Бесплатный фрагмент - Стратегия и менеджмент фабрики знаний

Аннотация

Это тринадцатая книга серии.

В ней представлены следующие книги и описание проектов:

1 Девятая книга по менеджменту на обычном рынке и рынке вакансий.

2. Книга по командообразованию.

3. Рок-опера «Бременские музыканты» для топ-менеджеров.

Новости школы миллиардеров.

Краткое содержание

I. Мой блог.

НИР ШМ

II. Менеджмент

Разрыв в 100 лет

III. Команда

Плюсы психологической инерции

IV. Изменения

V. Бременские музыканты

Рок-опера

Наши новости

Отделение продюсеров и сценаристов школы миллиардеров

I. Мой блог

НИР ШМ

НИИ

1. НИОКР в НИИ

Научными исследованиями я стал заниматься еще на курсовой в университете (по теме полупроводников).

А когда после окончания вуза я 16 лет работал в НИИ (министерства электронной промышленности) сначала в должности инженера (завершал старшим научным сотрудником), то это была моя основная работа.

В период этой работы я в течение 10 лет являлся или руководителем НИОКР или зам. руководителя НИР или ОКР.

Над своей диссертацией (защитился в Зеленограде, получив ученую степень кандидата технических наук в 1989 году) без отрыва от текущей работы я трудился целых 10 лет.

Получается, что научным исследованиям я посвятил много времени.

НГЛУ

2. ИНЯЗ

В 1993 году я перешел в нижегородский иняз старшим преподавателем на кафедру экономики уже с трудовой книжкой (год работал по совместительству со штатной работой в другом институте.

И это сразу внесло изменения в мои обязанности. Кроме преподавания управленческих и экономических дисциплин я, оказывается, должен был вести НИР, чему я был удивлен (в первом институте такой обязанности не было — вуз претерпевал многочисленные перестройки своей работы).

Поскольку на тот момент я уже 10 лет занимался практикой ТМ (раньше это называлось техника личной работы или самоменеджмент), я выбрал темой своей НИР тайм-менеджмент.

Результатом моей НИР по ТМ была статья в международном журнале, а также первое и второе издание книги, получившей официальный гриф УМО вузов России «Учебное пособие по специальности «Менеджмент».

А суть моей работы заключалась в обогащении ТМ знаниями из науки управления предприятиями — ТМ отставал на начало моей работы от менеджмента лет на 50.

3. УИЦ

В 2000 году я ушел с должности доцента кафедры экономики иняза в УИЦ НГЛУ на должность руководителя бизнес-курсов — доцента.

И посчитал, что я должен продолжать выполнять НИР согласно моей должности по штатному расписанию, что я и делал. При этом тему НИР я не менял — продолжал вести исследования в сфере научного тайм-менеджмента, который я стал называть новый ТМ.

Пожалуй, стоит отметить, что в тот период у меня сложились непростые отношения с первым проректором вуза. Он принимал решение пускать книгу в университетском издательстве в издание или нет, утверждать новую учебную программу или нет.

Я подготовил программу подготовки консультантов по управлению с выдачей диплома второй профессии.

Так, в качестве препятствия, он настаивал на обязательной рецензии на мою новую учебную программу кафедры экономики (а ушел я с кафедры по простой причине — только что заступивший новый зав. кафедрой посчитал, что для получения ученого звания доцента (я попросил его провести заседание кафедры по этой теме) я сначала должен сделать что-то ЛИЧНО для него. Я выполнил его пожелание :)) — уволился с кафедры в тот же день и перевелся в УИЦ НГЛУ руководителем бизнес-курсов.

Я понимал, что требование первого проректора для меня невыполнимо (уязвленный зав. кафедры экономики не пропустит мою программу по личной причине). И тогда я пошутил — написал новую книгу по теме подготовки консультантов по управлению, содержащую все программы, который нужно было утвердить у первого проректора вуза. А рецензию получил у своего непосредственного руководителя — проректора по экономике НГЛУ. После чего требование рецензии на программу кафедры экономики удалось обойти. Правда, к сожалению, программу не удалось реализовать — директор УИЦ НГЛУ ушел с работы по состоянию здоровья. А с новым начальником УИЦ НГЛУ я не нашел общего языка.

Прикладные НИР

4. Прикладные НИР

В 2004 году я уволился из УИЦ НГЛУ и ушел в свободное плавание. В 2007 — 2008 году я закрыл ИП (учреждено в 1996 году) а чуть раньше — в 2006 году мы учредили ООО «КЦ «Русский менеджмент».

С начала консультационной деятельности (с 1996 года) я выполнял прикладные НИР по разработке стратегии компаний из самых разных отраслей, среди клиентов был и мировой лидер из Н. Новгорода (производство оборудования для научных центров по всему миру, которые занимались исследованиями в сфере термоядерного синтеза).

5. 50 статей

А с 2009 по 2015 год я сотрудничал с 14 наименованиями управленческих журналов. Всего было выпущено 50 статей, каждая из которых, с одной стороны, являлась результатом того или иного исследования, а с другой стороны явилась позже основой для многих моих книг, которые я начал писать и издавать с конца 2015 года.

Преодоление разрыва

2015 — 2022 гг.

Преодоление разрыва между современными знаниями в сфере управления и практикой менеджмента в РФ — она из главных сегодня задач. Этот разрыв — первопричина большинства российских проблем (в развитии электронной промышленности, разработки фармпрепаратов и пр.) Лучше всего этот разрыв видят консультанты по управлению.

Результаты наших изысканий — НИР в этой сфере представлены в этой книге.

6. Агродом

С 2015 по 2022 год я работал по совместительству в региональном институте повышения квалификации АПК (я его называю Агродом).

В этот период я одновременно выступал активным пользователем сообщества менеджеров.

И кроме того, именно в 2015 году для меня открылась возможность издавать книги в сервисе Ридеро.

7. Обучение других

Это лучший метод преодоления названного разрыва, который составляет для РФ больше 100 лет.

Работая в Агродоме, я продолжал углублять применение этого метода. Например, обучая других менеджменту эмоций — новому курсу для слушателей.

8. Использование социальных сетей

А в сообществе менеджеров я освоил для себя два новых направления — личные продажи и командообразование, дискутируя по теме с экспертами сообщества менеджеров. Это второй метод.

9. Новый ТМ

Третий метод — это тренировка практики менеджмента при управлении самим собой.

Он подробно представлен в этой книге.

10. Написание и издание книги

Этот метод позволяет получить наиболее серьезное образование. Мы его называем — получения DBA без сертификата.

Эхо Москвы

11. Поиск своей ниши

В канун 2021 года я стал блогером сайта «Эхо Москвы», который был закрыт РКН в начале 2022 года.

Свою первую задачу я видел в поиске своей ниши — я не политик и не оппозиционер, коих было большинстве на этом сайте (многие блогеры стали иноагентами и даже уехали из РФ).

Ниша обнаружилась — я стал публиковать посты по теме стратегии регионов и отраслей.

12. НИР по стратегии региона

По своей инициативе я выполнил НИР по разработке стратегии Пермского края. Опубликованную в 10 книгах работу можно рассматривать как образец при разработке стратегии других регионов.

13. НИРы по разработке стратегии отраслей

Это были также инициативные работы. В первую очередь, я определил для себя приоритетные отрасли для страны — образование, здравоохранение, киноиндустрия, ОПК, электронная промышленность, авто и дороги.

Затем постепенно выполнил разработку стратегии для ряда перечисленных отраслей, разработал:

Стратегию ЭП

Стратегию кино

Стратегию фабрики знаний

Стратегию авто (на примере авто региона)

14. Классические НИР Школы миллиардеров

Перечень этих НИР я представил в 4 частях и одном 14 томе малого собрания сочинений одновременно:

Это стратегия на рынке вакансий, менеджмент эмоций и другие.

Пятый метод — работа на рынке вакансий я излагаю в этой книге.

Пожалуй, НИР, направленные на преодоление названного разрыва, являются с практической точки зрения самыми важными  и ценными для настоящего времени.

15. Ближайшие планы

Я решил, что будет справедливо выполнить еще одну важную разработку  для еще одной приоритетной для страны отрасли — разработку стратегии здравоохранения. Но решил ограничиться стратегией фармацевтической отрасли, как части такой стратегии. Это будет новый НИР и новая серия книг с его описанием.

II. Менеджмент

Аннотация

Последняя девятая книга третьего издания «Русского менеджмента» посвящена важной теме

— Как преодолеть существующий разрыв в теории и практике менеджмента в РФ,

Краткое содержание

Как преодолеть существующий разрыв

Вводная глава — классика

1. Обучение других

2. Персональный менеджмент.

3. Профессиональные или обычные соцсети

4. Написание и издание своей книги

5. Налаживание производства качественных вакансий на продажу

Как преодолеть существующий разрыв

Для того, чтобы все 5 методов преодоления существующего разрыва теории и практики менеджмента в РФ были доступны в одном месте, в этой книге серии я повторяю некоторые важные тексты — это

 слишком важна тема,

в практике менеджмента мы отстаем больше, чем на 100 лет от современных знаний менеджмента, а значит и от развитых стран.

Вводная глава — традиционное обучение

Как улучшить известные методы управленческого образования

1. Стандартное образование в сфере менеджмента

Проблемы и решения классического образования в сфере менеджмента

Образование в менеджменте пока не оказало заметного влияния на практику управления на большинстве предприятий нашей страны. Что сделать, чтобы не пускать деньги на ветер?

Мне повезло быть у истоков подготовки управленцев для рыночной экономики. В 1992 году, когда я начал преподавать, — впервые появился перевод хорошего американского учебника Майкла Мескона и других «Основы менеджмента», который широко использовался на управленческих факультетах российских вузов.

На первом этапе формирования отделения международного бизнеса нижегородского иняза у меня были серьезные разногласия с инициаторами новых рыночных специальностей в инязе по части количества занятий, которые выделялись на вторую — экономическую — специальность. Всего 500 часов. Несколько позже, познакомившись с форматами, которые использовали западные преподаватели, я понял, что дело не в часах очного обучения, а в формате подготовки.

Сейчас каждый из четырех курсов, которые я даю в институте слушателям, в качестве которых выступают управленцы самого разного плана, длится всего восемь часов. Это по объему информации семестровые курсы, но благодаря большой самостоятельной работе слушателей этих восьми часов вполне достаточно.

Я хочу предложить несколько рекомендаций, позволяющих лучше раскрыть потенциал классического образования в сфере менеджмента. Ниже я представляю наиболее известные формы обучения и шаги, которые могут их улучшить.

1. ЛЕКЦИИ

Надеюсь, что старая лекционная форма обучения менеджменту, когда студенты записывали за преподавателем, канула в лету. Сегодня от лектора требуется яркое публичное выступление, в котором он может донести до своих слушателей самые важные мысли, предложить свои личные, зачастую альтернативные известным, подходы и методы.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Обязательная публикация лекций в форме доступных книг, большее вовлечение слушателей.

Полные лекции должны быть доступны студентам и издаваться как книги. Новые технологии позволяют сделать это без материальных затрат. Предварительное знакомство с лекциями позволяет даже большую аудиторию вовлечь в процесс познания, задавая по ходу лекции слушателям вопросы по рассматриваемому предмету.

При этом следует отметить, что и в других формах — тренингах, практикумах и прочих — лекционная форма встречается, когда нужно дать вводную теорию для ее дальнейшего практического применения в рассматриваемой ситуации.

2. СЕМИНАРЫ И ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ

Семинары и деловые игры должны стать главным инструментом получения обратной связи от слушателей для коррекции процесса обучения в лучшую сторону.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Учесть особенности игровых форм проведения занятий. Деловая игра не должна превратиться просто в игру.

Один из преподавателей нашей кафедры работал по совместительству в банке. Один раз он попросил меня провести занятия по экономической теории с его группами. При этом он рассказал о применяемой им форме проведения занятий: студенты должны были изучить проблемную статью из экономического журнала и высказать свое мнение по статье. Активность, соревнование между подгруппами должны были оцениваться особо.

Я выполнил все рекомендации коллеги, но затем провел небольшой опрос по теме и выяснил, что студенты абсолютно ничего не знали из азов этой темы. В результате, вместо углубления знаний через рассмотрение проблемных вопросов, обучение было заменено на игру. Весело? Да. Полезно? Нет.

3. ТРЕНИНГИ

Сегодня преподаватель может использовать любые формы проведения занятий, его никто в этом не ограничивает. И кажется, что проведение тренингов на практических занятиях — это замечательно.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

На тренинге можно только попробовать новый прием через выполнения упражнений тренинга. Но новой привычки не возникает. Это легко увидеть из работы подавляющего числа продавцов, кто проходил тренинги по продажам, но продолжает работать по-старому.

Нужно обязательно так построить курс в формате серии тренингов, чтобы из пробы сформировалась новая привычка. Например, когда я провожу тренинги по личным продажам для продавцов, я настаиваю, чтобы кроме внешних тренингов проводились внутренние тренинги силами самих продавцов, но не постоянного внутреннего тренера.

4. КЕЙС-СТАДИ

Достоинства метода Кейс-стади, который практически повсеместно используется в бизнес-школах, известны — эта не просто теория, а решение конкретных управленческих задач, накопление опыта решений проблем.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Рассматриваемые кейсы могут значительно отличаться от реальных проблем на конкретном предприятии. Фактически руководитель, получив новые знания и апробировав их на практике, глубже осваивает материал. На занятиях он запоминает новый материал, пробует его применить, что приводит к углубленному понимаю, но затем встречается с задачами, которых в учебниках нет. Фактически каждый управленец вынужден «производить новые знания», развивать их применительно к своей ситуации. Как быть?

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет.

5. ПРАКТИКУМЫ

Мне повезло, благодаря конкурсу, что проводился на Executive.ru, получить в качестве приза один курс, предлагаемый в формате видеопрактикума: преподаватель дает теорию, а затем задание для обязательного самостоятельного выполнения.

При корпоративном обучении я рекомендую процесс обучения совмещать с решением не чужих, а текущих управленческих ситуаций своей компании. Для студентов компанией является вуз, факультет. Про практику управления в вузе я уже рассказывал — https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1991283-kak-poluchit-glubokie-upravlencheskie-znaniya

Этот формат мне настолько понравился, что практически все свои курсы я перевел в формат практикумов. Причем оказалось, что практикум можно организовать не только в форме офлайн или видеопрактикума, но даже в формате книги — краткое изложение теории и предлагаемая для решения задача на примере своего предприятия.

ЧТО МОЖНО УЛУЧШИТЬ

Единственная проблема, с которой я столкнулся как слушатель конкретного практикума, — это несоответствие сложности задания и времени для его выполнения. Поэтому в своих практикумах, которые я провожу офлайн, я не ограничиваю выполнение заданий конкретным сроком, — главное, чтобы все задания были выполнены в удобное для слушателя время.

Представленный мной список улучшения форматов подачи информации, конечно же открытый.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ

Уточню разбираемую проблему:

Нестандартные методы управленческого образования через обучение других, использование соцсетей, написание своей книги и др. могут помочь преодолеть существующий разрыв теории и практики управления. Однако классическое образование также имеет большой потенциал. Как максимально его раскрыть?

Решение проблемы:

Наряду с нестандартными методами, учитывающими специфику получения управленческого образования в нашей стране, классическое образование позволяет заложить хорошую базу знаний, но для этого следует провести важные изменения в подаче материала: улучшить существующие формы и добавить новые формы обучения, в частности, практикумы.

Рекомендации:

Уважаемые руководители образовательных учреждений, где готовят управленцев!

Вы хотите, чтобы слушатели образовательных программ в сфере менеджмента доверяли вашей образовательной организации? Тогда добейтесь того, чтобы практика управления самой вашей образовательной структурой соответствовало той современной теории менеджмента, которую предлагают преподаватели своим слушателям. Это вполне возможно, тем более, что, как я уже отмечал, каждый слушатель является своего рода работником «фабрики знаний», которой вы руководите.

И, быть может, самая главная проблема на данный момент: следует иметь в виду, что получивший образование в сфере управления слушатель попадает на предприятие, где царит менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя. По этой причине, курс преодоления сопротивления изменениям должен стать для управленцев нашей страны не просто одним из обязательных курсов, а практическим инструментом для проведения реальных улучшений практики управления на своем предприятии.

Любозн. гендир. — А как же лабораторные работы, которые есть в технических вузах, побоку их при подготовке в сфере менеджмента?

Автор — Для России есть один парадокс по лабораторным работам в сфере менеджмента.

Лучшая лаборатория — это тренировка менеджмента в отношении самого себя — персональный менеджмент. И это уже не классический метод, а нетрадиционный (освоение тайм-менеджмента — традиционно, а вот лабораторные работы по менеджменту на себе любимом точно нет).

Пример — по мнению Друкера мы попали в отсталые страны из-за широкого неприменения научного метода к физическому труду (научный метод применяется, но не системно, правда, если не брать в учет применение Лин — там сплошной научный метод и больше особо ничего).

Но научный метод можно осваивать лабораторно — в отношении своего времени (в моих курсах — это применение карточек Гастева для наблюдение за временем, их анализ и синтез — планирование своего времени на основе анализа).

2. Тренинг умер? Да здравствует тренинг!

Рассуждения, представленные ниже, распространяются на тренинги по любым компетенциям. Но для удобства аргументации, я сфокусировался на тренингах по продажам.

В последнее время мне все чаще приходится слышать (в личных встречах с коллегами-тренерами и в форумах в профессиональных соцсетях) о том, что результативность тренингов себя не окупает. Альтернатив предлагается множество. Например, если речь идет о тренингах по продажах (а умение продавать, как уже обсуждалось в предыдущей главе, — одна из новых компетенций службы персонала), то не просто тренинги по продажам, а построение «системы продаж»; больший акцент не на тренинги продавцов, а на построении системы отбора лучших продавцов и др.

Один из известных тренеров по продажам Николай Рысев отмечает, что из всего числа продавцов только ¼ реально применяет полученные знания по современным техникам продаж, еще ¼ знает эти техники, но не применяет их на практике, остальные или не знают, или даже «знать не хотят».

Мои личные наблюдения при общении с продавцами показывают, что эти цифры значительно ниже — применяют в своей практике современные техники продаж единицы продавцов. Отмечу, к слову, что наша компания также видит проблему в результативности тренингов, рекомендуя своим клиентам проводить после проведения наших внешних тренингов внутренние тренинги собственными силами с целью закрепления новых знаний и умений в продажах, тайм-менеджменте или иных компетенциях, полученных на тренинге, проведенных внешним тренером.

В то же время, в практической психологии эффективность тренингов пока не подвергается сомнению, конечно, для решения тех задач, где тренинговая работа более уместна, чем индивидуальное психологическое консультирование.

Отметим, что большая часть практикующих психологов сами проводят сегодня тренинги по продажам, или пришли в тренинги по продажам после того, как предварительно потрудились на ниве практической психологии. Однако, по моим наблюдениям, пока это заметно не отразилось на эффективности тренингов по продажам.

Спрашивается, можно ли, опираясь на современные концепции тренинговой работы, развитой в практической психологии, улучшить качество тренингов для менеджеров по продажами руководителей отделов продаж? Или же пришла пора разрабатывать и применять принципиально новые подходы для решения актуальной задачи повышения результативности тренингов, в частности по личным продажам.

В данном параграфе рассматривается возможность использования классической теории построения психологического тренинга для повышения результативности тренингов по продажам, а также тренингов по самой разнообразной управленческой тематике. В приложении обсуждается возможности применения деловой метафорической игры как одной из форм проведения упражнений в такого рода тренингах.

Обучение у нас и у них

До того, как я стал работать консультантом и тренером, я проходил своеобразную экономическую переподготовку будучи в роли преподавателя управленческих дисциплин на отделении международного бизнеса переводческого факультета нижегородского иняза (моя первая профессия — инженер электронной техники, в которой я проработал 16 лет). В 1992 году наш переводческий факультет только планировал начать обучение по очной форме студентов экономическим профессиям — менеджменту и финансам. С учетом того, что на переводческом факультете идет интенсивное обучение иностранным языкам, на экономические профессии оставалось не очень большое количество часов. Я высказал руководству факультета свои сомнения об ожидаемом качестве подготовки специалистов в области менеджмента. «Количество часов на экономическую подготовку нужно, по крайней мере, удвоить», — считал я в то время.

Технология «у нас».

Я читал на отделении международного бизнеса иняза курсы по управленческим дисциплинам и маркетингу, по отзывам, не хуже других. Вот моя технология обучения.

Чтобы прочитать полуторачасовую лекцию, мне приходится «перелопатить» 120—150 страниц печатного текста из разных источников, на подготовку одной лекции у меня уходило около 8 часов чистого времени. В результате, получалась лекция объемом около 15 страниц. После прослушивания лекции у студентов оставалось в тетрадях 4—5 страничек рукописного текста. А на экзамене студенты «выдавали» уже… полстранички.

Технология «у них».

В 1994 г. я участвовал в первом для себя тренинге, проводимом западными специалистами. По окончании трехнедельного тренинга по маркетингу французские специалисты центра CEFRI задали всем его участникам вопрос: «Что нового они узнали за время обучения?». Хотя к тому времени я имел всего двухлетний опыт преподавательской работы на отделении международного бизнеса нижегородского иняза, в начале 90-х год шел за два. Поэтому я, скорее всего, разочаровал западных специалистов, когда сказал, что по части содержания ничего нового не услышал. Однако методика преподавания, которая применялась специалистами французского консультационного центра, меня просто поразила — мы не умели так работать с аудиторией, не применяли те инструменты преподавания и тренинга, которые для западной школы менеджмента и маркетинга давно стали устоявшимся стандартом.

Работая в инязе, у меня была возможность иногда вместе со студентами слушать курсы преподавателей и специалистов из западных стран. Когда вместе с пятикурсниками отделения международного бизнеса я посетил 2 курса выпускника Гарвардской школы бизнеса мистера Бриггса (в инязе была практика приглашать, при возможности, для преподавания носителей языка), я еще больше узнал об отличиях западной системы обучения.

В чем было отличие работы американского преподавателя от работы российских преподавателей в то время?

На первом этапе работы мистер Бриггс, читая курсы «Инвестиционная политика» и «Стратегический маркетинг», выдавал каждому студенту объем литературы иногда до 30—40 страниц, который студенты должны были проработать к следующему занятию. А на занятии со студентами уточнялись основные положения изученного самостоятельно материала, или решались задачи на его закрепление. При этом обязательно выдавался новый материал для работы с ним дома.

После сравнения методов обучения, я пришел к печальному выводу, что наша система образования не технологична.

С тех пор прошло уже много лет, но я нисколько не удивлюсь, если в достаточно престижном российском университете система записывания лекций за преподавателем сохранилась до сих пор.

После тех уроков «как можно эффективно обучать», я понял, что дело не в количестве часов подготовки специалиста, в большой мере качество обучения зависит от формы донесения изучаемого материала, то есть от образовательной технологии.

Цикл Колба и научный метод

Обучение в вузе вчерашних школьников и повышение квалификации взрослых, имеющих большой опыт, должны серьезно отличаться. К сожалению, это не всегда так. Более того, зачастую участники тренинга просят: «Дайте нам знания!» — апеллируя к привычной для них системе вузовского образования: лекции, а затем закрепление теории на практических занятиях. Большое количество тренингов (если не все) в рамках практической психологии активно используют при своем построении известный цикл Колба, описывающий процесс обучения взрослых, в той или иной его вариации.

Применительно к группе, участвующей в тренинге, возможен следующий алгоритм обучения:

Накопление опыта

До участия в тренинге слушатели накапливают определенный опыт, например, руководители отдела продаж приобретают опыт делегирования в ходе своей текущей работы. Этот этап можно назвать «дотренинговый период обучения».

Осмысление опыта

В начале тренинга тренер может и должен организовать обсуждение накопленного опыта, например, выявление в ходе дискуссии на тренинге проблем руководителей и подчиненных в процессе делегирования.

Представление группе теории (или совместное с группой выведение такой теории)

Например, вторым шагом может быть представление тренером классического процесса делегирования, его основных подпроцессов (формулировка задачи, определение необходимых ресурсов для ее выполнения, и т.д.) и типичных ошибок каждого из подпроцессов (ошибки в величине необходимых для решения задачи ресурсов, в частности, времени выполнения поручаемой задачи и др.).

Экспериментирование

Важнейшим шагом цикла Колба будет экспериментирование в рамках полученной теории. Например, в форме ролевой игры, в которой кроме роли руководителя и подчиненного будет выделена из участников тренинга группа наблюдателей, получающих соответствующее задание от тренера.

Обсуждение результатов экспериментирования

В процессе обсуждения результатов экспериментирования участники тренинга накапливают новый опыт в виде знаний (группа наблюдателей) и умений (участники ролевой игры).

Давайте проанализируем модель Колба с точки зрения научного метода, включающего наблюдение, анализ и синтез. Этап накопления опыта можно отнести к первому подпроцессу научного метода — наблюдению. Осмысление опыта с участием тренера — это этап анализа. В качестве синтеза в нашем примере было представление теории тренером участникам тренинга (некоторые тренеры умудряются добиться выведение теории из анализа опыта самими участниками тренинга). А процесс экспериментирования — это уже ситуация, с которой начинается новый цикл научного метода: наблюдения за работой по новому и анализа допущенных ошибок участниками тренинга.

Мне представляется, что напрашивается расширение классического цикла Колба — следует добавить еще один образовательный подпроцесс — «Развитие теории». В таком случае, мы получим два законченных цикла применения научного метода, что логично.

Напомню, что впервые осмысленное применение научного метода к производству позволило Фредерику Тейлору (в США) повысить производительность труда отдельного рабочего почти в 4 раза, а Каролю Адамецки (в России), применительно к работе целого участка (прокатного стана) — в 3 раза. Не удивительно, что цикл Колба, включающий в себя все подпроцессы научного метода, показывает в рамках тренингов по разным аспектам практической психологии, свою эффективность. Никто не мешает тренерам по продажам, не получившим специальное психологическое образование, использовать этот цикл в предложенном варианте.

Классический алгоритм процесса познания нового

Давайте рассмотрим шаги этого алгоритма, на примере такого важного этапа продаж, как закрытие сделки.

На первом этапе образовательного процесса мы запоминаем новую информацию. Отметим, что не всегда, когда человек способен воспроизвести информацию, он ее хорошо понял. Например, в ходе тренинга по закрытию продаж нужно запомнить важные подпроцессы закрытия сделки:

Анализ прохождения предыдущих этапов продажи

Определение готовности покупателя по вербальным и невербальным сигналам

Использование основных техник завершения продажи

Преодоление возражений на заключительной стадии продажи

Психологическая поддержка покупателя после оплаты продукта

Фиксация анализа результатов купли-продажи

При этом можно хорошо запомнить эту информацию, но не очень глубоко уловить суть каждого подпроцесса и его значимость для всего процесса закрытия продаж.

Второй этап — когда мы начинаем применять новые знания в своей практике. Тренинг тем положительно и отличается от других форм образовательного процесса, что позволяет участнику выполняемого упражнения попробовать практически применить новые знания, причем в безопасной ситуации тренинговой группы. После чего много проще повторить такую пробу в реальной продаже.

При этом, совершая практические действия «как нужно» (например, по закрытию продаж) можно не очень глубоко понимать — зачем, как советует тренер, совершать такие действия и в такой последовательности. Если тренер выступает в роли эксперта, можно не сомневаться в правильности его рекомендаций.

Третий этап — процесс глубокого понимания новой информации. Хорошо, когда понимание начинается еще на этапе запоминания — за счет установления смысловых связей такая информация и лучше запоминается. Но уровень понимания может быть разным. И особенно глубоко мы начинаем понимать суть того или иного метода, после его практического применения в качестве инструмента достижения целей.

Например, анализируя собственное поведение и эмоции после внесение денег в кассу при покупке продукта, цена на который достаточно высока, мы понимаем, что покупатель может испытывать точно такие же непростые чувства — иногда чувство вины, иногда ощущения, что он, быть может, поторопился с принятием решения о покупке.

Одно дело запомнить, что нужно поддержать покупателя после покупки, другое — осознать, что такая психологическая поддержка покупателя со стороны продавца играет важную роль и сказывается на числе повторных покупок и положительных рекомендаций.

Четвертый этап — это процесс развития полученных ранее знаний. Например, когда мы знакомимся с новой для нас моделью, но после ее применения и углубленного понимания как она работает, мы вносим в эту модель коррективы — развиваем модель.

Я считаю работу любого продавца — в первую очередь работой в сфере менеджмента, в частности, по управлению взаимоотношениями покупателя и продавца. А специфика менеджмента, в отличие от ряда других профессий, заключается в том, что полученные знания (на том же тренинге по личным продажам) приходится применять в новых условиях, для которых готового алгоритма действий еще не опубликовано. И потому каждый менеджер по продажам должен учиться самостоятельно развивать знания в сфере своей деятельности, этому также нужно стараться обучать в процессе тренингов.

Новые технологии повышения эффективности образовательного процесса

Некоторое время назад мне повезло познакомиться к технологией эффективного обучения иностранным языкам, разработанного Татьяной Камяновой.

В этой технологии сам подход повышения эффективности обучения имеет более широкое применение, чем только к изучению иностранных языков. Поясню суть этого подхода (с определенными упрощениями, разумеется) на примере изучения английского языка, а затем приведу пример, как мы применяем этот подход в тренингах по личным продажам.

Итак, на каком-то этапе изучения английского языка по этой технологии, слушатели усваивают определенную порцию лексики. Затем, слушателям дается новая грамматика, при изучении которой выполняются упражнения с использованием лексики, освоенной на предыдущем этапе. Следующая порция новой лексики дается уже в рамках той грамматики, которая усвоена на предыдущем этапе и т. д.

Что получается в результате. При изучении нового материала недавно освоенный «старый материал» выступает своего рода инструментом для усвоения нового материала. Получается, что если новый материал мы еще только запоминаем, то недавний пройденный материал мы уже практикуем. В результате казалось бы поэтапного запоминания, обучающийся (самостоятельно или с преподавателем) непрерывно закрепляет материал через его практическое применение (в данном примере — применяя этот материал как инструмент освоения новой порции информации).

На первый взгляд кажется, что именно так устроена вся классическая педагогическая технология: усвоили что-то, потом на основе усвоенного проходим навое. На самом деле, в традиционной педагогической системе, материал дается порциями, каждая порция для лучшего усвоения повторяется в процессе изучения каждого курса (в школе или в вузе), однако это упражнения на запоминание, но не на применение. Вероятно это одна из причин того, что после школьного или вузовского курса выпускник приобретает, на самом деле, всего лишь систему «умения учиться», пользуясь которой он может уже самостоятельно глубоко освоить то, что ему будет нужно в практической деятельности.

Вот как выглядит система тренингов по классическим продажам, которую мы проводим для корпоративных клиентов с применением описанной технологии. Отмечу, что обычно последовательность тем этих тренингов является повторением самого алгоритма классической продажи. Мы же пытаемся там, где это возможно, построить последовательность тренингов таким образом, чтобы пройденные темы использовались уже как инструменты для освоения новой информации.

Процесс классической продажи обычно представляется таким образом:

Холодные контакты.

Исследование покупателя, выяснение его проблем и потребностей.

Презентация продукта.

Преодоление возражений.

Переговоры о цене.

Закрытие продаж.

Дополнительные темы: например, тайм-менеджмент (чтобы продавец умел эффективно использовать свое время) и др.

Мы предлагаем иную последовательность рассмотрения тем классических продаж.

На первом этапе мы предлагаем слушателям тренинг по результативным вопросам. Слушатели легко осваивают разные типы вопросов (открытые, закрытые, альтернативные и др.), поскольку в целом «что такое вопрос» им известно из предыдущего обучения в школе и вузе. При этом тренинг, посвященный только вопросам, позволяет указать широкие области, где можно в классических продажах использовать эти вопросы (см. перечень задач ниже):

Вопросы на контакт

Вопросы для выявление проблем и потребностей покупателя

Вопросы для определение ЛПР и ЛВЛ, сроков, наличия у покупателя денег

Вопросы для установления стадии решения, на которой находится покупатель

Вопросы как инструменты для продвижения на пути решения проблемы вместе с покупателем (генерация идей, уточнение критериев и др.)

Вопросы на разных этапах продажи: — на выявление ложного возражения, на закрытие продажи, для преодоление возражения, в переговорах о цене

Вопросы для разных целей — контроля процесса переговоров, чтобы урезонить болтливого покупателя, чтобы направить переговоры в нужное русло, чтобы повысить самооценку покупателя, уточнить что-то (возражение, сомнения), вовлечь покупателя, информировать его и др.

На втором этапе участникам предлагается тренинг на преодоление возражения. В этом тренинге вопросы становятся уже инструментом, например, для выявления ложного возражения (которое преодолеть невозможно, его можно только выявить).

Только после этого слушателям предлагается тренинг «Как разогреть холодный контакт». В этом тренинге при упражнениях на преодоление секретаря участники опираются уже на освоенные техники преодоления возражений на предыдущем тренинге.

Перед следующим тренингом по презентации мы проводим расширенный тренинг по тайм-менеджменту (ТМ), где, в частности, слушатели выполняют упражнения для усвоения техник эффективного запоминания. В этом же тренинге даются упражнения на расширение инструментария продавцов: развитие чувства юмора, умение преодолевать стресс, вызванный напряженной работой и большим числом отказов покупателей, и др.

Опираясь на усвоенную на тренинге по ТМ технику запоминания далее строится тренинг по презентации — чтобы добиться не просто результативной презентации, но чтобы она была построена на принципах эффективного запоминания.

В следующем тренинге о переговорах о цене, слушатели слова обращаются к материалу о преодолении возражений (усвоенному ранее). Завершается цикл тренингом на закрытие продаж, где используются знания о процессе принятия решений (для понимания поведения покупателя), полученные на тренинге по ТМ.

Отметим к слову, что особое значение в представленной технологии придается процессу глубокого понимания изучаемого материала. Для решения этой задачи мы рекомендуем кроме проведения тренингов проводить дополнительные семинары с более углубленным изучением теории современных продаж, психологии, маркетинга в целом.

Тренинги и консультирование

Напомню как у нас формируются новые автоматизмы выполнения работы.

До проведения тренинга продавец выполняет свою работу так, как он привык, по сути, управление его действиями происходит на бессознательном уровне. Например, при ответе на возражение клиента начинающий менеджер по продажам бросается обосновывать свою точку зрения.

На тренинге менеджер по продажам получает не только знания, но и в ходе выполнения упражнений пробует правильно выполнить то или иное действие. Например, при ответе на возражение покупателя сначала «присоединяется» к клиенту, соглашаясь с некоторой частью возражения покупателя. Уже только потом он отвечает на возражение. Однако без многократных повторений выполнения такого рода процесса преодоления возражений, новые автоматизмы продаж не формируются. На их формирование требуется от 1 до 3 месяцев, что никакой тренинг обеспечить не может физически. Именно по этой причине мы настаиваем на проведение внутренних тренингов силами самих продавцов, чтобы обеспечить повторение более результативной технологии продаж.

И понятное дело, что только сам продавец может добиться того, что новые автоматизмы более результативных действий будут сформированы и начнут применяться в повседневной практике. По этой причине так важны мотивация приобретения новых навыков и контроль за процессом применения новых техник продаж в повседневной практике.

Давайте рассмотрим пример, как этот алгоритм работает при управленческом консультировании и тренингах в одной и той же сфере.

Казалось бы, управленческое консультирование и тренинги — вещи далекие друг от друга, имеющие иногда лишь самые общие цели — повышение эффективности работы тех, кто проходит тренинг и тех, кого консультируют.

Рассмотрим отличия тренингов и консультирования компании на примере стратегии.

Вот как строится работа по тренингам по теме стратегического управления. В таких тренингах — обеспечение знаний и навыков участников по теме стратегического управления — это главная задача тренинга. А сама разработка стратегии реальной компании, для которой проводится тренинг, является лишь инструментом для приобретения таких навыков и знаний, например, построения SWOT-анализа. И если даже получившаяся стратегия будет не того уровня, чтобы фирма рискнула ее применить на практике, результат тренинга будет достигнут. При этом иногда целесообразнее организовывать упражнения по освоению того или иного этапа тренинга не по самой фирме, а по компании даже из другой отрасли, если это позволит лучше овладеть инструментарием стратегического управления,

В большинстве случаев, при такого рода тренингах выполнение упражнений происходит только в классе — на самом тренинге, а в перерывах между тренингами информация всего лишь укладывается в голове, и, само собой разумеется, частично забывается.

Другое дело — разработка стратегии в процессе управленческого консультирования силами проектной группы фирмы-клиента (когда задача консультанта, в первую очередь, передача верной методологии разработки стратегии). В этом случае, главным результатом задания является сама стратегия компании. А вот полученные проектной группой знания и навыки является вторым, не самым важным результатом такой работы. Однако наш опыт показал, поскольку в таком случае уровень разработки стратегии требуется крайне высокий, это положительно сказывается и на освоении теории. Более того, такая работа обычно требует от каждого участника проектной группы деятельности по разработке стратегии и между стратегическими сессиями. С тем, чтобы при очном консультировании консультант поправил ошибки, рассказал о новом этапе предстоящей работы.

Спрашивается, можно ли высокую мотивацию и полезную систему выполнения «домашних заданий» при управленческом консультировании перенести на тренинги по продажам? Здесь каждый найдет свой вариант решения.

Например, в тренингах для руководителей по продажам, мы применяем такой прием: кроме освоения соответствующей управленческой темы на тренинге предлагаем для разбора управленческие ситуации (своего рода анализ управленческого брака), выявленные в отделе продаж. Например, когда при существующей системе мотивации продавцы конкурируют друг с другом за покупателя во вред общему делу.

Конечно, разбор управленческих ситуаций не может быть полностью выполнен во время тренинга по управлению для руководителей отделов продаж. Однако мотивация продолжить такую работу после тренинга высока, это позволяет теорию перевести в разряд практики.

С другой стороны, определенные преимущества инструментов тренинга полезно использовать в консультационной работе. Скажем, этап осмысления накопленного опыта (простейшую форму фасилитации в тренинге).

Например, до того, как в ходе стратегической сессии начнется выполнение того или иного этапа по разработке стратегии (разработки миссии компании и т.д.), полезно потратить немного времени на опрос — что думают по поводу данного управленческого инструмента участники проектной группы по разработке стратегии. В результате мотивация к обучению и концентрация внимания усиливается не только в отношении в выполнению стратегического этапа, но и к усвоению новой порции знаний по теме, так как, обычно, участники проектной группы «плавают» в теории, имея фрагментарные знания, оставшиеся у некоторых из них от обучения по теме стратегии в программе МВА или от участия в далеких по времени тренингах по теме стратегии.

Как видим, всегда есть возможность дополнительно повысить эффективность и тренингов и консультационной работы, если использовать взаимное обогащение этих, казалось бы, сильно отличающихся друг от друга технологий.

Парадигмы тренингов и формы выполнения упражнений

Парадигмы тренингов

Крайне интересную классификацию коммуникативных тренингов выполнила А. Азарнова, используя в качестве основания задачи тренинга. Она выделил 4 вида тренингов:

на передачу алгоритмов тех или иных коммуникативных процедур, на отработку конкретных умений, на расширение поля стратегий взаимодействия и на развитие участников тренинга.

Однако большее распространение среди тренеров в сфере практической психологии получила классификация Игоря Вачкова, где для каждой парадигмы тренинга подобран запоминающийся образ. Для лучшего запоминания я немного скорректировал эту классификацию, в результате получился такой набор парадигм, название которых увязывается с ролью или ведущего тренинга (дрессировщик, тренер), или участников тренинга (младший партнер, равноправный партнер тренера).

Давайте попробуем совместить эти две классификации с представленным на рисунке классическим процессом освоения нового.

Ведущий тренинга как дрессировщик. Главная задача тренера в рамках этой парадигмы — обеспечить четкое выполнение инструкций (например, при выполнении упражнений на отработку алгоритма преодоления возражений покупателя). Для этой парадигмы тренинга характерно запоминание — нужно запомнить и делать строго так, как указал эксперт — ведущий тренинга.

Ведущий тренинга как тренер. Главная задача тренера в рамках этой парадигмы — обеспечить приобретения умения выбора манеры поведения, причем выбор той или иной манеры поведения с учетом конкретной ситуации должен совершать сам участник тренинга. Эту парадигму ассоциируем с этапом образовательного процесса «Применение». Здесь, несомненно, полезны упражнения тренинга на отработку отдельных умений и навыков, например, накопление опыта задавать вопросы для разных ситуаций в продажах. Выше уже был представлен перечень применения вопросов для решения разных задач.

Участник тренинга как младший партнер тренера. Здесь могут ставиться задачи, например, на расширение поля стратегий взаимодействия. Разработка таких стратегий вырабатывается на тренинге при значительно большей активности участников, чем в первых двух парадигмах тренинга. Эту парадигму целесообразно соотнести с глубоким пониманием. Например, тренинг по использованию внутреннего маркетинга для улучшения взаимоотношений отдела продаж с другими подразделениями фирмы требует в первую очередь глубокого понимания сущности маркетинга как системы обратной связи.

Участник тренинга как равноправный партнер тренера. Это могут быть тренинги на коррекцию известных теоретических моделей поведения, выполненную самими участниками тренинга. В приложении мы рассмотрим такой пример.

Мне представляется, что при выборе стилей управления тренингами в рамках перечисленных парадигм можно применить модель Херси-Бланшара, известную как ситуационное лидерство.

Если уровень зрелости участников тренинга изобразить только через параметр их знаний (от «запоминания» как нужно делать правильно до «готовности к развитию» известных моделей), то мы имеем 4 стиля управления:

Для уровня малой зрелости тренинговой группы (запоминание) — нужно «дрессировать» участников на правильное выполнении задания, например, четкое выполнение алгоритма (все внимание содержанию тренинга).

По мере роста зрелости стили управления тренинговой группой рекомендуется менять от убеждения до привлечения участников (в роли своего рода младших партнеров тренера).

По фазе высокой зрелости участников, которую мы определили уровнем их грамотности, можно применять делегирование к выполнению задания тренинга: участники сами выводят новые знания, при этом в результате одновременно происходит их внутреннее изменение. При этом делегирование не отменяет координирующую функцию тренера.

Как видим, на примере использования модели Херси-Бланшара, не стоит изобретать велосипед — существующие разработки теории управления можно успешно применять для повышения эффективности тренингов.

Формы тренинговых упражнений

Наиболее известные формы тренинговых упражнений, которые можно использовать, например, в ролевой игре, включают в себя:

реальную ситуацию (например, если речь идет о тренинге для продавцов автосалона, то может быть разыграна ролевая игра по преодолению возражений покупателя автомобиля),

ситуацию из другой сферы деятельности (например, при ролевой игре про выяснения мотивов соискателя на вакантное место в автосалоне можно разыграть беседу директора школы с соискателем на место учителя этой школы),

метафорическую ситуацию (например, в ходе отработки жесткой продажи можно использовать эпизод из сказки «Гуси-лебеди», где девочка, спасаясь с братцем, просит яблоньку спрятать ее своими ветками от преследователей, а яблонька, в свою очередь, принуждает девочку отведать ее яблочка).

Плюсы и минусы каждой формы на примере ролевой игры предложены в таблице.

Отметим, что не стоит отдавать предпочтение рассмотрению только реальных ситуаций, о чем обычно просят клиенты тренингов.

Например, чем хороша ролевая игра, когда рассматривается ситуация в другой сфере деятельности, отличной от фирмы, для которой проводится корпоративный тренинг?

Это, в первую очередь, уход от излишних эмоций, когда обсуждаются затрагивающие участников сложные проблемы организации, например такие, как анализ существующей системы мотивации продавцов.

Метафора же (третья форма) позволяет избавиться от психологической инерции, и потому ее можно использовать для выведения непосредственно на тренинге нового знания самими участниками. В приложении рассмотрим примеры использования метафоры в одной из форм проведения тренингов — в метафорической деловой игре.

Приложение. Метафорическая деловая игра (МДИ) как один из полезных инструментов тренинговой работы

Для иллюстрации ряда подходов, описанных в статье, рассмотрим один из методов, применяемых в последнее время на тренингах по продажам, а именно — метафорическую деловую игру (МДИ).

Преимущества МДИ в том, что когда нужно найти решение сложной проблемы, уменьшается психологическая инерция поиска очевидных решений.

Суть МДИ

Метафорическая деловая игра в варианте Ж. Завьяловой организована следующим образом (рассмотрим ее на примере, когда в тренинге по управлению для руководителей отдела продаж нужно потренироваться в делегировании в условиях, когда подчиненный уже сильно загружен работой).

Определяется проблема. В нашем примере проблема в том, как делегировать задание подчиненному, который и так считает себя перегруженным.

Затем, выбирается метафорический сюжет, например из сказки. Таким сюжетом для отмеченного выше задания упражнения можно использовать сказку «Теремок», сцену, где медведь просит жителей теремка пустить его в домик. Домик уже полностью заселен, места в нем нет, как нет времени, по мнению подчиненного, выполнять дополнительное задание.

Тренинговая группа разбивается на 2 подгруппы.

Одной подгруппе (в нашем примере это подгруппа «Медведь») нужно подготовить как можно больше вариантов предложений со стороны медведя жителям теремка, при которых жители согласятся пустить медведя в теремок.

Другая подгруппа (в нашем примере подгруппа «Жители теремка») должна написать варианты — условия, при которых они согласятся пустить к себе медведя.

После выполнения этой части упражнения, тренер должен посмотреть совпадения вариантов у групп (пример варианта решения — медведь предлагает пустить его переночевать рядом с теремком, а наутро он готов сделать пристрой к теремку, где сможет жить и т.п.). Совпадения говорят о том, что активная подгруппа (в нашем примере это подгруппа «Медведь») правильно угадала методы мотивации второго участника — жителей теремка.

В заключительной части МДИ, тренер должен все варианты каждой подгруппы перевести на язык задания (в нашем примере — выявление условий, при которых подчиненный, загруженный работой, согласится на дополнительное задание). Например, группы выводят такую метафору: жители теремка готовы пустить к себе жить медведя, но только с условием, что он согласиться охранять теремок в ночное время от грабителей. Ассоциируя такое решение с реальной ситуацией делегирования задания перегруженному работнику, получаем, например, такое решение: подчиненный готов взяться за новое задание, но если некоторая часть его работы будет передана другим.

А. Азарнова критикует применение МДИ на всех видах тренинговой работы. В частности, она предполагает, что для тренингов на запоминание алгоритма (продажи, мотивации и т.д.) МДИ малоэффективна, так как требует много времени, лучше применить прямой прием — просто рассказать каков должен быль алгоритм (предварив его презентацию обсуждением опыта участников тренинга), а затем закрепить освоение алгоритма соответствующими упражнениями тренинга. Лучше всего, по ее мнению, МДИ подходит для тренингов, парадигму которого мы обозначили «Участник тренинга как младший партнер тренера.

Наш опыт применения МДИ в тренинге показал, что на самом деле, если творчески подойти к построению МДИ, ее можно успешно применить в рамках любой парадигмы тренинговой работы. Рассмотрим пример, когда используется парадигма тренинга «Ведущий тренинга как дрессировщик».

В рамках этой парадигмы участникам тренинга — руководителям отдела продаж нужно было запомнить классический алгоритм процесса мотивации, а также дополнительные модели связанные с мотивацией (иерархию потребностей А. Маслоу, модель извлекающего образа).

Было предложено использовать метафору из сказки Ш. Перро Красная шапочка. Участником первой подгруппы нужно было провесит анализ поведения волка в сказке, а второй группе анализ поведения Красной шапочки — насколько поведение указанных героев соответствует рассмотренным алгоритмам мотивации. В упражнение входило также задание — если из поведения героев сказки вытекает необходимость скорректировать рассмотренные модели, то выполнить такую работу.

Что получилось в результате. Использование метафоры позволило применить непроизвольное запоминание представленных моделей, которое лучше механического запоминания. А уточнение мотивационных моделей позволило участникам тренинга, преодолев психологическую инерцию, перейти на уровень развития теории, то есть поработать во второй части упражнения в рамках парадигмы тренинга — участник тренинга как равноправный партнер тренера, так как готовых предложений по улучшению мотивационных моделей на начало тренинга у тренера не было.

Точно также, легко доказать, что МДИ можно успешно использовать и для парадигмы тренинга, когда ведущий выступает как тренер. При этом никаких проблем участникам тренинга самостоятельно проводить ассоциации между выведенными решениями для предложенной метафоры и реальной ситуацией ни разу не возникало, т.о., удавалось любую парадигму тренинга переводить каждый раз в парадигму равноправного партнерства участников. При этом происходит не только развитие теории, но и самих участников, поскольку, применяя метафору, они привыкают преодолевать психологическую инерцию при поиске решения.

Вместо заключения: чему учить

Рамки одного параграфа не позволяют провести анализ всех видов упражнений тренинга, их слишком много (дискуссии разного формата, ролевые игры, кейс-стади и др.). Но даже если бы на все вопросы «кого и как учить» решения были бы найдены, без ответа на вопрос: «чему учить», эти решения лишаются смысла. Рассматривая формы тренинговой работы для повышения квалификации продавцов, не следует забывать и о содержании.

Рассмотрим хотя бы в первом приближении эволюцию подходов к продажам, такой анализ поможет ответить на вопрос заключительного параграфа статьи.

Первым этапом в развитии технологий продаж, из которого выросли классические продажи, являлись манипулятивные техники: применение альтернативных вопросов для того, чтобы покупатель принял нужное решение, методы жесткой продажи и др. Отметим, что и сейчас можно встретить не только рекомендации тренеров о применении тех или иных манипуляций, но и недавно изданные книги американских гуру в рамках манипулятивного подхода. И не удивительно, что спрос на манипуляции пока не спадает: в подавляющем большинстве в практике российских предприятий применяется концепция продаж, которую можно охарактеризовать как интенсивный сбыт, весьма далекий от концепции маркетинга, описанной в книгах Ф. Котлера. Кстати, знать эти техники тоже нужно, хотя бы для того, чтобы встретить во всеоружии представителей отделов снабжения, руководители которых начинают серьезно относиться к обучению специалистов своих отделов.

Классические продажи опираются, в первую очередь, на современные знания психологии коммуникаций. Это та база, которая должна быть освоена каждый продавцом, поскольку последующие техники продаж хорошо ложатся на технику классических продаж. Классические продажи — это одна из составляющих маркетинга, часто не верно воспринимающаяся как более деликатные манипуляции.

Классические продажи, очищенные от манипуляций, послужили основой для следующего подхода, который чаще всего называют консультационные продажи. И потому должность «продавец-консультант» в рамках консультационных продаж наполняется реальным смыслом. Не следует забывать, что в практике консультирования (например, управленческого консультирования) немалое место уделено взаимоотношениям клиента и консультанта. Вне всякого сомнения, такого рода знания и навыки полезны и продавцам-консультантам.

Следующие за консультационными стратегические и партнерские продажи дополнили картину современных техник продаж. Стратегические продажи, появление которых оправдано ужесточением конкуренции, требуют достаточно серьезного знакомства с вопросами стратегического управления как минимум тех продавцов, кто занимается Большими продажами.

Альтернативой, не отменяющей конкуренцию, а лишь переводящую ее на иной качественный уровень (конкуренции между стратегическими альянсами) являются партнерские продажи. И здесь наряду с умением налаживать долговременные партнерские отношения с покупателями требуются новые знания менеджеров по продажам, такие, например, как умения продавать выгоды партнерской работы.

Современный продавец должен обладать, по сути, энциклопедическими знаниями. Для обоснования этого тезиса рассмотрим подход к одному из ключевых этапов продаж — преодолению возражений в принципиально отличных друг от друга технологиях:

— В классических техниках продаж, опираясь на знания практической психологии, продавец должен уметь преодолеть возражений покупателей.

— Техника СПИН дает рекомендации построить стратегию отдельной продажи таким образом, чтобы максимально избежать возражений покупателя. Отметим, что техника СПИН по сути разрешает «вечный конфликт» между маркетингом и сбытом, поскольку СПИН использует маркетинг внутри себя (маркетинг внутри сбыта), помогая выявить и/или сформировать явные потребности покупателя непосредственно в процессе продажи. Откуда следует, что продавец должен хорошо знать маркетинг.

— В разработанной нами технике «Менеджмент-продажи» возражения покупателя предлагается использовать, поскольку они зачастую обладают эвристической ценностью для решения проблем покупателя. Чтобы овладеть техникой «Менеджмент-продажи» нужно изучать научное управление. По этой причине мы рекомендуем проводить для продавцов не только тренинги по личным продажам, но тренинги по управлению, аналогичные тренингам для руководителей фирм.

Отметим при этом, что полученную весьма широкую квалификацию, менеджер по продажам сможет успешно использовать в своей дальнейшей карьере, вплоть до генерального директора. Двигаясь по служебной лестнице, он сможет грамотно «продавать» задания своим подчиненным — руководителям среднего звена, а также «продвигать» свои идеи развития бизнеса совету директоров компании.

Тем более, умение грамотно подавать решение проблем нужно специалисту службы персонала при использовании концепции стратегического управления персоналом.

Кто лучше всех в классе знает предмет?

Спрашивается, кто лучше всех знает предмет в классе? Конечно, преподаватель. Тому много причин. Преподаватель не только специализируется в своем предмете, но еще и вынужден отвечать на вопросы слушателей. А потому ему постоянно приходится пополнять свой научный багаж.

Впервые мы использовали эту очевидную истину в программе дополнительного экономического образования в 1992 году, которую реализовали при физфаке нижегородского университета. По договоренности с преподавателями, читавшими лекции, практические занятия со студентами старших курсов — слушателями нашей программы вели… сами старшекурсники. По окончании чуть больше годового обучения на вопрос: какого качество обучения было у ваших коллег, ответы были такие:

Сами слушатели отметили: «Качество преподавания было на уровне. Если бы практические занятия с нами вели профессиональные преподаватели, лучше бы не было». А вот те же «слушатели, но в роли преподавателей», ответили так: «Тот предмет, по которому мы вели практику как преподаватели, нами освоен на порядок лучше, чем теми, кто выполнял под нашим руководством практические упражнения».

Чуть позже, когда мы начали проводить консультационную работу по разработке стратегии для наших клиентов, точно такую же практику мы применяли для руководителей фирм: кроме консультационного проекта в компаниях-клиентах одновременно шел годовой семинар по менеджменту, который по нашей рекомендации вел сам генеральный директор или его ближайший заместитель. Цель такого «упражнения» — приобретение высокой управленческой (теоретической) квалификации топ-менеджментом фирмы.

Обучение менеджменту через обучение других

Отмечу, что в представленном в этой главе перечне методов повышения эффективности овладения менеджментом содержатся пункты, которые не противоречат друг другу — их можно использовать все одновременно.

Но в этом, хотя и открытом списке, нет варианта — пойти учиться, скажем, на управленческий факультет или программу МВА в бизнес школу. Причина отсутствия такова — за 20 лет обучились многие, но толку. как от покупки стандартов качества ИСО 9000 — в результате такой «сертификации» сертификат есть, но качество — главный показатель уровня управления — осталось на прежнем уровне.

Итак, нужно знать и теорию, и практику. Лучше сначала овладеть теорией менеджмента. Но вспомните свою студенческую молодость — «выучил-сдал-забыл».

Именно по этой причине мы апробировали одну американскую методику специально (а некоторые читатели это знают — невольно) — изучение предмета через обучение других. Именно проведение семинара по менеджменту (как метода глубокого изучения научного управления, например, генеральным директором компании) для своих подчиненных мы рекомендуем, когда консультируем бизнес:

— приходится глубже изучать материал,

— отвечать на «дурацкие» вопросы своих слушателей,

короче говоря — углубляться постоянно в предмет, в данном случае теорию менеджмента.

Что касается меня лично, то хотя я люблю обучаться у других (и в этом преуспел), но реальное управленческое образование получил за 10 лет преподавательской работы на кафедре экономики в нижегородском инязе — когда читал те курсы, которые мне были нужны для повышения моей квалификации. При этом моим студентам это не вышло боком — я работал не хуже моих коллег.

Поэтому вывод:

Если сила воли (вернее мотивация) в освоении теории менеджмента велика, то мой совет, проверенный опытом: если у вас уже есть одно хорошее высшее образование, то не нужно терять деньги на обучение по программам МВА, нужно найти аудиторию и начать обучаться в ходе преподавания этой аудитории основ менеджмента (имея всегда в голове шутку, которая не так далеко от истины, что «преподаватель отличается от студента только одним — он знает материал на одну ночь раньше студента»).

Однако менеджмент — это не только теория, но и обязательная практика. Спрашивается, а можно ли в ходе преподавания получить практический опыт управления? Можно, пускай не в полной мере. Так, многие функции управления (планирование, организацию, мотивацию, контроль и др.) можно практически закрепить, если подойти к управлению классом с точки зрения научного управления. Каждое занятие преподаватель планирует, ставит цели, мотивирует своих слушателей, и т. д.

Любозн. гендир. — Можно кратко повторить?

Автор — Специально для тебя полезная инструкция.

3. Обучение других

Как быстро освоить новую профессию или эффективно разобраться в новой интересующей вас сфере деятельности

Инструкция

Это инструкция интересна тем, что автор в течение всей жизни применяет ее для решения указанных в названии задач. (Но нужно уже иметь хорошую системную подготовку в хотя бы в одной (любой) сфере деятельности.)