Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент фабрики знаний

Аннотация

Это 11 книга серии.

В ней представлены следующие книги и проекты:

1. Седьмая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

2. Пятая книга по командообразованию.

3. Рок-опера «Емеля-дурак» (1 часть).

Новости нашего канала.

Можно обратить внимание, что структура каждого выпуска этой серии книг про управление в университете имеет три взаимосвязанных части:

Что есть до сих пор сегодня в университете (об этом я рассказываю в своем блоге).

Затем инструменты для управления (менеджмент, включая командообразование — как это все исправить).

И, наконец, художественна часть.

Краткое содержание

I. Мой блог

Агродом

II. Менеджмент

Функция контроля

III. Команда

Нормоконтроль или контроль норм

IV. Емеля — дурак

Русская рок-сказка

V. Наши новости

Отделение продюсеров и сценаристов

I. Мой блог

Агродом

Один доктор

1. Знакомство

Я заявился за год до своего увольнения из НИИ в некий институт, где готовили управленцев. Попал на заседание кафедры, где доктор экономических наук зав. кафедрой меня спросил — а в чем я специалист. Я ответил — в технике личной работы. Мой непрошенный приход случайно попал на обсуждение как раз этой темы. В результате заведующий мне поручил подготовить программу обучения по предмету «Профессиональные навыки менеджера». Я выполнил такую работу.

А через год (в 1992 году), в результате провальной экономической реформы Гайдара (когда в стране обрушились промышленность, кинопроизводство и пр.) в нашем НИИ просто перестали выплачивать зарплату. И я пришел снова на эту кафедру в надежде получить работу преподавателя (у меня уже была ученая степень, правда, я кандидат технических наук).

2. Зам. губернатора

Когда я появился на кафедре, недавний заведующий уже собирался — его пригласили в новое правительство Немцова на должность зам. губернатора, руководителем департамента по экономике и прогнозированию.

Но, большое ему спасибо, он про меня не забыл и «передал» новой зав. кафедрой, с которой, правда, мы не подружились.

Когда я уже перешел с трудовой книжкой в нижегородский иняз (через год — так как мне не подписали продление контракта) у нас была следующая встреча в нижегородском кремле. Он спросил — почему я не обратился к нему за помощью, когда решался мой вопрос. Я ответил, что привык свои проблемы решать сам.

3. Консультант докторанта

В ходе работы в инязе я подготовил первые два издание моей книги по новому тайм-менеджменту. Со вторым изданием я обратился к моему знакомому профессору — он уже перешел из областной администрации в научные руководители филиала ВШЭ в нашем городе. Мы договорились, что он выступит консультантом докторанта (он подписал мне рекомендательное письмо для ректора НГЛУ) — я планировал по новому тайм-менеджменту подготовить докторскую на основе изданной мной книги.

Но ректор иняза меня не отпустил в творческий отпуск по моей просьбе, по этой причине у меня не было большой мотивации писать докторскую — я в это время уже занимался управленческим консультированием.

4. Агродом

Последние достаточно регулярные встречи (их цель — обсуждение предлагаемых мной идей для реализации их в Агродоме) у нас проходили в региональном институте подготовки кадров для АПК (который я называю Агродомом). Он туда перешел работать ректором, организовал при этом институте бизнес-школу МВА, где я разок провел занятия для слушателей по тайм-менеджменту.

Но по неизвестным мне причинам он ушел из Агродома на должность профессора кафедры в Княгининский институт.

Получается, что наше знакомство продлилось достаточно долго, было связано с разного рода проектами (например, от  филиала ВШЭ я с его легкой руки работал 2 года  в филиалах в Заволжье и Выксе (филиалы были как-то связаны с крупными предприятиями региона — ЗМЗ и Выксунским металлургическим заводом и др.). Фактически с  1991 года (когда я впервые с ним познакомился) до 2016 года — 25 лет, срок для знакомства немалый.

Агродом

5. Заехали по случаю

Агродом находится в зеленой зоне — в лесу, в Зеленом городе, формально относится к Нижегородскому району Нижнего. Иногда в эту зону мы заезжали погулять по лесу, раньше любили отдыхать в санатории ВЦСПС, который в этой зоне расположен.

Шел 2015 год Я предложил жене поехать погулять в Зеленый город и заодно заехать в Агродом, чтобы узнать что, да как (я уже знал, что мой знакомый ушел из ректоров этого института федерального значения).

Там я встретился со знакомой мне — проректором по научной и учебной работе Агродома, спросил как дела и какие есть проблемы.

Во-первых выяснилось, что была закрыта Бизнес-школа МВА при институте. Она была организована по старым связям названного выше профессора и ректора вуза, а получали образование МВА в этой бизнес-школе в основном за счет организаций (нефтяных, находящихся, в первую очередь, в ближайшем к Агродому городе- спутнике Кстово).

Кроме того, выяснилось, что есть проблемы и большие — нужно срочно выпускать несколько групп по госбюджету (финансирование федеральное), а они еще не все курсы по управлению освоили (видно была неразбериха в связи со сменой ректора).

Я предложил свои услуги преподавателя для решения этих проблем и задержался на долгих 7 лет.

6. Программы МВА и DBA

Я стал работать по совместительству доцентом кафедры этого института, читая курсы по управленческим дисциплинам. У меня их было вероятно штук 5—6.

С проректором по научной и учебной работе мы быстро нашли рабочий контакт.

Через некоторое время я предложил кроме читаемых мной курсов, которые оплачивал бюджет (образование для специалистов и руководителей районов), коммерческие курсы. Проректор заметила, что целесообразно сразу организовать обучение по программе МВА.

Программы для новой БШ при институте я не только готовил, но и издавал их в формате книг -еженедельников.

7. Смена ректоров

Для нашей будущей бизнес-школы мы придумали название «БШ «Практика 2.0».

Но институту не очень повезло на часто меняющихся ректоров.

Первый новый ректор загружал проректора бессмысленной работой, так что времени у нее на продвижение БШ просто не было.

Следом появился, как мне показалось, не очень адекватный ректор, который тоже как-то тихо ушел.

А мы в это время уже готовили новые еще более продвинутые программы, позиционируя свой проект как направленный на преодоление 100-летнего разрыва теории и практики менеджмента в нашей стране.

Следует заметить, что четыре из пяти инструментов для преодоления названного разрыва, были успешно апробированы  в этом институте или во время моей работы в нем.

8. Не впечатлили друг друга

Последний ректор Агродома, которого направила администрация региона, меня не впечатлил, как и предыдущие ректора. Но это дело десятое. Главное, что с приходом нового ректора уволилась проректор, с которой мы планировали организацию бизнес-школы.

9. Продолжение следует

Далее я расскажу об организации Школы миллиардеров, попытке построить альянс с вузами и, наконец, наших планах.

II. Менеджмент

Аннотация

В первом издании «Русского менеджмента» функция контроля была рассмотрена как одна из равноправных функций управления.

В то же время очевидно, что среди заданий для топ-менеджера в этой книге (написание реферата, выполнение курсовой работы и диплома) подготовка диплома самая важная. А заданием дипломной работы в этой книге явилось улучшение качества производимой продукции в фирме генеральным директором — читателем книги.

Во втором издании функция контроля, как и другие функции управления, была рассмотрена в отдельной книге (третьей).

Но задание третьего практикума по улучшению качества продукции было не только в книге с описанием функции контроля, но рекомендовалось это задание продолжить выполнять и при освоении последующих 6-и книг второго издания.

Третье издание книги, где рассматривается функция контроля, подверглось наиболее сильной переработке. В чем причины этого:

Сказочный менеджмент

Во всех книгах издания (кроме этого, которое вы читаете) есть сказки для топ-менеджеров, но только в первой версии 5 издания (ГДЕ ОБЪЕКТОМ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСТУПАЕТ ВСЯ РФ) есть глава «Сказочный менеджмент».

Ее можно рассматривать как вложение небольшого учебника по обучению менеджменту бизнесменов по известным  волшебным сказкам.

Кроме того:

1. Повторное рассмотрение функции контроля

Функция контроля уже была представлена кратко в предыдущих книгах серии. По этой причине наше рассмотрение будет еще и полезным для запоминания повторением.

2. Взаимосвязь функций управления

Все функции управления взаимопроникают друг в друга. Но более подробное описание такого взаимодействия представлено на примере функции контроля.

3. Рынок вакансий

В первом и втором издании функция контроля применялась к обычному рынку, в этой книге мы рассмотрим как можно ее применить к рынку вакансий.

Контроль для рынка вакансий

Глава 1. Повторное рассмотрение функции контроля

Функция контроля была уже представлена.

Дополним рассмотрение этой важной управленческой функции.

Почему «нас не хотят»?

Первое название книги — Пять «Почему?»

1. Почему «нас не хотят»? 2. Почему у нас такое качество? 3. Почему у нас такая плохая практика менеджмента? 4. Почему управленческое образование не дало эффекта?

Любозн. гендир. — Да, любопытно получить ответы на эти вопросы.

Автор — Знаешь, я решил передохнуть. Давай теперь я буду задавать вопросы, а ты отвечать. Так почему нас не хотят?

Любозн. гендир. — Я не возражаю, но давай будем отвечать вместе. Но сначала напомни про этот метод «Пять почему?»

Автор — Напоминаю.

Метод «Пять почему?»

Метод «Пять почему» связывают с японской компанией «Тойота», где его начали применять еще в прошлом веке для описания причинно-следственных цепочек анализируемых проблем на производстве.

1. Если есть проблема — то задается первый вопрос — «Почему она возникла?». Например, студент пропустил первую пару занятий в вузе по предмету «Введение в теорию менеджмента». Спрашивается, почему? Например потому, что ему не нравится лекция преподавателя.

2. Затем задается второе «почему» — Почему лекции преподавателя не нравятся этому студенту? Например, потому, что преподаватель просто пересказывает учебники, не очень разбираясь в теме?

3. Вопросы «почему» продолжаются. Почему преподаватель плохо знает свой предмет — только теоретически? Например, потому, что он стал преподавателем сразу после окончания вуза (его взяли ассистентом на кафедру).

4. Продолжаем строить причинно-следственную цепочку — задаем четвертое «почему» — Почему преподаватель не стал искать работу по совместительству, например, консультантом по управлению в одной из консалтфирм? Быть может потому, что он молодой семьянин и должен помогать жене в уходе за маленьким ребенком.

5, Задаем пятое «почему». Например, почему наш молодой преподаватель не использует управление студенческой группой для приобретения реального управленческого опыта и демонстрации студентам этого опыта для лучшего закрепления теоретических знаний (например, рассматривая такие темы как планирование (урока), мотивация (студентов), контроль домашних заданий, неформальные группы на примере студенческих и т. д. Оказывается потому, что преподаватель не знал о такой возможности. Решение найдено — рекомендуем молодому преподавателя прямо на занятиях приобретать управленческий опыт и приводить свои личные примеры по менеджменту на примере своих наблюдений. Ну, а когда ребенок подрастет — устроиться на работу в консалтфирму (или создать свою компанию, или для начала попробовать себя как фрилансер) по совместительству для приобретения большего управленческого опыта.

Понятно, что «пять почему» — это условная цифра. Вопросов может быть и больше и меньше.

1. Почему «нас не хотят»?

Речь идет о том, что основной наш экспорт — это энергетическое сырье. Или, как выражаются экономисты — «мы сидим на нефтяной игле». Спрашивается почему?

Твоя очередь отвечать.

Любозн. гендир. — Нашу продукцию не хотят не только за рубежом, но и в России. Вот мой пример.

Моим первым автомобилем была «Ока». Я тогда еще не работал директором, потому такой скромный автомобиль. И первое, что меня удивило — это расход бензина. В инструкции на автомобиль гарантировался расход 6—7 литров на 100 км (понятно что за городом и в городе разница есть), но моя маленькая «Ока» лопала бензин как трактор — всегда больше 10 литров.

Когда я по гарантии подъехал в сервисный центр, там с такой же претензией были другие автолюбители. И нам всем ответили «оптом» — «Понимаете, — сказал инженер по гарантии, — если подобрать все детали идеально, то автомобиль будет расходовать бензин точно так, как написано в технических характеристиках «Оки», ясно, что заниматься идеальным подбором запчастей для ваших авто никто не будет.

Ну и через 4 месяца я уже избавился от такой «малолитражки».

Я пропущу отрезок из 4 автомобилей, которые у меня были потом, это были автомобили где приходилось ремонтироваться намного чаще, чем хотелось бы. Но вот моя встреча по более — менее хорошему западному авто, который я приобрел не очень давно. На мой вопрос — какое масло в двигателе, чтобы мне его прикупить и подливать по мере надобности, сервисный инженер ответил так — Вам не нужно знать марку расходных масел и жидкостей. До следующего ТО, которое произойдет через год, у вас не будет проблем. Я ему не поверил, конечно, имея богатый опыт. Но действительно, вот уже 3 года я прохожу ТО на этом авто, и ни разу (тьфу-тьфу, конечно) мне не приходилось что-то там подливать или менять, только на самом ТО, то что и должно было изнашиваться по регламенту сервисных работ этого автомобиля.

То есть, дело в качестве наших продуктов. а уж про услуги «российского производства» я могу тебе столько рассказать, что ты замучаешься меня слушать.

Итак, «нас не хотят», полагаю, потому что качество продуктов российского производства много хуже западного

Теперь твоя очередь отвечать — Почему у нас такое плохое качество продуктов?

2. Почему у нас такое качество?

Автор — Ты совершенно верно понял правила игры в «почемучки». Что же, попробую дать свою версию ответа на этот непростой вопрос.

Качество наших продуктов (а заодно и производительность труда, от которой зависят издержки производства) — это объективные показатели существующей в любой компании практики управления.

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет особых проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем преимущественно сырье — нефть, газ, лес.

Фактически на наших предприятиях мы имеем дело с применением не современного научного менеджмента, который накопил огромный массив знаний, а с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя. Типичный пример такого менеджмента я уже представлял во второй книге серии — см. РУССКАЯ СЕКРЕТНАЯ ДОБАВКА.

3. Волшебная таблица качества

Управленческий цикл

Начнем с реального примера. Вновь образовавшаяся компания в форме Общества с ограниченной ответственностью ООО «Вымпел» (название изменено) заказывает несколько штампов своего предприятия фирме, специализирующейся на полиграфии и изготовлении штампов. Когда специалист приходит за готовыми штампами, изготовленными, что приятно, в течение оговоренной недели, ему показывают качество оттиска изготовленных штампов с названием новой компании «Вымпел». К качеству оттиска придраться невозможно, но вместо ООО «Вымпел», на бумаге красиво отпечатывается ОАО «Вымпел» — придется ждать еще неделю, когда будет исправлена досадная ошибка.

Алгоритм самого простого типа управления, основанного на контроле, включает себя, как мы уже отмечали, четыре шага:

Шаг 1 — установление стандартов и допустимых отклонений. Если обратиться к нашему примеру, то стандарт — это описание бизнес-процесса — как должна приниматься, выполняться и проверяться работа по изготовлению штампа.

Шаг 2 — измерение состояния объекта управления. Измерение — это что получается в повседневной практике.

Шаг 3 — сравнение состояния объекта со стандартом. При сравнении смотрим, в первую очередь, выполняется ли стандарт — соблюдается ли описанная технология работы.

Шаг 4 — корректирующие воздействия при необходимости. Про коррекцию мы расскажем ниже.

Волшебная таблица качества

Вы хотите получить быстрый результат в сфере улучшения качеством? Тогда я рекомендую применять управленческий цикл в форме таблицы, где разобран наш пример:

В этой таблице предполагается, что стандарт — как нужно правильно работать, у вас уже есть (его может не быть и тогда нужно будет его написать). В первом столбце фиксируется что произошло (только не наказывайте исполнителя: качество — результат работы менеджмента, а за менеджмент в фирме отвечает один человек — генеральный директор).

Во втором столбце дается информация о том, как устранена неполадка, это обычно на предприятиях (например, там, где производится гарантийный ремонт) выполняется.

Важным является третий столбец — в нем фиксируется анализ причин брака. В нашем примере такой причиной являлось отсутствие порядка, когда подготовленный на компьютере рисунок с текстом, до переноса их на штамп, отправлялся на проверку клиенту.

Самым важным является четвертый столбец — здесь фиксируются организационные меры, реализация которых обеспечит ситуацию, что подобная ошибка повторно не произойдет. Поскольку речь идет о менеджменте, то кроме того, что нужно сделать, нужно указать сроки исполнения и ответственного за исполнения намеченного.

ВЫВОДЫ: Вы хотите иметь конкурентное качество? Заведите волшебную таблицу качества.

4. «Вам шашечки или ехать?» — непростой путь к должностной инструкции специалиста по качеству

Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению.

…Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция.

Э. Деминг, 1991 г.

ВВЕДЕНИЕ

В начале работы над статьей, посвященной должностной инструкции специалиста по качеству, я понял, что передо мной стоит не одна, а, как минимум, две непростых задачи.

Первая задача связана с тем, что несмотря на достаточно большой путь рыночных реформ и реальную доступность западных технологий и оборудования, ситуация с качеством продуктов (товаров и услуг) в нашей стране не только не улучшилась, а в некоторых случаях даже ухудшилась. Это первая проблема.

Вторая задача связана с работающими должностными инструкциями (ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев составление ДИ — эта активная фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности, и чаще всего в конфликтной ситуации: например, когда нужно заставить специалиста выполнять свои обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда «приходит время» проведения аттестации персонала, зачастую по импульсному желанию руководителя организации,

В любом случае, и первая и вторая задача весьма актуальны для нашего времени.

Что касается ДИ, то процедура их составления в некоторой степени уже стандартизована. Работа над ДИ значительно облегчается, если у компании есть устойчивая организационная структура и прописаны положения о подразделениях компании, более подробно раскрывающие эту оргстрктуру через задачи подразделений. Тогда остается, при подготовке ДИ работников, разложить функции каждого подразделения по должностям в стандартной форме: общие положения, права, обязанности и ответственность специалиста.

Однако даже в отношении составления ДИ ситуация выглядит спокойной только в теории. Общепризнанной у специалистов в сфере менеджмента является взаимосвязь стратегии предприятия и оргсруктуры: оргструктура вытекает из стратегии фирмы и фактически является одним из инструментов ее реализации. Но стратегия, в свою очередь обусловленная меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно значительными изменениями потенциала самой компании, инструмент достаточно гибкий. В то время, как ДИ, находящаяся в конце цепочки оргструктура — положение о подразделениях — ДИ, документ очевидно более консервативный, содержание ДИ меняется крайне медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода тормозом развития организации. А в условиях быстроменяющейся и часто непредсказуемой ситуации, в которой мы сегодня живем, это становится критическим моментом для существования организации: стратегия требует быстрых внутренних изменений в организации, а ДИ препятствует этому.

Достаточно оригинальный способ разрешения описанного противоречия предложил Грегори Райтер. С одной стороны, он обосновал необходимость для повышения отдачи от любой ДИ введения в нее ключевого раздела, описывающего оценку эффективности выполнения работы специалистом. С чем можно только согласиться: без таких показателей ДИ становится ненужной бумажкой — без них невозможно ни провести аттестацию сотрудника, ни принять решение о продвижении специалиста, ни о мотивации за успешную/неуспешную работу и др.

Другая идея Г. Райтера — рассматривать ДИ как достаточно гибкий инструмент реализации стратегии. Мероприятия по реализации корректирующейся при необходимости стратегии фирмы вписываются в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действующим и достаточно часто меняющимся документом (технически это может быть реализовано путем введения в ДИ параграфа — «Изменения и обоснование таких изменений»).

Для решения одной из отмеченных задач — превращения ДИ в работающий документ такой подход может быть весьма плодотворным. Однако пока, насколько известно автору статьи, последняя идея не нашла широкого практического применения на российских предприятиях.

Цель данной работы достаточно скромна — рассмотреть некоторые особенности работы специалистов по качеству предприятий (в частности, раздел ДИ — «Оценка эффективности работы специалиста») и их роли в решении несомненно стратегической задачи изменения ситуации с низким качеством продукции российских производителей товаров и услуг.

СПЕЦИАЛИСТ ПО КАЧЕСТВУ И СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВА СЕРИИ ИСО 9000

Наиболее широко распространенное решение проблемы по постановке качества, предпринятое в период рыночных реформ, является сертификация по стандартам менеджмента качества серии ИСО 9000 (далее просто «ИСО 9000» и без уточнения года выхода).

Но сегодня, пожалуй, уже стало общим местом признание, что сертификация по ИСО 9000 и реальное качество — это достаточно разные самостоятельные вещи.

Однако если проблему повышения качества сертификация по ИСО 9000 не решила, потребность в сертификации российских компаний, особенно поставляющих свою продукцию в страны Европы, является актуальной. И потому отдел, ответственный за такую сертификацию, может быть организован или как проектная группа (на этапе подготовки к сертификации), или как постоянное подразделение (разной численности, в зависимости от размеров предприятия), если ему будет поручена задача обеспечения успешного проведения последующего аудита по ИСО 9000 соответствующими внешними организациями. Кстати, последняя задача (успешное проведение аудита) может быть смело введена такому специалисту по качеству в ДИ в перечень обязанностей.

Пример.

Обязанности:

Специалист обеспечивает проведение успешного аудита по стандартам ИСО 9000, в частности, обеспечивает контроль за наличием всей необходимой документации, требуемой стандартами качества ИСО 9000 и т. д.

Проблемы начинаются с момента, когда мы попытаемся увязать работу такого «специалиста по качеству» с реальным качеством продуктов компании. Спрашивается, что именно нужно писать в тех или иных разделах должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества российских предприятий?

Кажется, что лучшим мерилом «специалиста по качеству» является само качество выпускаемой продукции (товаров и услуг), а сертификат ИСО 9000 всего лишь инструмент для достижения высокого качества.

Однако вот реальная ситуация (промышленное предприятие). Генеральный директор принимает непростое решение — или сорвать план поставок заказчику (и в этом могут быть виноваты другие поставщики, например, материалов и комплектующих), или нарушить требования ИСО 9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведомо некачественную продукцию. Возврат брака — дело поправимое — поставщики, что «подставили» коммерческое предприятие, к тому времени выполнят свои обязательства, и внешне все будет выглядеть вполне пристойно. Ну а результат такого «управления качеством» можно увидеть из сравнения любых товаров и услуг, производимых «под российским флагом», с западными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти в 100% случаев не в нашу пользу.

Как видим, не имея достаточных полномочий, специалист, отвечающий за успешное проведение аудита по ИСО 9000, не в силах повлиять на реальную ситуацию на предприятии. И часто, на практике, его главной задачей остается лишь обеспечение для сертификации по ИСО 9000 наличия всех необходимых на рабочих местах документов. А выполнение таким специалистом по качеству работы по сбору и анализу отказов продукции, подготовки предложений по разработке корректирующих и предупреждающих действий и других функций в соответствии с ИСО 9000 становятся формальными процедурами, не имеющими реальных последствий для улучшения деятельности организации. И потому наличие такого «специалиста по качеству» в конечном итоге оборачивается для компании лишь ростом ее издержек, снижающих конкурентоспособность предприятия.

ЯВЛЯЕТСЯ ЛИ СПЕЦИАЛИСТОМ ПО КАЧЕСТВУ РАБОТНИК ОТДЕЛА ТЕХНИЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ (ОТК)?

Начнем с примера.

Как-то директор одной коммерческой фирмы (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне (я в то время работал внешним консультантом фирмы) о том, что компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «Поскольку сама система управлением в компании не меняется, найм такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному — к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.

Если до прихода такого специалиста, контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика). То после прихода «специалиста по качеству», а по сути контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.

Особых проблем не составляет подготовка ДИ такого специалиста, который может быть задействован на всех стадиях контроля производимой продукции — он может отвечать за входной контроль используемых материалов и комплектующих с применением соответствующих инструментов, обеспечивать промежуточный контроль на этапе производства изделий, а также выполнять заключительный контроль, применяя для этого принятые на данном предприятии методы сплошного или выборочного контроля.

Однако здесь есть как минимум два «но». Реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК), эту работу может выполнить только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ИСО 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху — ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.

Давайте рассмотрим еще один типичный пример, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».

Итак, изделие, поступило к «специалисту по качеству» — работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа — например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера — налицо очевидный брак.

Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того, чтобы партию деталей отправить в брак, и самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака — слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.

Это реальный пример на одном из российских предприятий (отмечу — не простого предприятия, а входящего в ОПК — оборонно-промышленный комплекс!). Другие примеры — применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на складе и т. п.

Это одна из причин, почему только-только привыкнув к высокому качеству брендовой продукции российского производства, например, продуктов питания (масло, колбаса и т.п.), уже через короткое время мы удивляемся резкому снижению ее качества.

Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.

Мы снова сталкиваемся ситуацией, когда «специалист по качеству» не может нести реальную ответственность за качество производимой компанией продукции (товаров или услуг). И какая бы замечательная ДИ не была написана (ДИ инженера по качеству, или специалиста по обеспечению проведения сертификации по стандартам ИСО 9000, а также заместителя директора по качеству легко скачать в Интернете), ситуация с качеством останется в существующем плачевном состоянии. Не говоря о том, что качество продукции может оценить только «искушенный потребитель» (речь идет о том, что многие характеристики продукции рядовой пользователь продукции может даже не знать, потому роль ОТК в производстве достаточно велика), а значит получить такого рода реальную информацию можно только в отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная связь от потребителей системно собирается (пока на подавляющем большинстве российских предприятий такая работа не выполняется).

Как видим, поиск путей составления работающей ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке принципиально другой задачи — (поскольку ни специалист по сертификации по стандартам качества, ни контролер ОТК не могут реально повлиять на качество) — к поиску того, кто, собственно, в любой компании является реальным «специалистом по качеству»?

5. Качество — как результат существующей практики управления в компании

Согласимся с Демингом, цитата которого использована в данной статье в качестве эпиграфа. Качество — это, в первую очередь, результат управления компанией. А, кто спрашивается, несет ответственность за надлежащее управление фирмой? Конечно генеральный директор (или просто директор или же президент — не важно как называется должность главного топ-менеджера фирмы).

Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение — соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет «институт временных разрешений».