Бесплатный фрагмент - Стратегии отраслей и регионов

Аннотация

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 10.

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 10.

Книга 3. Согласование стратегий

Стратегия авто. Вып. 7

Книга 4. Согласование стратегий

Стратегия авто. Вып. 8

Книга 5. Стань продюсером своей жизни

Вып 9.

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 10.

Аннотация

Практикум по разработке стратегии региона в войне на рынке вакансий состоит из 10 этапов. которые опубликованы в 10 книгах. В этой книге представлен последний 10 этап.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта»

и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям организаций и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии региона в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

Краткое содержание

I. Алена начинает и…

Часть 5.

II. Война региона на рынке вакансий — Книга 10

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Мои группы в ВК, практикумы и тренинги

Практикумы и тренинги от автора

II. Война региона на рынке вакансий — Книга 10

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Вместо введения — управление изменениями — это просто!

Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.

Н. Макиавелли

Для того, чтобы выжить, а тем более успешно развиваться, современным организациям нужно уметь своевременно приспосабливаться к меняющейся внешней и внутренней среде. Особенно это актуально сегодня, когда усиливающаяся конкурентная борьба, предпочтения потребителей, развитие новых технологий и др. внешние факторы для менеджмента фирмы изменяются такими быстрыми темпами, что надеяться, что все «само рассосется» становится крайне опасным для организации.

Перечислим ряд наиболее значимых причин необходимости проведения изменений в организации:

укрупнение бизнеса конкурентов, усиление конкуренции, изменение стратегии конкурентов,

социокультурные изменения потребителей и персонала,

рост самой фирмы, численности ее кадрового состава,

появление возможностей выхода на новые рынки,

новые технологии,

закономерности жизненного цикла товаров, технологий, карьеры работников предприятия и др.

Хотя проведение преобразований фирмы, обеспечивающее более успешное развитие бизнеса, — важный фактор повышения конкурентоспособности предприятий, намеченные изменения всегда на практике наталкиваются на огромное внутреннее сопротивление. Поэтому не удивительно, что более успешными становятся не те фирмы, кто с привлечением дорогостоящих внешних консультантов смог разработать красивую стратегию компании, а организации, менеджмент которых предложил пусть более скромную программу развития своей фирмы, но смог своевременно претворить ее в жизнь.

Отметим, что, несмотря на обилие предлагаемых методов и моделей проведения изменений, опубликованных в большом количестве статей и книг, эффективной сложившейся технологии (подобно существующей технологии разработки стратегии фирмы) пока еще не создано. Поэтому одна из целей данной работы — способствовать формированию практической технологии управления изменениями, которая была бы полезна современным руководителям любых компаний — больших и малых.

Формула успеха

Сопротивление любым преобразованиям (R), проводимым на предприятии, можно представить в математическом в виде:

R = изм. С / изм. t,

где изм. C — изменения, возникающие при проведении преобразований и затрагивающие различных людей и группы на предприятии, а изм. t — отрезок времени, в течение которого планируется провести реформы.

Как следует из этой формулы, чем в более короткий отрезок времени проводятся преобразования (например, изменения организационной структуры предприятия), тем больше будет сопротивления этим изменениям со стороны отдельных лиц, неформальных групп и всей организации в целом — поэтому «изм. t» стоит в знаменателе формулы успеха. А вот «изм. C» стоит в числителе этой формулы и характеризуют факт, что чем большие изменения в существующей культуре организации, устоявшейся системе власти, принятых правилах и порядках потребуются в процессе преобразований, тем большим будет сопротивление проводимым на предприятии преобразованиям.

Спрашивается, а как практически использовать «формулу успеха», чтобы повысить эффективность проведения изменений на предприятии? Нужно всегда быть готовым к тому, что любые намеченные изменения встретят сопротивление, для преодоления которого потребуется достаточно много времени. Вспоминаю эмоциональное высказывание одного из руководителей дочернего предприятия ГАЗа перед советом директоров своего предприятия: «Когда пару лет назад консультант мне рассказал о каком-то там сопротивлении, которое будет мешать внедрению разработанной нами стратегии, я тогда подумал — какое там еще сопротивление — как скажу, так и будет! И вот только сейчас, спустя много месяцев, я понял, что это сопротивление есть не только в каждом из моих подчиненных, но и во мне самом, и преодолеть это сопротивление — сложнейшая управленческая проблема, но если мы решим эту проблему — победим в конкурентной борьбе!»

Сопротивление изменениям чаще рассматривается как зло. Однако следует отметить, что если бы не было сопротивления изменениям, было бы много хуже — организационная система прожила бы недолгую жизнь. Вот типичный пример управления средним предприятиям в России. Руководителя одной консультируемой мной фирмы, которая занималась предоставлением телекоммуникационных услуг, чуть ли не еженедельно озаряли светлые идеи, реализация которых требовала значительного отвлечения людских и финансовых ресурсов компании. Слава Богу, вернее — не Богу, а сопротивлению коллектива фирмы реализации не всегда правильных идей, благодаря которому руководитель успевал остыть до того, как людей начинали перебрасывать на новое направление работы.

При всех отрицательных моментах сопротивление намеченным изменениям обеспечивает любому предприятию определенную устойчивость, необходимую для выживания.

Кто согласится расстаться со своей властью?

Как вы отнесетесь к тому, что кто-то задумает отнять вещь, которая принадлежит вам по праву? Естественно, вы будете защищать свою собственность. Поэтому человечество придумало более разумный подход к тому, чтобы сопротивление «отъему» было минимальным, на грани приятного — обмен. Вы готовы расстаться с кровно нажитыми деньгами, если взамен получите нужный вам товар или услугу по разумной цене.

Однако товар, например, автомобиль, нужен вам не сам по себе, а для того, чтобы уменьшить вашу зависимость от внешнего окружения = увеличить власть над окружающим вас миром. Например, личный автомобиль позволяет вам не просто ускорить перемещение из дома на работу, а делает вас независимым от общественного транспорта.

А если у человека пытаются отнять власть, позволяющую непосредственно оказывать влияние на других? Конечно, и в этом случае человек будет оказывать сопротивление таким переменам в его жизни. Поэтому его нежелание расставаться с властью — естественное и объяснимое. И при проведении изменений это нужно учитывать.

Один из руководителей консультируемой мной фирмы (пищевая отрасль) в конце работы по разработке стратегии спросил — Ну, а когда же мы будем работать над коррекцией организационной структуры нашего предприятия? Я весьма удивил этого руководителя, когда сказал ему буквально следующее — В нашем случае существующая организационная структура предприятия не мешает реализации разработанной корпоративной стратегии. Это очень хорошо, поскольку нам не придется встречаться с сопротивлением тех людей, кто в случае изменения оргструктуры потерял бы часть своей власти. Менять структуру следует только в самом крайнем случае.

К сожалению, чаще приходится для реализации стратегии фирмы проводить некоторую реорганизацию оргструктуры, затрагивающую значительное количество руководителей и специалистов предприятия. Однако и в этом случае нужно постараться не просто отнять власть у тех, кто обладал ею, а попытаться обеспечить по возможности равноправный обмен потерянной власти, что почти всегда можно сделать, увеличив сферу ответственности «потерпевшего» от реорганизации предприятия. Например, если начальнику производства подчинялся отдел складской логистики, а у вас в связи с намечающимися преобразованиями планируется передача этого отдела в подчинение руководителя подразделения сбыта, вы можете предложить руководителю производства важное задание по постановке качества на предприятии. Обмен всегда лучше голой экспроприации.

Процесс изменений — это просто переобучение

Мне кажется, что определенный вред теории управления изменениями наносят специалисты, вводящие новые термины, напускающие таинственности и тумана в этот понятный процесс.*

Процесс изменений во многом аналогичен процессу обучения (если специалисты и руководители фирмы вынуждены осваивать новые процессы) или переобучения, если происходит замена уже имеющихся процедур новыми. А любой процесс обучения можно представить в виде следующих взаимосвязанных подпроцессов (для более легкого запоминания назовем эту модель — «четыре П»):

Понимание — Проба — Повторение — Привычка

На этапе Понимания, происходит осознание неизбежности проведения организационных изменений, которые затрагивают конкретных людей и группы. Проба — это экспериментирование с работой по новому. Стадия Повторения — это период активных действий под руководством агентов изменений, в качестве которых чаще всего выступает руководство компании. А Привычка — это результат процесса закрепления новых правил, процедур и норм поведения, возникших в результате проведенных преобразований в организации.

Часто руководители, вводя какие-либо новые полезные с их точки зрения правила, ожидают, что хотя вводимые новшества (особенно непопулярные) и будут встречать неприязнь работников фирмы, но работники вынуждены будут безоговорочно подчиниться власти руководителя и начнут их немедленно исполнять. И значительное упорство в неприятии новшеств со стороны подчиненных обязательно будет раздражать руководителей, выступающих в роли агентов изменений. Так, например, один из консультируемых нами руководителей фирмы (строительный бизнес) проинформировал подчиненных, что в течение одного-двух месяцев будет произведен переход на новую систему контракта с работниками. По новой системе предполагалось, с одной стороны, полезное обучение работников за счет средств фирмы, а с другой, оплата этого обучения теми из специалистов, кто не отработает положенного срока после прохождения обучения. Подчиненные наотрез отказались подписывать, с их точки зрения, кабальный договор с работодателем, и руководителю пришлось исключить данный пункт из срочного договора с работниками, и, что особенно было неприятным, даже отказаться на время от проведения назревшего обучения специалистов фирмы, к которому последние стали относиться с большой подозрительностью.

Модель «Четыре П»

Эта модель подсказывает руководителям, что они должны при разработке плана проведения изменений обязательно наметить по крайней мере 4 важных этапа. На первом этапе желательно привлечь персонал к обсуждению необходимости проведения назревших изменений — важный шаг, обеспечивающий процесс Понимания со стороны тех, кто будет вовлечен в процесс преобразований.

На втором этапе, когда работники готовы поПробовать работать по новому, следует особое внимание уделить помощи подчиненным в использовании новых правил и процедур. На третьем этапе — Повторения требуется регулярный мониторинг проведения намеченных преобразований. Только тогда можно ожидать благоприятного перехода к четвертому этапу — выработке Привычки — постепенному закреплению новых правил и процедур на уровне автоматизма.

Менеджмент-тренажер

Однако не будем упрощать — то, что легко в теории, не всегда получается на практике. О том, что управление изменениями — это очень сложная работа, можно понять что называется на своей шкуре, обратившись к практике персонального менеджмента. — управления самим собой. Ниже представлена чуть усложненная формула успеха, применимая не только к фирме, но и к самому себе:

R = (изм. C/ изм. t) х S,

где добавлен коэффициент S, описывающий особенности ситуации, которая может изменять величину сопротивления изменениям в большую или меньшую сторону.

Рассмотрим пример. Вы решили начать новую жизнь с ежедневной пятнадцатиминутной зарядки. Если привычки делать зарядку у вас не было, приготовьтесь к тому, что это будет не так-то просто. Для успеха «боевой операции» (уменьшения собственного сопротивления) начните не с «революционных» изменений своих привычек — изм. C, а с зарядки в две-три минуты, тогда наверняка вы продержитесь много дольше. Вы сможете добиться большего успеха и в случае, если период времени — изм. t, в который вы пытаетесь изменить свою жизнь, будет более длительным. Не огорчайтесь, если первый раз вы «сломаетесь» уже через неделю. Не сдавайтесь и попробуйте начать делать короткую утреннюю зарядку еще несколько раз — время, стоящее в знаменателе формулы успеха, при многократных попытках изменить свою жизнь к лучшему, будет работать на вас.

Если же у вас, не дай Бог, появятся проблемы со здоровьем, и врач вам настоятельно порекомендует регулярные упражнения для вашей спины — коэффициент S, связанный с особенностью ситуации при проведении изменений, в нашей формуле будет работать на вас — сопротивление запланированным изменениям наверняка значительно сократится. Точно также уменьшается сопротивление назревшим изменениям руководителей и специалистов фирмы, в случае, если существованию организации начинают серьезно угрожать опасности во внешней среде.

Для повышения эффективности процесса перемен в личной жизни используйте знания из психологии:

Понимание: понаблюдайте, и вы увидите, что большая часть действий выполняется нами бессознательно — это «старые» привычки.

Проба: попробуйте включить свое сознание при выполнении тех действий, которые вы хотите изменить, и поэкспериментируйте с выполнением этих действий по новому.

Повторение: многократно выполняйте при контроле со стороны вашего сознания работу по новому так, как вы этого хотите

Привычка: когда «правильное» выполнения работы по новому постепенно станет для вас удобным, это значит, что вы сформировали новые полезные привычки.

Если же упражнения с проведением изменений в личной жизни столкнутся с непреодолимыми проблемами вашей лени — властью старых привычек, тогда, по крайней мере, в роли руководителя фирмы, вы будете с большим пониманием встречать непреодолимое сопротивление намеченным изменениям со стороны коллектива вашей фирмы.

ВЫВОДЫ

Рассматривайте сопротивление организационным изменениям не только как зло, но и как инструмент стратегического управления, обеспечивающий более взвешенные решения менеджмента фирмы.

Если вы хотите уменьшить сопротивление изменениям, не торопитесь при проведении реформирования организации совершать революцию с «конфискацией» власти, поищите рыночные инструменты «отъема» — обмена одного типа власти на другой.

Рассматривайте управление изменениями как процесс обучения/переобучения: черпайте знания по управлению изменениями своим предприятием в сфере педагогики и психологии.

При возникновении кризисной ситуации, когда сопротивление изменениям значительно уменьшается, не тратьте время на расстройство по этому поводу — используйте «благоприятный» момент для проведения более активных и давно намеченных преобразований.

Применяйте менеджмент-тренажер: учитесь практике научного управления в сфере персонального менеджмента. Например, когда вы пытаетесь избавиться от своих вредных привычек — наблюдайте за собой, это вам пригодится для лучшего понимания управления изменениями в вашем бизнесе.

ПРИМ. Развитие темы преодоления сопротивления изменениям представлено в параграфе «Немного теории» этой 10 книги серии.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Ниже представлено содержание полного проекта, который реализован в этой серии книг по стратегии региона на рынке вакансий:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о регионе

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

1.1. Анализ организационной структуры правительства

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон региона

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития региона

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии региона

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы продолжаем с вами придерживаться этого содержания и графика работы и в отношении стратегии региона на рынке вакансий, полагая, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 10 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале региона (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале региона и проведении анализа организационной структуры администрации региона и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о регионе — выявление сильных и слабых сторон региона, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту региона в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту региона в приведении в соответствие потенциала региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегии региона на рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия региона на рынке вакансий.

Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии региона

и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

См. Вместо введения

3. Задание на 10 этапе

На этом этапе следует подготовить график работы (наметить сроки выполнения пунктов мероприятий, выведенных на 9 этапе), назначить ответственных за те или иные пункты графика, выделить необходимые ресурсы для реализации стратегии (материальные, людские, временные), и составить краткий отчет о проделанной работе.

Формы для заполнения

Составьте список проектных групп с назначением ответственных по реализации тех или иных мероприятий по реализации стратегии.

В произвольной форме

Одним из первых заданий у координаторов должно быть составление графика работы группы. Форма графика может быть любой. Но лучше всего показала себя на практике форма, получившая название «Графики Гантта» — по оси абсцисс отмечается время в масштабе, по оси ординат — название тех или иных мероприятий, которые при таком оформлении легко увязывать друг с другом (за счет наглядности пересечения бизнес-процессов по времени) и контролировать. Но если в вашей компании активно применяется ПО в сфере проектного менеджмента, воспользуетесь проверенным ПО.

Все на усмотрение руководителя — в произвольной форме или в форме графиков Гантта

Подготовка отчета

Важной частью работы по подготовке стратегии фирмы является ее письменное изложение. Следует учитывать, что и руководству компании и ответственным специалистам придется неоднократно обращаться к отчету, где представлены не только конечные результаты, но и все промежуточные выкладки анализа потенциала фирмы и ее рыночного окружения.

По этой причине следует так подготовить структуру отчета, чтобы основная его часть занимала не более 20—25 страниц. Более подробное описание ситуационного анализа следует перенести в приложения на случай необходимости более серьезного изучения тех или иных разделов, а также для их коррекции при необходимости.

Несомненно, что при разработке стратегии фирмы в первоначальный период (а мы рекомендуем выполнять такую работу в течение 10 — 12 месяцев), как в самой фирме, так и на рынке происходят серьезные изменения — появляются новые специалисты в фирме, конкуренты на рынке и т. п.

Спрашивается, что делать с теоретической частью отчета в таком случае.

Рекомендация простая — вносите необходимые изменения таким образом, чтобы разрабатываемая стратегия была актуальна на данный момент времени. Откуда следует очень важный вывод — процесс стратегического управления — не единоразовая акция, а непрерывный процесс.

Своевременно внесение необходимых изменений в ходе многомесячной работы по разработке стратегии позволит выработать привычку относиться к стратегии как к постоянной составляющей работы высшего менеджмента предприятия.

Примечание — о привлечении консультантов

Пример выполнения 10 этапа
Отчет по разработке стратегии региона на рынке вакансий

Любозн. гендир — А как составлять отчет так, чтобы его не просто положили в сейф, а хотя бы прочитали заинтересованные лица?

Автор — Ты отметил важную проблему. Для того, чтобы отчет был удобоваримым для практического использования, в отчете нужно оставить главное и дать приложения, чтобы было понятно, как это главное получилось.

Обычно в 10 практикуме я предоставляю такой отчет, составленный из описания примера во всех 10 выпусках практикума. Но при этом переставляю разделы таким образом, чтобы отчет не попал в сейф главного начальника непрочитанным.

В данном случае вы можете составить такой отчет из 10 практикумов самостоятельно. Но еще лучше — использовать в качестве примера готовый отчет, который я издал в небольшой книге по стратегии Нижегородского региона на обычном рынке.

План мероприятий и рекомендации по увеличению спроса на вакансии региона

Картинки Пермского края взяты из ресурса бесплатных изображений

Составление плана мероприятий для реализации стратегии — это самый простой этап. Сложным будет определение — кого назначить ответственным за выполнение того или иного проекта по реализации стратегии региона на рынке вакансий, составить график работы, определить какие ресурсы нужно выделить для реализации мероприятий. Но такая работа в рамках этого практикума мной не планировалась — у меня для такой работы применительно к Пермскому краю нет достаточной информации и полномочий.

Но я могу составит ь свой эскизный вариант мероприятий.

При этом ниже я представлю

1. Для ряда стратегических решений:

Вариант А — описание мероприятий для Пермского края, города Перми и района Нижнего Новгорода.

2. Для другого ряда стратегических решений я опишу

Вариант В — свой вариант решения проблемы.

3. И, наконец, там, где считаю целесообразным использовать готовое описание эскизной стратегии, которое мной уже выполнено, или иные материалы

Вариант С — я дам ссылку на книгу с таким решением.

4. Либо — аналогично —

Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого.

ПРИМ. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии региона

Рекомендации по увеличению спроса на рынке вакансий региона я дам непосредственно в программе мероприятий, но только применительно к региону.

1. Улучшение менеджмента на промышленных предприятиях и в АПК

Здесь подходит Вариант А:

Пермский край (далее — Регион)

— Осознание, что высокие качество и производительность труда — это результаты, показатели хорошей практики менеджмента, например, на организованных для руководителей конференциях о разрыве в теории и практики управления в стране, причинах и методах преодоления разрыва

— Составление программы и выбор форм получения образования и структур в помощь решения проблемы (консультирование, обучение корпоративное, обучение с привлечением бизнес-школ, самостоятельно)

— Организация обучения, направленного на улучшение практики менеджмента на промышленных предприятиях в АПК

— Обмен опытом по достижению промежуточных результатов (конференции и др.)

Пермь (далее Город)

— Все тоже самое, за исключением АПК.

Нижегородский район Н. Новгорода и близлежащая территория (далее Район)

Нижний Новгород — во многом похож на Пермь, это также промышленный регион и большим количеством предприятий ОПК.

Поэтому для реализации первого стратегического решения мероприятия для Пермского края вполне подходят.

Увеличение спроса на вакансии региона — как за счет роста зарплат при повышении конкурентоспособности предприятий и агрофирм, так и за счет улучшения важнейшей характеристики вакансий — менеджмента в организациях.

Тоже для города и района.

Это первый  из пяти особенных проектов, который я назвал «Пермский край — столица менеджмента».

2. Инвестиции в образование, экологию и здравоохранение и менеджмент этих отраслей региона

Здесь подходит Вариант С: даю ссылку на книгу с таким решением.

Регион

— Самостоятельно, используя рекомендованную книгу.

Город

— Все тоже самое

Район

Нижний Новгород — во многом похож на Пермь.

Это также город с большим числом вузов, системой здравоохранения

Но меньшие проблемы с экологией компенсируются отсутствием добычи нефти в регионе.

На территории Приокского района есть два вуза — Княгининский университет и НГСХА — Сельскохозяйственная академия и частные и государственные клиники.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества жизни в регионе как за счет роста зарплат работников образовательных учреждений и здравоохранения при росте инвестиций, так и улучшения оснащенности организаций оборудованием и специалистами. Также улучшение качества вакансий за счет улучшения практики менеджмента этих организаций.

3. Развитие медицины края, начиная с постановки практики менеджмента в санаториях

Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого.

Регион

— Как в п.1.

Город

— Не нужно (если нет санаториев в городе)

Район

Как в п. 1.

На близлежащей территории к Приокскому району города есть целая сеть санаториев — в курортном поселке «Зеленом город» (административное подчинение — центральному Нижегородскому району города). Поэтому постановка менеджмента в этих санаториях — нужна. Также, как нужно улучшение практики менеджмента в организациях здравоохранения района (частных и государственных клиниках и др.).

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества медицинского обслуживания, в частности, в санаториях края. Создание новых вакансий за счет роста приехавших в санатории.

Это часть второго  из пяти особенных проектов, который я назвал «Пермская здравница».

4. Повышение эффективности ЖКХ при улучшении инфраструктуры

Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого.

Регион

— Как в п.1.

Город

— Как в п.1.

Район

Здесь я приведу свой пример и даже не один

1. 4 мая 2022 года в нашем городе отключили отопление, хотя в Москве, где температура была такая же, отключение было с 14 мая (а снег у нас шел даже 23 мая). Нижегородцы мерзли на праздники в холодный май — качество жизни плохое.

2. В нашем подъезде убирают лестничные площадки крайне редко (вроде как раз в 2 недели) — подъезд в результата грязный.

3. Нам повезло — до начала СВО в нашем доме провели капитальный ремонт.

Однако:

— во время ремонта в квартирах уборка не производилась — грязь стояла ужасная, уборкой грязи занимались сами жильцы (но не удивлюсь, что в нарядах уборка оплачивалась как положено).

На лестничных площадках, хотя обещали сделать, как в других ближайших домах после капремонта), оставили старые деревянные окна — предполагаю, своровали часть денег на капремонт. Но не знаю точно, конечно. А когда нам предложили заменить трубы отопления — мы отказались — так как старые трубы периода строительства дома — оцинкованные, а «новые» — обычное ржавеющее железо.

— горячая вода временами у нас течет желтая,

— после ремонта («специалистами» из ближнего зарубежья) нижние внешние откосы окон поставили — вместо старых откосов с большим наклоном — с минимальным скосом — теперь голуби изгадили все откосы, и нужно применять специальные меры для борьбы с этой неприятностью и др.

Такой кап. ремонт — не сильно улучшает качество жизни.

Что касается инфраструктуры отопления и водоснабжения — то постоянно наблюдаем такую картину — именно зимой прорываются трубы. Начинают рыть, отключают воду на время ремонта. Я видел как вместо замены прогнившей трубы поставили резиновую заплатку и зарыли кое-как. В скором времени все потечет снова.

Предполагаю, что просто зимой больше платят, а при хорошем ремонте — можно тем, кто занимается инфраструктурой, лишится постоянного хорошего заработка начальникам и починенным.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет улучшения качества услуг ЖКХ в регионе.

5. Повышение качества образования — особо — менеджмент самих вузов и свободное владение английским на всех факультетах вузов края

Здесь подходит Вариант С: даю ссылку на книгу с таким решением.

Регион

— Самостоятельно, используя рекомендованную книгу.

Город

— Как для региона

Район

На территории нашего района есть сельскохозяйственная академия — НГСХА, а территориально близко к нашему Приокскому району федеральный институт повышения квалификации кадров АПК.

Так что это решение также подходит.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества образования.

Это третий  из пяти особенных проектов, который я назвал «Пермский Гарвард».

6. Инвестиции в туризм — как особую отрасль Пермского края

Здесь подходит Вариант С: даю ссылку на книгу с таким решением.

Регион

— Самостоятельно, используя рекомендованную книгу.

Город

— Как для региона

Район

У меня 14 летний опыт консультирования крупного российского туроператора речных круизов.

Моя рекомендация по речным круизам, изложенная в журнале, подойдет и региону.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества туристических услуг для живущих и приезжающих в Пермский край, а также роста доходов от туризма и их использование, в частности, на улучшение дорог в крае к туристическим местам.

Ну и улучшения качества вакансий для работников сферы туризма за счет улучшения практики менеджмента в турфирмах.

Это часть второго   из пяти особенных проектов, который я назвал «Пермская здравница».

7. Массовое производство инновационных продуктов в крае, в частности высокотехнологичное производство в АПК

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Менеджмент 0.5

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, годными оказывались только две. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.

Критически настроенный читатель спросит: «А какое отношение описанный пример имеет к стартапам?». Что касается аналогии описанного примера со стартапами, то она такова. Известно, что из десяти стартапов успешными оказываются, максимум, один-два проекта. Как видите, задачи в чем-то очень похожи. Быть может, стоит попробовать пойти, как в описанном примере, по пути поиска причин такой величины «брака стартапов», а не инвестировать, скажем, в 100 стартапов в надежде, что на выходе получим если не 20, то хотя бы 10 успешных проектов? Иначе, согласно статистике, вложившись только в 10 проектов можно прогореть — ведь гарантий, что из десяти проектов обязательно получится один-два успешных проекта, никто не даст.

Менеджмент 1.0. Требуется массовое производство

Именно так сегодня работают западные инвесторы, положившись на статистику и увеличивая число проектов, чтобы не получились «все яйца в одной корзине». Спрашивается, а может не стоит «заморачиваться»? Инвесторы, пользуясь проверенной статистикой, «себя не забудут» — всегда останутся в прибыли, поскольку один-два успешных проекта из десяти всегда окупят все инвестиции в 10 проектов.

Здесь ситуация не очень простая, особенно применительно к российским условиям. Такую статистику могут себе позволить только западные инвесторы. Дело в том, что любой новый продукт (товар или услуга) — это тоже стартап. Более того, я бы смело отнес к стартапам выведение на рынок даже известных продуктов фирмами, которые до момента выхода на рынок с этим продуктом, им не занимались. А вот набрать хотя бы 10 новых проектов для фирмы среднего размера — очень проблематично. И потому, не выпускать новые продукты — обречь себя на вытеснение с рынка, а выпускать только по одному-два новых — поставить бизнес под угрозу. Как быть?

Ситуация еще боле усугубляется для российского производителя. Дело в том, что из-за существующего уровня менеджмента мы пока не можем обеспечить массовый выпуск качественных продуктов. А окупиться стартап может, только если мы выходим на запланированные объема производства и продаж. И потому «попасть в яблочко» — для многих предприятий становится задачей весьма актуальной.

Я привел в первом примере случай, когда при единичном производстве подразделение нестандартного оборудования не могло обеспечить выпуск качественной продукции. Причин для этого у них было много: это и слишком большой ассортимент выпускаемого для НИИ нестандартного оборудования, и недостаток времени, чтобы устранить все выявленные недостатки в последующих сериях единичного и мелкосерийного производства и многое другое. Поэтому надеяться, что у нас в стране заработает инновационная экономика в отсутствие массового качественного производства — это «зарыть голову в песок», надеясь на чудо. Но чудо не произойдет, как это ни грустно.

Я приведу еще два примера (описание проблем двух наших клиентов без указания названий компаний, как требуют условия нашего с ними договора), объясняющие причины неготовности российских фирм массово выпускать продукцию высокого качества.

В первой компании (замороженные полуфабрикаты) выведение новых продуктов на рынок было делом вполне рядовым, например, новой марки пельменей. Но если новый продукт оказывался успешным на рынке, руководство компании начинало менять технические условия — увеличивать долю сои, надеясь таким образом получить большую прибыль от перспективного проекта. Первое время прибыль действительно росла. Но по мере превышения меры в добавлении сои, качество продукта становилось настолько низким, что оптовики (в соответствии с договором) начинали возвращать продукцию, так как разочарованные покупатели от таких пельменей начинали отказываться. Попытки вернуться к старой рецептуре уже не помогают, и производитель начинает экспериментировать с новыми продуктами.

Вы не узнаете самих себя в роли покупателей в этой истории в отношении любой российской продукции? Когда, например, вы пользуетесь хлебом полюбившегося вам хлебокомбината, а качество понравившегося хлеба вдруг начинает падать. Такого рода удешевление характерно не только для производства продуктов питания, но и для автомобилей и других товаров и услуг российского производства.

Другой пример, когда небольшая компания производила автоматическое и полуавтоматическое оборудования для производства ПЭТ-тары. Качество продукции данной компании и надежность оборудования были достаточно высокими. При этом следует отметить, что компания занималась мелкосерийным, а иногда даже единичным производством оборудования под заказ. По сути, каждая партия изделий для конкретного заказчика всегда имела серьезные новшества и потому ее можно рассматривать как своеобразные стартапы в виде НИОКР, поставленные на поток. (Заметим, что фирм, которые занимаются мелкосерийным производством достаточно много — это и строительство коттеджей по индивидуальным проектам, и проекты по отоплению и водоснабжению, и проекты по видеонаблюдению и ограничению доступа и т.д.). Но малая серия производимого оборудования приводила к тому, что затраты на НИОКР были очень высоки и по сути съедали всю прибыль компании. Отсутствие массового производства губительно для инновационного бизнеса.

Получается порочный круг. Мы не можем себе позволить инновационную экономику в силу больших затрат на стартапы и их низкой окупаемости при отсутствии массового производства. Встречающийся же иногда успех сами же губим, пытаясь быстрее превратить его в большую прибыль. В результате чего качество успешного продукта ухудшается, спрос падает и до массового производства часто дело не доходит (а если доходит, то смотрим предыдущий пример). Таким образом, мы последовательно теряем рынки, отдавая их на откуп западным коллегам в силу хорошо управляемого ими бизнеса.

Менеджмент 2.0. Точная арифметика?

Современный западный бизнес для снижения рисков стартапов использует широкий инструментарий. До того, как новый продукт выйдет на рынок, компания проводит тщательный анализ — разрабатывает бизнес-план, проводит исследования на фокус-группах, пользуется результатами глубоких маркетинговых исследований. Однако, несмотря на это, упрямая статистика «один-два успешных стартапа из десяти» — остается в силе, ни о каком тренде снижения рисков пока и речи нет.

Наши предприятия, запускающие новые проекты, идут по тому же пути — бизнес-план — обязательный документ для любого нового проекта. Без бизнес-плана никакой инвестор не будет терять время для общения с предпринимателем. Спрашивается, в чем же дело?

В начале 2000-х годов мы активно участвовали в конкурсах на получение грантов швейцарского фонда, который выделял денежные средства на развитие деловых услуг для малого и среднего бизнеса в нашем регионе. Само собой разумеется, что на конкурс подавались материалы по четкой форме, по сути это были обоснованные бизнес-планы. При этом мы ориентировались на результаты конкурсов предыдущего года, и при этом регулярно проигрывали конкурс. Наконец я не выдержал (мы тратили приличное количество человеко-часов для подготовки документа на конкурс) и поехал в офис фонда в нашем городе, чтобы разобраться с ситуацией. Оказалось, что каждый год этот фонд менял критерии при выборе лучших проектов новых продуктов (деловые услуги). При этом критерии не скрывались, но и не сообщались участникам конкурса. Во время общения я узнал о критериях в том году, мы их использовали и сразу вошли в число счастливых победителей конкурса этого фонда. Через год, когда мы подали заявку на грант на разработку другого нового продукта, мы опять победили, и только потому, что сначала выяснили критерии, которыми руководствовался швейцарский фонд (фонд финансировали швейцарские банки), а уже под эти критерии разрабатывали свою заявку на конкурс.

Уже позже, помогая клиентам, мы, до того как помочь в составлении бизнес-плана, например для получения кредита в банке, рекомендовали сначала выяснить критерии, которыми руководствуется конкретный банк, куда компания собирается обратиться, а уже только потом заниматься подготовкой бизнес-плана.

Отмечу, что бизнес-план, таким образом, составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Регион

Вариант В — свой вариант решения проблемы, изложенный выше — для развития инноваций нужно качественное массовое производство.

Город

— Как для региона

Район

Также для инновационных предприятий нашего района.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет роста доходов от инновационных производств и соответствующего предложения более дорогих и большего количества вакансий, а также улучшение качества вакансий на инновационных предприятиях за счет улучшения практики менеджмента.

Это четвертый из пяти особенных проектов, который я назвал «Пермская Силиконовая долина».

8. Решение экологических проблем за счет повышения эффективности отраслей добывающих востребованные полезные ископаемые

Регион

— Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого. Как в п.1.

Город

— Не нужно (если нет добычи полезных ископаемых в пределах города). Но есть проблема выбросов при росте числа автомобилей.

Район

Наш город и район похожи на районы города Перми.

Проблему выбросов отработанных газов от автомобилей в Перми пытаются решить расширением парков. Здесь я бы пошел за примером в Перми.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества жизни в регионе.

9. Развитие городов и других исторических и туристически интересных районов, используя обратную связь от оппозиции

Регион

— Как в городе (Перми)

Город

— Вариант В — свой вариант решения проблемы.

А Перми я бы посоветовал следующее:

— Во — первых, создание системы самых честных в стране выборов без подтасовок действующей власти.

Не нужно создавать трудности для оппозиции при проведении массовых мероприятий согласно действующей конституции. Более того, сотрудничать с оппозицией, например, в таких вопросах — как создание региональной культуры, аналогичной европейским городам. Это и чистота в домах и на улицах и многое другое.

Приведу свой пример.

В советское время я в числе активных комсомольцев нашего НИИ поехал по бесплатной путевке в Вильнюс. Нас удивило, что мужчины подавали при выходе из общественного транспорта руку всем женщинам, не только своим спутницам.

Мы выглядели как белые вороны. Но скоро сориентировались, а стали неотличимы своим поведением джентльменов от аборигенов Вильнюса.

Но когда я приехал в Нижний и по привычке подал руку незнакомой женщине из автобуса, она от меня шарахнулась, так моя прибалтийская привычка быстро пропала.

Почему бы не сделать все наоборот — не кидать бумажки, поднимать чужие бутылки и мусор и складывать их в урны (которых часто просто нет в нашем районе и городе). И тогда приезжающие в Пермь будут выглядеть как белые вороны если будут вести себя не как пермяки и пермячки.

Пару лет я консультировал телекоммуникационную компанию из Чебоксар. В тот год Чебоксары были названы самым чистым городом страны. И, что касается центра города, то это было верно. Однако, приезжая раз в месяц на пару дней для консультирования компании, я видел не только центральные улицы, но и дворы — они — как повсюду в стране.

Район

Как в Перми.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества жизни в регионе. Например, свободные СМИ — это часть этого качества жизни, Конституция РФ не только на бумаге, а в реальной жизни.

10. Решение проблемы жилья — в частности, быть может, малоэтажное строительство

Регион

— Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого. Как в п.1.

Город

— Как для региона — нужно качественное строительство, необходимая инфраструктура новых микрорайонов и пр.

Район

Что касается нашего района — то он пока на окраине города, но и у него не хватает парковок для автомобилей около многоквартирных домов. А вот в центре города — их не хватает остро. И вся причина — не просто в точечной застройке города, а в такой застройке, когда у торговых центров и новых домов мест для парковок просто нет. Такая застройка, вдобавок, не позволяет расширить узкие улицы города с большим движением, что приводит к пробкам. Что придумала администрация — вместо того, чтобы прекратить такую застройку — просто в центре города теперь парковки платные. Получается, что качество жизни растет — у… администрации города — дополнительные доходы облегчают администрации жизнь, а вот качество жизни горожан неуклонно падает.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет улучшения качества жизни.

11. Построение Пермской киноиндустрии — где требуются творческие люди

Регион

— Вариант С — выше даю первую ссылку на книгу с таким решением, ниже — на вторую ссылку.

Город

— Как для региона.

Район

Как я уже отмечал, в территориальной близости находится федеральный институт повышения квалификации АПК, при котором я инициирую создание бизнес-школы «Практика 2.0».

Одна из возможных специализация института — подготовка продюсеров (не только кино, но и онлайн-образования, проведения конференций, управленческого консультирования, издания книг и пр.)

Вот вторая ссылка —

Для Пермского края есть три варианта:

— создание своего центра подготовки продюсеров при поддержки местных каналов ТВ,

— стратегическое сотрудничество с названным мной институтом, где я работаю по совместительству,

— либо онлайн обучение продюсеров Пермского края в нашей организуемой Бизнес-школе «Практика 2.0».

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет появления новых вакансий в сфере региональной киноиндустрии.

Это пятый  особенный проект, который я назвал «Пермский Голливуд».

12. Улучшение практики менеджмента на предприятиях ОПК

Регион

— Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого. Как в п.1.

Город

— Как в регионе.

Район

Как в п. 1.

На территории нашего района много предприятий, относящихся к ОПК. В одном из них я работал 16 лет, НИИ относилось к Министерству электронной промышленности. Уже в рыночное время это НИИ было нашим клиентом, а также клиентом была коммерческая компания, производство которой было ранее одним из ведущих подразделений нашего НИИ, перешедшего в рыночное время полностью на производство гражданской продукции.

К слову, в середине 90-х годов я выступил продюсером российско-французского проекта по конверсии оборонных предприятий региона, финансировало проект МИД Франции.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет роста доходов этой отрасли региона. А также за счет улучшения качества вакансий работников предприятий ОПК.

13. Решении проблем ДТП, и пр.

Вариант В — свой вариант решения проблемы, он представлен ниже на примере решения проблемы снижения ДТП, в частности, со смертельным исходом.

Уменьшим число ДТП

Последствий ДТП множество — не только гибель и травматизм людей, но, как отмечают эксперты, даже значительное снижение ВВП страны на целых 2%.

Существует ряд федеральных и региональных программ по снижению ДТП, уменьшению смертности. Я не планирую их разбирать — многое в них полезно (профилактика в школах, организация велодорожек и пр.)

Я специалист в сфере менеджмента, а не в безопасности дорожного движения, и потому подойду к проблеме с управленческой точки зрения:

Во всех ДТП виноват мэр города

Если рассматривать город как «компанию» Город, а всех водителей и юридических лиц, обеспечивающих безопасную доставку людей и грузы по городу, как подчиненных мэру, то это именно так.

Когда мы начинаем работать с коммерческой компанией, мы сразу говорим — искать виноватых не будем — во всем виноват генеральный директор. И тогда наша задача упрощается — нужно составлять программы уменьшения вины только 1 человека.

В этом посте я рассмотрю первую часть как, по моему мнению, нужно уменьшить вину мэра, то есть, снизить ДТП в городе. Рассмотрим такие функции управления в отношении ДТП, как планирование, мотивацию и коммуникацию. Функции контроля, организации и принятия решений я рассмотрю в следующей части.

Планирование

Какие цели ставятся органами государственной власти при ДТП?

Найти виновного и наказать его (штрафом, заключением в тюрьму или колонию и пр.)

Но с точки зрения менеджмента, цель должна быть иной — снизить ДТП, лучше, чтобы их совсем не было. А пока — штрафы от ДТП идут или в федеральный бюджет или в бюджет субъекта федерации, то есть с чисто финансовой точки зрения мэру даже выгодно, чтобы ДТП были.

А какие цели ставят сотрудникам ГАИ их руководители? Не знаю.

Мотивация

Известно, что наказание не мотивирует, а только озлобляет работника в компании. А как мотивируются у нас юрлица и физлица за безопасную езду? Никак. Страховые компании снижают размер страхового взноса за безаварийную езду, а органы госуправления нет.

А возможности есть — это транспортный налог. Известно, что затраты на лечение после ДТП могут быть со стороны государства весьма значительны. Я уж не говорю про время, которое тратят судебная власть и органы ГИБДД на разбор ДТП.

Я не рассматриваю тему коррупции, но если, например, сократить бюджет Росгвардии (например, сэкономить — разрешать мирные митинги и демонстрации согласно Конституции РФ) на 10% и направить эту экономию на повышение зарплат сотрудников ГИБДД, последние будут держаться за свое место.

Коммуникация

Здесь я также бы рекомендовал пересмотреть структуру бюджета — рекламного бюджета ТВ, где даже по кабельным каналам реклама просто заполонила телевидение: направить 10% рекламы (за счет сокращения времени коммерческой части) исключительно на профилактику ДТП. Не помню ни одного рекламного ролика на эту тему.

Сократить число ДТП

Я предложил использовать для сокращения ДТП таких функций управления, как планирование, мотивация и коммуникация.

Обратимся еще к одной функции управления — к функции контроля.

В ДТП не только наносится вред автомобилям, а люди теряют время на оформление страховки. Гибнут люди, появляются калеки, как будто бы страна ведет с кем-то войну. Ну уж если воевать, войну нужно выигрывать, а не проигрывать.

Речь идет, конечно, о сокращении числа ДТП вообще и, особенно, ДТП с тяжелыми случаями травматизма и гибелью людей.

Моя задача предложить власти новый подход для решения обозначенной проблемы, основанный на применении научного менеджмента.

Функция контроля

Эта функция управления включает в себя 4 укрупненных подпроцесса:

Установление стандартов

Стандарты у нас есть — это правила дорожного движения. Это уже большой шаг вперед. Часто приходится встречаться с компаниями, у которых стандарты в письменном виде отсутствуют — не прописаны бизнес-процессы.

Пример: п. 14.2. ПДД Если перед нерегулируемым пешеходным переходом остановилось или снизило скорость транспортное средство, то водители других транспортных средств, движущихся в том же направлении, также обязаны остановиться или снизить скорость. Продолжать движение разрешено с учетом требований пункта 14.1 Правил (уступить дорогу пешеходам, переходящим дорогу или вступившим на проезжую часть

Измерение

Что мы наблюдаем на практике — часто правила водителями и пешеходами не соблюдаются.

Примеры: один водитель, пропуская пешехода, не соблюдает снижение скорости на переходе, он уверен, что пешеход успевает перейти дорогу перед носом его машины. Другой водитель, движущийся по полосе слева или справа, тоже не снижает скорость. Вышедшая из-за первого авто девушка не видит второе авто и попадает под второе.

Сравнение

Приезжает сотрудник ДПС. Разбирает ДТП со вторым водителем (первый давно уехал — он никого не сбил). Устанавливает факты. Их цель — определить виновного в ДТП.

Коррекция

Она всегда одинаковая — ГИБДД наказывает виновного. В случаях с травмами пешехода в ДТП к принятию решения о наказании подключается суд.

Но, как я уже отметил в предыдущем посте на тему, наказание — плохой инструмент исправления ситуации.

Более того, главное в разборе ДТП не сделано, если мы обратимся к современной теории менеджмента.

С точки зрения менеджмента, задача ГИБДД не просто выявить виновных — а выполнить управленческие действия, чтобы подобная ситуация не повторялась впредь.

Например, это может быть коррекция ПДД — на нерегулируемых переходах — при всех обстоятельствах — запрещается опережение (оно отличается от обгона) транспортного средства по любой полосе движения авто, а не просто замедление движения автомобиля, если снизил скорость авто, двигающийся впереди. Или что-то иное, что позволит избежать ДТП в будущем.

То есть, в такого рода случаях требуется коррекция самого стандарта.

Вывод такой — наказание виновного в ДТП — это только половина работы ГИБДД, вторая более важная половина, которая пока не выполняется, — это совершение действий, направленных на то, чтобы ДПС подобного рода не повторялись в будущем НИКОГДА.

Понятно, что коррекция может быть весьма разнообразной — исправление дефектов дороги, перенос или добавление знаков ДД, обстоятельная работа с водителями и пешеходами и пр.

Возможно, для этого потребуется увеличить число сотрудников ГИБДД и увеличить затраты государства. Это можно сделать, как я уже отмечал в предыдущем посте на тему, например, за счет экономии на сокращении численности российской гвардии, не загружая их работой по разгону мирных демонстраций.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет повышения качества жизни.

14. Разработка и реализации стратегии промышленных компаний на рынке вакансий

Регион

— Вариант D — если решение для одного пункта, подходит для другого. В частности разработка и реализация стратегии предприятий на рынке вакансий. Как в п.1.

Город

Как для региона.

Район

Как для региона.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет роста доходов для решения проблем края, а также улучшения качества вакансий за счет реализации стратегии на рынке вакансий предприятиями региона. 

15. Изменение отношения к предпринимателям края и использование предпринимателями менеджмента, стратегии стартапа и стратегии на рынке вакансий

Регион

Здесь я считаю целесообразным использовать готовое описание эскизной стратегии для стартапов, то есть Вариант С — даю ссылки на серии книг с таким решением:

по менеджменту — серия книг по классическому и новому менеджменту —

по увеличению вероятности успеха стартапа — серию книг по стратегической экспресс-диагностике стартапа —

Город

— Как для региона.

Район

Я расскажу о своих наблюдениях.

Наше ООО относится к микропредприятиям. Мы используем систему УСН по доходам.

Первое, на что бы я обратил внимание — это постоянное увеличение отчетности, иногда в 2—4 раза ежегодно. При этом оно сопровождается ростом числа и, главное, величины штрафов за нарушения многочисленных инструкций, число которых растет как снежный ком (например, в начале деятельности нашего ООО нам вполне хватало журнала по доходам, а теперь обязательным является бухгалтерский учет, который абсолютно никакой пользы не добавляет для контроля за деятельностью ООО на УСН по доходам).

Что касается штрафов, то, скорее всего, деятельность того или иного проверяющего органа оценивается не по уровню благоприятной ситуации для бизнеса, а по числу наложенных на предпринимателей штрафов.

Приведу свой недавний пример.

Мне скоро будет 68 лет. В период пандемии губернатор Н. Новгорода издал указ о самоизоляции для людей пенсионного возраста. При этом мне нужно было сдать ежемесячную отчетность.

Правительство издало указ о переносе сдачи отчетности в период пандемии. Но в момент, когда действие этого указа завершилось, Указ губернатора о самоизоляции еще действовал.

Об этом противоречии я написал в правительство РФ, но безрезультатно. И я выбрал подчинение указу губернатора.

Но в это время мне пришло ответное письмо из ИФНС с указанием, что я обязан сдать отчетность в срок.

Нарушив Указ губернатора о самоизоляции, я сдал отчетность с опозданием на 1 месяц. А заодно, чтобы не нарушать Указ губернатора о самоизоляции в будущем, оформил сдачу отчетности дистанционно — по каналам телекоммуникационной связи

При этом на мое письмо Представителю президента в Приволжском ФО мне позвонили из Прокуратуры, спросили — все ли у меня в порядке. На что я ответил, что надеюсь что ИФНС не придет в голову оштрафовать наше ООО за задержку сдачи отчета на месяц при выполнении мной указа губернатора, который, в силу его соответствия Конституции РФ о важности сохранения жизни и здоровья граждан, был более значимым, чем ежемесячная отчетность в районную ИФНС.

Но я ошибся — мне пришло письмо от ИФНС с информацией, что ООО могут оштрафовать, и просили дать пояснения о задержке с отчетом.

В своем письме, которое я уже смог отправить дистанционно по каналам ТКС, я описал всю ситуацию.

Но решение было — не отменить намеченный штраф, а уменьшить его в 2 раза с учетом ситуации с пандемией. Забавно, что ко мне домой даже явился инспектор районной ИФНС, чтобы сообщить эту информацию.

Тогда, понимая, что я прав, я подал кассацию в Региональную службу по налогам и сборам, но она оставила решение ИФНС без изменений.

Опираясь на Конституцию РФ, я подал жалобу на ИФНС в Центральный аппарат ФНС (то есть уже в Москву).

Ответ пришел быстро — штраф отменили. Но с учетом его уменьшения в 2 раза, я не стал подавать заявление на возврат оплаченного штрафа (а он мог быть увеличен, если бы я его не оплатил вовремя и ответ из Москвы был бы не в мою пользу).

Что я хотел показать этим примером — что задача ИФНС и других служб — побольше оштрафовать предпринимателя, а не создавать благоприятные условия для деятельности предпринимателей, на чьи налоги существуют все эти государственные проверяющие службы.

Можете себе представить, сколько времени на переписку потратил я (вместо того, чтобы в это время работать), и сколько времени потратили на подготовку ответов только мне одному те, решения которых, в конечном итоге, было отменено как незаконное.

Увеличение спроса на вакансии региона — за счет улучшения ситуации с поддержкой предпринимателей.

Примечание

1. Необходимости менять организационную структуру Пермского края нет.

А для реализации того или иного стратегического решения следует создать проектные группы, которым и поручить работу по управлению стратегическими решениями.

В ходе работы этих проектных групп может обнаружится необходимость коррекции системы регионального управления по претворению в жизнь стратегии Пермского края на рынке вакансий.

2. Согласно открытым источникам, скоро (я пишу книгу в конце мая 2022 года) должна появиться стратегия Пермского края на обычном рынке — когда она появится, потребуется согласование стратегии на обычном рынке и на рынке вакансий.

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Что дальше?

А дальше — реализация стратегии региона на рынке вакансий, которая будет включать уточнение мероприятий, назначение ответственных, формирование проектных групп и определение сроков и необходимых ресурсов для выполнения намеченного.

Что касается меня лично, то в моих планах подготовка нового практикума — по разработке стратегии отрасли на рынке вакансий, которая будет в помощь региональным отраслям.

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 10.

Аннотация

Практикум по разработке стратегии отрасли в войне на рынке вакансий состоит из 10 этапов. которые публикуются в 10 книгах. В этой книге представлен последний этап.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта»

и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям организаций и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии отрасли в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

Краткое содержание

Мой блог

Война на рынке вакансий — Книга 10

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Практикумы и тренинги от автора

Мой блог

Великий Новгород

Мы со Славой (коллегой по работе) приехали в Новгород, когда был страшный мороз. Автобус, на котором мы добирались до общежития завода, разумеется, не отапливался. Отогрелись в общежитии, куда нас разместили.

После тряской дороги нам было трудно было поверить, что на этом заводе мы увидим чудо электронной промышленности. Но мы уже знали, что чудо есть.

При общении с начальником цеха мы сообщили цель визита:

— Наше НИИ также выпускает аналогичные транзисторы что и ваш цех. Но мы не можем понять, почему ваши транзисторы стоят всего 1 рубль, в то время как американские транзисторы с барьером Шоттки с такими же характеристиками стоят 1 доллар?

И у нас огромные проблемы с внедрением производства наших транзисторов на нашем опытном заводе при НИИ. Диоды СВЧ диапазона наш завод уже изготавливает. А вот после ОКР в нашем НИИ с транзисторами на заводе пока сплошная беда.

Начальник цеха улыбнулся:

— Я правильно понял, что опытные образцы в рамках ОКР изготавливает ваше НИИ?

После утвердительного ответа с нашей стороны, он продолжил:

— НИР по транзисторам проводит московский институт (он нам его назвал, это было аналогичное нашему тогда еще горьковскому предприятию, мы там бывали и знали это НИИ).

Но, возможно вам не рассказали, что ОКР по транзисторам проводит не это НИИ, а уже наш завод. И потому слово, которое повсеместно используется — «внедрение» — нами не применяется. Внедрение предполагает сопротивление. Но поскольку ОКР мы ведем сами, учитывая все особенности оборудования и персонала, что у нас есть на заводе, внедрение происходит на автомате — опытные транзисторы мы уже производит в нашем цеху.

А цена в 1 рубль — это просто наши издержки позволяют производить и иметь прибыль при такой цене одного транзистора.

Когда мы возвращались в наш город, мы обсуждали очевидные вещи:

— Получается, когда после НИР в нашем НИИ проводится ОКР, а потом еще трудная работа по попытке внедрить технологически процессы на нашем опытном заводе, в это время в Москве уже ведется новая НИР нашими «дружескими конкурентами», которая направлена на получение транзисторов с еще в более высокими характеристиками.

И наши московские коллеги знают, что эти транзисторы через короткое время будет выпускать завод в действительно Великом Новгороде.

— Да, — согласился я на реплику Славы. — Но зато дороги у них отвратительные.

Мы засмеялись.

Голь на выдумки хитра

Напряжение отсечки

Напряжение отсечки

Наш новый начальник отделения иногда заходил ко мне на участок и рассказывал, что на заводе «Элма» в Зеленограде придумали какой-то особый метод, который позволяет определять с высокой точностью разброс неоднородности полупроводниковых слоев для полевых транзисторов с барьером Шоттки.

У нас, как я уже отмечал, использовалось измерительное оборудование, изготавливаемое мелкими партиями или даже единичными образцами, потому было сыроватым.

Но начальник отделения, что называется, меня достал. И я стал думать и… придумал: как на плохом неточном оборудовании с высокой точностью определять неоднородность тонких (порядка 0,2 мкм), полупроводниковых слоев на изолированной подложке по площади пластины.

На нашем нестандартном оборудовании для измерения профиля концентрации в неоднородных эпитаксиальных слоях для ПТБШ на изолированной подложке можно хорошо видеть начало отсечки (аналогичное отсечке протеканию тока в активной области транзистора при прикладывании достаточного напряжения к затвору транзистора. При этом точность измерения самого напряжения можно достичь очень высокой.

Таким образом, измеряя напряжение отсечки полупроводниковой пластины по ее площади, получается высокая точность измерения неоднородности полупроводниковых слоев.

Забавно, когда я впервые приехал на завод «ЭЛМА» (как показывает поиск в Интернете, сейчас на этом замечательном в советское время заводе организован технопарк — сдаются помещения в аренду), оказалось, что начальник отделения что-то не понял — он радиофизик, может поэтому. Измерение неоднородности проводилось на этом заводе с помощью аналогового прибора для измерения профилей концентрации, просто чуть большей точности, чем наш «самодельный» — изготовленный отделением специального оборудования аналоговый прибор.

Пльзуясь случаем отмечу, что наш руководитель отделения был человек эрудированный — знал по чуть-чуть из самых разных областей. Для руководителя — это неплохо. Однако руководитель должен отлично знать менеджмент. В советское время его никто не знал (менеджеры — согласно утопической теории Маркса-Ленина — помощники эксплуатации рабочих!), включая нашего начальника отделения.

Но, к сожалению, наш руководитель отделения очень не любил ответственность — когда нужно было принять важное решение, он куда-то бесследно исчезал и его найти было невозможно. Отсутствие любви к ответственности — это, по моему мнению, полная профнепригодность любого руководителя.

ОКР

В 1982 году меня впервые назначили руководителем ОКР.

Целью работы было увеличение выхода годных неоднородных полупроводниковых структур арсенида галлия, выращенных методом эпитаксии на проводящей подложке.

Из-за проблем нестандартного оборудования по эпитаксии, годными получались 2 структуры из 10. остальные структуры получались либо слишком толстыми, либо слишком тонкими.

Один замечательных химик мне рекомендовал использовать статистические методы контроля. Но я увидел, что это не поможет улучшить количество годных в 2 раза.

Поскольку в то время я уже занимался прецизионным анодным окислением как управляемым методом стравливания части слоя (при послойном исследовании электрофизических параметров полупроводниковых структур), я предложил следующее решение —

Пусть специалист по эпитаксии сначала изготавливает 100% — брак, получая избыточную толщину полупроводниковых структур для диодов с барьером Шоттки СВЧ диапазона. А затем, используя анодное окисление, излишняя толщина удаляется.

В результате такого решения (к слову, оно подходит под ряд классических решений с применением АРИЗ) Мы стаи получать 100% выхода годных, а не 40%, как было заложено в ТЗ на ОКР (к слову, я получил отличный экономический эффект для своей диссертации — для получения степени к.т.н это нужно и важно, Справку мне предоставил опытный завод при нашем НИИ, который и финансировал эту ОКР).

Рыночное время

Почти как в Японии

Чтобы не откладывать важный вопрос на потом, я расскажу о примере в рыночное время.

Уже работая консультантом по управлению, у меня был договор с одним небольшим предприятием по производству автоматического и полуавтоматического оборудования для производства ПЭТ-тары (для лимонадов, пива и пр.) К слову, территориально это ЗАО располагалось на территории нашего бывшего НИИ, которое в рыночное время акционировалось (из-за падения оборонного госзаказа оно выживало тем, что сдавало многие площади в аренду).

Правда, территории, где располагалось это малое машиностроительное предприятие, уже было продано другой компании — также ранее входившей в состав нашего НИИ.

Забавно то, что, когда я выполнял первый договор для этой компании, ее нанятым директором (не собственником) был тот самый бывший начальник лаборатории эпитаксии по изготовлению структур для диодов с барьером Шоттки, что рекомендовал меня в руководители моей первой ОКР.

В период знакомства с компанией я удивился многим вещам. Во-первых тому, что сам директор и его близкие знакомые конструктора научились в период разрушительных реформ Гайдара изготавливать мирную продукцию высокого качества, лучше чем китайские и польские производители. Для ЭП это важная информация — талантливые конструктора в нашей стране есть. Есть кому создавать оборудование для ЭП.

Особенно я удивился, когда меня познакомили с производственной линией, где проходили испытания производимого оборудования. Это оборудование производило ПЭТ-тару — непрофильное производство для компании.

Я спросил владельца бизнеса: «Что это и зачем? И куда вы деваете изготовленную продукцию — ПЭТ тару?»

Он мне объяснил:

— Есть малые предприятия. Которые пока не могут купить наше оборудование или у них есть проблема с местом. И они готовы у нас покупать небольшие партии бутылок и другой продукции из ПЭТ. Это не прибыльное для нас дело, но работаем на точке безубыточности. А вот наше оборудование, в процессе такого непрофильного для нас производства, показывает выявленные недостатки, которые мы сразу исправляем. В результате наша продукция работает уже по 10 лет без поломок у целого ряда наших клиентов, замена происходит только изнашиваемых по регламенту частей машины.

Когда через некоторое время я выполнял уже второй договор для этой компании (директором стал владелец бизнеса), я не увидел этой производственной линии. На вопрос:

— Что случилось?

Директор мне ответил:

— Спрос на нашу продукцию быстро рос, и мы были вынуждены всю линию нашего оборудования продать, что называется «с колес»?

Узнав это, я заметил директору, что они потеряли свое главное конкурентное преимущество:

— У вас было производство как у лучших японских предприятий — они тоже испытывают свое оборудование, правда, на территории заказчика, прежде, чем его массово выпускать и продавать. А можно ли вернуться к старой технологии испытания оборудования?

Директор с грустью ответил:

— Нельзя. Мы подвели тех, кто покупал у нас ПЭТ тару и теперь с нами не захотят работать.

Цифра облегчила жизнь

Время шло вперед. Появилось отличное цифровое оборудование, в частности, для измерения емкости с высокой точностью.

Уже активно применялись первые российские персональные компьютеры — ДВК.

Мне повезло придумать несколько специальных тестовых ячеек — для измерения распределения электрофизических параметров неоднородных полупроводниковых слоев методом Ва-дер-Пау с напыленными контактами и при анодном окислении, которые позволили значительно увеличить точность измерений и производительность труда измерителей из моей группы. На тестовую ячейку для измерения непосредственно в процессе анодного окисления я вместе со своим научным руководителем, который выполнил для этой уже активно работающей ячейки расчет, мы получили авторское свидетельство.

Удобные ячейки, плюс цифровые измерители, плюс ЭВМ — вот вам и автоматизация измерений.

Мы перешли от сотрудничества с отделением нестандартного аналогового оборудования, к сотрудничеству с другим отделением, которое занималось автоматизацией на нашем предприятии.

Короче говоря, благодаря нашим усилиям, стратегическому сотрудничеству с отделом автоматизации и появлению современного цифрового оборудования в сфере измерения характеристик изделий, мы стали вполне себе конкурентоспособными.

Но нам перестали платить зарплату в ходе реформы Гайдара, и уже работая в другом подразделении (точнее в другом ЗАО — бывшем ранее одним из подразделений нашего НИИ), я был вынужден уволиться и стать сначала преподавателем управленческих дисциплин в инязе, а затем консультантом по управлению.

Послесловие

Забавно также то, что первым моим клиентом в сфере управленческого консультирования (по вопросу разработки стратегии предприятия) было наше НИИ, в то время, когда его

директором стал мой бывший коллега из соседней лаборатории нашего отделения.

А мою любовь к микро я перенес на микропроцессы в сфере менеджмента, в частности вопросы коммуникации.

Любозн. гендир. — Ты же хотел еще рассказать что-то про свой участок на последнем месте работы в твоем НИИ?

Автор — Верно, спасибо за напоминание.

Это была раздевалка без окон, где я со своей новой группой успешно разместил наше разрастающееся оборудование для исследования электрофизических параметров полупроводниковых структур новыми методами, которые мы с коллегами моей группы разработали в последнее время моей работы в НИИ.

В одной из командировок с коллегами из лаборатории фотолитографии мы выяснили, что «руки лучше мыть в проточной воде». Речь идет о том, что при использовании травителя при изготовлении канала ПТБШ наши технологи споласкивали образец в чашке с дистиллированной водой (как это делают англичане, когда умываются — в раковине).

Лучшие же результаты травления мы увидели в одной из компаний (уже не помню точно — в Москве или в Киеве) тогда еще в СССР. И тогда на нашем участке измерений я организовал специальное рабочее место, куда была подведена проточная дистиллированная вода из лаборатории, которая тогда начала специализироваться на получения дистиллированной воды для технологических процессов.

Ну и не только члены моей группы, но и технологи лаборатории фотолитографии стали постоянными пользователями организованного мной рабочего места. Я же, к своему удивлению, к концу своей работы в НИИ выявил у себя организационные способности не только по управлению людьми, но по организации рабочих мест. Но в полной мере проявить эти способности я уже не успел — СССР перестал существовать, а я перестал работать в ЭП.

Книга 10

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Краткое содержание

1. Выпуск №10 — описание 10 этапа

Предисловия

Задание на 10 этапе

Пример выполнения 10 этапа

Вопросы-ответы при работе над 10 этапом

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено содержание полного проекта, который

реализован в этой серии книг по стратегии отрасли на рынке

вакансий:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть

выполнены на этом этапе.

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы продолжаем с вами придерживаться этого содержания и графика работы и в отношении стратегии отрасли на рынке вакансий, полагая, что у меня с читателем заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 10 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической

информации для самостоятельной работы по разработке стратегии отрасли на рынке вакансий. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли и проведении анализа организационной структуры отрасли и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации об отрасли — выявление сильных и слабых сторон отрасли, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке вакансий.

6. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту отрасли в приведении в соответствие потенциала отрасли и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли в выведении стратегических решений и формулировке стратегии отрасли в отношении персонала.

9. Помощь Главному специалисту отрасли в разработке, при

необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия отрасли в отношении персонала.

10. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии отрасли и функциональных стратегий отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год.

Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

Выделенные жирным шрифтом 5 из 10 этапов полного проекта составляют СЭД — стратегическую экспресс-диагностику.

2. Немного теории

Стратегия разработана, казалось бы, сделана половина дела. Но не все так просто. Сопротивление изменениям, которые запланированы в стратегическом плане, могут всю работу свести на нет. Это и сопротивление отдельных лиц, и сопротивление групп (включая неформальные), и сопротивление, связанное с имеющейся корпоративной культурой. Попробуем помочь, предложив еще один из возможных рецептов преодоления сопротивления изменениям.

Управление изменениями и психологическая инерция

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, психологическая инерция, конфликт, АРИЗ, теория ограничений, управление изменениями, сопротивление переменам, шаблонное мышление, оператор РВС, модель Курта Левина, размораживание

Аннотация

В статье рассмотрена возможность использования в управлении изменениями в компании знаний методов преодоления психологической инерции, и наоборот — переноса накопленных знаний из области управления изменениями в область творческого мышления — для повышения эффективности преодоления психологической инерции.

Предыстория

В рамках разработки серии из 12-и взаимосвязанных тренингов по командообразованию, объединенных одной задачей — «Формирование творческой команды», мне пришлось разрабатывать два однодневных тренинга — «Управление изменениями» и «Преодоление психологической инерции». Известно, что если есть возможность какие-то модели повторять в разных тренингах, это обеспечит лучшее усвоение и формирование требуемых навыков. Вот, при анализе двух, казалось бы, далеких тем — как преодолеть сопротивление коллектива при проведении изменений и как избавиться от шаблонного мышления при решении проблем, удалось обнаружить некоторое их сходство. Это послужило началом исследования, первые результаты которого я хочу представить читателям.

Психологическая инерция

Сегодня от производительности работников умственного труда зависит благополучие не только отдельной организации, но и страны в целом.

Само собой разумеется, что творческая составляющая у работников умственного труда является определяющий. А что мешает творчеству? Один из вариантов ответа, впервые сформулированный французским исследователем Э. Боно, — психологическая инерция (когда проявляется шаблонное мышление). Откуда следует, что научиться преодолевать психологическую инерцию — важнейшая задача на пути роста производительности работников умственного труда.

Сопротивление изменениям

Если решение проблемы найдено, далее требуется это решение воплотить в жизнь. Спрашивается, а что обычно мешает в организации такому воплощению? Ответ известен — сопротивление переменам. Это сопротивление проявляется и тогда, когда труд включает в себя большую долю физического труда (вспомним первые эксперименты по повышению производительности труда Ф. Тейлора и К. Адамецки). И тогда, когда через изменения организация намеревается повысить производительность работников умственного труда.

Что известно по теме

Психологическая инерция

Методов преодоления психологической инерции известно достаточно много. Но наиболее системно и последовательно они представлены в книгах, посвященных АРИЗ — алгоритму решения изобретательских задач, а также в самом алгоритме: от построения ИКР — идеального конечного решения задачи до формулировки и разрешения эвристического (физического) противоречия.

Сопротивление изменениям

Что касается методов преодоления сопротивления изменениям, то их впору классифицировать в группы — от психологических (модель К. Левина) до управленческих.

Какие же, в таком случае, остаются нерешенные проблемы, которые автор решил рассмотреть в этой статье?

Какие проблемы не решены

Психологическая инерция

В вопросах преодоления психологической инерции, казалось бы, нерешенных проблем нет. Однако напомню, что АРИЗ — наиболее мощный инструмент преодоления психологической инерции разрабатывался для решения технических проблем, а не организационных.

Отмечу, что сегодня перспектива развития АРИЗ в нашей стране не очень понятна. В процессе перестроечной «утечки мозгов» многие тренеры по АРИЗ эмигрировали из России в такие страны, как Израиль и США, и не удивлюсь, если в недалеком будущем мы будем обучаться последним достижениям алгоритма решения изобретательских задач уже у западных коллег.

Дело усугубляется еще и тем, что широкое распространение на Западе получила Теория ограничений (систем) — ТОС, автором которой является ныне широко известный Элия Голдратт. Следует отметить одно преимущество у ТОС в сравнении с АРИЗ — Теория ограничений с самого начала была предназначена, в первую очередь, для решения проблем в бизнесе, а не в технике.

Некоторые авторы полагают, что АРИЗ Альтшуллера и ТОС Голдратта очень близки. В то время как технологии этих двух подходов к решению проблем имеют существенные отличия.

Если мы рассмотрим классический алгоритм решения новых (управленческих) проблем в компании, то увидим, что диагноз проблемы (начало алгоритма), определение критериев и осуществление выбора лучшего решения из нескольких альтернатив (окончание алгоритма) имеют очень много общего с началом и завершением алгоритмов поиска решений в ТОС и в АРИЗ. Более того, для бизнеса я бы рекомендовал лучше использовать для этих этапов поиска решения Теорию ограничений, а не АРИЗ.

Однако есть центральная и, мне представляется, наиболее важная часть поиска решения проблем — генерация идей (нахождение вариантов решений), из которых затем уже исследователь делает свой выбор. И вот здесь в ТОС мы видим, что на этом важнейшем этапе выведения решения проблемы сам Э. Голдратт рекомендовал применять интуицию, а продолжатели дела Э. Голдратта рекомендуют использовать… мозговой штурм или подобные ему методы, критикуемый Альтшуллером как метод интересный, но много более слабый, чем АРИЗ.