать совместный бизнес

Андрей Игнатьев:

•Дипломированный экономист, юрист и бизнес-психоаналитик, практикующий бизнесмен.

• Основатель и ключевой бизнес-психолог Первого центра психоанализа для бизнеса Alter Ego. Консультант по прикладному психоанализу в бизнесе.

• Основатель компании «220 Вольт» — крупнейшей федеральной сети розничных магазинов электроинструмента.

• Является экс-партнером юридической консалтинговой группы компаний «Прайм Эдвайс», расположенной в Санкт-Петербурге.

• Стаж в качестве предпринимателя — более 23 лет.

Партнерские отношения. Стратегические альянсы. Совместные предприятия. Инвесторы. Отношения между поставщиком и клиентом. Объединение с другими людьми, несомненно, является самым быстрым способом достижения необычайного успеха в бизнесе. Ни один предприниматель не преуспевает в одиночку настолько, насколько мог бы преуспеть в союзе с кем-то.

Но запрыгивая в бизнес с другим человеком, вы также получаете много рисков. Около половины наших бесед с клиентами сосредоточены вокруг стресса, хаоса и душевной боли деловых партнерств, которые пошли наперекосяк.

Бизнес-психолог центра Alter Ego и основатель компании «220 Вольт» Андрей Игнатьев порекомендовал 7 вопросов, которые стоит задавать себе и своим партнерам, прежде чем начать совместный бизнес.

1. Как выглядит успех?

У вас появилась новая горячая идея? Вы пьяны от волнения? В таких случаях бывает очень легко взглянуть в глаза потенциальному партнеру и сказать: «Вы хотите всю жизнь продавать газировку или хотите пойти со мной и попытаться изменить мир?». Именно это Стив Джобс сказал Джону Скалли, когда попросил его покинуть пост генерального директора Pepsi и присоединиться к Apple.

Соблазнительно подражать таким великим жестам. Джон тогда сказал «да», но в конце концов ушел из Apple. Партнерство не сработало. Поразительно, как много предпринимателей приступают к сотрудничеству, не зная, как, с точки зрения обоих партнеров, будет выглядеть успех. Что вы оба будете считать победой.

Как выглядит успех вашей компании?

Вы стремитесь к выходу из совместного бизнеса?

Когда и при каких условиях?

Вы принимаете идею партнерства полностью?

Как далеко вы готовы идти?

Может, вы хотите начать совместный бизнес, а потом передать его кому-нибудь другому, чтобы самому запрыгнуть во что-то новое?

Это те вопросы, на которые вам придется ответить, чтобы ваше партнерство было успешным.

2. Как выглядит неудача?

Есть много основателей бизнеса, которые неподвижно сидели на медленно тонущем корабле, отказываясь воспользоваться спасательным кругом, чтобы не подвести партнера. Или — что еще хуже — потому что каждый из бизнесменов ошибочно полагал, что партнер заподозрит его в излишнем пессимизме.

Начиная бизнес-проект, люди не любят формулировать свое личное определение провала. Из-за этого они просто не замечают момента, когда их бизнес складывается, как карточный домик.

Когда предприниматели не могут определить, что такое неудача, они не знают, где та граница, за которой придется констатировать: «Идея бизнеса не сработала». Они не могут понять, когда можно освободиться от плохой идеи и плохого партнерства.

Когда вы начинаете новое бизнес-партнерство, согласовывайте и документируйте (!) точку невозврата.

Определите «Минимально жизнеспособный результат» и снабдите его конкретной временной шкалой и конкретной целью. Спросите себя и своего партнера: «Какой минимальный результат за X месяцев (будь то продажи или какой-то другой KPI) будет удовлетворительным, чтобы поддерживать в нас интерес к данному бизнесу?».

Будьте честными в отношении установленных вами показателей, в конце концов, ваша жизнь продолжится и после неудачного партнерства.

3. Будете ли вы поддерживать партнерства, если оно пойдет ни шатко, ни валко?

Большинство бизнес-партнерств не являются ни суперуспешными, ни полностью провальными. Они развиваются, пусть не так быстро, как хотелось, но вполне прилично. Вы готовы к тому, что в вашем партнерстве будет все в порядке, но не более того? Будет ли смысл поддерживать партнерство — вкладывая усилия, время и даже деньги — в случае, если оно будет давать умеренные, посредственные результаты?

Подготовка к успеху и к провалу — это разумно. Но быть готовым к «просто нормальному» — это истинная мудрость.

4. Когда и как вы собираетесь закончить свое партнерство и разойтись?

Менее 1% деловых партнерств действуют «до тех пор, пока смерть не разлучит нас». Когда вы влюблены в захватывающую идею, будущее выглядит блестящим. Реальность же такова, что основатели — даже самых успешных в мире стартапов — обычно видят, как их команда исчерпывает себя в течение 5—10 лет. Величайшие рок-группы мира всегда испытывают «творческие разногласия». Ваша идея звучит великолепно, но 5 лет — это очень большой срок, и он когда-нибудь закончится.

Заранее планируйте стратегию, которая может достаточно быстро и безболезненно освободить обе стороны от партнерства. Зачастую, самые сложные проблемы бизнес-партнерства возникают, когда обе стороны хотят выйти из проекта, но финансовые ресурсы для выкупа части бизнеса или иной компенсации ущерба одной или обеих сторон отсутствуют.

Не позволяйте вашему партнерству стать тюрьмой. Всегда планируйте процедуру выхода из него. Знайте, как вы оба будете действовать в успешных или в катастрофических ситуациях. Но будьте готовы и к тому, что все пойдет хорошо.

5. Сколько энергии вы оба готовы вкладывать в совместный бизнес?

Ничего не порождает больше конфликтов, чем отсутствие ответа на этот вопрос у деловых партнеров на этапе их вступления в совместный бизнес. Между тем, предприниматели отличаются друг от друга набором ценностей. Не делайте ошибку, полагая, что ваши ценности совпадают со стремлениями партнера, как бы хорошо вы его ни знали.

Вы строите бизнес, чтобы создать наследственную массу? Хотите масштабировать ваше предприятие на всю вселенную? Или партнерство нужно вам, чтобы обеспечить свободу и желаемый образ жизни для себя?

Ответы не так просты: большинство предпринимателей хотят немного и того, и другого. Но нужно понимать, на чем ваш партнер делает акцент. Множество вполне успешных партнерств разваливается, потому что один партнер хочет наслаждаться успехом, а другой желает продвигать общий бизнес вперед.

---

6. Как часто вы оба должны подвергать сомнению стратегию?

Основатели бизнеса, особенно на ранних его этапах, должны выполнять все функции и быстро переключаться между ними. И самое важное и сложное — это переключение между стратегическим мышлением и повседневными делами. Интеллектуальная работа по выработке стратегических идей очень важна — она определяет общее направление и видение любого начинания, особенно на ранней стадии. Но настойчивая деятельность по реализации стратегии не менее важна. Генерировать идеи нужно, но их реализация — это залог успеха в любом бизнесе.

Придумывать идеи, но не действовать — значит быть бессмысленным мечтателем. Точно так же чрезмерное внимание к исполнению означает не видеть леса за деревьями и может привести к работе над неправильными идеями и упущенным возможностям. Найти правильный баланс между стратегией и исполнением — тонкое искусство.

Предприниматели, приверженные стратегическому мышлению, часто изо всех сил пытаются реализовать свои идеи: но как только проект встречает трудности, они отступают, не давая себе труда переосмыслить сложившуюся ситуацию. С другой стороны, чистые исполнители обладают достаточной волей, чтобы заставить работать любую идею, но часто не в состоянии отойти от изначально неудачного замысла.

Выстроить баланс между стратегией и исполнением — важный шаг в вашем предпринимательском развитии. Например, в компании «220 Вольт»: за мной — стратегические идеи, а за партнером — конкретное видение, как это делать, и реализация.

Согласование этого баланса с вашим деловым партнером еще трудней. Если вы с вашим партнером встречаетесь ежемесячно для определения KPI или целевых показателей, вы должны быть уверены, что ваш партнер ощущает этот баланс. Вы должны одновременно задать друг другу стратегический вопрос «что мы должны делать, а что нет». В противном случае вы окажетесь в неопределенности: вы стремитесь к некой цели, но неизвестно, насколько она интересна вашему партнеру, разделяет ли он ее.

Партнерские отношения процветают только на базе заранее сформированной структуре целей и подцелей. Установите расписание проверок, определите, как соблюдается баланс между стратегией и ее исполнением. Нет ничего, что порождает взаимное недовольство быстрее, чем партнер, который прожигает дни, глядя в «пустую стратегию экзистенциальности», пока ты упорно делаешь текущую работу. Убедитесь, что, когда вы с партнером не работаете вместе, вы оба заняты выполнением того плана, который согласован на вашем последнем совещании по стратегии.

7. Как изменения личной жизни могут изменить ваше отношение к совместному бизнесу?

Сложность партнерских отношений, особенно долгосрочных, заключается в том, что люди со временем меняются. Подумайте, какие изменения в вашей частной жизни могут привести к необходимости пересмотра вашего участия в партнерском бизнесе:

· рождение ребенка

· смерть любимого человека

· свадьба

· развод

· перемена места жительства

· серьезное физическое или психическое заболевание

· изменение системы ценностей

Каждое из этих (и других аналогичных по значимости) событий способно серьезно изменить мотивацию, которой руководствуются люди на самых глубоких уровнях их психики. И если вы собираетесь идти в совместный бизнес на срок в несколько лет, вам с партнером нужно провести обсуждение этого списка вопросов. Вы должны понимать, совместный бизнес — это не просто работа над общим проектом, это ближе к «деловому браку».

Каждый предприниматель работает как центральный узел в сложной системе социальных отношений, а потому наша личная жизнь имеет значение. Твой беспокойный сон прошлой ночью, драма в офисе твоего супруга, разговор с твоей мамой, твоя ипотека, оценки твоего ребенка в школе — все это часть бизнеса. Он не отделен от вашей жизни, более того, он, подобно растению, из него вырастает.

Любое партнерство состоит из людей, и вы, как и все люди, не можете избежать жизненных проблем. Партнерства, которые этого не учитывают, хрупки. Они раскалываются под воздействием реалий. Способность же ваших партнерских отношений адаптироваться к реальной жизни придаст вашему совместному бизнесу необходимую гибкость.

Не забудьте про Партнерское соглашение!

Если вы хотите начать партнерские отношения прозрачно — пригласите на обсуждение всех этих вопросов медиатора или бизнес-психолога. Он поможет выявить истинные ценности, мотивы, роли, пути выхода из кризисных ситуаций и отношения каждого из партнеров к будущему бизнесу.

И самое главное — закрепите все результаты этой встречи в Партнерском соглашении и подтвердите его нотариально. Это станет гарантией вашего крепкого и долгосрочного партнерства.

Если вы хотите пригласить Андрея Игнатьева для решения вашей бизнес-задачи, обращайтесь, пожалуйста, по телефону +79522386870 (Whats App).

Глава 4. Саидмурод Давлатов.
Живые деньги

Здравствуйте! Меня зовут Саидмурод Давлатов, я бизнесмен с 22-летним опытом. На сегодняшний день я построил холдинг из 23 действующих бизнес-проектов. Некоторые из них стабильно работают, некоторые — динамично развиваются, а четыре уже достигли уровня, когда каждый из них приносит более миллиона долларов в год. Я веду свой бизнес на территории нескольких стран: России, Казахстана, Кыргызстана, Узбекистана, Таджикистана, а также США, Малайзии, Китая и ОАЭ.

5 шагов к удвоению дохода

Долгие годы, работая в бизнесе, я не раз сталкивался с проблемой нехватки наличности, что приводило к недофинансированию отдельных направлений. Часто я брался за один проект, потом за второй, за третий. Какой-то из них развивался достаточно быстро, и мне казалось, что ещё чуть-чуть, и он начнёт приносить хороший доход, тогда я не буду ни в чём нуждаться.

Бизнес меня вдохновлял, я брался за большие проекты в разных сферах, и быстрое расширение моей деятельности привело к распылению денежных ресурсов. В результате я столкнулся с проблемой, что при быстром росте какого-то из направлений бизнеса денег на его развитие не хватало. Я заметил, что совершал две ошибки — где-то расширение приводило к распылению средств, а где-то быстрый рост приводил к недофинансированию. Это те проблемы, с которыми я столкнулся. В каких-то проектах мне пришлось притормозить, а в других — брать дорогие кредиты, что негативно отражалось на бизнесе.

В этой статье я расскажу о том, как я смог избавиться от проблемы нехватки оборотных средств, что помогло мне подняться на новый уровень — успешно реализовать 23 бизнес-проекта и получить в достаточном количестве «живые деньги». А это, в свою очередь, позволило мне увеличить прибыль в пять раз за два года. Такой результат как раз соответствует стратегии увеличения своего дохода.

Если вы будете следовать моим советам, то сможете спокойно удвоить размер своей прибыли и в небольшом, и в крупном бизнесе. Эти советы я давал многим людям, как обучавшимся у меня индивидуально, так и ходившим на мои тренинги. У большинства из них всё получилось. Думаю, получится и у вас.

Страстное желание стать владельцем

Консультируя многих людей, в том числе, своих учеников, я заметил, что у них тоже возникают подобные проблемы — затоваривание, появление «мёртвого» капитала (неиспользуемая земля, неработающие активы, недвижимость), но при этом у них всегда не хватает оборотных средств.

Я заметил, что когда человек начинает хорошо зарабатывать, у него появляется страстное желание стать собственником: приобрести магазин, недвижимость, оборудование, помещение под офис и т. д.

Такая же модель ведения бизнеса присуща более 70—80% представителей малого и среднего бизнеса. Движимые желанием приобрести что-то материальное, они начинают строить коммерческие базы, заводы, покупать землю и так далее. Это означает, что они за счёт оборотных средств усиливают инвестиционную деятельность, строят новые предприятия, покупают объекты, оборудование.

И получается, что у них растет «мёртвый» капитал, а «живых денег» становится всё меньше и меньше, потому что содержание и приобретение подобной собственности обходится недёшево — налоги, зарплаты обслуживающему персоналу, поддержание в надлежащем состоянии и т. д. В результате, им не хватает оборотных средств. Это одна из причин низкой прибыльности.

Портфель продуктов

Вторая причина нехватки оборотных средств — это отсутствие правильного управления портфелем продуктов. Когда компания неправильно управляет портфелем продуктов, она не замечает снижения торговых оборотов, из-за чего большая часть денежных средств замораживается в товаре, в сырье, в дебиторской задолженности (когда товар даётся под реализацию).

На консультациях я заметил, что многие предприниматели, увеличивая товарные запасы и дебиторскую задолженность, часто не замечают, что у них началось затоваривание. И, несмотря на это, они ищут дополнительные финансовые ресурсы, думая о расширении бизнеса, открытии новых торговых точек.

Некоторым таким бизнесменам я говорю: «Если бы сейчас у тебя была сумма в миллион долларов, ты бы всё равно через некоторое время пришёл к этому же положению, потому что дело не в деньгах, которые тебе может дать инвестор или партнёр, дело в модели управления бизнесом, которая приводит к таким результатам».

Я консультировал многих бизнесменов, и в большинстве случаев они мне говорили, что им не хватает оборотных средств, чтобы расшириться и увеличить свой доход. Мы начинали делать анализ их ресурсов и наглядно показывали, где их деньги замораживаются, а потом объясняли, что они могли бы найти оборотные средства у себя, а не прибегать к внешнему финансированию, т.е. использовать свой капитал, который у них уже есть.

Большинство из них, а это примерно 90%, во внешнем финансировании не нуждались. При грамотном управлении портфелем продуктов и своими ресурсами, они могли бы обойтись своими средствами. При этом, почти все, кто приходил ко мне на консультацию, говорили о желании привлечь финансовые средства со стороны и просили помочь им в этом.

А когда я начинал выяснять положение дел и анализировать вместе с ними ситуацию, большинство из них отказывались от внешнего финансирования.

Первый пункт принципов «Живые деньги» — это грамотное управление ресурсами внутри организации.

Если предприниматель грамотно управляет ресурсами внутри своей организации, то в 90% случаев он не будет нуждаться во внешнем финансировании. А если нет внешнего финансирования, значит, нет обязательств и нет долгов, вся прибыль направляется на увеличение оборотных средств. В этом случае компания будет быстрее расти, быстрее развиваться.

Внешнее финансирование нужно только в том случае, если вся ваша инфраструктура готова к этому шагу, если вы максимально использовали свои ресурсы и возможности. Когда каждый доллар работает на вас, нигде ничего просто так не лежит, брака нет, больших запасов продукции тоже нет, оборачиваемость капитала оптимальная, и вы хорошо понимаете, что внешнее финансирование даст вам толчок в развитии, расширение рынка сбыта и ассортимента, увеличение производственных мощностей. Только в этом случае можно прибегать к внешнему финансированию.

Внешнее финансирование используйте только для инвестиционной деятельности — на закупку оборудования, строительство заводов и так далее, то есть, на то, что долго окупается. Никогда не стройте здания и не приобретайте дорогое оборудование на оборотные средства, потому что в этом случае ваши деньги превратятся в долговременные инвестиции, а прибыль снизится.

Построение денежного потока

Третьей причиной нехватки оборотных средств и недофинансирования является неправильное построение денежного потока внутри организации. Например, у многих компаний большой сегмент их деятельности занимает производство, а подразделение, которое занимается формированием рынка сбыта, небольшое. Это можно увидеть по соотношению количества продавцов и количества административных работников, а также по итоговым инвестициям в бизнес, т.е. куда компания в данный момент больше вложила средств, — в производство или в создание рынка сбыта.

Например, я часто замечаю, что в организации штат сотрудников состоит из 10 человек, из них всего 2 продавца, а остальные — офисные работники: менеджеры, администраторы, специалисты по логистике, бухгалтера и другие сотрудники административного звена, которых я отношу к производственному сектору. Продавцы — это сотрудники, которые работают над созданием рынка сбыта, остальные работают над созданием продукта или услуги.

Этот перекос и является третьей причиной нехватки финансовых средств и отсутствия роста прибыли. Большая часть ресурсов компании направляется на содержание административного и производственного сектора, при этом отделы, которые занимаются созданием рынка сбыта, получают минимальное финансирование, а надо делать наоборот.

Например, компания приобрела завод, оборудование и сырьё, огромное количество работников занято в производственной части, при этом маркетингом и продажами занимается лишь минимальное число сотрудников. Следовательно, преобладающую часть капитала компания вложила в производство. Это и есть тот самый перекос.

Помню, ко мне на консультацию как-то пришёл один парень. У него своя фабрика по пошиву шапок, на предприятии работает около 140 человек, но дела идут неважно. Когда я спросил его, сколько человек в штате занимается маркетингом и продажами, он ответил, что таких сотрудников у него нет. Этим занимается его жена и он сам.

Оказалось, что они звонят в Россию своим знакомым, которые имеют контейнеры на вещевых рынках, и предлагают им свою продукцию под реализацию. Такая схема сбыта привела в итоге к тому, что эти знакомые задолжали ему огромную сумму денег за товар, но возвращать ее не торопятся.

Теперь обратите внимание на пропорцию — количество знакомых, которым они дают товар для продажи, составляет 10—12 человек, а на самой фабрике работает около 140 человек. Получается, что 90% ресурсов направлено на производство продукции и содержание производственных мощностей (ресурсы человеческие, денежные, административные), а на реализацию продукции направлено менее 10 процентов ресурсов. Маркетингом, изучением спроса, продвижением продукции не занимается никто.

Принципы под названием «Живые деньги», которые я разработал и которые помогают мне вести бизнес, предполагают, что максимум ресурсов (80—90%) надо направлять на создание рынка сбыта, т.е. сначала создаём рынок, а потом с учётом потребностей рынка создаём производство. Сначала занимаемся маркетингом и продажами, а потом постепенно увеличиваем производство.

Используйте этот принцип — сначала рынок сбыта, а потом производство. Мой опыт показал, что сотрудников, занимающихся формированием рынка сбыта, должно быть в 10 раз больше, чем занятых в административных структурах, т.е. на одного административного работника должно приходиться 10 продавцов.

Следуя этому принципу, мне удалось на сегодняшний день добиться хороших результатов: имея всего 5 административных работников, мы открыли около 200 магазинов. Сейчас в администрации одного моего парфюмерного бизнеса (их у меня две), работает 16 человек, а магазинов уже 327.

Как видите, имея административный штат всего в пять человек, мы открыли около двухсот магазинов. Этого я добился, используя свой принцип — сначала рынок, потом производство. Согласно этому принципу, сотрудников, занимающихся сбытом, должно быть в 10 раз больше, чем административных сотрудников.

Это второй принцип модели «Живые деньги», которую мы разработали. 80—90% административных ресурсов направляйте на отделы, которые создают рынок сбыта, а остальные 10—20% — на подразделения, которые занимаются производством. Помните: сначала рынок, потом производство.

Эти принципы помогут обеспечить организацию стабильным доходом, при котором всегда будут в наличии денежные средства, что сделает её устойчивой и динамично развивающейся.

Руководители компании должны грамотно и умело управлять своими ресурсами, чтобы генерировать доход и обеспечить постоянный денежный поток, а не замораживать финансовые средства.

Если компания будет постоянно забирать и тратить деньги, и при этом генерировать доход в гораздо меньших объёмах, это показатель того, что руководитель компании не понимает принципов модели «Живые деньги». Проблема не в рынке или компании, в большинстве таких случаев проблема — в самом руководителе, в его мышлении и стиле управления.

Ему, видимо, кажется, что чтобы что-то получить, надо постоянно вкладывать и вкладывать. Это мышление бедного человека, даже если он занимается бизнесом 15—20 лет. Из своей практики я знаю многих бизнесменов, у которых мышление богатого человека ещё не сформировалось. А самое главное, они не работают по принципам «Живых денег».

Неправильная сфокусированность

Ещё одна причина, которая приводит к нехватке оборотных средств (что, в свою очередь, приводит к снижению прибыли компании) — это неправильная сфокусированность руководства. Например, большое количество действий внутри компании (оборот документов, упаковка продукции, приобретение сырья, разработка дизайна, передвижение товара) означает, что мы расходуем финансовые ресурсы. Это одна из причин нехватки «живых» денег.

Все действия внутри компании только увеличивают расходы: надо купить сырьё, заплатить за коммунальные услуги, перечислить налоги, выдать зарплату сотрудникам и т. д. Мы знаем множество компаний, которые увеличивают количество внутренних действий, но эти действия приносят не доход, а только дополнительные издержки.

Третий принцип «Живых денег» гласит: 90% своих действий надо совершать за пределами компании. Это реализация продукции (или предоставление услуг), переговоры с клиентами, взаимодействие с торговыми точками, т.е. работа, связанная с формированием рынка сбыта.

Однажды в г. Шымкенте ко мне за советом пришёл парень. У него в собственности было кафе, которое никак не удавалось раскрутить, и оно приносило мизерную прибыль при огромных расходах.

Я спросил его, за что ему платят клиенты, на что он ответил: «За вкусную еду». Тогда я предложил ему подумать над тем, как правильно организовать бизнес, чтобы он приносил доход.

Для начала я попросил его принести все чеки, которые у него были в наличии, и мы вместе разложили их на три группы. В первой группе были чеки на суммы свыше 20 000 тенге, во второй — от 5 до 20 тысяч, в третьей — на сумму менее пяти тысяч.

Затем я предложил ему определить клиентов первой группы и выяснить, кто эти люди и почему они тратят такие суммы на еду. Оказалось, что неподалёку от кафе находилась организация, сотрудники которой заказывали обеды, еще рядом располагались бани, которые тоже заказывали еду для своих клиентов.

Кроме этого, некоторые клиенты, которые не успевали или просто не хотели готовить, заказывали блюда для празднования дней рождения и других памятных дат.

Обдумав полученную информацию, я предложил сфокусироваться на выявленных направлениях и обойти все организации и все бани в округе, чтобы получить постоянную клиентуру. Фактически, мы сосредоточили свою деятельность на доставке еды по заказам.

Через некоторое время доход от продажи еды с доставкой стал в 3—5 раз превышать доход от еды, которая продавалась в самом кафе. Позднее мы решили передать кафе на аутсорсинг, при этом мы просто заказывали у них еду и доставляли ее клиентам, т.е. занимались только созданием рынка сбыта.

По итогу количество проданных порций у него увеличилось в 7—8 раз, соответственно, выросли доход и прибыль. Мы сосредоточили свою деятельность именно на том секторе, который напрямую влияет на размеры прибыли, а всё остальное передали на аутсорсинг.

Таких бизнес-кейсов у нас много. Идея заключается в том, что 90% своих действий следует совершать в рамках того процесса, который напрямую влияет на доход, а на всё остальное тратить минимум усилий.

У большинства компаний не хватает оборотных средств и маленькая прибыль именно потому, что преобладающую часть своих действий они совершают внутри компании. А если вы начинаете совершать больше действий за пределами своей организации (встреча с клиентами, изучение спроса, продвижение продукта), которые напрямую влияют на доход компании, то и прибыль значительно увеличивается.

Этот способ очень хорошо помогает увеличивать прибыль компании. У нас есть сотни кейсов, на примере которых мы обучаем своих учеников, да и в своём бизнесе я использовал этот принцип, и он даёт великолепный результат.

Не увеличивайте «мёртвый капитал»

Ненужные вложения в недвижимость — еще один пример проблемы, приводящей к нехватке оборотных средств. Такие вложения очень часто являются причиной того, что у компании не растет прибыль. Несмотря на это, почти у каждого бизнесмена с появлением больших денег появляется соблазн что-то приобрести.

Я знаю это по своему опыту: когда бизнес у меня динамично развивался и были хорошие обороты, мне казалось, что у меня ничего нет. И тогда мне очень захотелось приобрести хороший офис, торговую базу, большой магазин. В итоге я купил пятиэтажное здание, вложился в ремонт, потратив, в общем, около 1 миллиона долларов.

Но позднее я понял, что содержание этого здания в год равняется примерно 50% от суммы, которую я платил бы, если бы взял его в аренду. То есть, если за аренду я платил 5 тысяч долларов в месяц, то теперь содержание (ремонт, налоги, коммунальные услуги, охрана и т.д.) обходилось в среднем в 2,2 тысячи долларов месяц. Именно тогда я пришёл к выводу, что в начале пути не стоит покупать магазины, офисы, помещения под цеха, а лучше всё это арендовать. Купите, когда годовая прибыль перевалит за миллион долларов.

Когда я начал следовать этому принципу, объём живых денег у меня увеличился, а значит, увеличился и размер оборотных средств. И чем больше было оборотных средств, тем больше была прибыль. При этом, я не брал кредиты, ни у кого не занимал, потому что финансовых ресурсов вполне хватало. Мне это решение помогло развивать бизнес.

Когда мы арендуем помещение, за аренду платит рынок, потому что стоимость аренды закладывается в цену продукции. Когда я покупаю какие-то активы, недвижимость, то плачу за них сам, своими деньгами, плачу за счёт моих накоплений. Поэтому мне невыгодно покупать подобные объекты, превращая деньги в «мёртвый» капитал.

Если вы расчётливый бизнесмен, то поступайте так, чтобы стоимость ваших активов (недвижимость, заводы, цеха и т.д.) была в районе 20—30% от общего размера капитала, который вы вложили в эту компанию.

Четвёртый принцип «Живых денег»: постарайтесь 70—80% своего капитала держать в оборотных средствах, и только 20—30% — в активах (оборудование, производственные цеха, фабрики, недвижимость и т.д.). Считайте это «мёртвым» капиталом.

Пятый принцип «Живых денег»: выявите чеки на большие суммы.

Это значит, что надо постоянно анализировать данные по всем чекам, чтобы определить два направления, а для этого необходимо предпринять следующие действия.

1. Сначала разделите все чеки на три категории: большие, средние и маленькие суммы. Изучайте чеки на большие суммы — кто эти люди, почему они покупают у вас. После этого весь фокус внимания направьте на них.

В Казахстане один из моих учеников из города Актау держит мясной магазин. К тому времени он работал уже больше года, но едва покрывал свои расходы. Поэтому он и пришёл ко мне за советом.

Я попросил его сделать анализ чеков на большие суммы. В итоге, по чекам на суммы свыше 35 000 тенге мы узнали, что больше других покупают семьи, к которым часто приходят гости, а также садики, кафешки и рестораны.

Чтобы лучше охватить этот сегмент, мы выделили отдельного менеджера, который должен был заниматься только им, создали базу данных этих клиентов, а затем менеджер начал обзванивать их и собирать заказы, а мы сами доставляли им мясо.

Через три месяца прибыль у него увеличилась до 1 760 000 тенге. По курсу на тот момент это было чуть больше 5500 долларов.

2. Выявите час пика продаж. Например, мы выявили час пик в этом мясном магазине, когда поток клиентов увеличивается, и на эти часы наняли ещё двух продавцов и рубщика мяса на почасовой оплате, чтобы люди не ждали и не уходили из-за образовавшейся очереди.

Оказалось, что наплыв покупателей происходил в период с 17:30 до 20 часов. В это время люди идут с работы, торопятся, всем хочется быстрее попасть домой. Как только мы решили эту задачу, продажи выросли, объёмы реализованной продукции увеличились, и соответственно, увеличилась прибыль.

При этом на менеджера, который обслуживал клиентов, выявленных по чекам, приходилась основная доля проданного мяса.

Соблюдая принципы «Живых денег», вы добьётесь высоких результатов, вы сможете удвоить и даже утроить размеры своей прибыли.

Подобные результаты мы видели не раз.

Эти советы практичны, поэтому я и назвал эти принципы «Живые деньги». Соблюдайте их, и у вас появится много «живых денег», а это позволит вам увеличить свою прибыль в 2—3 раза.

Найдите мою новую книгу, которая называется «Как стать миллионером на территории СНГ». В ней вы найдете ещё множество формул и стратегий, с помощью которых можно построить бизнес с доходом более миллиона долларов в год.

Буду очень рад и признателен, если вы напишите мне о своих результатах на адрес моего промо-директора karina.galoyan@davlatov.tj.

Всегда к вашим услугам, Саидмурод Давлатов.

Если вы хотите пригласить Саидмурода Давлатова для решения вашей бизнес-задачи, обращайтесь, пожалуйста, по телефону +79522386870 (Whats App).

---

Глава 5. Анастасия Андреева.
Что надо знать о своих клиентах: обязательный минимум

Анастасия Андреева

В маркетинге с 1999 года и никогда не отступала от доктрины о том, что маркетинг — это про продажи и цифры.

Богатый практический опыт получен в отраслях: розничная торговля, сфера услуг, автобизнес, образовательные программы, благотворительность, досуг и развлечения, общественное питание, жилая недвижимость, печатные издания, электоральные предпочтения, облачные программные продукты, кассовые аппараты, грузоперевозки.

Эксперт в области системного продающего маркетинга, конкурентоспособности и управления удовлетворенностью клиентов.

Задачи маркетинга и его роль в развитии бизнеса.

Маркетинг занимается той областью, где желания и потребности клиентов сталкиваются с деятельностью компании по получению прибыли. На практике это означает, что в компании любого масштаба и на каждом этапе ее развития маркетинговые процессы происходят обязательно, не зависимо от того, есть ли у вас отдел маркетинга, маркетинговая стратегия, маркетинговый бюджет, оформленный бренд-бук, и прочие атрибуты «правильного маркетинга», разница лишь в том, управляемый ли процесс происходит в компании или он стихийный, хаотичный.

Управляемый процесс имеет бОльшую эффективность, поэтому важно продумать, как выстроить системный маркетинг в компании.

Часто задают вопрос, в чем отличие процессов продаж от маркетинга, и где границы между ними. Ключевая разница в том, что фокус продаж нацелен на успешное заключение сделок здесь и сейчас, а фокус маркетинга — на возделывание почвы для этих самых сделок. Эффективное продвижение товара на рынок — это и есть основная задача маркетинга, и тот самый процесс, который прежде всего и обеспечивает конкурентоспособность и объем продаж компании. В последнее время огромное значение приобретают также процессы выстраивания клиентских взаимоотношений и выделение их в отдельный блок. Некоторые эксперты даже позволяют себе заявления, что маркетинг (как и продажи) умерли, и наступила эра управления клиентскими взаимоотношениями и узко таргетированных предложений. Есть и прямо противоположное воззрение, согласно которому управление взаимоотношениями с клиентами никак не влияет ни на лояльность, ни на частоту потребления или отток.

Думаю, стоит быть осторожнее с крайностями. Задачи, вектор взаимодействия и инструментарий у этих процессов разные, смешивать их не стоит. Это совершенно не связано с тем, кто именно занимается маркетингом, продажами и удержанием. Т.к. в небольших компаниях всем этим может заниматься один человек, а в очень маленьких и вовсе предприниматель лично. Разницы в задачах и функциях это не отменяет.

Самыми простыми штрихами, ключевая последовательность базового маркетинга такова:

С чего начинать маркетинг? Изучение и анализ.

Что же нужно изучать? Для эффективной лидогенерации и обеспечения конкурентоспособности компании, необходимо понимать ответы на 3 основных сферы вопросов:

1. Желания и потребности клиентов и оптимальные каналы распространения информации;

2. Конкурентная среда и место Компании в ней;

3. Эффективность привлечения Клиентов в рамках общей структуры доходов-расходов.

Первый пункт определяет конверсию будущих лидов в сделки, второй — общее количество лидов, и третий — управление стоимостью лидов.

Конкурентную среду изучают, посещая и описывая конкурентов виртуально и реально, изучая данные об объеме, динамике своего рынка и игроках на нем, отслеживая отраслевые новости. Также полезно наблюдать смежные и зарубежные рынки для поиска интересных инсайтов.

Эффективность привлечения можно оценить, когда известны каналы, приводящие нам клиентов (п. 1) и понятна финансовая модель Компании. И мы понимаем, сколько мы тратим на привлечение каждого клиента, и сколько можем себе позволить тратить, исходя из общей структуры затрат.

Поговорим подробнее о первой сфере вопросов: как узнать Желания и потребности клиентов и оптимальные каналы распространения информации?

В классическом понимании для ответов на эту группу вопросов требуются маркетинговые исследования. Но сегодня перегруженность людей информацией сильно искажает результаты, и ставит под вопрос их объективность. И, как правило, стоимость масштабных исследований рынка, при существующей призрачной перспективе получить объективную картину, не оправдана. Смысл это имеет только для гигантов — лидеров отраслей.

Поэтому намного полезнее и объективнее изучать не поведение миллионов людей в целом, а именно тех людей, с которыми вы работаете, досконально. Теперь приоритетность исследований начинается не с рынков, а с ваших клиентов, и она такова:

· Ваши клиенты

· Все клиенты на рынке

· Потенциальные клиенты, которые «еще не клиенты» (смежные рынки или пока не потребители вообще)

Ваша CRM должна давать возможность накапливать для будущего анализа следующие данные (даже если это блокнот или таблица Excel): откуда о нас узнали, почему нас выбрали (или не выбрали), как оценивают свою удовлетворенность после взаимодействия с нами.

Кроме этого полезно записывать в комментарии любые нюансы, которые помогли в продаже (в розничной торговле данный блок знаний заменяет анализ по корзине среднего чека). Рассмотрим вопросы подробнее.

· Откуда о нас узнали?

Фиксируется автоматизировано средствами аналитики (например Roistat). Многие современные CRM имеют встроенный функционал. Если этого нет и продажи не массовые, узнаем у клиента любыми доступными нам способами (через оператора, менеджера по продажам, через клиентские опросы) и фиксируем в CRM. Проще всего в этом смысле онлайн магазинам и услугам — они могут составить максимально прозрачную картину: как и откуда к ним приходят клиенты. Но для любого другого типа бизнеса также существуют решения, позволяющие решить эту задачу.

· Почему нас выбрали или не выбрали?

Понятно, что для правильной фиксации ответов на этот вопрос, мы должны заносить в CRM как тех, кто стал нашими клиентами, так и тех, кто покупку совершать не стал. То есть, как состоявшиеся сделки, так и НЕ состоявшиеся. Выяснить причину отказа — не самое легкое дело, но именно сравнение ответов клиентов и НЕклиентов дает наиболее интересную информацию для анализа. Причина отказа фиксируется как можно скорее после фиксации факта, что отказ произошел. Как правило, это функция отдела продаж. Это логично, т.к. выяснив ответ на этот вопрос и корректно его отработав, сделку порой можно спасти. «Почему нас выбрали» — выясняют обычно тем же способом, и в тот же момент, что и оценку удовлетворенности. И, конечно же, уже после того, как основной цикл взаимодействия произошел.

· Оценка удовлетворенности

Наиболее распространенный метод замера удовлетворенности является индекс NPS (Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности). Его методика предельно проста, предполагает всего один вопрос, и позволяет разделить Клиентов на 3 группы: сторонники (promoters), нейтралы и критики (detractors).

В рамках этого же опроса удобно и уместно задать еще 1—3 вопроса. Например, мы благодарим Клиента за выбор нашей компании. Уточняем, почему он выбрал именно нас, уточняем оценку NPS и далее спрашиваем (если он промоутер) — что ему особенно понравилось, а если нейтрал или критик — что мы можем улучшить в работе. Можно добавить еще один нужный нам вопрос. Например, как Клиент проводит свои выходные, или знает ли он про новую социальную сеть.

Есть и другие приемы изучения своих Клиентов, например, наблюдение за поведением и покупками в магазинах, экзит-пулы, проведение клиентских мероприятий и другие.

Таким образом, мы накапливаем массу информации и собираем обратную связь.

Часто задают вопрос — мы узнали наших клиентов, но мы хотим понимать весь рынок. Что делать? На самом деле, понимание своих клиентов позволит легче привлекать «извне» других таких же, повторять удачные рекламные кампании и приемы, что называется «усиливая сильное».

Тем не менее, во многих отраслях существуют надежные данные, которые позволят оценить весь свой рынок, и заодно понять как построена на нем конкуренция. Например, данные потребительских панелей и отраслевые исследования агентств Nielsen, TNS, Euromonitor.

Можно задействовать такие приемы как:

· Посещение отраслевых мероприятий

· Обмен информацией с поставщиками

· Отслеживание отраслевых новостей

Также на желания и потребности наших клиентов оказывают влияние так называемые мировые тренды (или мегатренды), имеющие примерно одинаковое влияние на людей во многих странах со сходными экономиками. Их также необходимо принимать во внимание. Например, это такие тренды как: старение населения, модные влияния востока, автоматизация и роботизация, бережное отношение к ресурсам. И, самое главное для маркетинга: огромная информационная перегрузка Клиентов.

Зачем же понимать, чего хотят потребители?

Мы выяснили, что один из ключевых мегатрендов — это информационная перегрузка и как следствие: рассеянное внимание и эмоциональная отстраненность. Потребителям до нас нет дела. Никогда не было, но теперь особенно. Они не хотят ничего знать, ничего помнить или во что-то вникать.

Тем не менее, мы зафиксировали, почему конкретно нас выбирают, а почему нет; за что именно ценят наш продукт и готовы рассказывать о нас другим; а также какие каналы лучше всего работают для донесения информации. И это оружие маркетинга, которое мы будем использовать.

Теперь мы можем правильно сформировать и упаковать наш продукт, чтобы показать его в самом привлекательном свете. Правильно выбрать каналы донесения информации, чтобы достичь максимального охвата по оптимальной цене. Правильно сформулировать наше послание, чтобы привлечь внимание измученных валом информации клиентов, вызвать у них эмоциональный отклик, нужные нам ассоциации и желание купить наш товар. И это будет правильный маркетинг.

Проверьте себя:

1. Накапливаете ли Вы ключевые данные о своих клиентах для последующего анализа?

2. Если да, как эти данные используются при разработке новых продуктов, их упаковке и продвижении?

3. Собираете ли Вы обратную связь и как ее используете?

Если вы хотите пригласить Анастасию Андрееву для решения вашей бизнес-задачи, обращайтесь, пожалуйста, по телефону +79522386870 (Whats App).

---

Глава 6. Александр Афанасьев.
Как правильно вынимать деньги из бизнеса

Александр Афанасьев финансист и предприниматель со стажем. Основатель консалт-бюро «Нескучные финансы». Кроме того — преподаватель «Синергии», «Сколково» и «Деловой среды» Сбербанка.

Частая причина попадания в кассовый разрыв — собственник выводит себе в карман больше, чем можно. В итоге у компании не хватает денег, чтобы нормально расплачиваться с поставщиками, сотрудниками и так далее.

Сегодня мы поговорим о том, как и сколько выводить денег из бизнеса, чтобы неожиданно не закрыться.

1. Выберите стратегию

Давайте рассмотрим, какие стратегии бывают:

Всё моё. Сколько прибыли есть, столько и выводим себе. Так тоже можно, когда вы работаете, например, один. Выводите себе все деньги, а потом вкладываете в бизнес по мере надобности. Но если у вас работают люди, есть поставщики, затраты на производство, на такой стратегии далеко не уедешь. Не будете вкладывать в развитие, бизнес ляжет на дно.

Развитие. Всю прибыль вкладываете в прокачку бизнеса, чтобы стать самой крутой компанией. Себе оставляете на еду, но через 3 года планируете завоевать рынок. Чтож, если у вас достаточно терпения и жена (или муж) не распилит вас пополам, пробуйте. Это вариант для стойких.

Компромисс. Часть прибыли оставляете в компании на развитие, часть — берете себе. В идеале оставлять половину компании, половину — себе.

Какую стратегию выбрать — ваше дело. Зависит от того, на сколько вы себя любите, сколько денег хотите и когда. Главное чтобы вы были довольны, а прибыль бизнеса росла.

---

2. Узнайте, сколько денег своих, а сколько чужих

Чтобы не потратить чужих денег, надо понять сколько их лежит в нашем бизнесе. Это могут быть деньги поставщиков, которым вы еще не заплатили за поставку. Или деньги клиентов, которые дали аванс за работу.

Чтобы понять, сколько денег ваших, нужен отчет баланс, а точнее его раздел «Оборотный капитал».

Оборотный капитал — это ресурсы для бесперебойной работы бизнеса. Чтобы клиент не ждал товар несколько дней, нужно постоянно пополнять склад. Или чтобы давать клиентам отсрочку платежа, на счетах всегда должны быть оборотка, чтобы нанять подрядчиков и закупить материалы. Если оборотного капитала достаточно, бизнес быстрее реагирует на заказы.

Оборотный капитал считается по формуле: Деньги + Запасы + Дебиторка — Кредиторка

Если оборотный капитал отрицательный, вы залезли в чужие деньги. Выводить что-то в такой ситуации — дело рискованное. Если новых денег не придет на счет, компания может закрыться.

Если оборотный капитал нулевой. Если у вас нет запасов, то можно подумать о выводе. Если запасы есть — будьте осторожны. Перед тем, как выводить деньги, составьте платежный календарь.

Если оборотный капитал положительный, то все ок — идем к следующему пункту.

3. Посчитать прибыль за месяц

Составляем отчет о прибылях и убытках, и смотрим, сколько заработала компания. Кратко объясню, как считается прибыль.

Считаем выручку, то есть сумму, на которую вы отгрузили товара и оказали услуг (и подписали акты) → вычитаем все расходы: на зарплату, производство, аренду и так далее (считаем начисленным методом).

Допустим, вы взяли 5 проектов на 1 миллион рублей, а сдали только 2 на 400 тысяч. Выручка будет — 400 тысяч. Отнимем расходы 300 тысяч: на выполнение проекта, налоги и амортизацию (которые вы могли еще не заплатить). Останется 100 тысяч прибыли.

Золотое правило этого шага — выводите себе не больше прибыли, которая получилась. Деньги-то на счету есть, целых 700 тысяч, но вывести можно максимум 100.

4. Оставить на будущее

Мы посчитали чистую прибыль, где учли постоянные и переменные расходы за этот месяц, но будет же еще следующий. Там нужно платить подрядчикам в текущих проектах, выдавать штатным сотрудникам зарплаты, платить поставщику, с которым договаривались на отсрочку и так далее: аренда, налоги, амортизация.

Чтобы в конце месяца не докидывать деньги в бизнес из своего кармана, учтите сразу все будущие расходы. Оставшиеся деньги — точно можно выводить. А если вам ничего не осталось — смотрите в платежный календарь. Там увидите, сколько денег придет в компанию, чтобы погасить будущие расходы.

Самый простой способ понять не попадет ли компания в кассовый разрыв — подставить в платежный календарь сумму, которую вы хотите вывести. Сделайте так, чтобы каждый день у вас были деньги на счету.

Вот вы хотите вывести 100 тысяч, но уже 5 августа у вас не будет денег на счетах. Два дня вас будут долбать либо поставщик топлива, либо вы просрочите платеж по кредиту в банке. Банк молча начислит штрафные, поэтому ему платим в первую очередь. Придется кормить обещаниями поставщика. Оно вам нужно?

5. Оставить на развитие

Тут все понятно: «Оставьте. Деньги. На развитие». А все остальное тратьте на новые порш-каены, соболя, спинеры, эпл-вочи, гироскутеры, айфоны 11 про, нью-бэлансы, чайхану, вейпинг, вэйкбординг, шугаринг и концерт Депеш мода.

Как мы вынимать не будем

Есть несколько способов вынимать деньги из бизнеса, которые мы категорически не советуем.

Классика: доходы минус расходы, что осталось — мое. Так работают компании, у которых есть возможность брать кредиты. При этом они постоянно переплачивают проценты и не знают чьи деньги тратят.

«Я не запариваюсь — сколько надо, столько и беру». Как говорит мой друг Саша: «Маржа все прощает». Когда высокая рентабельность, то можно, конечно, не запариваться. Но мы любим запариваться:–)

«Вынимал сотку, и буду вынимать». Так бывает, когда компания уже сто лет работает по одной и той же схеме с одними и теми же клиентами. Например, вы делаете особый вид микросхем для каких-нибудь забугорных микроконтроллеров. Кроме вас их никто не делает, а нужны они всегда. Получаете каждый месяц стабильные заказы, делаете себе и в ус не дуете.

«У меня хорошая интуиция и она меня не подводит». Если вы женщина — вам все можно. И никто и никогда не посмеет вам что-либо сказать.

* * *

Каждый сам выводит для себя формулу вынимания денег. Влияют же не только финансовые показатели, но и ваши планы на будущее, характер, тяга к азарту, привязанности и так далее. Главное, чтобы вы были честны перед собой, а отчетность помогала принимать правильные решения.

Это была глава из курса «Управленка» — он помогает предпринимателям разобраться в финансах. Пройти курс целиком вы можете на сайте нескучныефинансы.рф.

Если вы хотите пригласить Александра Афанасьева для решения вашей бизнес-задачи, обращайтесь, пожалуйста, по телефону +79522386870 (Whats App).

---

Глава 7. Людмила Бабешко.
Лояльность персонала и создание команды единомышленников

Бабешко Людмила

Опыт в HR сфере более 14 лет, основатель и руководитель Кадрового агентства «Good people».

Опыт работы в торговых компаниях от продажи алкоголя до продажи услуг по добычи нефти со штатом персонала более 1000 человек. Большой опыт работы со строительными компаниями и производством. Эксперт в области управления и подбора персонала.

На сегодняшний момент потребности бизнеса становятся больше сосредоточены вокруг персонала. Для бизнеса становится важно создавать эффективную команду сотрудников.

Так как полностью работотизировать все процессы невозможно. От работы команды зависит очень многое.

Например, вы сидите в лодке и как руководитель говорите: «Плывем к тому острову. Там много пальм, а значит там есть кокосы и бананы. Мы сможем собрать данные запасы и накормить наших женщин и детей, которые остались на другом острове голодные». И тут если у вас реально классная команда, то все разом налегают на весла и плывут быстро и эффективно к данному острову. Собирают еду и сгружают в лодку. В данном случае ель достигается быстро. Все довольны. Если нет, то чаще всего 3—4 человека начинают противиться, поддавать вашу идею критике, или вообще начинают грести в другую сторону. Итог вы дольше плывете к острову, делаете кучу дополнительных манипуляций, чтобы уговорить данных противников плыть к острову. А бывает, вообще не доплываете. Цель не достигнута. Все голодные, злые и вымотанные.

Думаю, что всем понятно, о чем дальше пойдет речь. Это про лояльность персонала и создание команды единомышленников.

Я долгие 14 лет подбирала различный персонал, пыталась вывести формулу и технологию подбора персонала, которая даст возможность бизнесу не только нанимать профессионалов своего дела, но еще и позволит новому сотруднику стать частью единой команды.

Были ошибки. Когда я подбирала супер звезд, но это были не единомышленники. Они работали не более чем год и уходили. Да они были профессионалами, да они были монстрами в своей профессии, но было маленькое но…. Все они не разделяли мысли руководителя, не отожествляли цели компании со своими личными. Это были просто контракты, просто деньги, просто амбиции.

Чаще всего эти взаимодействия печально отражались на компании и на руководителе в целом. Ведь каждый его проект, его идея — тонули и не реализовывались. Тогда я стала анализировать людей, их повадки, их цели и ценности. Надо сказать, что любовь к анализу у меня появилась еще в детстве. Я обожала читать детективы и искать следственные связи. Старалась угадать, кто же преступник не дочитав повесть до конца и часто угадывала. Потом специальность экономиста только развила во мне данные способности. Потом случайная жизненная ситуация привела меня в кадры. Я стала менеджером по персоналу. Тогда мне казалось это досадной ошибкой. Ведь в компанию я устроилась на финансового менеджера. В тот момент финансовый директор была в отпуске и меня попросили навести порядок в кадровых документах. Я была наполнена энтузиазмом навела идеальный порядок, что отпускать меня уже из этого отдела не хотели. Теперь я понимаю, что это была судьба. Как бы высокопарно это не звучало.

Анализ позволил мне анализировать все мероприятия с персоналом с точки зрения экономических вложений. Поэтому я быстро стала руководителем отдела. Ведь для бизнеса важно на вложенный рубль получить как минимум два, а лучше 10.

И вот мой анализ привел к тому, что люди эффективно работают в своей среде. Например, если человек любит рок, как он будет себя чувствовать если придет на оперу? Очевидно, что ему будет там скучно и неинтересно. Он будет думать только об одном. Как бы быстрее эта опера уже закончилась и где его вещи, чтобы сбежать. А если он приходит на рок концерт. Как там он себя ведет? Он активничает, он танцует, активно общается с единомышленниками. Его прямо тянет туда приходить снова и снова. Ведь там все его друзья, все, что он любит.

Любит! Вроде просто, а ведь никто об этом не думает. Все думают, как заработать денег и желательно побольше.

Но вот странная история выходит. Ведь когда человек занимается любимым делом и работает в команде единомышленников это двойной эффект. Его мотивирует и стимулирует его внутреннее состояние кайфа. Он хочет сам больше работать, больше приносить идей, больше активничать, больше общаться со своими единомышленниками. А самое главное, что он счастлив. А если он счастлив, значит с хорошим настроением он приходит домой. Может быть уставший, но счастливый. А если это счастье в доме, то и семьи не разрушаются, а находятся в гармонии. Ведь поводов для ссор становится значительно меньше, если человек счастлив.