Бесплатный фрагмент - Как бизнесу выжить в условиях санкций

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

Главные отличия от серий книг, что вошли в эти тома, заключаются в следующих пунктах:

— из серии книг по новому тайм-менеджменту изъята серия по мотивации и силе воли, поскольку эти книги изданы в рамках 3 тома собраний сочинений, убраны инструкции, которые вышли отдельной книгой «Тайм-менеджмент — 14»,

— во второй пятитомник вошли полностью четыре книги по менеджменту эмоций,

— серии книг по стратегии новой карьеры и стратегии на рынке вакансий скорректированы и несколько сокращены без потери ценной информации,

— тоже само сделано в четвертом пятитомнике — по стратегии фирмы и стратегии стартапа. Более того, из серий практикумов по стратегии фирмы и стратегии стартапа сформированы самостоятельные книги по каждому этапу.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что глоссарий терминов будет конкурировать с практикумом по менеджменту, что размещены в первых 5 томах собрания сочинений.

Автор — А что тебя беспокоит?

Любозн. гендир. — Я обратил внимание, что там, где есть дублирование, ты материал из книги убираешь. Но таким образом ты даешь преимущество в конкуренции первым 5 томам в сравнении с глоссарием?

Автор — Верное замечание. Но с этого тома я решил убирать только дублирование внутри одного тома. А в некоторых случаях повторный материал я размещаю более мелким шрифтом.

Любозн. гендир. — А читатель не будет возмущаться, что за свои деньги ему подсовывают некоторые материалы 2 раза?

Автор — Отличный вопрос. Отвечаю по порядку:

— Речь идет, в первую очередь, о практикумах по стратегии. Они позволяют самостоятельно выполнить работу по разработке стратегии фирмы, стартапа, на рынке вакансий и т. д. А цена консультирования по стратегии начинается с 50 000 долларов.

Любозн. гендир. — Почему же твои практикумы дешевые, раз это так?

Автор — Издательство Ридеро ограничивает цену книги, которую может поставить автор. Максимальная цена книги около 500 рублей.

Любозн. гендир. — Ну, вроде бы, ты все объяснил.

Автор — Не совсем. В собрании сочинений читатель получает не только практикумы, но и другие книги, что значительно повышает ценность каждого тома (например, в этом томе только практикумов 6 штук, каждый из которых можно было бы продавать по 400—500 рублей каждый.

При этом, в качестве стимулирования сбыта (мы же говорим о маркетинге) цену каждого тома я на 3 месяца снизил до 266 рублей, если покупать том в магазине издательства Ридеро.

Ну и вот пример по этому тому — в него вошли две важных статьи, которые можно купить в розницу в ИД Гребенников за 500 рублей каждую. Экономическую выгоду, если статьи нужны, легко сосчитать.

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 200 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта», а также журналов в книжном исполнении, и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия фирмы и стартапа 1 часть

Предисловие

Выпуск №1

Описание 1 этапа

Сквозной пример по разработке стратегии фирмы

Задание по 1 этапу

1-АП. Стратегия стартапа

Выпуск №1

Описание 1 этапа

Сквозной пример по разработке стратегии стартапа

Задание по 1 этапу

Система обратной связи

Книга 2. Стратегия фирмы и стартапа 2 часть

Вместо предисловия

Выпуск №2 — Описание 2 этапа

Сквозной пример по разработке стратегии

Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

2-АП. Стратегия стартапа

Вместо предисловия

Выпуск №2 — Описание 2 этапа

Модель стартапа

Сквозной пример по разработке стратегии

Вопросы-ответы при работе над 2 этапом

Книга 3. Стратегия фирмы и стартапа 3 часть

Ресурсный подход

Выпуск №3 — описание 3 этапа

Пример выполнения 3 этапа

Вопросы-ответы при работе над 3 этапом

3-АП. Стратегия стартапа

Выпуск №3 — описание 3 этапа

Пример выполнения 3 этапа

Книга 4. Творческие продажи

Глава 1. История появления техники «Менеджмент-продажи»

Глава 2. Стратегии продаж — от макро до микро

Глава 3. Маркетинг и продажи

Книга 5. Пример описания проекта краудфандинга: издание книги

Вместо введения — про краудфандинг в представлениях автора

Пример описания проекта краудфандинга: «Издание книги «Сила воли: как победить свою лень»

1. Какие результаты получит участник

2. Представление автора проекта

3. Предыстория проекта

4 Суть и цели проекта

5. Содержание продуктов проекта

6. Три выгоды для акционеров проекта

7. Акции проекта

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия стартапа».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия в войне на рынке вакансий (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия на войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую, в определенной степени избыточную, покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Книга 1. Стратегия фирмы и стратегия стартапа. 1 часть

Книга 1 включает в себя первый этап разработки стратегии фирмы и первый этап разработки стратегии стартапа

Аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 5 книгах (по 2 в каждой), в первой книге представлены 1 и 2 этапы.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

Предисловие и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит первый этап разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 20 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в практикуме представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я расскажу про историю появления представленной в практикуме технологии разработки стратегии, а также те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на вопросы, которые чаще всего возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, будет представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к КЦ «Русский менеджмент». Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов. Система обратной связи описана в конце этой книги.

Выпуск №1

Практикум по стратегии. 1 этап — начало сбора информации для разработки стратегии компании

Как устроен алгоритм разработки стратегии

План работы по разработке стратегии компании

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребимые термины).

Понятийный аппарат

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

* * *

Любознательный генеральный директор (далее Любозн. гендир) — Ты говоришь, что в этом практикуме предлагается какой-то особый режим разработки стратегии (или взаимодействия консультанта и клиента, я не очень понял). А какие еще бывают режимы?

Автор — Вариантов имеется как минимум три:

Рассмотрим их плюсы и минусы.

1. Консультант самостоятельно собирает и анализирует информацию о рынке и фирме, а затем обсуждает с руководством компании ту систему стратегических решений, вытекающую из анализа этой информации, которую считает наиболее подходящей.

Плюс этого подхода — экономится время руководства на анализ и сбор информации о фирме и рынке. Минус — предлагаемые консультантом стратегические решения руководитель не чувствует как «свои». И, чаще всего, принятое клиентом решение попадает «в стол» руководителя — для осмысления.

Мы применяем изредка (только по настоянию клиента) такой режим, хотя первые годы консультирования работали только так.

Любозн. гендир — А сколько стоит такой вариант?

Автор — Есть определенная практика, когда разработка стратегии для компании стоит от 50 тыс. долларов. Например, стратегия нашего нижегородского региона обошлась администрации в 500 тысяч долларов. Но наша компания работала в таком режиме по значительно более низким ценам, что вполне объяснимо: когда мы применяли режим «полного консультирования», мы только начинали работать на рынке.

Этапы разработки стратегии

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

ВИД УСЛУГ

1. Длительность выполнения — 1 месяц

Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее). Начало проведения семинара по общему менеджменту.

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о фирме — выявление сильных и слабых сторон фирмы, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала фирмы и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке корпоративной стратегии фирмы.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия фирмы. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной корпоративной стратегии фирмы и функциональных стратегий предприятия в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии компании в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Любозн. гендир — А 10 месяцев — это не слишком много для разработки стратегии компании?

Автор — По нашему многолетнему опыту — в самый раз. Все наши попытки выполнить работу быстрее (например, за 6 месяцев) — завершались тем, что работа даже не укладывалась в 10 месяцев.

Но есть один положительный момент — при разработке стратегии есть вполне конкретные промежуточные «осязаемые» результаты. И иногда, пусть и редко, нам заказывали не стратегию от начала до конца, а только этапы до выявления сил и слабостей компании. И таких «осязаемых» результатов за 10 месяце будет как минимум целых четыре.

Сейчас я расскажу о втором варианте работы по разработке стратегии. Его обычно называют — Проведение стратегических сессий. Однажды наш будущий клиент спросил — «Мы уже поучились учились у специалистов такой-то компании. Хотелось бы знать, чем ваши рекомендации отличаются от рекомендаций ваших коллег?»

Я ответил: «Главное отличие в том, что, например, по теме стратегии эта компания проводит работу с клиентом в течение всего 1 дня. У нас тоже есть такой режим (1—2 дня) и мы его называем «Экспресс-диагностика (без сбора дополнительной информации о фирме и рынке, анализ только той информации, что в данный момент есть в головах участников). Работа по полному проекту (а мы предлагаем вам полный проект) занимает 10 месяцев. Понятно, что речь идет о разном качестве работы по разработке стратегии».

1 этап

Передача Главному специалисту Методических материалов. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

Начало проведения семинара по общему менеджменту.

1. Немного теории

Кто должен разрабатывать стратегию фирмы по данному алгоритму

Стратегия фирмы направлена на достижение желаемых целей, исходя из особенностей потенциала фирмы и меняющейся ситуации на рынке, где работает компания.

В качестве основных участников проекта видятся руководители коммерческих фирм, а также специалисты, которым поручены на постоянной или временной основе вопросы стратегического управления компанией (мы их обычно называем стратегическими директорами фирм).

Работу по разработке стратегии фирмы при использовании предложенного вам алгоритма может выполнять как один человек, так и целая группа под руководством назначенного координатора группы. Для удобства специалиста, выполняющего работу по разработке стратегии фирмы или всю группу, мы называем «стратегический директор» или Главный специалист.

ПЕРИОД РЕАЛИЗАЦИИ И ГЛАВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПРОЕКТА

Проект разработки стратегии, направленной на упрочение рыночного положения фирмы, рассчитан на период 10 месяцев, но, конечно, может быть выполнен и быстрее.

На выходе получается несколько результатов:

• разработанная стратегия фирмы (программа, направленная на достижение желаемых целей компании),

• практическая подготовка каждого участника, способного выполнять аналогичную работу в будущем, и, соответственно, умение фирмы работать в условиях высокой неопределенности внешней среды,

• практические навыки управления проектом координаторами проекта,

• выявление аналитико-синтетических способностей участников проекта,

• снижение сопротивление управленческим нововведениям со стороны участников группы.

ПО ПОВОДУ СЕМИНАРА ПО ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ

Любозн. гендир — А каком семинаре идет речь? И кто его будет проводить?

Автор — Всегда хотелось бы за одно и тоже время получить больше результатов. При разработке стратегии фирмы такая возможность имеется.

К сожалению, в нашей стране сложилась уникальная ситуация, когда разрыв между теорией (что в книгах) и практикой (что в жизни) управления коммерческими компаниями огромен и даже продолжает увеличиться. Вот, чтобы уменьшить этот разрыв, мы обычно уговариваем высшего руководителя или кого-то из его первых замов вести семинар по менеджменту для участников проектной группы. Поскольку единственным, кто получает реальные глубокие знания, является всегда один человек в классе — это сам учитель, то ведущий такого семинара в лице генерального директора может здорово подтянуться по менеджменту, по теории, разумеется.

Но если генеральный директор сам (или кто-то из его замов) — координирует работу проектной группы по разработке стратегии, тогда можно заодно еще и подтянуться в реальной практике управления, но только не методом личных проб и ошибок (такая практика у руководителя уже есть), а опираясь на полученные знания на семинаре по менеджменту.

Кстати, семинар — это не лекция, не нужно что-то самому рассказывать, — нужно просто задавать вопросы слушателям, а они, да и сам «преподаватель», к моменту короткого (раз в неделю) занятия примерно на 20 минут должны просто почитать теорию менеджмента по одной из книг.

Любозн. гендир — Ну и какую книгу ты рекомендуешь?

Автор — До 2016 года я рекомендовал тоненькую книжечку «Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных», которую я издал давно, когда еще работал не только консультантом, но, по совместительству, еще и преподавателем отделения международного бизнеса нижегородского иняза. Хорош для таких целей и учебник М. Мескона и др. «Основы менеджмента», но он слишком толстый.

Сейчас ситуация много проще — я рекомендую для проведения семинара по общему менеджменту свою книгу «Русский менеджмент», она отличается тем, что ставит задачу приобретения так называемой критической массы управленческих знаний.

Если иметь в виду, что большая часть этой книги — это Сказки для топ-менеджеров, то чистой теории в этой книге совсем немного. Ну а по вопросам стратегического менеджмента книгу «Стратегические секреты консультанта», приложением к которой является наш практикум. Да, еще полезными могут оказаться другие дополнительные материалы, которые можно найти в интернет или в профильных журналах, также можно использовать и наш «Журнал «Русский менеджмент».

2. Шаги алгоритма 1 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о фирме

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон фирмы

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 1 этапе (в 1 месяц).

ЗАДАНИЕ НА ПЕРВЫЙ МЕСЯЦ

В первый месяц следует выполнить следующие работы:

· Составить личностную характеристику генерального директора

Любозн. гендир — У меня технический вопрос. Я руководитель фирмы, но я сам решил разработать стратегию фирмы, не поручая эту задачу специалисту фирмы. То есть, в ваших терминах выступаю в роли стратегического директора. Как, в этом случае, мне описывать раздел «Личностная характеристика руководителя»?

Автор — Здесь возможны 2 варианта решения.
Первый — если ты описываешь себя сам, зная свои сильные и слабые стороны.
Второй вариант — попроси кого-то (своих заместителей, например) дать тебе краткую характеристику с точки зрения деловых и личных качеств. А чтобы получить больше информации, определи задачу так: количество сильных и слабых сторон руководителя по числу должно быть равным. В этом случае, заместителям придется потрудиться.

· Провести свободное интервью со старожилами фирмы, чтобы на их основе подготовить информацию о прошлом и настоящем фирмы, и с молодыми работниками (они помогут составить список проблем фирмы).

· Подготовить стратегическое видение, например, на основе интервью с генеральным директором (кто-то один из группы)

3. Формы для заполнения

· Личностная характеристика руководителя

Описание в произвольной форме, должно содержать сильные и слабые стороны руководителя, число не ограничено.

· Прошлое

Описание в произвольной форме. Особенность описания прошлого — из прошлого вытекают проблемы настоящего.

· Настоящее

Формат описания:

· Виды деятельности
Финансовые показатели

· Численность сотрудников

· Возраст руководителей фирмы

· Образование руководителей и специалистов, включая подготовку в сфере управления

· Клиентура

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

· Перечень проблем:

Особенно важным в описании настоящего является описание проблем. Одна из задач разрабатываемой стратегии — это, по возможности, решить перечень проблем, которые фирма выявила при стратегическом анализе компании.

1. Первая проблема —

2.…

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Видение руководителя Описание в произвольной форме.

Видение стратегического директора (в случае, если генеральный директор не входит в проектную группу)

Описание в произвольной форме.

Освоение методов сбора информации

Методы сбора информации:

· наблюдение, опрос, свободное интервью.

· Первичные и вторичные источники информации (см. глоссарий в параграфе «Понятийный аппарат».

Организационные вопросы

По теории:

кроме книги «Стратегические секреты консультанта» полезно почитать книгу «Русский менеджмент» по теме — закон разделения труда, эффект масштаба, закон убывающей отдачи и их применение для победы на рынке.

Практика при управлении проектной группой по разработке стратегии:

1. Необходимо обязательно назначить координатора проектной группы по разработке стратегии (это не обязательно генеральный директор), определить, когда именно будет проходить соответствующая работа. Полезно выпустить приказ по предприятию на этот счет.

2. Для группы специалистов лучше использовать разделение труда.

Например:

· директор готовит свой взгляд на себя и стратегическое видение

· кому-то поручается подготовка материалов по описанию проекта позиционирования фирмы.

· помощники проводят работу по анализу прошлого и настоящего для заполнения форм в соответствии с представленном форматом, используя для этого свободное интервью с рядом ключевых работников фирмы (интервью проводить отдельно — индивидуально — как это делать, может показать как более опытный сам директор).

· Кроме того, готовят информацию по самому директору

· Затем проводится экспертиза этих материалов участниками группы.

Итак, при описании настоящего

Формат описания:

· Виды деятельности, включая финансовые показатели по ним

· Численность сотрудников

· Возраст руководителей фирмы

· Образование руководителей и специалистов

· Клиентура

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

· Перечень проблем:

1. Первая проблема —

2.…

особое значение имеет составление списка проблем предприятия.

Любозн. гендир — Ты обещал рассказать про другие форматы разработки стратегии с их плюсами и минусами?

Автор — В кризис 1998 года, когда клиентам наши цены показались очень высокими (мы их не меняли в долларовом выражении), мы решили… повысить цены. Но вместо разработки стратегии, стали оказывать только методическую помощь — а саму разработку стратегии передали клиенту.

Какие минусы у этого варианта — придется все делать самим, на консультанта уже не следует надеяться. Но это, пожалуй, единственный минус, который перевешивают многочисленные плюсы. Что касается времени, то даже в варианте, когда почти все делает консультант, консультант отвлекает от работы специалистов фирмы для получения информации, а также все равно потребуется много времени для обсуждения вариантов стратегических решений.

А вот особенно ценные плюсы этого варианта:

• по окончании проекта появляется не только стратегия компании, но и специалисты, готовые выполнить аналогичные задачи в будущем,

• снижается сопротивление изменениям, которые будут запланированы в стратегической программе,

• по бухгалтерскому учету снижаются затраты на консультанта (чаще всего по такому режиму мы работаем только 1 консультанто-день в месяц, соответственно только 1 день и оплачивается).

• в этот день очного консультирования консультант отмечает ошибки и неточности, определяет задание на следующий месяц. То есть остается авторский контроль со стороны консультанта.

4. Пример выполнения 1 этапа

Пример использования алгоритма

Ниже представлен пример описания консультационного центра «Русский менеджмент» (КЦ).

· Личностная характеристика руководителя

Руководителя центра можно описать как человека целеустремленного с очень высокими амбициями.

Из отрицательных личных качеств, которые могут отразиться на успехах дела, можно выделить импульсивность, в результате чего такое положительное качество, как творческий потенциал, иногда приносит, как это ни странно, отрицательные результаты.

Начинание большого количество новых проектов, которые специалисты центра не в состоянии «переварить», отрицательно сказывается на главных направлениях деятельности центра. Кроме того, по мере роста численности специалистов это, возможно, отразится и на инициативе рядовых участников.

Что касается высоких амбиций, то иногда они превышают реальные возможности КЦ, в результате происходит «отрыв» от реальной действительности.

Имеется хорошее системное образование, переподготовка в сфере менеджмента происходила в течение 10 лет в роли преподавателя управленческих дисциплин.

Из сильных сторон следует особо отметить умение письменно излагать свои мысли.

· Прошлое (проблемы настоящего зарождаются в прошлом)

Консультационный центр «Русский менеджмент» появился в январе 1996 года. Первоначально он назывался консультационный центр MC&MA. Торговая марка MC&MA полностью расшифровывается как Management Consalting and Marketing Audit (до сих пор аббревиатуру MC&MA можно встретить в интернете). Основателями центра выступили два индивидуальных предпринимателя — кандидат технических наук Токарев В. Ф., работавший в то время старшим преподавателям кафедры экономики НГЛУ, и Шпаков А. В., проработавший около 4 лет директором информационно-рекламного агентства «ИРА». На первом этапе консультационный центр включал в себя две структуры — группу консультантов и рекламное агентство «Взлетная полоса».

Однако по мере развития бизнеса оказалось, что заниматься двумя значительно отличающимися друг от друга продуктами — консультированием и рекламой в рамках одного проекта практически невозможно. В то же время, в ходе выполнения консультационных проектов выяснилось, что успеха можно достичь лишь при условии, что клиент сможет воспринять идеи консультанта, а для этого нужна серьезная подготовка руководителей в сфере научного управления. В связи с этим большое место в работе КЦ занимает обучающее консультирование. При этом, с целью доведения проекта по обучению руководителей и специалистов консультируемой фирмы до логического завершения, было решено обучающую структуру вывести на самостоятельный баланс. В связи с этим и возникла Бизнес-школа при УИЦ НГЛУ, которая начинала работать под торговой маркой «Бизнес-школа для новых русских». Бизнес-школа имела право по окончании краткосрочных программ выдавать слушателям сертификаты государственного университета.

· Настоящее

· Виды деятельности:

Консультационный центр РУССКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ представлен сегодня тремя действующими структурами:

* группой консультантов, успешно работающих на нижегородском рынке консалтинга уже 7 лет (выполнено более 20-и проектов),

* бизнес-школой при УИЦ НГЛУ, главная специализация которой — подготовка консультантов по управлению, есть право выдачи дипломов НГЛУ о профессиональной переподготовке (сейчас идет обучение на двух площадках — в Нижнем Новгороде и у корпоративного клиента в столице Чувашской республики),

* Интернет-издательством, который выпускает сегодня целый ряд периодических электронных журналов, посвященных вопросам современного управления.

Соответственно основные виды деятельности — это управленческое консультирование (группа консультантов) — разработка маркетинговых стратегий фирм, образовательная деятельность (бизнес-школа) — подготовка консультантов по управлению и издательская деятельность (Интернет-издательство) — издание электронных журналов по менеджменту и маркетингу, а также сопровождение ряда проектов в этой сфере.

Фактически центр действует как некоммерческое партнерство равноправных участников (физических и юридических лиц).

· Численность сотрудников

Консультационный центр «Русский менеджмент» — очень специфическая структура — ряд специалистов выполняют кроме работы по нашему центру и другие обязанности. На постоянной основе работают 2 человека и еще 5—7 человек привлекаются для совместной работы в составе центра.

· Возраст руководителей фирмы

Возраст руководителей центра — 48 лет, ответственные за ряд направлений деятельности центра имеют возраст около 30 лет.

· Образование руководителей и специалистов

Высшее техническое образование у высших руководителей, в большинстве своем гуманитарное — у руководителей среднего звена.

· Клиентура

Для консалтинга — это корпоративные клиенты. В настоящее время КЦ ориентируется на предприятия, которые можно причислить к малым (по численности) и средним по оборотам.

Для бизнес-школы — это физические лица в возраста до 40 — 45 лет, в качестве которых могут выступать как руководители и специалисты фирм, так и учащиеся вузов.

Для Интернет издательства — широкая аудитория, которой интересны материалы по менеджменту и маркетингу.

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

Мы, — говорят руководители центра, — видим себя как динамично развивающуюся структуру, отличающуюся активностью в разработке новых продуктов (консультационные продукты, образовательные продукты). Особое внимание мы уделяем глубокой методической проработке наших консультационных продуктов, научная новизна которых подтверждается регулярной публикацией наших методических материалов в центральных изданиях в области управления, например, в журнале «Управление компанией» Издательского дома «Рынок ценных бумаг». Достаточно много внимания мы уделяем популяризации знаний в области менеджмента (регулярно публикуемся в местных СМИ и на наших Интернет-ресурсах), поэтому можно сказать, что особое значение в нашей деятельности занимает «образовательная составляющая».

Как следует из приведенного описания, руководство центра хотело бы подчеркнуть свое отличие от конкурентов «научной и образовательной компонентой» — разработкой новых продуктов и методик.

· Перечень проблем:

1. Первая проблема — это нехватка высококвалифицированных консультантов, готовых самостоятельно выполнять консультационные проекты и готовить новых консультантов.

2. Несмотря на активное использование ресурсов Интернет и достаточно регулярные публикации в местных СМИ, следует отметить недостаточную известность торговой марки «Русский менеджмент» в России и, что особенно плохо, в Нижегородском регионе.

3. Недостаточное количество доходов для полноценной работы — для содержания офиса, необходимого обслуживающего персонала, достаточного количества средств связи и пр.

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Видение руководителя

Транснациональная компания, известная в развитых странах Запада. Активно участвует в консультировании органов государственной власти и не только регионального уровня.

Видение стратегического директора

Полноценная фирма с численностью сотрудников около 20—30 человек. Работает не только в Нижегородском регионе, но и в соседних регионах. Для этой цели открыто несколько представительств под торговой маркой КЦ «Русский менеджмент». В России известна качественной подготовкой консультантов по управлению.

Что изменилось на настоящий момент — прошло 15 лет:

Численность специалистов не выросла — это позволило нам пережить кризис 2009—2016 гг.

Мы вышли на московский рынок, но после 5 лет успешной работы с московскими компаниями из-за кризиса с начала 2009 года осталась работа только через интернет.

Направление интернет издательства у нас развилось — кроме заказных статей в 14 наименований журналов (было подготовлено и опубликовано более 50 статей в этих журналах), пользуясь сервисом Ридеро.Ру мы начали выпускать книги (цифра выпущенных в 2016 — 2020 гг. книг, включая журналы в книжном исполнении, приближается к 300, имеется план выпуска) по менеджменту, тайм-менеджменту и прочим темам, и после закрытия нашего журнала в трудное время, мы вернулись к его выпуску, но уже в формате книги.

Мы закрыли образовательное направление (в связи с завершением работы директора нашего ООО в НГЛУ по совместительству с 2004 года, так как не имеем образовательной лицензии), но, однако, в настоящее время активно ищем партнеров для серьезного рывка в этом направлении с использованием современных онлайн технологий, ведем активные переговоры по этой теме с целым рядом структур.

Изменился и возраст — нам более 60 лет.

В числе клиентов появился и мировой лидер (второе место по направлению деятельности нашего клиента занимает известная компания Тошиба).

Стратегическое видение, как это ни странно, осталось без изменений.

Что поменялось у руководителя — в последние 2 года интенсивно занимался дополнительным обучением ораторскому искусству (благодаря помощи партнера из столицы Чувашской республике), недавно закончил двухмесячный курс (онлайн практика) по ораторскому искусству у известного тренера ны (получил заслуженный сертификат).

Значительно расширился ассортимент продуктов — в первую очередь, это практикумы по широкому кругу управленческих тем — по менеджменту, по стратегическому управлению и др..

Однако известность в Нижнем Новгороде осталась низкая.

Некоммерческое партнерство с 2006 года было преобразовано в ООО, ООО «КЦ «Русский менеджмент» работает по УСН.

· Перечень проблем:

1. Проблемы — нехватка высококвалифицированных консультантов.

2. Недостаточная известность торговой марки «Русский менеджмент» в России.

3. Недостаточное количество доходов.

5. Вопросы-ответы при работе над 1 этапом

Любозн. гендир — Скажи, почему при разработке стратегии фирмы по Вашем алгоритму отсутствует, казалось бы, классическая составляющая — разработка миссии фирмы?

Автор — Действительно, общепринято начинать разработку стратегии фирмы с формулировки ее миссии. И если вы хотите строго придерживаться этого правила — действуйте так. В книге «Русский менеджмент» вы найдете необходимые рекомендации — при формулировке миссии — предназначения компании нужно:

— определить ваш бизнес — чем вы занимаетесь,

— кто является вашими главными клиентами,

— какие потребности клиентов вы удовлетворяете и собираетесь удовлетворить с помощью ваших товаров или услуг,

— как, в отличие от конкурентов, вы собираетесь действовать в отношении удовлетворения потребностей ваших клиентов

В то же время, наш опыт консультирования российских предприятий показывает, что в большинстве случаев работа над миссией пока заканчивается на ее формулировке, на что тратится очень много времени. Опросы работников таких предприятий показывают, что они имеют самое смутное представлении о предназначении своего предприятия, когда их просишь сформулировать миссию фирмы, даже если эта миссия развешана на самых видных местах в фирме. Еще меньшее влияние миссия оказывает на саму деятельность предприятия. Понятно, что в описанных примерах менеджмент фирмы уделил внимание лишь внешней стороне в отношении миссии.

Помогая нашим клиентам разработать стратегию фирмы, направленную на увеличение доходности предприятия оказалось, что отсутствие сформулированной миссии нисколько не мешает реализовывать долгосрочную стратегию фирмы. Именно поэтому (дабы уменьшить чисто формальные процедуры) в нашем алгоритме разработки стратегии миссия отсутствует.

Кроме того, очевидно, что разработка стратегии фирмы по предложенному алгоритму не только позволяет, но и рекомендует обращаться к различным шагам для их уточнения. Вполне возможно, что формулировка миссии фирмы более логична уже тогда, когда фирма определила для себя стратегические направления развития исходя из собственного потенциала и ситуации на меняющемся рынке.

В то же время следует отметить, что позиционирование, видимое руководством, которое описывается в разделе «Справка о фирме», в большой мере сопрягается с миссией фирмы.

ПРИМЕЧАНИЕ — Такой ответ был дан 15 лет назад. С тех пор кое-что поменялось. Во второй части книги «Стратегические секреты консультанта» мы вернемся к этой теме, а пока можно прочитать материал в книге «Русский менеджмент» с названием «Миссия — время пришло».

Любозн. гендир — У меня возникает много вопросов — зачем нужна та, или иная информация. Например, информация о возрасте руководителей, их образовании?

Автор — Во-первых, сразу следует отметить, что лишней информации не бывает. Есть более или менее важная информация. С учетом ограниченности времени, которое выделяется на разработку стратегии фирмы, следует, конечно, ограничиваться важной информацией.

Что касается возраста и образования руководителей фирмы, то это достаточно важная информация.

Молодой возраст высших менеджеров создает предпосылки для переподготовки, при необходимости, в части получения управленческого образования.

В то же время зрелый возраст — это, обычно, больший практический опыт и здравый смысл, на который можно опереться.

Хорошее высшее образование гарантирует большую системность мышления. Например, особенно хорошее высшее образование в Нижегородском регионе давали в советское время технические вузы.

Любозн. гендир — Ну и один вопрос по организации проектной группы — какое число оптимальных участников, сколько человек следует пригласить в проектную группу работы над стратегией компании

Автор — Такой вопрос задают достаточно часто.

Если проектная группа будет маленькой — быстрее можно будет договориться, в большой группе — это всегда проблема (сколько людей, столько и мнений). Зато на этапе реализации стратегии малое число участников проектной группы по разработке стратегии приведет к тому, что будет меньшее число тех, кого можно будет назвать агентами перемен и большее сопротивление переменам.

Да, ниже место для вопросов читателя — подготовьте свои вопросы. Как именно мы потом поступим с этими вопросами, я расскажу в разделе «Система обратной связи».

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Любозн. гендир — Ты обещал рассказать как минимум о трех форматах работы при разработке стратегии фирмы?

Автор — Повторю первые два — когда консультант выполняет почти всю работу сам и когда консультант оказывается в основном только методическую помощь (рассказывает что и как нужно сделать), но саму работу выполняет проектная группа по разработке стратегии.

Третий вариант появился у нас в начале 2000 годов.

Мы стали одними из победителей конкурса на получение гранта швейцарского фонда Sс. По условиям нашей заявки мы должны были разработать электронный консультант для малых и средних предприятий, который бы позволял компаниям самостоятельно, пользуясь предоставленной методической информацией, разработать стратегию своей компании.

А поскольку в ходе такой работы могли возникать вопросы, мы должны были обеспечить поддержку тех, кто приобретет такой консультант. Электронному консультанту мы дали торговое название «Русский менеджмент» (по названию нашей фирмы). Нашим партнером выступала компания, бывшая в свое время одним из бизнес-направлений одного нашего «старого» клиента. Это была региональная компания по продаже правовых систем. На что мы обратили тогда внимание — российское законодательство меняется достаточно часто, вот, чтобы не пропустить изменения в законодательстве, и нужно постоянно обновлять правовые базы знаний.

Но менеджмент, в частности, стратегический менеджмент, тоже достаточно часто «обновляется» — появляются новые модели и инструменты управления. Решение было простое — предложить компаниям не только электронный консультант, но и постоянное обновление по теме стратегии (одновременно с правовыми базами). Одним из важнейших разделов такого обновления мы видели вопросы и ответы на вопросы покупателей электронного консультанта.

Плюсы нашего продукты заключались, в первую очередь, в снижении цены для покупателей консультирования по теме стратегии. Как я уже говорил, цена консультирования по стратегии начинается от 50 тыс. долларов, а электронный консультант могла себе позволить любая малая компания.

Задание, обещанное грантодателю мы успешно выполнили (все условия договора с фондом Sc были выполнены). Однако широкого распространения продукт тогда не получил по целому ряду причин. Во-первых, продукт опередил спрос на рынке. Вмешалась и субъективные факторы — наш партнер посчитал, что менеджмент компаний, если не будет рядом «живого» консультанта, вряд ли в силу огромного количества текущей работы сам сможет организовать работу над стратегией компании.

И в последующие годы электронный консультант использовался следующим образом — мы просто передавали нашим клиентам электронный консультант для облегчения работы над стратегией по второму варианту (когда консультант оказывает только методическую помощь, а клиент разрабатывает стратегию сам).

К сожалению, у нас недостаточно своих ресурсов, чтобы выполнить работу, которую мы планировали возложить на нашего партнера по разработке «Электронного консультанта» (он был изготовлен в программной оболочке правовой системы базы знаний).

Но мы не прекращали поиск партнеров и в будущем. Однако пока нам не сопутствовала в нахождении такого партнера удача.

Любозн. гендир — И что же сегодня с этим продуктом?

Автор — Ты сильно удивишься, но… ты его держишь в своих руках.

Когда мы познакомились с сервисом Ридеро.Ру и выпустили первые свои книги (что писались в стол или издавались в профильных журналах в журнальном исполнении), мы увидели, что этот сервис позволяет довести до покупателя — топ-менеджмента компаний и владельцев бизнеса — наш продукт. О том, как обеспечить поддержку покупателей этого продукта, мы поговорим, когда дойдем до раздела «Система обратной связи» — она устроена примерно по такому же принципу, как мы планировали делать обновление электронного консультанта «Русский менеджмент»

6. Что нам потребуется еще

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

В состав практикума, кроме алгоритма разработки стратегии развития фирмы, включающего 10 шагов для разработки стратегии развития компании, а также вопросов-ответов, касающихся использования алгоритма разработки стратегии, потребуются дополнительные материалы. Я их назвал, но повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она будет издана в 3 частях.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Майбук и поместить книгу в свою библиотечку на Майбуке.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджер-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон, Литрес или у партнеров Литреса, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

И кроме того, будет сформирована Система обратной связи. О ней в самом конце книги.

Любозн. гендир — Прежде, чем приступить к работе по этой форме, хотелось бы узнать о недостатках такой методики. Ты же сказал, что у любой технологии есть не только плюсы, но и минусы. Подъемная цена — это хорошо, но какие есть подводные камни?

Автор — Тебя не проведешь. Раскрываю секреты.

Наш партнер, которого мы пригласили, когда выиграли конкурс «Деловые услуги для МСП» на получение гранта швейцарского фонда Sc, после того, как первая стадия проекта завершилась, сказал примерно следующее (а это был наш старый клиент, для кого мы разрабатывали стратегию еще по первой технологии, что я описал):

«Мы подумали с коллегами, и вот к какому выводу пришли: когда стратегия разрабатывалась для нашей компании (когда вы (то есть КЦ „Русский менеджмент“ — В.Т.) делали эту работу для нас, именно вы обеспечили выполнение и доведение работы до запланированного завершения. А вот если бы такой электронный консультант был у нас тогда, сами мы не смогли бы сделать работу не потому, что сложно — по шагам и с примером все понятно, а потому, что есть такая „корпоративная лень“ — некому было бы нас заставлять работать над стратегией. Потому, свалив все неудачи самостоятельной разработки стратегии на текучку, работу мы бы до конца не довели. Тоже самое может быть и у тех, кто купил наши первые образцы с технологией для самостоятельной разработки стратегии».

Это и есть, по сути, единственный минус доступного по цене продукта для любого даже малого бизнеса.

Но сегодня и эта проблема решена — нужно использовать технологию борьбы с ленью (см. книгу в этом томе, либо том.3).

1-АП. Стратегия стартапа

Практикум

РАСШИРЕННАЯ АННОТАЦИЯ И ИНФОРМАЦИЯ ОБ АВТОРЕ

Практикум по разработке стратегии стартапа, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 1 этап.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии стартапа с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и идее автора о том, что успешность стартапа можно значительно повысить, если разработать стратегию стартапа «для себя», а не просто бизнес-план для грантодателей, инвесторов или бизнес-ангелов.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для коммерческой фирмы и для стартапа.

Сейчас пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сейчас он завершается для коммерческой компании, а этим практикумом продолжается для стартапа. Однако его смело можно применять и для других объектов управления, о чем более подробно описано в параграфе «Прочитать в первую очередь».

У читателя может возникнуть естественный вопрос по цене — почему эта тоненькая книга достаточно дорогая?

Вопрос нужно поставить иначе, поскольку это не совсем книга — это методические рекомендации консультанта, — почему профессиональные услуги по вопросам разработки стратегии, представленные в книжном формате, такие недорогие — за счет чего это достигается?

А достигается это за счет того, что консультационные услуги по вопросам разработки стратегии оказываются, благодаря такой форме, как издание серии практикумов, одновременно большому числу компаний, а цена на них, среднем, — не изменилась — ни в меньшую, ни в большую сторону.

ПРОЧИТАТЬ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ

Сразу хочу предупредить читателей/покупателей практикума по стратегии: если вы купили один практикум, например, Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия стартапа», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Стратегия фирмы».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут очень похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, но применительно к разным объектам управления.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель может вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия на войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — будет содержать сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — будет содержать сквозной пример по разработке стратегии одной карьеры личности,

Стратегия на войне за лучшего поставщика — будет содержать сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров, об этом будет обязательно написано в аннотации к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в беседах любознательного генерального директора и автора (в практикумах используется такая форма представления нового и важного).

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется просто — тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры, а если стоит задача — разработать стратегию своего стартапа — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов и т. п.

Вместо предисловия — как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Менеджмент 0.5 — Что у нас сегодня

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, только на двух получались годные диоды с нужными характеристиками. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить, что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том, и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства оборудования малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.

Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.

Менеджмент 1.0. Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов.

Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?

Ситуация еще боле усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объемы производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной.

Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства, и многое другое. Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно.

Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества.

В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами.

Вы не узнаете самих себя в роли покупателей в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства.

Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством, достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса.

Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу лучшего управления ими бизнеса.

Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет.

Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время на общение с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?

В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс.

Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана.

Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, мы и рассматриваем на страницах этого практикума.

Выпуск 1

Практикум по стратегии стартапа. 1 этап — начало сбора информации для разработки стратегии стартапа

ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ СТАРТАПА

Этапы разработки стратегии, срок исполнения

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Полагаем, что оно не будет сильно отличаться, если это будет работа по разработке стратегии стартапа. Мы также будем с вами придерживаться этого содержания и графика работы. Будем полагать, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии стартапа. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее) и стартапа.

2. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале предпринимателей и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

3. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о стартапе — выявление сильных и слабых сторон стартапа, основанных, в частности, на предыдущем анализе потенциала предпринимателей.

4. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

5. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе и анализе информации о рынке с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

6. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для успеха стартапа на рынке.

7. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в приведении в соответствие потенциала стартапа и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту фирмы в выведении стратегических решений и формулировке стратегии стартапа.

9. Длительность выполнения — 1 месяц

Помощь Главному специалисту фирмы в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе фирмы и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия стартапа. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии стартапа и функциональных стратегий стартапа в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Длительность выполнения — 1 месяц

Подготовка графика работы по реализации стратегии стартапа на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии стартапа в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Переходим к первому этапу:

1 Этап

Передача Главному специалисту Методических материалов. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале фирмы (прошлое, настоящее, будущее).

Начало проведения семинара по общему менеджменту.

1. Немного теории

Кто должен разрабатывать стратегию стартапа по данному алгоритму

Период реализации и главные результаты проекта

Эти материалы точно такие же, как для стратегии фирмы, что представлены выше.

2. Шаги алгоритма и задание 1 этапа

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены выше

Справка о предпринимателях.

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА СТАРТАПА

1.1. Анализ организационной структуры

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон стартапа

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Среда косвенного воздействия

2.2. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.3. Анализ конкурентов

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия стартапа

4.2. Стратегия взаимосвязанных стартапов

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на 1 этапе (в 1 месяц).

Задание на первый месяц

В первый месяц следует выполнить следующие работы:

· Составить личностную характеристику инициатора стартапа.

Любозн. гендир — У меня технический вопрос. Я руководитель фирмы, но фирма небольшая, и я сам решил разработать стратегию стартапа, не поручая эту задачу специалисту фирмы. То есть, в ваших терминах выступаю в роли стратегического директора. Как, в этом случае, мне описывать раздел «Личностная характеристика предпринимателя»?

Автор — Здесь возможны 2 варианта решения.
Первый — если ты описываешь себя сам, зная свои сильные и слабые стороны.
Второй вариант — попроси кого-то (своих партнеров, например) дать тебе краткую характеристику с точки зрения предпринимательских, деловых и личных качеств. А чтобы получить больше информации, определи задачу так: количество сильных и слабых сторон предпринимателя (инициатора стартапа) по числу должно быть равным. В этом случае, коллегам придется потрудиться.

· Провести свободные интервью со старожилами фирмы (если в качестве стартапа мы рассматриваем запуск нового продукта уже существующей фирмы), чтобы на их основе подготовить информацию о прошлом и настоящем фирмы, и с молодыми работниками (они помогут составить список проблем фирмы).

· Подготовить стратегическое видение, например, на основе интервью с инициатором стартапа (кто-то один из группы)

3. Формы для заполнения

повторим эти формы — они не отличаются от форм для стратегии стартапа

· Личностная характеристика предпринимателя

Описание в произвольной форме.

· Прошлое

Описание в произвольной форме.

· Настоящее

Формат описания:

· Виды деятельности

Финансовые показатели

· Численность сотрудников и партнеров стартапа

· Возраст предпринимателей

· Образование руководителей и специалистов, включая подготовку в сфере управления

· Клиентура, если она уже есть по другим продуктам

· Позиционирование стартапа, как оно видится высшим руководством, и фирмы с учетом запускаемого стартапа

· Перечень проблем:

1. Первая проблема —

2. …

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ
Видение руководителя

Описание в произвольной форме.

Видение стратегического директора (в случае, если инициатор стартапа не входит в проектную группу)

Описание в произвольной форме.

Освоение методов сбора информации

Методы сбора информации:

· наблюдение, опрос, свободное интервью.

· Первичные и вторичные источники информации

Организационные вопросы

По теории: полезно почитать книгу «Русский менеджмент» по теме — закон разделения труда, эффект масштаба, закон убывающей отдачи и их применение для победы на рынке. Знание этих законов позволит лучше понять (если такого понятия еще нет) — как выявляется точка безубыточности запускаемого продукта.

Практика при управлении проектной группой по разработке стратегии:

1. Необходимо обязательно назначить координатора проектной группы по разработке стратегии стартапа (это не обязательно инициатор стартапа), определить, когда именно будет проходить соответствующая работа.

2. Для группы специалистов лучше использовать разделение труда.

Например:

· инициатор стартапа готовит свой взгляд на себя и стратегическое видение

· кому-то поручается подготовка материалов по описанию проекта позиционирования стартапа и фирмы.

· помощники проводят работу по анализу прошлого и настоящего для заполнения форм в соответствии с представленном форматом, используя для этого свободное интервью с рядом ключевых работников фирмы (интервью проводить отдельно — индивидуально — как это делать, может показать как более опытный сам директор

· Кроме того, готовят информацию по самому инициатру стартапа

· Затем проводится экспертиза этих материалов участниками группы.

Напомним, что при описании настоящего

Формат описания:

· Виды деятельности

· Численность сотрудников (если они уже есть)

· Возраст предпринимателей

· Образование предпринимателей, руководителей и специалистов

· Клиентура (если уже есть)

· Позиционирование фирмы и стартапа, как оно видится иницатором стартапа

· Перечень проблем при запуске стартапа:

1. Первая проблема —

2. +

особое значение имеет составление списка проблем при запуске стартапа.

4. Пример выполнения 1 этапа

Пример использования алгоритма

В качестве примера рассмотрим следующий стартап — проект по консультированию по вопросам стратегии в режиме, когда консультирование оказывается путем предоставления методической помощи тем, кто разрабатывает стратегию. Например, стратегию фирмы или стратегию стартапа. Стартап запускает ООО с условным названием «Консультационный центр» (КЦ — далее).

Задача проекта — например, для тех покупателей продукта, кто запускает стартап —

повысить вероятность успеха стартапов у тех, кто будет пользоваться данным консультационным продуктом. В качестве средства достижений цели (Идея проекта) предлагается разрабатывать полноценную стратегию стартапа. Технология разработки стратегии избрана универсальная (классическая). Форма реализации проекта — в виде книг, изготовленных с помощью интеллектуальной системы Ридеро.Ру.

Главная особенность данного стартапа заключается в том, что он запускается не группой предпринимателей с нуля, а компанией (Обществом с ограниченной ответственностью), и здесь под стартапом понимается новый продукт этой компании.

· Личностная характеристика предпринимателя

Инициатор нового продукта (стартапа), являющийся в данное время руководителем консультационного центра, можно описать как человека целеустремленного с очень высокими амбициями.

Из личных качеств, которые могут отразиться на успехах дела, можно выделить импульсивность, в результате чего такое положительное качество, как творческий потенциал иногда приносит, как это ни странно, отрицательные результаты.

Начинание большого количество новых проектов, которые специалисты центра не в состоянии «переварить», отрицательно сказывается на главных направления деятельности центра. Кроме того, по мере роста численности специалистов это, возможно, отразится и на инициативе рядовых участников.

Что касается высоких амбиций, то иногда они превышают реальные возможности КЦ, в результате происходит «отрыв» от реальной действительности.

· Прошлое (проблемы настоящего зарождаются в прошлом)

Поскольку речь идет о запуске нового продукта компании, то здесь мы опишем прошлое и настоящее КЦ. А вот будущее будет посвящено будущему рассматриваемого стартапа компании.

Консультационный центр (КЦ) появился в январе 1996 года. Первоначально он назывался консультационный центр менеджмента MC&MA Торговая марка MC&MA полностью расшифровывается как Management Consalting and Marketing Audit (до сих пор в ряде продуктов центра используется аббревиатура MC&MA). Основателями центра выступили два индивидуальных предпринимателя — кандидат технических наук Токарев В. Ф., работавший в то время старшим преподавателям кафедры экономики НГЛУ, и Шпаков А. В., проработавший около 4 лет директором информационно-рекламного агентства «ИРА». На первом этапе консультационный центр включал в себя две структуры — группу консультантов и рекламное агентство «Взлетная полоса».

Однако по мере развития бизнеса оказалось, что заниматься двумя значительно отличающимися друг от друга продуктами — консультированием и рекламой в рамках одного проекта практически невозможно. В то же время, в ходе выполнения консультационных проектов выяснилось, что успеха можно достичь лишь при условии, что клиент сможет воспринять идеи консультанта, а для этого нужна серьезная подготовка руководителей в сфере научного управления. В связи с этим большое место в работе КЦ занимает обучающее консультирование. При этом, с целью доведения проекта по обучению руководителей и специалистов консультируемой фирмы до логического завершения, было решено обучающую структуру вывести на самостоятельный баланс. В связи с этим и возникла Бизнес-школа при УИЦ НГЛУ, которая начинала работать под торговой маркой «Бизнес-школа для новых русских». Бизнес-школа имела право по окончании краткосрочных программ выдавать слушателям сертификаты государственного университета.

· Настоящее

· Виды деятельности:

Консультационный центр представлен сегодня тремя действующими структурами:

* группой консультантов, успешно работающих на нижегородском рынке консалтинга уже 7 лет (выполнено более 20-и проектов),

* бизнес-школой при УИЦ НГЛУ, главная специализация которой — подготовка консультантов по управлению с выдачей дипломов НГЛУ о профессиональной переподготовке (сейчас идет обучение на двух площадках — в Нижнем Новгороде и в столице Чувашской республики),

* Интернет-издательством, который выпускает сегодня целый ряд периодических электронных журналов, посвященных вопросам современного управления.

Соответственно основные виды деятельности — это управленческое консультирование (группа консультантов) — разработка маркетинговых стратегий фирм, образовательная деятельность (бизнес-школа) — подготовка консультантов по управлению и издательская деятельность (Интернет-издательство) — издание электронных журналов по менеджменту и маркетингу, а также сопровождение ряда проектов в этой сфере.

Фактически центр действует как некоммерческое партнерство равноправных участников (физических и юридических лиц).

· Численность сотрудников

Консультационный центр «Русский менеджмент» — очень специфическая структура — ряд специалистов выполняют кроме работы по нашему центру и другие обязанности. На постоянной основе работают 2 человека и еще 5—7 человек привлекаются для совместной работы в составе центра.

· Возраст руководителей фирмы

Возраст руководителей центра — 48 лет, ответственные за ряд направлений деятельности центра имеют возраст около 30 лет.

· Образование руководителей и специалистов

Высшее техническое образование у высших руководителей, в большинстве своем гуманитарное — у руководителей среднего звена.

· Клиентура

Для консалтинга — это корпоративные клиенты. В настоящее время КЦ ориентируется на предприятия, которые можно причислить к малым (по численности) и средним по оборотам.

Для бизнес-школы — это физические лица в возраста до 40 — 45 лет, в качестве которых могут выступать как руководители и специалисты фирм, так и учащиеся вузов.

Для Интернет издательства — широкая аудитория, которой интересны материалы по менеджменту и маркетингу.

· Позиционирование фирмы, как оно видится высшим руководством

Мы, — говорят руководители центра, — видим себя как динамично развивающуюся структуру, отличающуюся активностью в разработке новых продуктов (консультационные продукты, образовательные продукты). Особое внимание мы уделяем глубокой методической проработке наших консультационных продуктов, научная новизна которых подтверждается регулярной публикацией наших методических материалов в центральных изданиях в области управления, например, в журнале «Управление компанией» Издательского дома «Рынок ценных бумаг». Достаточно много внимания мы уделяем популяризации знаний в области менеджмента (регулярно публикуемся в местных СМИ и на наших Интернет-ресурсах), поэтому можно сказать, что особое значение в нашей деятельности занимает «образовательная составляющая».

Как следует из приведенного описания, руководство центра хотело бы подчеркнуть свое отличие от конкурентов «научной и образовательной компонентой» — разработкой новых продуктов и методик.

· Перечень проблем:

1. Первая проблема — это нехватка высококвалифицированных консультантов, готовых самостоятельно выполнять консультационные проекты и готовить новых консультантов.

2. Несмотря на активное использование ресурсов Интернет и достаточно регулярные публикации в местных СМИ, следует отметить недостаточную известность торговой марки КЦ в России и, что особенно плохо, в месте дислокации КЦ — Нижегородском регионе.

3. Недостаточное количество доходов для полноценной работы — для содержания офиса, необходимого обслуживающего персонала, достаточного количества средств связи и пр.

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

Видение руководителя

Транснациональная компания, известная в развитых странах Запада. Активно участвует в консультировании органов государственной власти и не только регионального уровня.

Видение стратегического директора

Полноценная фирма с численностью сотрудников около 20—30 человек. Работает не только в Нижегородском регионе, но и в соседних регионах. Для этой цели открыто несколько представительств под торговой маркой КЦ. В России известна качественной подготовкой консультантов по управлению.

Что изменилось на настоящий момент — прошло 15 лет:

Численность специалистов не выросла — это позволило нам пережить кризис.

Мы вышли на московский рынок, но после 5 лет успешной работы с московскими компаниями осталась работа только через интернет.

Направление интернет издательства у нас развилось — кроме заказных статей в 14 наименований журналов (было подготовлено и опубликовано более 50 статей в этих журналах и сотрудничество продолжается), пользуясь сервисом Ридеро.Ру мы начали выпускать книги (цифра выпущенных в короткое время книг превышает 10-ть), в ближайших планах довести эту цифру до 20 наименований книг (имеется план выпуска) по менеджменту, тайм-менеджменту и прочим темам), и после закрытия нашего журнала в трудное время, мы вернулись к его выпуску, но уже в формате книги (пилотный номер уже вышел и продается).

Мы закрыли образовательное направление (в связи с завершением работы директора нашего ООО в НГЛУ по совместительству с 2004 года, так как не имеем образовательной лицензии), но, однако, в настоящее время активно ищем партнеров для серьезного рывка в этом направлении с использованием современных онлайн технологий, ведем активные переговоры по этой теме с целым рядом структур.

Изменился и возраст — нам более 60 лет.

В числе клиентов появился и мировой лидер (второе место по направлению деятельности нашего клиента занимает известная компания Тошиба).

Стратегическое видение, как это ни странно, осталось без изменений.

Что поменялось у директора ООО «КЦ» — в последние 2 года интенсивно занимался дополнительным обучением ораторскому искусству (благодаря помощи партнера из столицы Чувашской республике), недавно закончил двухмесячный курс (онлайн практики) по ораторскому искусству у известного тренера Р. Гандапаса (получил заслуженный сертификат).

Значительно расширился ассортимент продуктов — в первую очередь, это тренинги по широкому кругу управленческих тем — тренинги по продажам, по стратегическому управлению и др..

Однако известность в Нижнем Новгороде осталась низкая.

Некоммерческое партнерство с 2006 года было преобразовано в ООО, ООО «КЦ» по УСН.

· Перечень проблем:

1. Проблемы — нехватка высококвалифицированных консультантов.

2. Недостаточная известность торговой марки «КЦ» в России.

3. Недостаточное количество доходов.

Позиционирование нового продукта (стартапа) и стратегическое видение нового продукта:

Предполагается, что новый продукт — методическая помощь в разработке стратегии разных объектов управления, в частности стартапов, будет пользоваться устойчивым спросом у разных сегментов рынка — как у юридических лиц, так и у физических лиц.

Позиционирование — понимание, что этот продукт реально помогает пользователю управлять (разрабатывать и реализовывать стратегию) в условиях непредсказуемых условиях внешней среды.

5. Вопросы — ответы по работе над 1 этапаом

Вопросы любознательного генерального директора.

Они такие же, как вопросы по стратегии фирмы

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Система обратной связи

ВНИМАНИЕ!

· Ответы на ваши вопросы можно получить в следующей форме:

Самая простая обратная связь — пишите вопросы на мой адрес, он указан в разделе тренинги автора. Ответы будут в приложении к Практикуму. Вы должны указать при этом — можно ли приводить название вашей компании, или нельзя.

Минусы — с вашим вопросом и ответом на него будут ознакомлены все читатели Приложения к Практикуму. Не все вопросы будут получать быстрый ответ — сначала будем отвечать на наиболее частые вопросы.

Плюсы — Вы узнаете вопросы-ответы других участников.

Чуть сложнее —

· Если вы не хотите, чтобы о вашем вопросе и ответе на него кто-то узнал, тогда с вами заключается специальный договор на консультирование вашей фирмы на короткий период.

При этом вы включаетесь в закрытую на Фейсбуке группу для более оперативной помощи с нашей стороны.

Минусы — чуть дороже.

Плюсы — достаточный уровень конфиденциальности.

Самый сложный —

· Если вы заключите с нашей компанией договор на абонентское консультирование по данному продукту, тогда вы не только сможете задавать конфиденциальные вопросы и получать на них конфиденциальные ответы, но и ответы на такие вопросы будут готовиться в первую очередь в течение каждого месяца. Бонус — возможность общение по скайпу.

Минусы — значительно дороже предыдущих вариантов. Плюсы — полноценные консультации по стратегии компании, расположенной в любой точке земного шара.

Дополнения

Они такие же, как дополнения  по стратегии фирмы

Книга 2. Стратегия фирмы и стратегия стартапа. 2 часть

Практикум

Аннотация

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах (по 1 этапу в каждой), в этой книге представлен 2 этап.

Практикум является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

У читателя может возникнуть естественный вопрос по цене — почему эта тоненькая книга достаточно дорогая?

Вопрос нужно поставить иначе, поскольку это не совсем книга — это методические рекомендации консультанта, — почему профессиональные услуги по вопросам разработки стратегии, представленные в книжном формате, такие недорогие — за счет чего это достигается?

А достигается это за счет того, что консультационные услуги по вопросам разработки стратегии оказываются, благодаря такой форме, как издание серии практикумов, одновременно большому числу компаний, а цена на них, в среднем, — не изменилась — ни в меньшую, ни в большую сторону.

Вместо предисловия — чем должен заниматься независимый директор компании?

Это статья о роли, которую я вижу для независимых директоров. Поскольку в данном практикуме к стартапам мы относим не только новые предприятия, но и новые продукты существующих предприятий, думаю, что это будет полезный материал.

Разделение владения бизнесом и управления сулит перспективы успешного развития компании за счет более глубокого вертикального разделения труда. Но как любой управленческий инструмент, такое разделение имеет и свои минусы, более того, требует введения специального института корпоративного управления. Как уменьшить возникающие проблемы? — об этом мы поговорим в нашей статье.

Что дает улучшение качества корпоративного управления?

Некоторое время назад генеральному директору одной московской фирмы, которого мы консультировали по вопросам разработки стратегии развития компании (акционерное общество открытого типа), пришла в голову одна идея. Он захотел, чтобы в ходе реализации разработанной стратегии специалисты фирмы совместно с консультантом проанализировали для ОАО возможность получения высокого рейтинга корпоративного управления (КУ): узнали, насколько это возможно, и что нужно сделать, чтобы такая задача могла быть решена в разумные сроки.

При анализе идеи генерального директора выяснилось, что формально (если брать среднестатистические данные) высокий рейтинг КУ характеризующий качество корпоративного управления, позволяет получить существенные финансовые преимущества: с одной стороны, благодаря повышению стоимости компании (например, если будет принято решение о продаже компании или первичном размещении ее акций на фондовой бирже), а с другой — благодаря возможности привлечения денежных средств (тех же кредитов в банках) с меньшими финансовыми издержками. Отмечу, что у компании уже был успешный опыт привлечения денежных средств путем размещения достаточно крупного облигационного займа, который был погашен в планируемые сроки. То есть, поставленная задача была актуальна.

Однако, при исследовании аналитической информации, выяснилось — наряду с тем, что, оказывается, существует несколько даже национальных рейтингов КУ (например, известный рейтинг корпоративного управления «РИД — Эксперт РА», рейтинг «ПРАЙМ-ТАСС» и др.), на данный момент имеется непонятная проблема с рейтингами КУ, и не только для российских компаний.

Бывает так, что фирма имеет высокий рейтинг корпоративного управления (по любому из существующих рейтингов), но в один прекрасный момент — фирма рушится прямо на глазах. Значит рейтинг КУ, который обязан добавить корпорации приличную величину к ее начальной капитализации (и обеспечить ряд других финансово ощутимых положительных результатов — снижение стоимости кредитов, большее доверие инвесторов и др.) не обеспечивает ей гарантию прекрасного будущего. С другой стороны, у компании могут быть очень плохие показатели КУ (очень низкий рейтинг, если она надумает его получить), и, несмотря на это, дела у компании могут быть вполне успешны. Нынешний кризис весьма наглядно это продемонстрировал. Например, «надежный региональный банк с высоким качеством КУ», в котором были, в частности, счета нашего ООО, попал в очень тяжелую ситуацию, и чтобы не потерять лицензию, был продан более крупному российскому банку; а вот один наш региональный клиент (многопрофильная группа связанных компаний) со сравнимыми оборотами, который не слышал о существовании самого термина корпоративное управление, имел низкую степень открытости информации, значительно расширил свой бизнес даже в период нынешнего кризиса.

В рамках этой небольшой публикации я хочу высказать гипотезу, объясняющую обозначенную ситуацию.

Предприниматель, работающий по найму

Была ранняя весна. Мы разговаривали в садике нижегородского Кремля со специалистом Web-студии — одного из бизнес-направлений ГУП, специализирующегося на услугах доступа в Интернет. Дмитрий, так звали специалиста, работал в ГУП последние дни и мне, как консультанту компании, хотелось кое-что уточнить (опытные увольняющиеся сотрудники не только обладают полезной информации о своей компании, но обычно готовы откровенно рассказать все, что они думают о своем работодателе без утайки).

— Это правда, — спросил я Дмитрия, — что именно Вы на одной из выставок, где участвовало ГУП, привели в компанию представителя питерской компании, полагая, что ваш ГУП мог бы добавить в свой портфель новую продукцию — информационные услуги, которые производил этот ваш будущий партнер из Питера?

— Да, это так, а если судить по численности работников, то сейчас это одно из наиболее растущих бизнес-направлений нашего ГУП, — отметил Дмитрий.

— Я также слышал, от заместителя генерального, что на последней выставке вы привели еще одного представителя уже другой фирмы, которая занимается программами по расчету смет для строительных компаний.

— Да, вроде бы руководство собирается развивать и эту новую тему, привел этого человека тоже я. Мне показалось, что потенциал нашего предприятия очень удачен для того, чтобы заниматься реализацией и этого нового для нашей компании продукта.

Получается, — отметил я, — что Вы, будучи специалистом Web-студии вашего ГУП, когда приходили со своими новыми идеями, работали предпринимателем? А после вашего ухода из компании, кто, подобно вам, будет приносить новые идеи новых продуктов?

— Я не знаю, — ответил откровенно Дмитрий, — наш генеральный директор немного витает в облаках, а его главный зам — отличный руководитель, но он хорошо умеет поддерживать то, что уже работает, но сам вряд ли способен предложить что-то принципиально новое.

Финал этой подлинной истории довольно интересен. Главное направление ГУП в то время — услуги доступа в Интернет давно закрыто в силу недостаточной конкурентоспособности ГУП в сравнении с более сильными игроками в сфере телекоммуникаций. Те же бизнес-направления, которые начинались с того, что Дмитрий отыскивал каких-то малопонятных на момент знакомства с ними людей на выставке и приводил их к своему руководству, сегодня процветают. Я разговаривал недавно с новым генеральным директором первого информационного направления, узнал, что не только хороши дела у них, но отлично себя чувствует и другая коммерческая фирма, которая вышла в самостоятельно плавание, и занимается строительными сметами.

Возвращаясь к проблеме, обозначенной в предыдущем параграфе, выскажу гипотезу, что если компания обладает хорошим качеством корпоративного управления, выполняет по максимуму требования кодекса корпоративного поведения, предлагаемого ФСФР, в частности, в Совете директоров имеются независимые директора, одна из задач которых — обеспечить соблюдение прав миноритарных акционеров, и в целом, увеличить доверие к компании со стороны инвесторов, потребителей и общества в целом, этого еще недостаточно.

Компания тогда может смело смотреть в свое будущее, когда в ней есть носители предпринимательства — люди, которые обеспечивают развитие бизнеса. И при этом, они не обязательно должны быть собственниками. Само собой разумеется, предпринимательская работа специалистов, работающих по найму, должна адекватно оплачиваться, иначе она заглохнет.

Бизнес и предпринимательство

Не только в России, но и ряде развитых стран Запада нет четкой терминологии, касающейся предпринимательства. Слова бизнесмен и предприниматель часто используются как синонимы. В то время, как выявление различия этих терминов было бы крайне полезным для любой экономики.

Известный американский гуру менеджмента Питер Друкер в своей книге «Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы» отмечает, что если семья открыла еще один мексиканский ресторан где-то на окраине города с целью получения дохода, она конечно рискует. Это, конечно же, бизнес, но это не стоит называть предпринимательством. Они ничего не предложили нового. И в то же время, когда компания Макдональдс организовала свой бизнес, она предложила посетителям продукты (гамбургеры и напитки), которые давно были всем известны. Но эта компания по иному организовала свое производство и услуги, и потому это, несомненно, предпринимательство. Инновации — это инструмент предпринимательства и они не обязательно должны быть техническими (а само предпринимательство, по мнению Друкера, может быть не только в коммерческой деятельности, но и в государственных предприятиях: в больницах, в образовательных учреждениях и т.п.).

Быть может, непонимание сущности предпринимательства, рассмотрение инноваций в отрыве от предпринимательства и являются причиной того, что у нас уже десятилетие говорят про инновационную экономику, а она остается тем, чем была — ориентированной на экспорт в основном только сырья.

Приведу пример одной предпринимательской идеи для иллюстрации этого мнения.

Я уже рассказывал про одно небольшое местное машиностроительное предприятие, выпускающее в то время мелкосерийную продукцию. Практически каждый заказ — это был индивидуальный проект. Я удивился, что на территории этой компании имеется небольшой участок, где автоматизированное и полуавтоматизированное оборудование — производимое этим предприятием, используется для производства конечной продукции. На мой вопрос — зачем это делается, мне генеральный директор ответил: «Таким образом, мы выявляем в процессе эксплуатации все неисправности нашего оборудования. А конечную продукцию, которую мы выпускаем в процессе испытаний производимого нами оборудования, мы сбываем местным производителям. В результате такого решения компания завоевала авторитет производителя очень надежных машин».

Вне всякого сомнения, это пример предпринимательского подхода, которые позволял небольшому предприятию конкурировать по надежности своей продукции не только с крупным заводом России, но и зарубежными конкурентами, выпускающими аналогичные машины.

Дадим определение предпринимательству: предприниматель, используя доступные для реализации инновационного проекта ресурсы, находит новые комбинации использования полученных в его распоряжении ресурсов (то есть занимается «творчеством в производстве») для того, чтобы можно было разработать новые продукты или улучшить технологию изготовления существующих продуктов. Короче говоря, он видит новые возможности инновационного развития там, где другие их пропускают.

Если вернуться к примеру с «предпринимателем, работающим по найму», то в описанном мной случае, Дмитрий увидел новые возможности по производству и реализации информационного продукта для администраций районов области, с которыми, понятное дело, взаимодействовала областная администрация, являвшаяся в то время одним из важных клиентов услуг ГУП по доступу в Интернет.

Вместо заключения

Известно, что особенно продуктивные предпринимательские идеи рождаются, в частности, из существующих разрывов. Например, по моим наблюдением, сегодня имеется огромный разрыв между накопленными теоретическими знаниями в менеджменте и практикой управления в нашей стране. Показателем уровня менеджмента являются качество и производительность труда, а по этим показателям мы пока отстаем в разы от ведущих экономически развитых держав. Получается, что независимый директор подавляющего числа российских компаний, увидев этот, в данном случае, «управленческий разрыв» может его успешно использовать для прорывного развития компании, где он работает неисполнительным директором и потому имеет реальные возможности влиять на стратегию бизнеса.

В заключение приведу высказывание Питера Друкера о Совете директоров: «Совету следует отстраниться от текущих операционных проблем. Он должен видеть всю компанию в целом. Это означает, что генеральные директора компании не должны доминировать в Совете. Собственно говоря, Совет будет сильнее и эффективнее, если вообще превратится во „внешний“ Совет, большая часть членов которого никогда не работала в штате компании». Написано почти 60 лет назад, а звучит весьма актуально для современного российского бизнеса.

Выпуск 2

Помощь Главному специалисту фирмы в сборе информации о потенциале компании и проведении анализа организационной структуры предприятия и функциональных областей.

1. Немного теории. Организационные структуры за 10 минут

Многолетний опыт практической консультационной работы с фирмами в самых разных сферах деятельности, общение с руководителями этих фирм привели автора к следующим выводам.

Во-первых, оказывается, что разделы учебников по теории управления, посвященные организационным структурам, не достаточно просты для самостоятельного их разбора неподготовленным читателем.

Притом, что примеры, приводимые в учебниках для иллюстрации различных типов организационных структур, зачастую значительно упрощают реальное положение дел в этом вопросе. В результате чего руководители, даже после внимательного изучения соответствующих параграфов в книгах по теории управления, часто не могут применить представленный материал по вопросам построения организационных структур в своей практической работе.

Давайте попробуем снять ореол значительности со специалистов по организационным структурам, показав при этом, что сами руководители, пусть интуитивно, но часто лучше профессионалов разбираются в организационной архитектуре современных фирм.

Мы рассмотрим следующие типы организационных структур: функциональную, дивизиональные (продуктовую, региональную, ориентированную на потребителя), проектную и различные виды матричных структур. Рассмотрение так называемых штабных подразделений (куда, в частности входит помощник генерального директора компании) мы здесь проводить не будем (это как раз неплохо описано в любом учебнике по управлению). Поскольку наша тема — классические оргструктуры, мы не будем также касаться новомодных сетевых организационных структур и реинжиниринговых процессных структур.

Повторение пройденного

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов и принципов построения организации.

Первый закон — это закон разделения труда. Напомню — применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон — это (положительный) эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность работающих достаточно высока.

Третий закон — убывающая отдача (отрицательный эффект масштаба), проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда убывающая отдача начинает превалировать над эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки данной работы).

Первый принцип — определяет предельную норму управляемости — количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель. Существование предельной нормы управляемости приводит к появлению нескольких уровней управления в организации: высший руководитель, его подчиненные, подчиненные подчиненных и т. д. Увеличение количества уровней управления естественно ведет к затруднениям в обмене информацией между членами организации и, как результат, к снижению скорости адаптации организации к происходящим изменениям на рынке.

Второй принцип — наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые «разрешается» самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

И третий принцип — принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Рассмотрим, каким образом перечисленные законы и принципы построения организации реализуются в различных типах классических организационных структур.

1. Функциональная организационная структура — основное звено любой организации

На рисунке изображен пример функциональной организационной структуры, где выделены подразделения маркетинга, научно-исследовательских работ (НИОКР) и др., которыми, в зависимости от численности предприятия, могут руководить назначенные высшим руководителем начальники отделов или заместители генерального директора фирмы, имеющие в своем подчинении соответствующие функциональные службы.