Бесплатный фрагмент - Стратегия фармацевтической отрасли — 7

Аннотация

Это первая часть 7 книги серии из 10 книг. В серии

планируется представить разработку стратегии

фармацевтической

отрасли на обычном рынке и рынке вакансий.

Приложением к серии являются рок-сериал «Артём

и Настя», рок-опера «Она и Он — 3» и рок-сказка «Царь Салтан» (в трех частях).

Начиная с четвертой части выпуски издаются

в 2 частях в силу новых ограничений 3 рисунками

в одной книге, недавно введенных сервисом

издания книг для авторов, кто не приобрел

опцию Про.

Краткое содержание

Часть 1.

I. Мой блог

Управление изменениями

II. Полный проект

7 этап.

III. Школа миллиардеров

Программы школы миллиардеров

Часть 2.

I. Мои истории и глоссарий по менеджменту

Второй сезон. Выпуск 8.

II. Пример

7 этап

III. Царь Салтан

Рок-сказка. Часть 1.

Как получилось, что мы дошли до жизни такой?

Вместо введения

Проблемы современного управленческого образования

О недавнем прошлом

Получив в свое время хорошую базовую подготовку на физфаке

классического университета, я попал на одно из предприятий, где,

фактически, и обучался практической работе в области физики

полупроводников, опираясь на свою теоретическую базу. При этом я

не помню, чтобы, работая по специальности, я обращался

к университетским лекциям.

Когда выпускник попадает на предприятие, он приобретает

практические знания и навыки по своей профессии от тех, кто уже

на этом предприятии (или по этой специальности) давно работает.

«Правильность» того, что делается в организации, проверена

временем. Поэтому

на первом этапе новичок получает практические

знания от своих старших коллег, затем сам вкладывается в развитие

предприятия, а впоследствии начинает передавать свой бесценный

опыт другим.

Базовое образование должно быть хорошим, и даже работа

не по специальности — это не та проблема, которой следует бояться.

Уже позже, самостоятельно осваивая менеджмент и маркетинг, я,

как и раньше, лишь опирался на главное качество, которое мне дал

университет, — «умение учиться». Хороший вуз дает это умение, если

не дает — это плохой вуз.

Отметим, что «просто менеджмент» — это тоже профессия,

такая же, как работа врача, сталевара и т.д., и требует глубоких

специальных знаний и навыков (это впервые доказали в США Фредерик

Тейлор, а в России Кароль Адамецки, увеличив с помощью чисто

управленческих действий производительность труда рабочих в три-

четыре раза).

А какова сегодня ситуация с выпускниками, которые

начинают работать по специальности «менеджер»?

Ситуация №1 — «стандартная»

Это когда никакого представления о современном управлении

на предприятии нет и никогда не было. Выпускнику вуза учиться

регулярному управлению не у кого. А применить знания, полученные

в вузе, из-за их огромного отрыва от жизни просто невозможно.

И тогда выпускник начинает работать, как все, — пользуясь старыми

представлениями о том, что управление — это работа начальника

«гонять своих подчиненных». При этом он быстро утрачивает те

чисто теоретические знания, которые от сессии до сессии

зазубривал в институте.

Ситуация №2 — руководитель фирмы сам обучался менеджменту

Это такая ситуация, когда «молодым специалистом

по менеджменту» является сам руководитель. Осваивая теорию

управления, чаще всего в форме вечерне-заочного или

дистанционного обучения по сокращенной программе, после

получения соответствующего сертификата (например, диплома

MBA, может быть, даже международного образца)

дипломированный менеджер-руководитель владеет теорией

менеджмента на уровне лишь знания терминологии. У него было

маловато времени на само обучение, а огромный воз текущей

работы не позволил серьезно переосмыслить те методы управления,

которые по старинке продолжают применяться на его предприятии.

Попав к такому руководителю, рядовой выпускник-менеджер, как

и в первом случае, оказывается в ситуации отсутствия практики

регулярного управления. На одном из крупных предприятий нашего

региона я видел большое количество повсюду развешанных

плакатов с миссией этого предприятия, напоминающее

развешивание икон в богоугодном заведении. Это как раз из таких

примеров, которым не следует подражать.

А как же президентская программа «Кадры XXI века», спросите вы?

Уверяю вас, она ничем не отличается от обычного вузовского

образования (не хуже, но и не лучше). Через эту программу уже

прошли тысячи человек, но ничего в практике управления в нашей

стране не изменилось. И дело не в программе обучения или уровне

подготовки преподавателей (они могут быть самые лучшие

в стране), а в отсутствии базы, где управленческие знания можно

реально приобрести на практике. Побывав за границей и увидев

чудеса западного управления, эти «кадры XXI века» (я лично

беседовал с целым рядом выпускников) работают на своих

предприятиях абсолютно так же, как и до прохождения этой

программы переподготовки. Если, например, эту программу освоил

специалист с Горьковского автозавода, то с ним произойдет то, что

описано в ситуации №1, а если это обучение пройдет сам президент

ГАЗа, то смотри ситуацию №2.

Но пришло время изменить ситуацию! Давайте попробуем это

сделать вместе, уверен, у нас все получится!

И потому, не медля, отправляемся вперед

I. Мой блог

Важность темы

Более, чем 100-летнее отставание практики менеджмента в РФ от современных знаний требует кардинальных изменений. А изменения — это отдельная и особенно важная тема теории управления для применения её в РФ.

Теория менеджмента в РФ сегодня не отстает от западной теории (так как основана на ней). И потому преодоление разрыва теории и практики менеджмента  в РФ может явиться достаточно быстрым этапом, если, конечно, этим заняться.

1. Ансофф

(в рамках преподавания)

Управление изменениями — одна из тем теории менеджмента. С 1992 года я преподавал управленческие дисциплины:

С 1992 года по 2004 год в нижегородском инязе (сначала как преподаватель кафедры экономики переводческого факультета, последние 4 года как руководитель (доцент) бизнес-курсов НГЛУ. а также по совместительству в целом ряде нижгородских  вузов и специальных программ (типа «Президентской программы подготовки управленческих кадров»).

С 2015 по 2022 год в институте повышения квалификации АПК (в должности доцента кафедры  по совместительству)

В настоящее время как организатор онлайн школы миллиардеров (где предусмотрены — отделения 12+, отделение для преподавателей, отделение продюсеров и сценаристов, отделение обычных миллиардеров и отделение для президентов страны).

И в рамках целого ряда читаемых мной курсов (Менеджмент, Стратегический менеджмент, Разработка стратегии для рынка вакансий и др.) тема управления изменениями рассматривалась мной как крайне важная.

Пожалуй, особое значение для меня сыграла книга И. Ансоффа «Стратегическое управление». Чуть ниже представлена статья, опубликованная впервые в журнале «Управление компанией», где рассматривается модель И. Ансоффа по управлению по слабым сигналам.

2. Грант SC

В 2000 году мы стали призером конкурса, проводимого швейцарским фондом SC, и получили невозвратный грант на разработку электронного консультанта. Через 15 лет этот электронный консультант для разработки стратегии компании был преобразован в книжный формат — который вы сейчас читаете.

Вторая заявка на конкурс, которая также стала призером, была от бизнес-школы при УИЦ НГЛУ — под такой торговой маркой работали организованные мной бизнес-курсы, которыми я руководил в 2000—2004 году. Наша вторая заявка была о проведении изменений для бизнеса.

Однако новое руководство фонда от РФ в нашем регионе стало нас склонять к откату. Предполагаю, что все другие призеры вынуждены были дать взятку местным руководителям фонда в такой форме:

Нам было указано, что конкретную сумму от гранта мы должны передать в конкретное рекламное агентство «для продвижения проекта». Я не согласился. Тогда, для начала, нам снизили размер гранта в 2 раза, после чего я отказался от получения гранта.

Управление изменениями — это просто

По инерции, так как наработки были, я продолжил заниматься темой управление изменениями. И вот что получилось.

3. Статья

Я подготовил статью с названием «Управление изменениями — это просто». Не буду ее пересказывать — она будет представлена в 10 выпуске этой серии книг.

4. АРИЗ

При подготовке материалов по управлению изменений, в частности, при более внимательном взгляде на классическую модель К. Левина — Размораживание — изменения — замораживание — я увидел сходство этой модели с преодолением психологической инерции в АРИЗ.

Так появилась моя вторая статья по управлению изменениями. Она также будет представлена в 10 книге нашей серии.

А анализируя другие модели управления изменениями, мне стало понятно, что изменения — это самостоятельный объект, которым нужно управлять как любым иным объектом управления — планировать, организовывать, мотивировать контролировать, заниматься коммуникацией и принимать своевременные решения.

Кино

Когда я увлекаюсь новой для себя темой, обнаруживаются некоторые закономерности такого увлечения.

Поясню это на примере моего последнего увлечения кино.

1. При разработке стратегии кино до 2050 года я решил познакомиться хотя бы чуть-чуть с практикой кино через написание сценариев (предварительно полистав книги по теории сценарного мастерства).

2. При этом я пытаюсь найти связь того, что я уже знаю, с новой темой. Примером такого знания является моя большая серия книг по менеджменту эмоций, а кино — это всегда эмоции (главная составляющая любого фильма).

3. В ходе знакомства с новой темой я зачастую обнаруживаю то, что мне знакомо, но с другой стороны. Так, я обнаружил, что известный мне В. Пропп по книгам, где он исследует закономерности волшебной сказки, также рассматривается как один из авторов модели, которая сейчас начинает применяться в кино.

4. Однако при всей моей симпатии к В. Проппу, я остался верен модели Б. Снайдера по написанию киносценариев.

5. А далее я обнаруживаю в новой для меня теме полезное для моей профессиональной темы — сферы менеджмента.

5. Сцена

В частности, я обнаружил в одной из книг по сценарному мастерству описание того, как должна строиться сцена — аналогично процессу проведения изменений. Эта модель для меня была новой и потому полезной. Я ее также представляю в 10 книге серии.

6. Сценарий

И наконец, открываю для себя, что алгоритм построения сценария, например, по Снайдеру — это одна из наиболее подробных моделей описания проведения изменений. Которую осталось только приспособить к управлению изменениями в любой организации.

7. Приспособление моделей, разработанных для других целей, к управлению изенениями

К слову, представленная ниже статья по управлению по слабым сигналам также можно смело положить в копилку эффективных моделей управления изменениями.

II. Книга 7

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Вместо введения — управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и профессиональными соцсетями, но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время.

Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка