Бесплатный фрагмент - Стратегии отраслей и регионов

Аннотация

В этом 27 томе представлены 5 книг, включая 3 книги по  разработке стратегии  отраслей и регионов   на обычном рынке и на рынке вакансий.

Краткое содержание

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 7.

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 7.

Книга 3. Согласование стратегий

Стратегия авто. Вып. 1

Книга 4. Как победить более крупного конкурента

Вып. 7

Книга 5. Стань продюсером своей жизни

Вып 6.

Книга 1. Стратегия региона на рынке вакансий

На примере Пермского края. Вып. 7.

Аннотация

Это седьмой выпуск серии из 10 практикумов по разработке стратегии региона (а также города и/или района) на рынке вакансий.

Он посвящен выведению опасностей и возможностей для региона во внешней среде рынка вакансий.

Под вакансией понимается не только свободное, но и занятое место — если работник или предприниматель покинул регион — вакансию продал более успешный конкурент (район, город, регион, страна).

В качестве примера рассматривается Пермский край.

Автор книги — директор «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400 книг (включая первое собрание сочинений в 21 книге и малое собрание сочинений в 7 томах): «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент» и др., в течение 5 лет от начала до завершения проекта был членом жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей этой книги: если вы купили одну из книг, посвященной вопросам стратегии, например «Война на рынке вакансий»,

не торопитесь покупать книги с теми же номерами, но с другим названием, например «Стратегия фирмы» или «Стратегия стартапа»

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в книгах по стратегическому управлению разными объектами будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия книг с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие книг с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Стратегия в войне за таланты (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же книги в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующей книге и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих книг объясняется очень просто:

— тому, кому нужно разработать стратегию своей новой карьеры — лучше приобрести книгу по СЭД своей новой карьеры,

— а если стоит задача — разработать стратегию региона в войне на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию книг по вашей задаче.

Краткое содержание

I. Мой дедушка продает вакансии

Бизнес-повесть

II. Война на рынке вакансий — Книга 7

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Мои группы в ВК, практикумы и тренинги

Практикумы и тренинги от автора

II. Война на рынке вакансий — Книга 7

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Вместо введения — управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Наш глоссарий вышел на сервере list.ru на 2-е место по популярности среди примерно 80 российских словарей по экономике и финансам. Из любопытства я посмотрел, а кто же на 1-ом месте? К моему удивлению, им оказался экономический раздел известнейшей «Энциклопедии Кирилла и Мефодия». Реагируя на слабые сигналы, нам удалось сравняться с известным профессионалом — наш глоссарий содержал всего несколько десятков слов со статьями, посвященными менеджменту, а «K&M» насчитывал десятки тысяч терминов!

В дальнейшем, обеспечив удобный для посетителей сайта переход из «Глоссария по менеджменту» в наш журнал, мы достаточно быстро достигли намеченной цели — желаемого посещения важного для нас ресурса. Однако, если бы мы вовремя не прореагировали на слабые сигналы, которые «излучал» наш словарик, путь к этому результату был бы намного длиннее.

Мы давно перестали соревноваться с экономическим разделом «К&M», увлеклись новыми проектами, в частности рассылками и профессиональными соцсетями, но при управлении новыми проектами мы внимательно изучаем все слабые сигналы, характеризующие интерес посетителей к тем или иным разделам наших ресурсов.

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УСС

Первая работа, посвященная управлению по слабым сигналам, была опубликована еще в 1975 г. Однако русскоязычный читатель впервые познакомился с УСС по фундаментальной книге американского специалиста Игоря Ансоффа «Стратегическое управление», вышедшей в издательстве «Экономика» в 1989 г. Автор предлагал свою классификацию слабых сигналов, из которых особенно важными представляются первые три типа «уровней осведомленности» о внешней среде:

слабый сигнал — это когда руководители на уровне интуиции чувствуют, что на рынке должно что-то произойти, но не представляют пока сам источник опасности (или новой возможности) для бизнеса; слабый сигнал еще сравним с уровнем «шума» и может оказаться ложной тревогой;

увеличение силы сигнала — причина возможных изменений на рынке (появление новых технологий, новых потребностей или ценностей у потребителей и т.п.) становится очевидной, но сами изменения еще не произошли, явления еще нет; величина сигнала уже значительно превышает «шумовой порог»;

восприятие сигнала — явление уже есть, конкретная возможность/опасность для бизнеса установлена; величина сигнала достаточна, чтобы развеять последние сомнения в грядущих переменах, что предполагает необходимость перехода на более высокие уровни осведомленности, когда появится возможность просчитать величину необходимых капиталовложений и возможных доходов. По мере увеличения силы сигналов особенно важными представляются следующие три последовательных шага (для лучшего запоминания мы дали им простые названия):

ушки на макушке — активизация сбора информации о рынке и анализа такой информации при первом появлении слабых сигналов;

разминка — подготовка фирмы к действиям на случай подтверждения информации о новых возможностях/опасностях на рынке при увеличении силы сигналов;

рывок — энергичные практические действия по использованию реальных и уже очевидных всем изменений в рыночной ситуации в обгон конкурентов, которые из-за того, что для них новые рыночные изменения явились полной неожиданностью, стоят в нерешительности «на старте».

УСС В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОЙ СПЕЦИФИКИ

Специфика противоречивого российского менеджмента, привыкшего, с одной стороны, больше полагаться на свою интуицию, чем на серьезные исследования рынка, а с другой — начинающего действовать, лишь когда сигналы об изменениях на рынке таковы, что можно получить от производимой ими силы «звука» тяжелую контузию, кажется, отодвигает практическое применение модели УСС в России на неопределенное время.

Однако российским консультантам УСС вполне по плечу. Рассмотрим несколько примеров.

Сигналы, идущие с рынка

Некоторое время назад, занимаясь консультированием в режиме абонентского обслуживания одной мебельной фирмы, я почувствовал совершенно новые возможности, которые приготовил рынок для бизнеса моего клиента (в конце концов мне платили деньги за то, что я держал «ушки на макушке»).

В отсутствие точных и достаточных данных я понимал, что информация о новых возможностях была основана скорее на интуиции, чем на здравом смысле. Однако, пользуясь своим авторитетом, мне удалось убедить генерального директора фирмы поручить разработку бизнес-плана по принципиально новому направлению одному молодому сотруднику фирмы «для повышения его квалификации».

На первом этапе работы над этим бизнес-планом молодой сотрудник собрал более достоверную информацию о рынке, в определенной степени подтверждающую первоначальную гипотезу об открывающихся новых возможностях в мебельном производстве: сигналы о возможных изменениях на рынке стали более очевидны уже и самому директору фирмы.

Заключительная работа над бизнес-планом предполагала, как обычно, подготовку его организационной части — определение конкретной группы людей (формирование проектной группы), которая будет разрабатывать и выводить на рынок новый продукт. Это была уже настоящая «разминка» перед серьезным стартом.

А чуть позже клиент сообщил с гордостью, что они совершили первый «рывок» еще до того, как фирма начала запланированную программу продвижения своего нового продукта: «Мы получили первый крупный заказ в новом для нас бизнесе и уже начали над ним работать задолго до того, как конкуренты пронюхали о новых возможностях на мебельном рынке».

Мой клиент всегда действовал очень осторожно, и было удивительно, что он вдруг так быстро решился на начало конкретных действий. И тогда я понял, что произошло, — методика УСС помогает не только значительно быстрее и лучше конкурентов подготовиться к использованию благоприятных (или опасных) новых реалий на рынке, но и «усилить» слабый сигнал, т.е. психологически подготовиться к его восприятию (откуда следовало, что применение Игорем Ансоффом самого термина «сигнал» вполне уместно).

Если бы принципиально новый заказ поступил к моему клиенту до проделанной подготовительной работы по разработке бизнес-плана, к которому он отнесся сначала весьма скептически, он бы от этого заказа отмахнулся, как от множества других почти ежедневно поступающих к нему подобных коммерческих предложений.

Следуя алгоритму модели УСС, фирма восприняла заказ как вполне реальную возможность начала завоевания новой многообещающей ниши на рынке.

Сигналы изнутри фирмы

Хотя со времени первой публикации модели УСС прошло больше 25 лет, методика УСС, предложенная Игорем Ансоффом, практически не устарела. Небольшая модификация требуется лишь в части учета новой модели стратегического управления — ресурсной концепции управления фирмой, завоевавшей большую популярность на Западе. В частности, становится ясно, что источником слабых сигналов могут выступать изменения не только во внешней среде — технологические, демографические и др., но и внутри самой фирмы, например изменения в представлениях ее персонала.

Занимаясь длительное время абонентским обслуживанием одной небольшой компании (автомобильный сервис), я хорошо знал почти всех ее сотрудников. Знал и настроение, которое царило на фирме, а оно было «не очень». Работники говорили про своего директора: «Он продолжает нас „пасти“, как 3—4 года назад, хотя мы уже давно выросли из-под такой опеки».

Убедить руководителя в короткие сроки изменить политику по отношению «к своему» персоналу не представлялось возможным: директор считал, что он легко найдет замену любому недовольному (он не слышал опасных для фирмы внутренних сигналов).

Однажды удалось доказать директору, что одна из девушек-кассиров может уйти из фирмы по той простой причине, что заканчивает экономический факультет вуза и видит для себя в будущем другую, более квалифицированную, работу.

Мне (по моей инициативе) было поручено помочь молодому специалисту выполнить дипломную работу по разработке возможного нового направления деятельности фирмы. В результате полугодовой напряженной работы над дипломом, которую мы назвали в модели УСС «разминкой», бывший кассир «на голову выросла» не только в собственных глазах, но и в глазах директора. Приятно, что через некоторое время молодой специалист не только успешно работала в этой быстро растущей фирме, но уже в роли уважаемого заместителя директора по финансам помогала мне как консультанту на своем примере убеждать директора фирмы в необходимости изменения кадровой политики предприятия — перехода от принятия новых людей на роль руководителей среднего звена преимущественно со стороны к выращиванию собственных кадров из имеющихся сотрудников.

И здесь, как и в первом примере, использование алгоритма целенаправленных действий УСС позволило значительно усилить слабые сигналы (в данном случае исходящие изнутри фирмы) до уровня их положительного восприятия руководством.

Следует отметить, что для любого трудоемкого бизнеса услуг, куда относится сервис автомобилей, туризм и т.п., качество персонала является стратегическим фактором успеха, поэтому своевременное восприятие новых тенденций в представлениях персонала представляет для фирмы реальную благоприятную возможность, игнорирование которой может обернуться разрушительной опасностью для существования самого бизнеса.

Управление по слабым сигналам для фирмы, действующей в условиях быстрых изменений на рынке, является мощным инструментом конкурентной борьбы, особенно на наиболее важном, начальном, этапе освоения нового рынка. Модель УСС можно сравнить с соревнованиями по бегу с предварительным разгоном спортсмена (например, эстафета: бегун разгоняется еще до момента передачи ему эстафетной палочки).

Не пропустите момент!

1.Этапы разработки стратегии

ВИД УСЛУГ

1. Передача необходимой методической информации для самостоятельной работы по разработке стратегии. Помощь в составлении плана работ, освоении методов сбора информации, начале сбора информации о потенциале региона (прошлое, настоящее, будущее).

2. Помощь Главному специалисту организации в сборе информации о потенциале региона и проведении анализа организационной структуры администрации региона и функциональных областей

3. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о регионе — выявление сильных и слабых сторон региона, основанных на предыдущем анализе компании.

4. Помощь Главному специалисту региона в сборе и анализе информации о рынке вакансий с применением модели «Пять сил конкуренции» по методике, описанной в методических материалах (за исключением анализа конкурентов).

5. Помощь Главному специалисту региона в сборе информации о конкурентах по методике, описанной в методических материалах — проведение классификации конкурентов и разработка первого варианта программы действий для победы на рынке.

6. Помощь Главному специалисту фирмы в начале сбора информации о рынке — применение модели STEP и ГИД, описанной в методических материалах.

7. Помощь Главному специалисту региона в проведении интегрального анализа собранной информации о рынке — выведение опасностей и возможностей на рынке.

8. Помощь Главному специалисту региона в приведении в соответствие потенциала региона и возможностей и опасностей на рынке с помощью SWOT — анализа по технологии, изложенной в методических материалах. Помощь Главному специалисту региона в выведении стратегических решений и формулировке стратегии региона в отношении персонала.

9. Помощь Главному специалисту региона в разработке, при необходимости, функциональных стратегий, основанных на предыдущем анализе региона и рынка. Стратегический аудит: формулировка долговременных конкурентных преимуществ (SCA) и/или ключевых компетенций (CC), на достижение которых направлена стратегия региона в отношении персонала. Разработка плана мероприятий, обеспечивающих реализацию разработанной стратегии региона и функциональных стратегий региона в сфере главного направления консультационного проекта.

10. Подготовка графика работы по реализации стратегии на год. Подготовка совместного отчета о проделанной работе по разработке стратегии региона в сфере главного направления консультационного проекта. Ответы на вопросы.

2. Немного теории

На примере коммерческой компании

Еще раз напомню классический алгоритм разработки стратегии:

Выведение опасностей и возможностей во внешней среде для компании является важным этапом и промежуточным итогом стратегического анализа.

Как вы уже знаете, анализ внешней среды фирмы включает в себя анализ среды прямого и косвенного воздействия. Именно такой подробный анализ дает информацию для дальнейшего выведения списка опасностей и возможностей во внешней среде для компании.

Типичный алгоритм проведения SWOT-анализа

Обычный алгоритм разработки стратегии компании включает в себя такие шаги, как тщательный анализ потенциала фирмы, который позволяет затем сделать это в более сжатом виде — сформулировать сильные и слабые стороны компании. Другая сторона «уравнения SWOT–анализа» — это список опасностей и возможностей, которые выводятся из глубокого анализа внешней среды. Наиболее известные инструменты такого анализа — STEP — для анализа среды косвенного воздействия, и модель «Пять сил конкуренции» М. Портера как один из лучших инструментов анализа среды прямого воздействия на компанию.

ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ SWOT — АНАЛИЗА НА ПРИМЕРЕ СТРАТЕГИИ ОДНОГО РЕГИОНА И НАШИ НОУ-ХАУ

В течение почти 20 лет управленческого консультирования по теме стратегии, когда мы оказывали клиентам методическую помощь, мы достаточно часто наблюдали такие ошибки:

— попадание в список показателей, описывающих компанию (сильные и слабые стороны) пунктов, имеющих на самом деле отношение к рынку (опасности и возможности),

— и наоборот — то, что относится к компании, описывается как внешний (рыночный) фактор.

Для иллюстрации этой неточности в таблице представлен фрагмент SWOT-анализа, выполненный при разработке стратегии одного из регионов страны (введенная мной ниже нумерация двух пунктов выполнена для удобства анализа):

Как видно из текста, пункт 2 в квадрате «Угрозы» действительно имеет отношение к внешней среде (рынку). А вот пункт 1 — это описание характеристики не внешней среды для региона, а слабости региона, и потому этот пункт должен быть помещен в квадрат «W». Отметим, что этот пункт может отсутствовать для других регионов, где нет такой демографической проблемы.

«Особая» ошибка на примере проведения SWOT-анализа

Наиболее частая и при этом критичная ошибка, встречающаяся при проведения SWOT-анализа, касается пункта «Возможности».

Давайте рассмотрим типичный пример такой ошибки, снова взятый из открытых источников — из описания стратегии рассматриваемого мной в качестве примере региона.

На рисунке представлен фрагмент этого анализа (нумерация моя, введена для удобства):

Как легко можно видеть, перечень представленных пунктов в квадрате «Возможности» вызван двойным смыслом слова «возможность». Именно это является, по моему мнению, наиболее вероятной причиной такого рода ошибки.

С одной стороны, под возможностью понимают «Средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь».

Особенностью термина «Возможности» при проведения SWOT-анализа является не просто обстоятельства, но обстоятельства, существующие на рынке, которыми может воспользоваться компания (или иная структура, например, регион, если мы говорим о стратегии региона).

В качестве такой возможности для консультационной структуры могут быть, например, «Непредсказуемые изменения во внешней среде, приводящие к росту спроса на соответствующие консультационные продукты». Ну а поскольку для управления в непредсказуемой среде наиболее подходящий инструмент — это стратегический менеджмент, то консультационная структура может использовать эту возможность и предложить рынку консультирование по вопросам стратегии. Последний тезис уже будет являться решением фирмы.

С другой стороны, термин возможность трактуется так: «я могу это сделать» или, применительно к компании, — «компания может совершить такие-то действия». И если в первом случае — это возможность представляет собой объективные обстоятельства, то во втором — под возможностью рассматривается решение, которое может, если захочет, реализовать соответствующий субъект.

Рассмотрим п.2 в примере:

Спрашивается, может ли регион выйти на внешние рынки с экологически чистыми продуктами из экологического региона. Может. Но это ни что иное, как решение, которое может быть принято руководством региона и/или коммерческой компанией.

В чем опасность такого рода, казалось бы, просто разной трактовки термина «Возможность»?

В том, что, когда будет присутствовать именно таким образом сформулированная возможность, тогда при выведении из SWOT-анализа стратегических решений всегда будет вытекать ни что иное, как… это самое уже озвученное в квадрате «Возможность» решение.

Откуда следует, что при такой формулировке перечня «возможностей» вся остальная кропотливая работа по оценке потенциала компании (региона и т.д.) и анализу внешней среды зачастую теряет смысл.

К слову, в качестве своеобразного аудита — та ли возможность попала в квадрат «O», мы рекомендуем посмотреть — могут ли эту возможность, существующую на рынке, использовать конкуренты. Если могут — это «правильная возможность». В нашем примере, когда активным субъектом, для которого выводится стратегия, является регион, своеобразные конкуренты — это другие регионы. И понятно, что те регионы, у которых нет возможности по климатическим или экологическим причинам выращивать экологические продукты в экологическом регионе, такой возможности не имеют.

Возможные истоки ошибки проведения SWOT-анализа

Сегодня нет недостатка в литературе, описывающей технологию разработки стратегического плана. В избытке как книги отечественных авторов, так и зарубежные источники, многие и которых прошли проверку временем. Особенно хорошо известно и широко используется неоднократно издававшееся за рубежом классическое произведение А. Томпсона и А. Стрикленда «Стратегический менеджмент».

Рассмотрим приведенный авторами в этой книге условный пример — фрагмент SWOT-анализа, где для удобства я добавил нумерацию пунктов:

В этой таблице жирным шрифтом я выделил те пункты квадрата «Возможности», которые на самом деле являются решениями, которые компания может принять или не принять.

И только пункты 5, 6 и 8 являются реальными рыночными возможностями, которые присутствуют независимо от принятых решений компании.

Спрашивается, чем чревата мультипликация такого рода ошибки из классической книги по стратегии для реального бизнеса или иных структур, кто решил разработать и реализовать свою стратегию? Особенно ничем. Только смысл от такого рода SWOT-анализа резко уменьшается. Поскольку проще было бы сразу перечислить перечень стратегических решений (в указанном примере это пп. 1, 2, 3, 4 и 7), что называется «из головы».

Полезные рекомендации: наши ноу-хау

За период длительной работы в самых разных отраслях, у нас появились определенные ноу-хау, которыми хотелось бы поделиться с читателями.

При построении списка опасностей и возможностей мы рекомендуем на первом этапе составлять такой список в шахматном порядке, как это представлено в таблице ниже:

Это позволяет затем заполнять пустые клеточки, генерируя из соответствующих пунктов их противоположности, или же используя ассоциативные цепочки. Чаще всего разработчики стратегии при подготовке списка опасностей возможностей выводят порядка всего 10—15 пунктов. В то время как при использовании построения таблицы на первом этапе в шахматном порядке не составляет труда составить окончательный перечень важных опасностей и возможностей из 60—80 пунктов. Что, в свою очередь, дает возможность для дальнейшего выведения стратегических решений выбрать из этого большого списка в 60—80 пунктов самые интересные с точки зрения разработчика стратегии.

При этом мы исходим из очевидного факта — что любая сторона, перейдя свою меру, становится своей противоположностью.

Например, рост конкуренции — как опасность, может в свою очередь положительно сказаться на росте спроса на услугу — конкуренты смогут своими предложениями рынку увеличить известность продукта и интерес к нему.

3. Шаги алгоритма и задание 7 этапа

Ниже представлено содержание полного проекта, который реализован в этой серии книг по стратегии региона на рынке вакансий:

СОДЕРЖАНИЕ ВСЕГО АЛГОРИТМА

Введение — «правила игры»

Справка о регионе

· Прошлое

· Настоящее

· Будущее — СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ

1. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: ОЦЕНКА ПОТЕНЦИАЛА РЕГИОНА

1.1. Анализ организационной структуры правительства

1.2. Анализ функциональных областей

1.3. Анализ сильных и слабых сторон региона

2. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: АНАЛИЗ РЫНКА

2.1. Применение модели М. Портера — пять сил конкуренции

2.2. Анализ конкурентов

2.3. Среда косвенного воздействия

2.4. Опасности и возможности во внешней среде

3. СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ: SWOT — анализ

4. Разработка долгосрочной стратегии

4.1. Стратегия развития региона

4.2. Стратегия бизнес-направлений

4.3. Функциональные стратегии

5. Планы реализации стратегии

5.1. Проект организационной структуры (при необходимости)

5.2. Рекомендации по увеличению спроса на вакансии региона

5.3. План мероприятий

6. График работы

Приложения

Жирным шрифтом выделены те пункты, что должны быть выполнены на этом этапе

4. Формы для заполнения

Работа по анализу рынка заканчивается подготовкой соответствующей таблицы Опасностей и Возможностей на рынке для фирмы в форме, представленной ниже.

Технология работы примерно такая же, как при выведении сильных и слабых сторон фирмы:

Сначала впишите в строки таблицы те Опасности, которые вы считаете очевидными. Справа у вас останутся пустые строчки в столбце «Возможности».

Затем впишите таким же образом Возможности на рынке компании. Однако при этом, напротив Возможностей оставьте пустые строчки в столбце «Опасности».

Затем попробуйте заполнить получившиеся в результаты пустые клетки в обоих столбцах. Используйте для этого построение ассоциативных цепочек.

Поскольку при превышении некоторой меры Опасности и Возможности переходят друг в друга, используйте это качество.

Затем, вчитываясь в соответствующие разделы модели STEP и ГИД, постарайтесь вывести дополнительные списки Опасностей и Возможностей на рынке фирмы.

Когда описанная процедура будет завершена, сдвиньте на вашем компьютере Опасности относительно Возможностей таким образом, чтобы и напротив Опасностей, и напротив Возможностей снова образовались пустые клетки.

Завершите построение списка, пытаясь заполнить пустые клетки. Оптимальное число Опасностей и Возможностей для полного проекта по разработке стратегии — 70 — 90 строк, чтобы было из чего выбрать. Но может быть чуть меньше и больше.

Пример выполнения 7 этапа

По Пермскому краю

Обещал добавить сил и слабостей. Выполняю обещание:

Сила

— санатории Пермского края

— подготовка к празднованию 300 — летия Перми (это и инвестиции федерального центра и интерес туристов)

Слабость

— предположительно — менеджмент санаториев как повсюду

— экологическая ситуация в городах и поселках Пермского края, к примеру Березники и провалы, где добывались полезные ископаемые с нарушением экологических норм.

Ниже представлена таблица опасностей и возможностей для Пермского края.

Она получается после анализа среды прямого и косвенного воздействия.

Любозн. гендир — А можно добавить пункты позже?

Автор — Даже нужно, если во внешней среде появится что-то новое важное.

Вопросы-ответы при работе над 7 этапом

Вопросы любознательного генерального директора.

Любозн. гендир — А можно ли допустить ошибки про подготовке списка опасностей и возможностей?

Автор — Это очень важный вопрос, примеры ошибок я уже привел выше.

Любозн. гендир — В алгоритме указано, что следует ограничиться списком опасностей и возможностей величиной около 50 пунктов. У нас получается много меньше, что посоветуешь сделать?

Автор — Советую все-таки увеличить длину списка. «Генерация» списка опасностей и возможностей значительно облегчается, если применить прием, который я описал выше. Давай поэкспериментируем вместе:

1. Сначала составьте список опасностей и возможностей таким образом, чтобы элементы списка и опасностей, и возможностей имели напротив пустую строчку (как приведено в таблице, составленной для КЦ- консультационного центра):

2. Поскольку опасности и возможности тесно связаны между собой, для каждой опасности/возможности можно противопоставить соответствующие возможности/опасности. Например, Появление в Нижнем кадров, имеющих базовое образование в области менеджмента — это возможность увеличения спроса на консалтинговые услуги со стороны руководителей, имеющих представление о научном управлении с одной стороны, но с другой стороны это может привести к Усилению конкуренции среди консалтинговых фирм с приходом на рынок молодых образованных кадров, решивших создать свои собственные консалтинговые структуры. Кроме того, тот или иной пункт из списка опасностей и возможностей может вызвать по ассоциации какие-то дополнительные характеристики рынка в системе координат Опасности-Возможности.

Продемонстрируем сказанное в приведенной ниже таблице, где мы заполнили пустые клеточки первой таблицы:

В результате такой мультипликации количество опасностей и возможностей значительно увеличивается (увеличивается количество информации для генерации полезных стратегических идей).

Ваши вопросы:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Что дальше?

Следующими будут изданы:

Новые выпуски Практикума по стратегическому управлению персоналом (Выпуски №8 и №9), где мы выполним работу по выведению стратегии региона на рынке вакансий.

Книга 2. Стратегия отрасли на рынке вакансий

Пример: электронная промышленность. Вып. 7.

Аннотация

Это седьмой выпуск в серии из 10 практикумов по разработке стратегии отрасли страны (региона, а также города и/или района) на рынке вакансий.

Под вакансией понимается не только свободное, но и занятое место — если работник или предприниматель покинул регион/город/район — вакансию продал более успешный конкурент (другие район, город, регион, страна).

Автор книги — директор «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400 книг (включая первое собрание сочинений в 21 книге и малое собрание сочинений в 7 томах): «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент» и др., в течение 5 лет от начала до завершения проекта был членом жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Краткое содержание

Мой блог

I. Продюсирование своей жизни

Три программы бизнес-школы «Практика 2.0»

II. Война на рынке вакансий — Книга 7

Практикум по стратегическому управлению персоналом

Мои группы в ВК, практикумы и тренинги

Практикумы и тренинги от автора

Мой блог

Аномалии

Диплом

С дипломом у меня не было проблем, если не считать того, что технический вуз не учит писать.

Мой шеф высказался примерно так:

— К экспериментальной части и расчетам у меня нет претензий. Но как это написано! Выбросите свой диплом в мусорную корзину.

Я не стал особенно расспрашивать — что там у меня плохо, и полностью переделал текст диплома.

Второй вариант текста мой руководитель рекомендовал выбросить туда же, куда и первый.

К последнему варианту претензий не было. И я понимал почему — я научился видеть недостатки своего текста сам. Так, кроме диплома я еще приобрел умение письменно излагать свои мысли (у меня впоследствии было 15 дипломников с физфака. И у них была та же самая беда).

Рецензентом моего диплома был кандидат наук, руководитель лаборатории ионной имплантации — где стояла пушка значительно больше той, на которой я делал курсовую работу.

Единственное, что меня несколько смущало, это приличное расхождение оценки влияния нагрева активной области транзистора, которую я изучал, на подвижность электронов и реальные результаты вольтамперных характеристик прибора в статическом режиме. Руководителя диплома это не смутило.

Поэтому для меня не было удивительным, когда уже после успешной защиты дипломной работы я встретил публикацию о сильном влиянии глубоких ловушек на подвижность электронов в транзисторе с барьером Шоттки на арсениде галлия.

В лаборатории, где я делал диплом, продолжить исследования в этом направлении возможности не было.

После окончания вуза в первый год работы мне поручили задание, связанное с новыми корпусами для транзистора. Я с ним вполне справлялся, но мне хотелось начать исследовать аномалию, которую в дипломе я объяснил нагревом активной области прибора.

И к удивлению коллег, я договорился с руководителем отделения на переход в другую лабораторию — там появилась вакансия — руководитель группы измерения электрофизических характеристик полупроводниковых структур ушел на должность зам. руководителя начальника отделения.

Научный руководитель

В будущем мне очень повезло с научным руководителем моей диссертации Павловым Николем Ивановичем.

Именно он меня научил серьезно относиться к возникающим в ходе экспериментальных исследований аномалиям. Он говорил примерно так:

— Если в результате эксперимента выявляется аномалия, ни в коем разе нельзя ей пренебрегать. Может оказаться так, что главным станет исследование именно этой аномалии.

Этой рекомендацией я руководствовался весь период своей уже научной деятельности и не только в сфере исследования электрофизических характеристик полупроводниковых структур для приборов СВЧ диапазона, которыми я занялся в новой для себя лаборатории.

Новый тайм-менеджмент

Когда в 1993 году я перешел с трудовой книжкой на кафедру экономики иняза, я был удивлен, что каждый преподаватель должен вести свой НИР.

Я выбрал темой своего научного исследования тайм-менеджмент, который использовал практически более 10 лет в НИИ, входившем в Министерство электронной промышленности.

Аномалией, которую я быстро обнаружил, являлось то, что те, кто проходил тренинги по тайм-менеджменту, сначала воодушевлялись использованием инструментов для экономии своего времени (карточки учета времени, системы планирования и пр.), но через короткое время это воодушевление угасало.

Причина крылась в элементарной лени. Но, как позже выяснилось, не такой элементарной с научной точки зрения.

По материалам своего исследования я издал серию книг по борьбе с ленью, где в первую очередь использовал модель замечательного психолога Ю. М. Орлова.

I. Продюсирование своей жизни

Буквально у каждой российской компании сегодня есть шанс и достаточное временное окно, чтобы выйти в лидеры (региональные, российские, мировые — все зависит от исходной точки, от которой планируется старт).

Это связано с наличием разрыва/барьера между современной теорией менеджмента и существующей практикой управления в подавляющем большинстве компаний в нашей стране (практику управления легко оценить по таких показателям как качество продуктов и производительность труда).

Чтобы использовать этот шанс, мы приглашаем менеджмент компаний приобрести критическую массу управленческих знаний, которая позволит кардинально изменить ситуацию в лучшую сторону.

Этому будет способствовать первая программа бизнес-школы «Практика 2.0», над которой работа шла последние 5 лет под руководством инициатора данного проекта.

Фокусировка на анализе причин возникновения разрыва/барьера между современной теорией менеджмента и реальной практикой управления позволила предложить слушателям достаточный инструментарий для кардинального изменения ситуации к лучшему, и в чем-то, по мнению инициатора проекта, даже избыточный, что позволит не просто преодолеть обозначенный разрыв, но и выйти в лидеры.

Реализация проекта для слушателей будет включать в себя 3 этапа:

1. Первый этап — Приобретение критической массы управленческих знаний. Его можно назвать Микро-МВА, включает 72 часа очных занятий и 72 часа самостоятельной работы над заданиями практикумов. Уже в рамках первого этапа начнется постепенное вхождение во второй этап.

2. Второй этап — Самостоятельное использование слушателями ресурсов проекта «Открытое образование» с консультационной поддержкой со стороны БШ «Практика 2.0». У этого этапа окончание не предусмотрено — он будет продолжаться в течение всей активной жизни менеджеров.

На этом этапе предполагается использование особых эффективных инструментов освоения современных знаний в сфере менеджмента, предложенных БШ «Практика 2.0».

3. Третий этап — Освоение полной программы МВА с присвоением квалификации «Мастер делового администрирования». В наших планах изучение слушателями английского языка по эффективной методике, позволяющей значительно сократить время глубокого усвоения иностранного языка.

Мы со своей стороны постараемся, чтобы к этому моменту была возможность онлайн обучения по ключевым программам бизнес-школы. Поэтому уже с момента начала обучения будет проводится подготовка аудио — и видеопрактикумов, подкрепленных уже изданными сериями книг по всем трем курсам с тем, чтобы расширить географию наших слушателей.

Форматы получения образования

Мы предлагаем 12 вариантов получения образования по программе МВА с большим числом специализаций, которые могут выбрать слушатели.

12 ФОРМ ПОЛУЧЕНИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

1. Воскресная бизнес-школа

2. Дневная форма обучения

3. Корпоративное обучение

4. Выездная бизнес-школа (региональная площадка бизнес-

5. Онлайн обучение

6. Обучение на основе видеопрактикумов

Данный шестой вариант нами запущен в форме краудфандингового проекта по подготовке видеопрактикумов.

7—12. Программа МВА с углубленным изучением английского языка

Период обучения 1,5 года

Этот вариант может быть реализован во всех перечисленных выше 6 форматах — воскресная, дневная, корпоративная и др.

Три программы бизнес-школы «Практика 2.0»

Эти три программы объединены общей целью — подготовкой продюсера своей жизни, хотя такой специальности мы пока не предлагаем. Возможно, она появится в будущем.

1. Практикум «Продюсер своей жизни»

Презентация программы «Продюсер своей жизни»

В этой серии практикумов я хочу предложить

иную роль мужчин и женщин — роль продюсеров своей жизни.

Но профессии продюсера сначала нужно обучиться, а потом ее

освоить практически.

В этой серии практикумов я предлагаю сделать и то и другое

одновременно.

СЕРИЯ ИЗ 8-И ПРАКТИКУМОВ

Актуальность

В условиях нестабильной внешней среды стратегический менеджмент показал себя одним из наиболее мощных инструментов конкуренткой борьбы.

Информация по теме

Обилие литературы по стратегическому менеджменту российских и зарубежных авторов, переведенных на русский язык, казалось бы, должно обеспечить необходимой информацией самого привередливого руководителя.

Нерешенные проблемы

К сожалению, по наблюдениям разработчика этой серии практикумов, очень часто встречается искажение стратегического управления как инструмента, специально предназначенного для управления компанией в условиях слабой предсказуемости изменений внешней среды.

Являясь в течение целого ряда лет членом жюри конкурса по номинации «Лучшая стратегия развития бизнеса», в котором участвовали крупнейшие компании России, приходилось наблюдать замену (полную или частичную) стратегического управления долгосрочным планированием для несуществующих условий стабильной внешней среды (то есть для условий, крайне редко встречающихся в практике бизнеса).

Кроме того, в практике достаточно часто встречаются технические ошибки применения технологии стратегического управления, зачастую скопированные из ряда не очень аккуратных зарубежных источников, что может отрицательно сказаться в процессе применения мощного инструментария стратегического управления.

Цели практикума

Серия из 8-и практикумов по продюсированию своей жизни имеет широкое применение, например, она может быть использована как менеджмент-тренажер разработки и реализации стратегического менеджмента применительно к своей жизни.

Главная цель — освоить участниками практикума  современные подходы и инструменты стратегического управления для разработки и реализации стратегии любых объектов управления до уровня самостоятельного применения в дальнейшем без привлечения консультантов по управлению.

Более подробное раскрытие целей представлено в программе ниже.

МОДУЛЬНЫЙ ПРИНЦИП ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРАКТИКУМОВ И ОЖИДАЕМЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Вся программа практикумов построена по модульному принципу и включает в себя следующие модули:

Модуль 1. Алгоритм разработки стратегии и анализа своего потенциала

Модуль 2. Анализ внешней среды.

Модуль 3. Анализ конкурентов.

Модуль 4. Стратегия и ее реализация.

Модуль 1. Алгоритм разработки стратегии и анализа своего потенциала

В свою очередь 1 модуль включает в себя 2 темы:

1. Введение в алгоритм разработки стратегии.

2. Выведение своих сильных и слабых сторон

Тема 1. Введение в алгоритм разработки стратегии.

Все практикумы обеспечены достаточным количеством литературы по осваиваемым слушателями темам.

Теория стратегического менеджмента изложена в серии книг «Стратегические секреты консультанта». Для продюсирования своей жизни предлагается одноимённая серия практикумов.

Тема 1. Введение в алгоритм разработки стратегии.

В результате освоения этой темы участники практикумов познакомятся с эволюцией стратегического менеджмента, с алгоритмом разработки стратегии применительно к любому объекту. Выполнят упражнение по выведению личной миссии и др.

Тема 2. Выведение своих сильных и слабых сторон

В результате освоения этой темы участники практикумов научаться выводить расширенный список своих сильных и слабых сторон, а также выбранных видов деятельности, рассматриваемых как стартапы.

В результате освоения первого модуля участники практикумов познакомятся с современными инструментами конкурентной борьбы, в частности с технологией управления по слабым сигналам. Научатся выводить расширенный список своих сильных и слабых сторон.

Модуль 2. Анализ внешней среды

Второй модуль включает в себя следующие 2 темы:

3. Анализ среды косвенного воздействия  (модель STEP  и ГИД)

4. Анализ среды прямого воздействия (модель «Пять сил конкуренции», кроме анализа конкурентов)

Тема 3. Анализ среды косвенного воздействия (модель STEP и ГИД)

В результате освоения этой темы участники практикумов освоят классические инструменты анализа внешней среды. В частности, STEP-анализ для анализа среды косвенного воздействия. Познакомятся с видами стратегий. Выполнят упражнение по анализу среды косвенного воздействия, рассматривая себя как продюсера своей жизни.

Полное описание технологии разработки стратегии изложено в серии из 9 книг «Стань продюсером своей жизни».

Тема 4. Анализ среды прямого воздействия (модель «Пять сил конкуренции», кроме анализа конкурентов)

В результате освоения этой темы участники практикумов освоят модель «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия. Познакомятся с конкурентными стратегиями М. Портера и др. Выполнят упражнение по анализу среды прямого воздействия в процессе продюсирования своей жизни.

В результате освоения второго модуля участники программы продолжат освоение классических инструментов анализа внешней среды. В частности, модель «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия.

Модуль 3. Анализ конкурентов

Третий модуль включает в себя следующие 2 темы:

5. Анализ конкурентов.

6. Выведение опасностей и возможностей во внешней среде.

Предложенную слушателям технологию разработки стратегии можно использовать для разных объектов управления. В частности, для разработки стратегии для победы в войне на рынке вакансий (для стратегического управления персоналом).

Тема 5. Анализ конкурентов

В результате освоения этой темы участники практикумов завершат освоение модели «Пять сил конкуренции» для анализа среды прямого воздействия. Познакомятся с технологией стратегического сотрудничества. Практически потренируются разрабатывать программу действий в отношении к конкурентам.

Тема 6. Выведение опасностей и возможностей во внешней среде.

В результате освоения этой темы участники практикумов продолжат освоение стратегического анализа внешней среды. Познакомятся с типичными ошибками выведения списка возможностей во внешней среде. Практически потренируются выводить расширенный список опасностей и возможностей во внешней среде.

В результате освоения третьего модуля участники программы практически потренируются разрабатывать программу действий в отношении к конкурентам, а также выведут расширенный список опасностей и возможностей во внешней среде.

Модуль 4. Стратегия и ее реализация

Четвертый модуль включает в себя следующие завершающие 3 темы:

7. SWOT — анализ и выведение согласованных стратегических решений, из которых строится стратегия продюсирования своей жизни.

8. Стратегический аудит и Разработка мероприятий по реализации стратегии

9. Преодоление сопротивления изменениям

ПРИМ. Девятая тема рассматривается в рамках данного практикума только в случае, когда этот практикум осваивается без взаимосвязи с другими практикумами.

В данной программе такая увязка есть — это увязка с практикумом по новому тайм-менеджменту, где тема реализации стратегии, в частности, преодоления сопротивления изменениям рассматривается очень подробно.

Освоенную в практикуме слушателями технологию разработки стратегии можно использовать также для увеличения вероятности успеха стартапа или выведения новых продуктов на рынок.

Тема 7. SWOT — анализ и выведение согласованных стратегических решений для успешного продюсирования своей жизни.

В результате освоения этой темы участники практикумов узнают типичные ошибки проведения SWOT-анализа и различные подходы к выведению стратегических решений. Выполнят разработку стратегических решений (с целью достижения умения в дальнейшем самостоятельно выполнять такую работу для себя и для любого бизнес-направления своей деятельности как продюсера своей жизни).

Тема 8. Стратегический аудит и Разработка мероприятий по реализации стратегии

В результате освоения этой темы участники практикумов научатся проводить стратегический аудит по анализу стратегических решений и разрабатывать мероприятия по реализации стратегии. Выполнят стратегический аудит и разработку мероприятий по реализации стратегии.

В результате освоения заключительного 4 модуля участники практикумов ближе познакомятся с набором стратегических моделей и стандартных стратегий. Узнают типичные ошибки проведения SWOT-анализа и различные подходы к выведению стратегических решений. Выполнят упражнения, направленные на освоения изученных инструментов стратегического менеджмента

Любозн. гендир. — Ну и?

Автор — В моих планах подготовить полную стратегию киноиндустрии РФ. Эскизную стратегию я уже подготовил. А вот на практических занятиях по этому курсу мы сможем разработать стратегию кино.

Но, как я уже отметил, преодоление сопротивления изменениям будет представлено в рамках второго практикума

2. Практикум по новому тайм-менеджменту (ТМ)

Три менеджмента в одном флаконе

Цели практикума

Цели всей программы, состоящей из восьми практикумов, — освоить инструментарий современного ТМ для повышения эффективности личной работы. Отметим, что, по мнению известного гуру Питера Друкера, в XXI веке особое значение для повышения эффективности любого предприятия начинает приобретать умение управлять собой каждым членом коллектива.

Концепция практикума по ТМ

Предлагаемый практикум по ТМ отличается от конкурирующих продуктов концепцией, которую кратко можно характеризовать — «От ТМ — к персональному менеджменту».

1. Практикум по ТМ включает выполнение упражнений по управлению временем, что является обязательной задачей всех существующих тренингов по ТМ. Однако часто, по завершению тренингов по ТМ, после некоторого периода воодушевления наступает некоторое разочарование у участников — поскольку управление временем — это вещь рациональная, а человек по своей природе не является механизмом, который можно заставить круглосуточно работать, нажав кнопку.

По этой причине особое внимание в практикуме по новому тайм-менеджменту уделяется упражнениям по управлению психологической компонентой человека, дается инструментарий, позволяющий не только управлять эмоциями, но и преодолеть лень.

2. Важным отличием нашей серии практикумов по ТМ является то, что вместо простого целеполагания, важного в личной работе, мы рекомендуем применять полноценное стратегическое управление своей карьерой.

3. Но, пожалуй, главным отличием нашего практикума по ТМ является использование ТМ в 3-х назначениях. Еще и как менеджмент-тренажера, позволяющего каждому участнику приобрести непосредственно в тайм-менеджменте особенно важные управленческие навыки, которые помогут не только в управлении собой и личным временем, но и при управлении организацией (отделом, предприятием). А также как личную лабораторию, которая позволяет апробировать многие новые инструменты управления до того, как принять решение о применении нового инструментария к своей компании.

Содержание

Программа практикума разбита на 4 модуля.

1 модуль — Тайм-менеджмент

2 модуль — Персональный менеджмент как менеджмент-тренажер

3 модуль — Персональный менеджмент — как личная лаборатория менеджмента

4 модуль — Персональный менеджмент как личный инструмент

Модульный принцип построения тренинга и ожидаемые результаты:

Модуль 1: Тайм-менеджмент

В рамках первого модуля рассмотрена одна тема.

Тема 1: Тайм-менеджмент

Здесь будут рассмотрены вопросы применения научного метода и использования организационно-экономических законов для повышения личной эффективности, а также даны практические задания по указанным темам. Рассмотренный в практикуме инструментарий позволит повысить личную производительность труда.

В этом модуле участники тренинга познакомятся с современной технологией персонального менеджмента и возможностями ее применения в личной жизни.

В практической части первого модуля участники познакомятся с инструментами, позволяющими потренироваться практически применять научный метод, а также использовать организационно-экономические законы.

Результаты модуля

В результате прохождения модуля участники:

Приобретут умение пользоваться карточками Гастева для учета времени, и знания как проводить дальнейший анализ результатов такого учета и изменять структуру своего времени.

Модуль 2: персональный менеджмент как менеджмент-тренажер

В рамках этого модуля будет рассмотрено три темы:

2. Планирование, организация и контроль,

3. Коммуникация (тренировка памяти и умения слушать)

4. Принятие решений

Обсудив истоки причин низкого уровня практики управления в стране, показателем чего являются относительно низкая производительность труда и качество в сравнении с развитыми странами, участники практикума узнают, как применить новый ТМ в качестве менеджмент-тренажера

Тема 2. Планирование, организация и контроль

Здесь будут рассмотрены важнейшие темы — функции планирования, контроля и организации в личном тайм-менеджменте. Изучение этих тем — хороший менеджмент-тренажер. А менеджмент — нужен практически в любой профессии.