12+
Стратегии отраслей и регионов

Бесплатный фрагмент - Стратегии отраслей и регионов

Собрание сочинений. Книга 28

Объем: 348 бумажных стр.

Формат: epub, fb2, pdfRead, mobi

Подробнее

Аннотация

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 8.

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 8.

Книга 3. Согласование стратегий

Эскизная стратегия авто. Вып. 2

Книга 4. Как победить более крупного конкурента

Вып.8

Книга 5. Как победить более крупного конкурента

Вып.9

Книга 6. Как победить более крупного конкурента

Вып.10

Книга 5. Стань продюсером своей жизни

Вып 7.

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 8.

Аннотация

Практикум по разработке стратегии региона в войне на рынке вакансий состоит из 10 этапов. которые публикуются в 10 книгах. В этой книге представлен 8 этап.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта»

и «Стратегическое управление персоналом», изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям организаций и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки стратегии региона в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

8 этап — это центральный  этап разработки стратегии, на этом этапе выполняется выведение стратегических решений, основанных на проведении SWOT — анализа.

Краткое содержание

I. Алена начинает и…

Часть 1.

II. Война на рынке вакансий — Книга 8

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Мои группы в ВК, практикумы и тренинги

Практикумы и тренинги от автора

II. Война на рынке вакансий — Книга 8

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Краткое содержание

1. Выпуск №8 — описание 8 этапа

Предисловия

Задание на 8 этапе

Пример выполнения 8 этапа

Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

Предисловие и структура практикума

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию региона.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии региона. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример использования той или иной части алгоритма применительно к Пермскому краю. Хотя это пример условный, мы постарались приблизить его к реальности там, где это возможно. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии своей компании. К слову, этот пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, им здорово облегчал работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Введение — к вопросу о применении SWOT — анализа при разработке стратегии фирмы

Вступление

В свое время я опубликовал статью о типичных ошибках SWOT-анализа. Однако недавно выполненный анализ стратегии одного региона нашей страны показал — типичные ошибки не только не исчезли, но и мультиплицируются дальше. Поэтому решил, что будет целесообразно напомнить про эти ошибки. Тем более, что затраты на разработку стратегии (времени и денег), как правило, достаточно большие. А при совершении ошибок SWOT-анализа результаты стратегического планирования могут свестись к нулю.

Типичные ошибки стратегического управления

Одна из распространенных ошибок применения технологии стратегического управления — прямое использование рекомендаций, предложенных теоретиками инструментов, например матрицы Бостонской консалтинговой группы (МБКГ), что наблюдается не только в российской практике. Скандинавский консультант Бенгт Карлоф («Деловая стратегия», 1989 г.) пишет по отношению к модели МБКГ: «Любая попытка построения модели предполагает умелый выбор упрощений. Но в свете современных знаний упрощения, принятые в матрице БКГ, выглядят слишком грубыми».

Не избежала критики Б. Карлофа и матрица МакКинси, в отличие от матрицы БКГ нацеленная на более обоснованную оценку перспектив отдельных подразделений: «Эти матрицы в последнее время подвергаются суровой критике. Критика сосредоточена главным образом на последствиях применения рекомендаций, которые делались на основе матриц. Например, если стратегическое положение предприятия оценивается как слабое, а рынок как невыгодный, в соответствии с теорией с него нужно „снять урожай“, т.е. выжать все до последней капли из его капитала, а затем оставить. Попытки следовать подобным советам всякий раз приводили к катастрофам. Кто же захочет быть во главе компании, обреченной на разорение и гибель?»

То же высказывание может быть применимо и к модели SWOT-анализа, воспринимающейся многими российскими консультантами как классический инструмент стратегического управления. Так, старший менеджер аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН А. Серпилин утверждает («Проблемы теории и практики управления», 2000 г. №6.), что «результаты SWOT-анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли».

Попробуем последовать советам российского автора применительно к нашему консультационному центру, который в свое время включал в себя группу консультантов, бизнес-школу и Интернет-издательство.

Комбинации «возможности — сильные стороны» автор закономерно предлагает использовать как ориентиры стратегического развития.

Новые возможности на рынке для нашей бизнес-школы — применение технологии Интернета для дистанционного обучения; сильные стороны — не только наличие специалистов, умеющих неплохо письменно излагать свои мысли, но еще и Интернет-издательство, обеспечивающее грамотное продвижение образовательных услуг.

Очевидно, что из данной комбинации следует: необходимо наращивать наш потенциал в области дистанционного образования. Однако если бы мы последовали такому совету, то значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг.

Комбинации «возможности — слабые стороны» предлагают применять для внутренних преобразований.

Новые возможности на рынке — появление достаточно устойчивого спроса на услуги по финансовому анализу компаний. Наши слабые стороны — на рынке анализа финансового состояния фирм мы не работаем и даже не готовим специалистов для такой работы. Очевидно, что из этой комбинации следует: надо срочно начать наращивать наш потенциал в области финансового анализа (готовить или покупать готовых специалистов в этой сфере). Однако, если бы мы прислушались к этому совету, очевидно, что мы значительно ослабили бы наше главное направление — консалтинг в сфере стратегического менеджмента, нашу главную специализацию на тот период.

Комбинации «угрозы — слабые стороны» автором предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития.

Новые угрозы на рынке для нашей бизнес-школы — усиление конкурентной борьбы по «управленческому» образованию, в результате чего цены в Нижнем Новгороде в этой сфере деятельности близки к точке безубыточности. Наши слабые стороны — численность обучающихся достаточно низка, чтобы рассчитывать на преимущества «эффекта масштаба». Очевидно, что из этой комбинации следует зафиксировать бесперспективность направления деятельности нашего консультационного центра, связанного с образовательной сферой.

Однако мы допустим явную оплошность, если последуем такому совету. Мы и поступили вопреки ему: просто усилили специализацию нашей бизнес-школы в области подготовки консультантов-стажеров и оказались в тот момент фактическими монополистами в Нижнем Новгороде.

Комбинации «угрозы — сильные стороны» автор считает возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества.

Новые угрозы на рынке для бизнес-школ — активизация деятельности структур, проверяющих деятельность частных учебных заведений. Сильные стороны — наличие лицензии у лингвистического университета, под эгидой которого была организована наша бизнес-школа. Очевидно, что из этой комбинации следует, — наше долговременное конкурентное преимущество позволит нам победить наших конкурентов и достаточно долго удерживать лидерство. Однако это «конкурентное преимущество» может сбить нас с толку, поскольку для клиента главным критерием выбора консультанта может оказаться не наличие у того специального диплома, что, конечно, неплохо, а больший опыт практической работы.

Следует иметь в виду, что SWOT-анализ — это, возможно, не более, чем просто одна из моделей рассмотрения рынка.

Как видим, строго следуя «проверенным» рекомендациям SWOT-анализа, можно оказаться у разбитого корыта.

Типичные ошибки применения SWOT-анализа

Подмена анализа рынка готовыми стратегиями фирмы

В журнале «Управление компанией» (который, к сожалению, уже прекратил свое существование) достаточно регулярно рассматривались вопросы разработки стратегий конкретных предприятий, где SWOT-анализ является обязательным этапом такой работы. (Поскольку у меня нет цели критиковать работу какого-то конкретного автора, типичные ошибки применения SWOT-анализа будут рассмотрены без ссылки на публикацию: не ошибается тот, кто ничего не делает).

Так, в одной из статей в этом журнале, посвященной разработке стратегии российского ОАО, автор перечисляет возможности, открывающиеся перед этим предприятием.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

Расширение производственной линии.

Вертикальная интеграция.

Обращаясь к критике проведения SWOT-анализа конкретного предприятия отметим, что, применяя эту модель более эффективно, чем это сделано в приведенном перечне возможностей, можно получить лучшие результаты анализа. Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу соответствующих действий — стратегию фирмы.

В данном же примере при описании «возможностей», открывающихся перед ОАО, автор перечисляет уже готовые конкретные действия, которые данное предприятие может осуществить. С точки зрения значения слова «возможность», кажется, что все вроде бы правильно, однако это приводит к тому, что, когда автор пытается привести в соответствие сильные (СИ) и слабые (СЛ) стороны компании с представленными им «возможностями» (В), ничего нового в результате не появляется — перечень стратегических действий фирмы в поле «СИВ» и поле «СЛВ» просто повторяет перечень «возможностей» (см. таблицу).

Пример проведения SWOT-анализа

Фактически, при такой формулировке возможностей в виде готовых стратегий поля «СИВ» и «СЛВ» становятся лишними.

На самом деле, задача технического применения модели SWOT-анализа достаточно простая. Автору следовало бы всего лишь так переформулировать перечень возможностей, чтобы на рынке их могли одновременно использовать и конкуренты:

Возможности:

Наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка.

Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

Наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

В таком случае вариантов стратегических действий, полученных комбинированием сил, и слабостей рассматриваемой компании было бы несколько больше и, главное, они так буквально не совпадали бы с перечнем «возможностей».

Пример: «наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья» может быть использовано (при наличии соответствующих сильных сторон компании) как в стратегии вертикальной интеграции в форме приобретения поставщиков, сетей распределения, так и в случае, если у фирмы имеется положительный опыт переговорного процесса (другая сильная сторона — коммуникативный опыт), для установления более тесных взаимоотношений с такими поставщиками исходного сырья или дилерами (стратегия модного аутсорсинга) и т. п.

Как можно при желании довести применение SWOT-анализа до абсурда

Зададимся вопросом, а как технически нужно применять процедуру SWOT-анализа? Вариантов здесь может быть много. Рассмотрим, что предлагают на этот счет различные авторы.

В известном американском учебнике М. Мескона и др. («Основы менеджмента». 1992 г.) SWOT-анализ в виде матрицы еще не представлен, однако авторы предлагают конкретный алгоритм действий: во-первых, необходимо определить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и, во-вторых, выявить слабые стороны фирмы, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.

Представляет интерес разработка уважаемых в России авторов известного учебника «Менеджмент» Виханского О. С. и Наумова А. И., в котором подробно описана технология применения SWOT-анализа, где предлагается длинная процедура:

составления списка сильных и слабых сторон;

составления списка опасностей и возможностей;

установления связи между различными элементами списков;

позиционирования вариантов, составления профилей и т. д.

При консультировании предприятий мы обычно ограничиваемся списками сильных и слабых сторон фирмы, «длиной в 36 пунктов», примерно такого же количественного размера формируется и банк опасностей и возможностей на рынке. Представьте себе, сколько можно составить комбинаций (вариантов стратегических действий), если следовать представленному выше алгоритму (!).

Желающие получить еще более подробные инструкции применения матрицы SWOT могут обратиться к ресурсам Интернета, где предлагаются такие «солидные» рекомендации, как «выведение в промежуточный отчет нераспределенных позиций угроз внешней среды для их нейтрализации с целью выбора каких-то стратегий для минимизации рисков» или же, если ничего такого не получается, предложено «полагать, что эти (нераспределенные) факторы нейтральны в отношении компании и в матрицу SWOT-анализа включены ошибочно».

Приведем в связи с этим высказывание К. Боумэна: «К сожалению, SWOT-анализ в неумелых руках приводил к составлению длинного списка рекомендаций, и чем длиннее был этот список, тем туманнее была возникающая стратегическая картина».

Подведем итоги

Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным — смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию.

Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам повторно представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

Понятийный аппарат

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием предприятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства.

Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая, в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основана на системе взглядов на управление, согласно которой разработка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда «два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают прямое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проектной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долгосрочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благоприятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми буквами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д.

Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая разработку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию должен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, подготовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы продолжаем с вами придерживаться этого содержания и графика работы, полагая, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 8 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале региона (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале региона и проведении анализа организационной структуры администрации региона и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о регионе — выявление сильных и слабых сторон региона, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту региона в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту региона в приведении в соответствие потенциала региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегии региона на рынке вакансий.

9. Помощь Главному специалисту региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия региона на рынке вакансий. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии региона и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

На примере коммерческой фирмы

Я еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Алгоритм разработки стратегии фирмы.

SWOT-анализ, который проводится после выведения сильных и слабых сторон региона и подготовки списка опасностей и возможностей на рынке вакансий, является центральной частью всей работы по разработке стратегии региона на рынке вакансий.

Разработка стратегии

Даже если руководство фирмы полагает, что времени на теоретическую разработку стратегии нет, оно фактически всегда занимается разработкой стратегии, правда, путем неэффективного метода проб и ошибок. Попробуем это доказать.

Достаточно часто приходится наблюдать мучительную работу менеджмента фирмы по реорганизации организационной структуры предприятия. Более того, часто консультантам по управлению поручают конкретные задания по анализу действующей и разработке новой структуры компании. Но как только в новой оргструктуре появляется новая должность, например, зам. директора по качеству, это уже стратегическое действие — направление людских, денежных и других ресурсов фирмы в конкретное направление деятельности фирмы (в данном случае направление ресурсов в улучшение качества продукции).

Типичной ошибкой не только руководителей российских предприятий, но и западных фирм, является попытка оптимизировать организационную структуру предприятия в отрыве от стратегии. Оргструктура (определение ответственных лиц за конкретные направления деятельности фирмы) — это мощный инструмент по реализации стратегии, СТРУКТУРА ДОЛЖНА СЛЕДОВАТЬ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.

Именно поэтому, на этапе первоначального анализа оргструктуры фирмы мы не рекомендуем проводить какие-либо ее изменения, пока не будет более-менее понятно необходимость направления ограниченных ресурсов фирмы в развитие тех или иных продуктов, функций или задач — стратегических направлений развития компании.

Стратегический менеджмент — это долгосрочный план деятельности компании, и в то же время это инструмент, специально разработанный для работы фирмы в условиях высокой скорости изменений внешней среды.

В таких условиях, когда фирме трудно предвидеть возможные изменения на рынке (появление новых конкурентов, технологий и т.д.), полезным оказалась модель управления предприятием, где узловое место в этой модели занимает понятие долговременных конкурентных преимуществ (ДКП или английская аббревиатура — SCA). SCA — это вполне конкретные качества фирмы, которые она приобретает в ходе реализации своей стратегии. Например, высокий профессионализм специалистов фирмы, имидж предприятия высокого качества и т. д. Особенность модели формирования ДКП заключается в том, что фирма движется к созданию таких качеств, которые позволят ей выжить и победить в будущем, информации о котором крайне мало.

Виды стратегий

Приведем примеры наиболее известных стратегий, которые уже известны и успешно применяются, быть может, из предложенного перечня что-то можно будет подобрать и для вашей фирмы.

На настоящий момент известно большое количество стратегий, некоторые из которых уже можно отнести к классическим. Более того, в силу большого количества известных стратегий, некоторые исследователи провели их классификацию. Рассмотрим пару таких групп стратегий — стратегии роста и известные под названием конкурентные стратегии.

«Стратегии роста»

Речь идет о том, как быстро собирается фирма расти (по части, например, своих доходов). Различают следующие стратегии роста: быстрого роста, ограниченного роста, сокращение и сочетание различных стратегий. Рассмотрим пример с нашим консультационным центром (КЦ) «Русский менеджмент», чтобы проиллюстрировать ряд наиболее известных типов стратегий роста.

Быстрый рост.

Здесь различают «внешний» рост — за счет приобретения ваших поставщиков и/или сетей распределение товаров (часто называемая стратегией вертикальной интеграции) или же покупки фирм-конкурентов (горизонтальная интеграция).

Если какая-то крупная столичная компания сможет «уговорить» на взаимовыгодных условиях сменить торговую марку нашего КЦ на свою, тогда мы будем иметь пример стратегии горизонтальной интеграции.

Могут быть и другие варианты роста фирмы, например, путем равноправного слияния с конкурентами.

Внутренний рост — диверсификация — когда фирма начинает заниматься производством новых товаров или услуг для новых сегментов рынка

Ограниченный рост. Применяя такую стратегию, фирма ставит цели своего развития на будущее несколько выше, чем достигнутый уровень. Именно так развивалась консультационная деятельность нашего КЦ в первые 7лет. С учетом медленного роста спроса на консультационные услуги, выбирая эту стратегию развития, мы уменьшали наши риски.

Сокращение. Это случай, когда фирмы прекращает деятельность одного или нескольких своих направлений. Пример. В самом начале деятельности КЦ «Русский менеджмент» (тогда он назывался консультационный центр менеджмента «MC&MA») в состав нашей структуры входило рекламное агентство «Взлетная полоса». Исходя из принципиальных отличий консалтинга и рекламной деятельности, мы отказались от дальнейшего развития рекламного агентства и сейчас не жалеем об этом — в результате мы уменьшили распыление наших ограниченных ресурсов.

Сочетание различных стратегий. Это такой случай, когда поддерживается развитие одних направлений при одновременном сокращении других, собственно это то, что и было описано выше на примере нашего КЦ.

Конкурентные стратегии (М. Портера)

Эти типы стратегий также можно отнести к разряду классических. Чаще всего выделяют три основные вида таких стратегий: лидерство по ценам (или издержкам), дифференциация и фокусная стратегия.

Лидерство по ценам — это часто встречающаяся стратегия, когда фирма выходит на рынок с самыми низкими ценами (в отрасли или регионе). Результатом реализации такой стратегии часто бывает уход с рынка более слабых компаний. Пример применения такой стратегии — относительно недавняя ценовая война провайдеров в Нижнем Новгороде.

Стратегию дифференциации (предложение товаров и/или услуг широкого ассортимента) фирмы применяют обычно с целью привлечения новых сегментов рынка. КЦ «Русский менеджмент» применил такую стратегию, когда расширил спектр своих услуг, предлагая своим старым и новым клиентам консультации в абонентском режиме консультирования.

Фокусная стратегия. Здесь фирма более четко определяется со своим сегментом рынка, тратит много средств на изучения потребностей этого сегмента и пытается лучше конкурентов удовлетворить эти потребности. Яркий пример — деятельность в Нижнем Новгороде швейцарского Фонда — некоммерческой организации, поддерживающей в регионе деловые услуги для малого и среднего бизнеса (с численностью до 200 человек).

2.1. Стратегия (корпоративная) развития фирмы

В соответствии со сказанным выше, рекомендуется не просто сформировать набор корпоративных стратегий фирмы, полученных, в частности, в результате SWOT-анализа, а определить, какие именно долговременные конкурентные преимущества фирма планирует получить в результате использования своей стратегии на рынке.

При формулировке стратегий следует повторно обратиться к перечню возможных действий фирмы, которые выработаны по отношению к различным группам ее конкурентов.

2.2. Стратегия бизнес-направления (бизнес-единиц)

Следующим шагом алгоритма будет определение стратегий бизнес-направлений.

В западной практике чаще приходится встречаться с понятием бизнес-единиц — относительно самостоятельных структурных подразделений компании, деятельность которых отличается друг от друга.

Для монопродуктовой фирмы создание бизнес-единиц обычно не оправдано.

В российских условиях (отличающихся своеобразием налогового законодательства) часто компания создает несколько юридических лиц, связанных в одну технологическую цепочку. Такое деление, например фирмы средних размеров, может позволить в первые годы работы новых юр. лиц получить дополнительные налоговые льготы. С другой стороны, фирма может быть очень крупной, ее отдельные подразделения занимаются отличными видами продукции, но все подразделения входят в одно акционерное общество. И в том и другом случае удобнее говорить о бизнес-направлениях, в которые могут входить или отдельные структурные подразделения компании или, наоборот, несколько юридических лиц. Например, горьковский автозавод может разработать стратегию для таких бизнес-направлений, как производство легких грузовиков, легковых автомобилей представительского класса и др.

Разработка стратегии бизнес-направлений должна выполняться самостоятельно (каждое бизнес-направление функционирует на своем специфическом рынке), и в то же время стратегии бизнес-направлений должны быть гармонично увязаны с общей корпоративной стратегией фирмы, было бы хорошо, если бы взаимодействие таких бизнес-направлений было основано на принципе синергии.

Пирамида стратегий

ПРИМ. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ будут рассмотрены в следующей книге этой серии.

3. Шаги алгоритма

Ниже представлено содержание полного проекта, который реализован в этой серии книг по стратегии региона на рынке вакансий:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о регионе

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

1.1. Анализ организационной структуры правительства

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон региона

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития региона

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии региона

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе

Задание на восьмом этапе

В этот месяц следует выполнить следующие работы:

· Выполнить SWOT-анализ по предложенному ниже алгоритму.

Технология работы

У вас уже есть полный список сильных и слабых сторон, описывающий потенциал фирмы.

У вас также есть полный список опасностей и возможностей на рынке.

Теперь, отберите из полных списков наиболее значимые, порядка 15—20 пунктов по каждому.

Составьте из значимых факторов фирмы и рынка таблицу SWOT — анализа (она будет включать 15—20 строк), таким образом, чтобы в одной строке одновременно находились наиболее подходящие друг другу силы, слабости, опасности и возможности. Условный пример одной такой строки для КЦ «Русский менеджмент» приведен в нашей таблице.

Если факторы подобраны хорошо друг к другу, у вас легко получится стратегическое действие фирмы, учитывающее одновременно и силы, и подходящие под них слабости, опасности и возможности.

Полученные примерно 15—20 стратегических действий приведите в непротиворечивую систему — это и будет стратегия компании, которую останется только реализовать на практике.


Фрагмент SWOT-анализа для КЦ «Русский менеджмент».

4. Формы для заполнения

Составить таблицу SWOT-анализа — в форме широкой таблицы, в которую включить перечни важных сильных и слабых сторон, характеризующих потенциал фирмы и перечни важных опасностей и возможностей на рынке:

Выполнить «S» — «W» — «O» — «T» — анализ, для чего переместить в таблице сильные и слабые стороны фирмы, а также опасности и возможности на рынке таким образом, чтобы можно было подобрать интересные комбинации «S» — «W» — «O» — «T» анализа, в столбец стратегии записать варианты стратегических действий, вытекающих из SWOT-анализа.

Форма для заполнения.

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

Пользуясь результатами предыдущего SWOT-анализа определите, какие варианты наиболее интересных стратегий (стратегических решений) фирма может применить:

Эскиз заполнения таблицы для выведения стратегических решений.

Пример выполнения 8 этапа

На примере Пермского края

Главные силы и слабости

Сначала выделим главные силы и слабости

Главные опасности и возможности

ТАКУЮ ЖЕ РАБОТУ ПРОДЕЛАЕМ В ОТНОШЕНИИ К ОПАСНОСТЯМ И ВОЗМОЖНОСТЯМ

SWOT — АНАЛИЗ

Из 15 строк у меня получилось 12 — после объединения некоторых пунктов:

Однако, в процессе добавления ряда сил, слабостей, опасностей и возможностей я решил дополнить список еще 2 стратегическими решениями:

Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

Любозн. гендир. — Прости, но все-таки мне не очень понятно, как более правильно нужно применять процедуру SWOT — анализа для разработки стратегии? Что с чем нужно сопоставлять — силы региона с возможностями или с опасностями на рынке?

Автор — Полагаю, что ты решил пошутить. Я шутку понял. Но повторю наиболее важные моменты —

· Для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует более аккуратно вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь более глубоко осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

· Отдавая дань такому инструменту, как SWOT — анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, — на вашу свободную фантазию. Поэтому SWOT — анализ мы бы рекомендовали применять на промежуточном этапе исследования, как это сделано в нашем алгоритме, — для углубленного анализа ситуации, в данном случае региона, на рынке, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться его применением для генерации новых стратегических идей и только.

Любозн. гендир. — В литературе, посвященной стратегическому управлению, обычно много внимания уделяется специальным моделям в чем то похожих на SWOT — анализ. Приведи примеры особенно полезных моделей.

Автор — Нельзя классифицировать стратегические модели на более полезные и менее полезные. Для одних условий и ситуаций лучше применять одни модели, для других — другие.

Одна из наиболее распространенных моделей — «Сетка Товар-Рынок», в которой можно выделить четыре отличающихся стратегии поведения фирмы. Рассмотрим применение этой модели на примере нашего консультационного центра.

Сетка Товар-Рынок.

2. Расширение границ рынка

Старый товар/новый рынок. Такую стратегию мы успешно применили в 2001 году, когда вышли на рынок Чувашской республики с теми консультационными продуктами, что мы уже предлагали в Нижегородском регионе («Передача Ноу-хау консультирования»).

3. Разработка новых товаров

Новый товар/старый рынок. Для сегмента, где мы работаем уже 20 лет, КЦ постоянно разрабатывает новые продукты. Один из последних — проведение тренингов в области командообразования.

4. Диверсификация

Новый товар/новый рынок (диверсификация). Когда в перечне услуг нашего центра появилась образовательная деятельность по подготовке консультантов по управлению — это был пример удачной диверсификации КЦ. В качестве нового продукта выступала образовательная деятельность по подготовке консультантов по управлению, а новым рынком для нас являлись физически лица, которым предлагались услуги в сфере образовательной деятельности.

Любозн. гендир. — Ты говорил, что стратегия строится из стратегических решений. А как именно выполняется такая работа?

Автор — Ты не заметил ответа. Ничего страшного, мы к этой теме еще вернемся в следующей книге серии.

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Дополнительные материалы

Какие дополнительные материалы потребуются, и чем они могут нам помочь в работе над стратегией фирмы.

Я их называл, но повторю еще:

— в первую очередь книга «Стратегические секреты консультанта», она издана в 3 частях.

Но я рекомендую и другие книги, и вот почему —

— книга «Русский менеджмент» посвящена вопросам общего управления. Но без знаний общего (текущего) управления будет тяжело реализовать разработанную стратегию компании. У вас всегда есть возможность прочитать 25% этой книги по указанной ссылке, чтобы принять решение о том, чтобы ее приобрести или же стать читателем библиотеки Букмейт и поместить книгу в свою библиотечку на Букмейте.

Рекомендую также использовать книгу «Три менеджмента в одном флаконе», хотя она посвящена вопросам персонального менеджмента, ее можно назвать «Менеджмент-тренажер». Она содержит не только полезные теоретические материалы и методики по улучшению организации использования своего времени (тайм-менеджмент), но и упражнения, позволяющие развить профессиональные навыки менеджера.

А также журнал «Русский менеджмент», в ссылке информация о пилотном номере журнала, но другие номера всегда будет легко найти по названию в одном из магазинов — Амазон, Озон или в магазине Ридеро, где вы сможете познакомиться с описанием ряда проблемных вопросов менеджмента и видением на решение этих проблем консультантов нашего центра. Вы можете выбрать тот номер журнала, где материалы вам покажутся полезными.

— словарь терминов по менеджменту содержится в каждой из этих книг.

Полезный словарь терминов по менеджменту поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий. Не будет вреда, если у вас будут книги по стратегическому менеджменту других авторов. Например, книга А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 8.

Аннотация

Это восьмой выпуск серии из 10 практикумов по разработке стратегии отрасли страны (региона, а также города и/или района) на рынке вакансий.

Под вакансией понимается не только свободное, но и занятое место — если работник или предприниматель покинул отрасль страны или региона/города/района — вакансию продал более успешный конкурент.

Автор книги — директор «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400 книг (включая первое собрание сочинений в 21 книге и малое собрание сочинений в 7 томах): «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент» и др., в течение 5 лет от начала до завершения проекта был членом жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Мой блог

I. Приглашение в будущее

Новая программа бизнес-школы «Практика 2.0»

II. Война на рынке вакансий — Книга 8

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Мои группы в ВК, практикумы и тренинги

Практикумы и тренинги от автора

Мой блог

Разделение труда

Хоздоговор

На новом месте меня застала ситуация, когда предыдущий руководитель группы должен был в срок выполнить хоздоговорную работу для дружественного НИИ — изготовить новую установку для измерения электрофизических параметров (ЭФП) полупроводниковых слоев с использованием эффекта Холла.

Срок пришёл в день, когда я перешел в новую для себя лабораторию.

Планировалось скопировать имеющиеся у нас установки, но они были очень громоздки. Особенно значительной по размерам было коммутирующее устройство.

Я нашел более компактные переключатели, разработал электрическую схему и выяснилось, что коммутирующее устройство можно уменьшить примерно в 5 раз.

К работе был подключен один слесарь из группы наладчиков, которые входили в наше отделение.

Также весьма презентабельной удалось сконструировать новую головку из нержавеющей стали для измерения ЭФП эпитаксиальных и имплантированных слоев арсенида галлия с помощью эффекта Холла в диапазоне от температуры жидкого азота до комнатной температуры.

Хоздоговор (мое первое испытание) был выполнен в самые короткие сроки. А в скором времени все коммутирующие устройства в группе мы переделали по образцу и подобию того, что было сделано по хоздоговору.

Тогда я впервые почувствовал, насколько важно использование разделения труда, чтобы получать высококлассные устройства и продукты.

Позже, когда моя группа выросла до 10 человек и уже в свою очередь была разделена мной на производственную и исследовательскую подгруппы, в группу входил слесарь высокого разряда с отличным творческим подходом к делу. Все наши до недавнего времени самоделки для проведения тонких экспериментов были выполнены на самом высоком уровне.

А когда группа выросла до лаборатории, у нас появились свои радисты — кто собирал нужные нам нестандартные блоки, например, источники постоянного тока для проведения прецизионного послойного анодного окисления полупроводниковых слоев.

Отделение нестандартного оборудования

Наше НИИ в период моей 16-летней работы в нем размещалось в нескольких корпусах.

В старом корпусе размещалось отделение нестандартного оборудования.

Например, эпитаксиальные установки для изготовления полупроводниковых слоев были произведены этим отделением по заказу нашего отдела, куда входила наша группа.

Наша группа, а чуть позже лаборатория по измерению ЭФП полупроводниковых слоев, также заказывала и получала оборудование разработки этого отделения.

Одна из лабораторий этого отделения по большей части работала на нас, начиная с начальника этой лаборатории.

В частности, именно эта лаборатория разработала неплохую аналоговую установку для измерения профилей концентрации электронов в полупроводниковых слоях, на которых изготавливали диоды и транзисторы с барьером Шоттки.

В качестве контакта с полупроводниковой пластиной использовалась головка с ртутным контактом.

Москва

Когда я впервые попал на завод в Зеленограде по изготовлению эпитаксиальных слоев, я увидел оборудование для измерения профилей концентрации, аналогичное изготовленному нашим отделением специального оборудования.

Используемой московским заводом оборудование было изготовлено известной компанией «Хьюлетт-Паккард», оно также в тот период было аналоговым.

Однако точность измерений этого оборудования и повторяемость результатов были значительно выше.

Просто до нас это оборудование западного производства не доходило — «застревало» в московских НИИ и заводах ЭП.

Тоже самое касалось и установок для эпитаксиального выращивания полупроводниковых слоев.

Какие выводы я сделал для себя:

Очевидно, что наше мелкосерийное, а, зачастую, единичное оборудование  получалось крайне сырым, в сравнении с фирменными установками, которые производились западными предприятиями, у которых  более значительный эффект масштаба (покупатели оборудования были у них по всему миру, наше отделение специального оборудования работало только на лаборатории нашего НИИ).

Хотя наши инженеры и конструкторы были ничуть не меньшей квалификации, чем западные специалисты.

II. Книга 8

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Краткое содержание

1. Выпуск №8 — описание 8 этапа

Предисловия

Задание на 8 этапе

Пример выполнения 8 этапа

Вопросы-ответы при работе над 8 этапом

Предисловие и структура практикума

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Для облегчения понимания, что именно нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии, представлен сквозной пример по электронной промышленности (ЭП).

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

1. Как устроен алгоритм разработки стратегии

Полезный словарь терминов по менеджменту, представленный во всех книгах серии «Русский менеджмент» поможет вам разобраться в лабиринтах особенно важных управленческих понятий и категорий.

А для начала вам повторно представлен мини-словарь терминов по менеджменту, который поможет на самых первых шагах при разработке стратегии вашей компании. Несколько терминов — не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — общеупотребительные термины).

Этапы разработки стратегии

Ниже представлено приложение, которое мы обычно составляем при заключении договора на работу по разработке стратегии компании. Мы продолжаем с вами придерживаться этого содержания и графика работы, полагая, что у меня с читателем (в качестве которого может выступать директор компании) заключен своего рода договор. Это позволит и автору и читателю более ответственно отнестись к нашей совместной работе. Жирным шрифтом выделен 8 этап, который рассматривается в этой книге.

ВИД УСЛУГ

1. Передача Главному специалисту необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии отрасли на рынке вакансий. Помощь Главному специалисту в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале отрасли (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале отрасли и проведении анализа организационной структуры отрасли и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации об отрасли — выявление сильных и слабых сторон отрасли, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке вакансий.

6. Помощь Главному специалисту отрасли в сборе информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту отрасли в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту отрасли в приведении в соответствие потенциала отрасли и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту отрасли в выведении стратегических решений и формулировке стратегии отрасли в отношении персонала.

9. Помощь Главному специалисту отрасли в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе отрасли и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия отрасли в отношении персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии отрасли и функциональных стратегий отрасли в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии отрасли в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

На примере коммерческой фирмы

SWOT-анализ, который проводится после выведения сильных и слабых сторон региона и подготовки списка опасностей и возможностей на рынке вакансий, является центральной частью всей работы по разработке стратегии региона на рынке вакансий.

Разработка стратегии

Даже если руководство фирмы полагает, что времени на теоретическую разработку стратегии нет, оно фактически всегда занимается разработкой стратегии, правда, путем неэффективного метода проб и ошибок. Попробуем это доказать.

Достаточно часто приходится наблюдать мучительную работу менеджмента фирмы по реорганизации организационной структуры предприятия. Более того, часто консультантам по управлению поручают конкретные задания по анализу действующей и разработке новой структуры компании. Но как только в новой оргструктуре появляется новая должность, например, зам. директора по качеству, это уже стратегическое действие — направление людских, денежных и других ресурсов фирмы в конкретное направление деятельности фирмы (в данном случае направление ресурсов в улучшение качества продукции).

Типичной ошибкой не только руководителей российских предприятий, но и западных фирм, является попытка оптимизировать организационную структуру предприятия в отрыве от стратегии. Оргструктура (определение ответственных лиц за конкретные направления деятельности фирмы) — это мощный инструмент по реализации стратегии, СТРУКТУРА ДОЛЖНА СЛЕДОВАТЬ ЗА СТРАТЕГИЕЙ.

Именно поэтому, на этапе первоначального анализа оргструктуры фирмы мы не рекомендуем проводить какие-либо ее изменения, пока не будет более-менее понятно необходимость направления ограниченных ресурсов фирмы в развитие тех или иных продуктов, функций или задач — стратегических направлений развития компании.

Стратегический менеджмент — это долгосрочный план деятельности компании, и в то же время это инструмент, специально разработанный для работы фирмы в условиях высокой скорости изменений внешней среды.

В таких условиях, когда фирме трудно предвидеть возможные изменения на рынке (появление новых конкурентов, технологий и т.д.), полезным оказалась модель управления предприятием, где узловое место в этой модели занимает понятие долговременных конкурентных преимуществ (ДКП или английская аббревиатура — SCA). SCA — это вполне конкретные качества фирмы, которые она приобретает в ходе реализации своей стратегии. Например, высокий профессионализм специалистов фирмы, имидж предприятия высокого качества и т. д. Особенность модели формирования ДКП заключается в том, что фирма движется к созданию таких качеств, которые позволят ей выжить и победить в будущем, информации о котором крайне мало.

Виды стратегий

Приведем примеры наиболее известных стратегий, которые уже известны и успешно применяются, быть может, из предложенного перечня что-то можно будет подобрать и для вашей фирмы.

На настоящий момент известно большое количество стратегий, некоторые из которых уже можно отнести к классическим. Более того, в силу большого количества известных стратегий, некоторые исследователи провели их классификацию. Рассмотрим пару таких групп стратегий — стратегии роста и известные под названием конкурентные стратегии.

«Стратегии роста»

Речь идет о том, как быстро собирается фирма расти (по части, например, своих доходов). Различают следующие стратегии роста: быстрого роста, ограниченного роста, сокращение и сочетание различных стратегий. Рассмотрим пример с нашим консультационным центром (КЦ) «Русский менеджмент», чтобы проиллюстрировать ряд наиболее известных типов стратегий роста.

Быстрый рост.

Здесь различают «внешний» рост — за счет приобретения ваших поставщиков и/или сетей распределение товаров (часто называемая стратегией вертикальной интеграции) или же покупки фирм-конкурентов (горизонтальная интеграция).

Если какая-то крупная столичная компания сможет «уговорить» на взаимовыгодных условиях сменить торговую марку нашего КЦ на свою, тогда мы будем иметь пример стратегии горизонтальной интеграции.

Могут быть и другие варианты роста фирмы, например, путем равноправного слияния с конкурентами.

Внутренний рост — диверсификация — когда фирма начинает заниматься производством новых товаров или услуг для новых сегментов рынка

Ограниченный рост. Применяя такую стратегию, фирма ставит цели своего развития на будущее несколько выше, чем достигнутый уровень. Именно так развивалась консультационная деятельность нашего КЦ в первые 7лет. С учетом медленного роста спроса на консультационные услуги, выбирая эту стратегию развития, мы уменьшали наши риски.

Сокращение. Это случай, когда фирмы прекращает деятельность одного или нескольких своих направлений. Пример. В самом начале деятельности КЦ «Русский менеджмент» (тогда он назывался консультационный центр менеджмента «MC&MA») в состав нашей структуры входило рекламное агентство «Взлетная полоса». Исходя из принципиальных отличий консалтинга и рекламной деятельности, мы отказались от дальнейшего развития рекламного агентства и сейчас не жалеем об этом — в результате мы уменьшили распыление наших ограниченных ресурсов.

Сочетание различных стратегий. Это такой случай, когда поддерживается развитие одних направлений при одновременном сокращении других, собственно это то, что и было описано выше на примере нашего КЦ.

Конкурентные стратегии (М. Портера)

Эти типы стратегий также можно отнести к разряду классических. Чаще всего выделяют три основные вида таких стратегий: лидерство по ценам (или издержкам), дифференциация и фокусная стратегия.

Лидерство по ценам — это часто встречающаяся стратегия, когда фирма выходит на рынок с самыми низкими ценами (в отрасли или регионе). Результатом реализации такой стратегии часто бывает уход с рынка более слабых компаний. Пример применения такой стратегии — относительно недавняя ценовая война провайдеров в Нижнем Новгороде.

Стратегию дифференциации (предложение товаров и/или услуг широкого ассортимента) фирмы применяют обычно с целью привлечения новых сегментов рынка. КЦ «Русский менеджмент» применил такую стратегию, когда расширил спектр своих услуг, предлагая своим старым и новым клиентам консультации в абонентском режиме консультирования.

Фокусная стратегия. Здесь фирма более четко определяется со своим сегментом рынка, тратит много средств на изучения потребностей этого сегмента и пытается лучше конкурентов удовлетворить эти потребности. Яркий пример — деятельность в Нижнем Новгороде швейцарского Фонда — некоммерческой организации, поддерживающей в регионе деловые услуги для малого и среднего бизнеса (с численностью до 200 человек).

3. Шаги алгоритма

Ниже представлено содержание полного проекта, который реализован в этой серии книг по стратегии отрасли на рынке вакансий:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры» — они представлены ранее

Справка об отрасли

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА отрасли

1.1. Анализ организационной структуры отрасли

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон отрасли

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия (корпоративная) развития отрасли

4.2. Стратегия направлений (бизнес-единиц)

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии отрасли

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе.

Задание на восьмом этапе

В этот месяц следует выполнить следующие работы:

· Выполнить SWOT-анализ по предложенному ниже алгоритму.

Технология работы

У вас уже есть полный список сильных и слабых сторон, описывающий потенциал фирмы.

У вас также есть полный список опасностей и возможностей на рынке.

Теперь, отберите из полных списков наиболее значимые, порядка 15—20 пунктов по каждому.

Составьте из значимых факторов фирмы и рынка таблицу SWOT — анализа (она будет включать 15—20 строк), таким образом, чтобы в одной строке одновременно находились наиболее подходящие друг другу силы, слабости, опасности и возможности. Условный пример одной такой строки для КЦ «Русский менеджмент» приведен в нашей таблице.

Если факторы подобраны хорошо друг к другу, у вас легко получится стратегическое действие фирмы, учитывающее одновременно и силы, и подходящие под них слабости, опасности и возможности.

Полученные примерно 15—20 стратегических действий приведите в непротиворечивую систему — это и будет стратегия компании, которую останется только реализовать на практике.

4. Формы для заполнения

Составить таблицу SWOT-анализа — в форме широкой таблицы, в которую включить перечни важных сильных и слабых сторон, характеризующих потенциал фирмы и перечни важных опасностей и возможностей на рынке:

Выполнить «S» — «W» — «O» — «T» — анализ, для чего переместить в таблице сильные и слабые стороны фирмы, а также опасности и возможности на рынке таким образом, чтобы можно было подобрать интересные комбинации «S» — «W» — «O» — «T» анализа, в столбец стратегии записать варианты стратегических действий, вытекающих из SWOT-анализа.

Стратегия (корпоративная) развития фирмы

Пользуясь результатами предыдущего SWOT-анализа определите, какие варианты наиболее интересных стратегий (стратегических решений) фирма может применить:

Пример выполнения 8 этапа

Для электронной промышленности (ЭП)

Главные силы и слабости

Сначала выделим главные силы и слабости

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.