Бесплатный фрагмент - Стратегия фирмы

Книги и журналы, подготовленные КЦ Русский менеджмент»

Серия «Русский менеджмент»

1. Русский менеджмент

2. Новые компетенции службы персонала

3. Стратегические секреты консультанта — Часть 1

4. Стратегические секреты консультанта — Часть 2

5. Новый «Русский менеджмент» (2-е издание книги «Русский менеджмент»)

6. Пять «Почему?»

Включает в себя также серию «Персональный менеджмент» и серию «Сказки для топ-менеджеров»

Серия «Новый менеджмент»

1. Стратегическое управление персоналом — Часть 1

2. Стратегическое управление персоналом — Часть 2

3. Новый менеджмент — Часть 1.

Серия «Персональный менеджмент

1. Три менеджмента в одном флаконе

2. Приключения английского

3. Тренировка памяти (вып. 1)

4. Тайм-менеджмент — тренинг по книге «Три менеджмента в одном флаконе».

5. Новый тайм-менеджмент (это второе издание книги «Три менеджмента в одном флаконе»)

6. Как научиться управлять, если у вас пока нет подчиненных.

Серия «Сказки для топ-менеджеров»

1. Сказки для топ-менеджеров

2. Новые сказки для топ-менеджеров

3. Сказки А. С. Пушкина для топ-менеджеров

4. Полное собрание сказок для топ-менеджеров

Проект «Разработка стратегии своими силами»

1. Стратегия фирмы: Практикум: №1

2. Стратегия фирмы: Практикум: №2

3. Стратегия фирмы Практикум: №3

4. Стратегия фирмы Практикум: №4

5. Стратегия фирмы Практикум: №5

6. Стратегия фирмы Практикум: №6

7. Стратегия фирмы Практикум: №7

8. Стратегия фирмы Практикум: №8

9. Стратегия фирмы Практикум: №9

10. Стратегия фирмы Практикум: №10 [1]

11. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №1

12. Стратегия стартапа: Практикум: выпуск №2

13. Стратегия стартапа — Практикум №3

14. Стратегия новой карьеры: Практикум: выпуск №1

15. Стратегия новой карьеры: Практикум №2

16. Стратегия новой карьеры: Практикум №3

17. Стратегия в войне за таланты: Практикум: выпуск №1

18. Стратегия в войне за лучшего поставщика: Практикум: выпуск №1

19. Стратегическое сотрудничество: Практикум: выпуск №1

20. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 1

21. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 2

22. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 3

23. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 4

24. Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 5

25. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 1

26. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 2

27. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 3

28. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 4

29. СТАРТАП: Стратегическая экспресс-диагностика — Книга 5

30. КАРЬЕРА КАК СТАРТАП — Книга 1

Прочие книги

1. Полстакана воды

2. Незнакомые знакомые сказки

3. Как правильно выбрать вуз

4. Хрустальная гора.

5. Сказка «Береза и три сокола»

Журналы

1. Журнал «Русский менеджмент» (пилотный номер)

2. Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (2)

3. Журнал «Русский менеджмент» Номер 2 (3)

4. Журнал «Русский менеджмент» Номер 3 (4)

5. Журнал «Русский менеджмент» Номер 1 (5) — 2017

«Три поросенка» — Детский журнал №1

Журнал «Испытание рассказом» — №1

Все книги и журналы можно купить в магазинах Амазон, Озон (электронная и бумажная версия книг) и Литрес, или прочитать в электронной библиотеке Майбук.

Расширенная аннотация и информация об авторе

Издание второе, исправленное и дополненное.

Практикум по разработке стратегии компаний, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 6 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется анализ конкурентов компании.

Эта книга, как и другие практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 20-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЕ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для стратегии фирмы, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии в войне за таланты или в борьбе за лучшего поставщика, а также для выведения лучшего формата стратегического сотрудничества компаний.

Сначала я планировал выпустить по 10 выпусков практикума (по сути, это управленческое консультирование по теме стратегии через книги) для разных объектов управления (для компании, для стартапа, для отдельного человека и др.). Однако работа несколько затянулась (поскольку предполагала выпуск более 50 книг). И тогда было принято решение выпустить более короткие варианты — серии книг с названием стратегическая экспресс-диагностика. Такая работа была полностью выполнена для коммерческой фирмы и для стартапа.

Сейчас пришло время вернуться к начальному более полному проекту. Сначала он будет завершен только для коммерческой компании. Однако его смело можно применять и для других объектов управления, о чем более подробно описано в параграфе «Прочитать в первую очередь».

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор 50 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Предисловия

Выпуск №6 — описание 6 этапа

Задание на 6 месяц

Пример выполнения 6 этапа

Вопросы-ответы при работе над 6 этапом

Система обратной связи

Тренинги от автора

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки эскизной стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки эскизной стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. (Например, в этом практикуме представлена таблица для анализа конкурентов компании.) Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к консультационной фирме. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — любознательный генеральный директор (любозн. гендир далее) компании.

Выпуск 6 — описание 6 этапа

Анализ конкурентов

Вместо введения — ресурсный подход к разработке стратегии

При разработке стратегии существует достаточно много разных подходов. Но наибольшую конкуренцию составили два из них — «рыночный», который используется в этой серии практикумов по стратегии, и ресурсно-ориентированный.

Хотя на практике эти подходы имеют много общего:

В рыночном подходе анализируется фирма и рынок, а затем принимаются стратегические решения (из которых строится стратегия), лучшим образом обеспечивающие соответствие потенциала фирмы и рынка.

В ресурсно-ориентированном основной упор делается на ресурсы и, главное, — стержневые компетенции фирмы.

Введение в ресурсный подход к разработке стратегии

Из вики — «Ресурсный подход (RBV — Resource-based view) — это подход к стратегическому анализу деятельности организации, в рамках которого уделяется большое внимание специфичным для организации ресурсам и компетенциям в контексте её конкурентного окружения».

Чтобы, что называется, быстрее понять о чем речь, познакомимся с главным инструментом ресурсного подхода — моделью VRIO, разработанный Джеем Барни.

А чтобы нам лучше понять эту модель, используем классический алгоритм познания нового

Запоминание — ниже дано табличное представление этой модели:

Как видим, чтобы выявить пользу от того или иного ресурса или способности, нужно проверить его на ценность, выяснить является ли ресурс/способность редким, дорого ли ресурс/способность воспроизвести и «используемый?» ли ресурс/способность организацией.

Отметим, что обычно ресурсы классифицируются на материальные (например, оборудование компании), человеческие (например, кто работает в фирме и какие у работников способности и др. «человеческие» характеристики), и нематериальные (например, ноу-хау, которым владеет компания).

Из терминов в таблице пояснения требует лишь два —

— что такое ценность в модели Дж. Барни — это «способности ресурса» противостоять опасностям или использовать возможности на рынке. Ресурс является также ценным, если позволяет повысить ценность продуктов для покупателя.

— используемый организацией — речь идет о том, хорошо ли компания организована (имеет соответствующие политики, процедуры и др.), чтобы использовать тот или иной ресурс и его ценность.

Запомнили? Попробуем применить.

Применение

В книге «Три менеджмента в одном флаконе» я предлагаю, в частности, применить персональный менеджмент в таком необычном назначении, как «лаборатория для испытания новых методов управления». Рискнем это сделать в отношении модели VRIO:

1. Рассмотрим первую строчку таблицы. Уточняю — я испытываю данный инструмент применительно к себе.

Пример по моим знаниям и опыту в сфере микроэлектроники

Ценность

Например, является ли ценным для меня сегодня то, что я имел в своей жизни 16-летний опыт работы в сфере микроэлектроники, причем приличного уровня (защитил кандидатскую диссертацию в докторском ученом совете в Зеленограде). Нет, поскольку я работаю сегодня тренером и консультантом по управлению.

Редкость

Является ли редким наличие специалистов в микроэлектронике? Нет. Например, многие мои коллеги, с кем я работал, до сих пор работают в НИИ, много новых выпускников, имеющих такую же специальность, что получал и я.

Дорогостоящая ли имитация

Ну, если, что называется, готовить специалиста с нуля — то всегда это дорого. Но поскольку есть готовые специалисты, в этом потребность отпадает. Зачем имитировать, когда можно взять готовое.

Возможности использования организацией

Чтобы заниматься микроэлектроникой, нужно иметь дорогостоящую инфраструктуру. Ее у меня (мы же рассматриваем отдельного человека) нет. И потому, применительно к себе лично, можно смело сказать — возможности использования этого ресурса (моих знаний и опыта в микроэлектронике) у меня вроде бы нет.

Как следует из таблицы, это своего рода конкурентная слабость.

Однако.

Как известно, мы отстаем сегодня как в практике менеджмента, так и в целом ряде отраслей из-за этой самой существующей практики менеджмента. Одна из таких ключевых отраслей — микроэлектроника, она тащит на дно, по сути, весь наш ОПК.

Однако, если появятся клиенты по приобретению услуг управляющей компании из сферы микроэлектроники, мне легче, чем другим, оказать такие услуги — так как являюсь специалистом в области менеджмента (чего не хватает нашей микроэлектронике, да и всем другим отраслям), но одновременно, мне легче понять особенности предприятия из сферы, в которой я работал 16 лет.

Какая же это конкурентная слабость — это, напротив, уникальная сила.

Понимание (оно получается глубже, когда начинаешь применять новые знания)

2. Рассмотрим вторую строчку таблицы и пример по ней опять же применительно к отдельному человеку — в данном случае, ко мне.

В качестве примера рассмотрим такой мой ресурс, как умение проводить тренинги по продажам.

Ценность

Этот ресурс (знания и умения) является ценным, так как покупатели считают его полезным для себя (спрос на тренинги по продажам имеется). Также его можно использовать для борьбы с опасностями — спрос на услуги консультантов в кризис снижаются, современные техники продаж потому могут реально помочь.

Редкость

Являются ли редкими мои знания и умения проводить тренинги по продажам?

Нет. Количество предложений тренеров огромно.

Дорогостоящая ли имитация

Имитация этого ресурса простая — литературы по современных техникам продаж с избытком.

Возможности использования организацией

Возможности использования этого ресурса у меня есть (никакой особой инфраструктуры (как в случае с микроэлектроникой) здесь не требуется.

Как рекомендует модель, этот пункт дает мне силу, соглашусь с этим, и паритет — не быть хуже моих коллег-конкурентов, кто проводит тренинги.

С последним утверждением я тоже не спорю. Однако.