Бесплатный фрагмент - Стратегии отраслей и регионов
Собрание сочинений. Книга 22
Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Как бизнесу выжить в условиях санкциях», цель которого разработка видеопрактикумов по менеджменту, которые помогут бизнесу не только выжить в условиях разрушительных экономических санкций, но и победить в конкурентной борьбе.
Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров.
Аннотация
Собрание сочинений мной не планировалось, оно получилось случайно. После издания первых 5 книг по менеджменту я увидел, что это не просто сборники.
Так появилось продолжение по новому тайм-менеджменту (вторые пять томов), по стратегии на рынке вакансий (с 11 по 15 том) и стратегии фирмы и стартапа с 15 по 19 тома, завершили собрание 20 и 21 книги.
Но чуть позже я решил издать малое собрание, где, в частности, смог реализовать свою старую идею — более-менее последовательно изложить теорию менеджмента в формате сказок для топ-менеджеров.
Но потом произошло еще много разных событий, самое малое из которых — пандемия.
Эти события способствовали продолжению собранию сочинений, и вот вы читаете 22 книгу.
Главная тема — это стратегии отраслей и регионов. Практикумы по этим темам у меня разные — как для привычного рынка, так и для рынка вакансий.
Полезного чтения.
Краткое содержание
Книга 1. Приоритеты «компании» Россия
Выбор приоритетных отраслей
Книга 2. Стратегия региона на рынке вакансий
На примере Пермского края. Вып. 1.
Книга 3. Стратегия вашего региона
Эскизная стратегия Нижегородского региона
Книга 4. Стратегия отрасли на рынке вакансий
Пример: электронная промышленность. Вып. 1.
Книга 5. Стратегия высшего образования
Эскизная стратегия
Книга 6. Продюсирование своей жизни.
Мои продюсерские проекты.
Как мне крупно повезло уже 7 раз
Почему мне удалось…
Книга 1. Приоритеты «компании» Россия
Выбор приоритетных отраслей
Проект «Создание видеопрактикума по менеджменту»
Создание видеокурса по менеджменту, позволяющего не только бизнесу стать конкурентоспособным, но и стране. В данном проекте будет разработан первый бесплатный урок из 5 частей.
Участники проекта получат проверенные практикой инструменты для ускоренного накопления управленческих знаний для победы в конкурентной борьбе или для личного самосовершенствования.
Экономическая программа для…
Часть 1
Речь про экономическую программу для оппозиции. Но эту программу может использовать и нынешняя власть. Достаточно подробно я ее описал в своем блоге на «Эхе Москвы», правда, с некоторыми отступлениями, связанными с появлением актуальных тем (например, когда народ пошел во двор… светить фонариками, или когда узнал про KPI для губернаторов), мимо которых пройти не смог.
Цели программы — повышение конкурентоспособности российской экономики, российских предприятий, а также предприятий с государственным капиталом.
Какие программы уже есть:
«Земля, дома, дороги» — о причинах наивности этой программы я уже писал.
Правительственная программа повышение производительности труда, ценой 90,3 миллиарда рублей. Почему эту программу считаю бесполезной, также написал.
Программу левых сил не знаю, но если она опирается на ошибочную теорию прибавочной стоимости Маркса, то не рекомендую ее читать и другим.
Если есть серьезные программы другие — готов узнать. Но сильно сомневаюсь, что они позволят нашей стране слезть с нефтяной иглы. Разве что восстановить работу институтов (независимую судебную систему, независимые СМИ и др.), отменить пещерный закон о Просветительской деятельности и пр., без чего развиваться будет значительно сложнее, но вполне возможно — потому -то рекомендую программу и действующей власти.
Главная причина низкой конкурентоспособности (недостаточного уровня качества, отставание в производительности труда и пр.) — существующая практика менеджмента на российских предприятиях и в государственных организациях.
Попытки решить эту проблему через классическое обучения на управленческих факультетах и в бизнес-школах многочисленны, но результаты глазу незаметные. Причины неудачи я описал.
Есть ли эффективные рецепты преодолеть разрыв в современной теории и практики менеджмента?
Конечно есть, и думаю, не только у меня. Некоторые мои рецепты (они все успешно апробированы) уже опубликованы.
Недавно появился рабочий вариант для обсуждения — какие отрасли стоит вывести в лидирующие первыми, и как этого добиться без ущерба для других отраслей
Первую книгу по теме я уже представил. Это в некоторым смысле повторение, но с меньшим акцентом на АРИЗ. (АРИЗовские темы были отклонены модератором сайта «Эха Москвы»).
Да, возможно у любознательных читателей возникнет вопрос: «А ты кто такой, чтобы тут все программы ругать, а свою предлагать? Может ты академик, или хотя бы профессор по менеджменту»
Никто. Не академик. И даже не «профессор по менеджменту». Но при этом отвечу словами Алексея Навального. Как-то он в интервью, отвечая на вопрос, высказался так: «Я подумал, а кто это сделает, если не я?» И он начал действовать.
Примерно также получилось и у меня, только в отношении не политической деятельности, а в отношении поиска решения задачи повышения конкурентоспособности российской экономики. Если бы я увидел вариант, который ведет к решению этой задачи, я бы не стал ей заниматься. Не увидел. Потому занялся.
Кино, врачи и преподаватели
Часть 2
Нам не выиграть соревнование на мировом рынке, если не определить приоритетные отрасли.
Но для решения этой задачи нужно разработать стратегию «компании» Россия. Моя задача скромнее — продемонстрировать на примере «компания» России, что для решения сложных задач бизнеса можно использовать в качестве инструмента АРИЗ — алгоритм решения изобретательских задач.
По этой причине я просто использую интуицию. Она мне подсказала 7 приоритетных отраслей, рассмотрим первые три: киноиндустрию, медицину и образование
Почему Киноиндустрия — это перспективная отрасль, при том, что в стране замечательные театральная и киношкола. Если верить экспертам, то наше отставание по доходам в сотни раз от американской киноиндустрии.
Почему Медицина (с ее глубочайшим разделением труда, зависимостью от других отраслей)? Потому что это здоровье нации.
Почему образование? Потому что все остальные отрасли зависят от качества образования.
А, к примеру, бюджет только одного гарвардского университета, опять же по оценкам экспертов, одного порядка с бюджетом всей системы образования России.
Исследование я выполнил. Но описание шагов АРИЗ не вписывается в стандарты представления постов на «Эхе Москвы». Поэтому я подготовил небольшую книгу.
Здесь же я представлю не шаги, а только получившиеся результаты моей работы.
Какую проблему я решал
Как обеспечить приоритетное финансирование выбранных отраслей без ущерба для других отраслей.
Пример решения проблем для киноиндустрии, сферы медицины и образования
Применяя метод АРИЗ для разрешение выявленного противоречия (в новые отрасли нужны дополнительные инвестиции для их развития, и в то же время не нужно в них инвестировать, чтобы не загубить оставшиеся), я выбрал разрешение противоречия во времени.
Получилась такая очевидная идея:
В названные отрасли нужно дополнительно инвестировать денежные средства только на первом этапе. Затем они должны не только стать конкурентоспособными, но и обеспечить возврат денежных средств — как, собственно, в любом бизнес-плане. Ничего оригинального. Но вполне исполнимо.
Да, очевидное решение согласуется с главной концепцией АРИЗ. Огрубляя, это выглядит так: предлагаемая идея решения проблемы должна приводить к ИКР — идеальному конечному решению — это когда система сама решает возникшую в ней проблему.
Ситуацию в этих отраслях сегодня прекрасной не назовешь. Что нужно предпринять?
Вопрос очень простой: нужно разработать и реализовать стратегию для каждой отрасли, а также улучшить практику менеджмента в организациях, которые составляют каждую отрасль, начиная с разработки стратегии этих организаций. А разработка стратегии сегодня — это продукт очень технологичный.
Представление о худших практиках управления в вузе можно получить из моего личного примера, который в разных вариациях встречался мне не один раз:
В период моей работы на кафедре экономики в должности доцента у нас сменился очередной раз завкафедрой. Я попросил его рассмотреть на заседании кафедры вопрос о присвоении мне ученого звания доцента, который предыдущими зав. кафедрами постоянно и необоснованно откладывался. Новый зав кафедрой буквально ответил: «Вы еще ничего не сделали». Я удивился и стал перечислять свои достижения в преподавании и публикации научных работ.
Он меня перебил: «Вы еще ничего не сделали лично для меня».
Когда я понял, о чем речь, я сразу написал заявление об уходе и перешел на работу руководителем бизнес-курсов университета, это было хозрасчетное место — сколько заработал, столько и получил, отчисляя известные проценты вузу.
Микроэлектроника и оборона
Часть 3
Я продолжаю анализировать варианты решения, как России занять на мировом рынке свое достойное место.
К сожалению, мне приходится использовать ненадежный метод — лишь свою интуицию, поскольку для выявления приоритетных отраслей нужно выполнить другую вполне посильную работу — разработать полноценную стратегию «компании» Россия. Технология для этого есть, дело за малым.
Выбор отраслей.
Следующие 2 отрасли — микроэлектроника и оборонно-промышленный комплекс — ОПК.
Почему Вооружение — поскольку это пока еще успешная отрасль,
Почему Микроэлектроника — это отстающая отрасль, но ее развитие обеспечит национальную безопасность страны.
Но выбирая приоритетные отрасли, всегда есть риск запустить другие важные отрасли.
Справка.
Получив в университете специальность «Полупроводники и диэлектрики», мне повезло поработать по специальности целых 16 лет. В 1989 году я успешно защитился в «российской кремневой долине» — в Зеленограде, в МИЭТ. Наше НИИ входило в Министерство электронной промышленности — это было одно из предприятий ВПК (сейчас ОПК).
Благодаря шоковой терапии «по Гайдару» (мое отношение к этой терапии непечатное), мне пришлось сменить работу в 1992 году. А в середине 90-х я выступил инициатором регионального российского-французского проекта по конверсии оборонных предприятий. Да, у нас был и клиент из ОПК
Именно тогда я понял, что массовое производство качественных кастрюль и другой мирной конкурентоспособной продукции — сложнее, чем строительство космических кораблей, которые мы делать умеем.
3. Повторю, какую проблему я решал
Как обеспечить дополнительное финансирование приоритетных отраслей без ущерба для других отраслей.
Применяя алгоритм решения изобретательских задач — АРИЗ для разрешение противоречия (в выбранные отрасли нужно инвестировать дополнительные средства, и в то же время не нужно их инвестировать, чтобы не загубить оставшиеся), я выбрал в данном случае метод разрешение противоречия в разных отношениях.
Известный пример такого разрешения хозяйками — дуршлаг в отношении к воде проницаем, а в отношении риса нет: при промывке риса в воде, вода с грязью уходит, а рис остается в дуршлаге.
В моем случае это выглядит так: нужно увеличить внешние инвестиции, но не для увеличения зарплаты начальникам ОПК, а для улучшения практики управления в ОПК и в сфере микроэлектроники.
Проблем очень много.
Насколько я понял из открытых источников, наша оборонка уже занимает достойное второе место в мире, но количество проблем — космическое, и главная — как раз наша микроэлектроника. Вполне было бы логично успешной отрасли помочь деньгами менее успешной через государственное перераспределение средств. Просто нужен хороший менеджмент, чтобы деньги обнаружить.
Частное ИКР — идеальное конечное решение
Одна из проблем ОПК — качество продукции.
Я уже напоминал, что в перестройку при М. Горбачеве решили с помощью Госприемки улучшить качество российской продукции. Не получилось — третье лицо не может проконтролировать качество, только сам потребитель.
На предприятиях ОПК работает военная приемка — представительство заказчика, по сути, она ничем не отличается от Госприемки Горбачева: также обходится налогоплательщику очень дорого и на качестве не отражается.
В АРИЗ важнейшим инструментом решения проблем является ИКР. Это когда, например, в компании подразделения по контролю качества нет, а отличное качество есть. У нас же все наоборот — подразделений много, а качества нет. Часть денег можно «добыть», если ликвидировать малополезную военную приемку на предприятиях ОПК.
Узнать больше можно в публикации, где основные примеры и решения проблемы качества взяты из наблюдений за одной из вполне успешных компаний ОП, представленной ниже.
Гарант качества, или В поисках утраченного специалиста
Япония обеспечила подъем экономики благодаря хорошему управлению…
Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция
Э. Деминг, 1991 год
Введение
В начале работы над статьей, посвященной должностной инструкции специалиста по качеству, я понял, что передо мной стоит не одна, а, как минимум, две непростые задачи.
Первая задача связана с тем, что несмотря на достаточно большой путь рыночных реформ и реальную доступность западных технологий и оборудования, ситуация с качеством продуктов (товаров и услуг) в нашей стране не только не улучшилась, а в некоторых случаях даже ухудшилась. Это первая проблема.
Вторая задача связана с работающими должностными инструкциями (ДИ). Не секрет, что в подавляющем большинстве случаев составление ДИ — это активная фаза их жизни. Затем ДИ оседают в сейфах кадровиков и вынимаются оттуда в случаях редкой надобности, и чаще всего в конфликтной ситуации: например, когда нужно заставить специалиста выполнять свои обязанности, когда-то прописанные в ДИ, или когда «приходит время» проведения аттестации персонала, зачастую по импульсному желанию руководителя организации.
В любом случае обе эти задачи весьма актуальны для нашего времени.
Что касается ДИ, то процедура их составления в некоторой степени уже стандартизована. Работа над ДИ значительно облегчается, если у компании есть устойчивая организационная структура и прописаны положения о подразделениях компании, более подробно раскрывающие эту оргструтуру через задачи подразделений. При подготовке ДИ работников остается в этом случае разложить функции каждого подразделения по должностям в стандартной форме: общие положения, права, обязанности и ответственность специалиста.
Однако даже в отношении составления ДИ ситуация выглядит спокойной только в теории. Общепризнанной у специалистов в сфере менеджмента является взаимосвязь стратегии предприятия и оргсруктуры: последняя вытекает из стратегии фирмы и фактически является одним из инструментов ее реализации. Но стратегия, обусловленная в свою очередь меняющейся рыночной ситуацией и иногда достаточно значительными изменениями потенциала самой компании, — инструмент достаточно гибкий. В то время как ДИ, находящаяся в конце цепочки оргструктура — положение о подразделениях — ДИ, — документ очевидно более консервативный, а содержание ДИ меняется крайне медленно. И тогда ДИ может выступать своего рода тормозом развития организации. А в условиях быстроменяющейся и часто непредсказуемой ситуации, в которой мы сегодня живем, это становится критическим моментом для существования организации: стратегия требует быстрых внутренних изменений в организации, а ДИ препятствует этому.
Достаточно оригинальный способ разрешения описанного противоречия предложил Грегори Райтер. С одной стороны, он обосновал необходимость повышения отдачи от любой ДИ путем введения в нее ключевого раздела, описывающего оценку эффективности выполнения работы специалистом. С чем можно только согласиться: без таких показателей ДИ становится ненужной бумажкой — без них невозможно ни провести аттестацию сотрудника, ни принять решение о продвижении специалиста или о мотивации за успешную/неуспешную работу и так далее.
Другая идея Райтера — рассматривать ДИ как достаточно гибкий инструмент реализации стратегии. Мероприятия по реализации корректирующейся при необходимости стратегии фирмы вписываются в ДИ всех специалистов, а ДИ становится действующим и достаточно часто меняющимся документом (технически это может быть реализовано путем введения в ДИ параграфа — «Изменения и обоснование таких изменений»).
Для решения одной из отмеченных задач — превращения ДИ в работающий документ — такой подход может быть весьма плодотворным. Однако пока, насколько известно автору статьи, последняя идея не нашла широкого практического применения на российских предприятиях.
Цель данной работы достаточно скромна — рассмотреть некоторые особенности работы специалистов по качеству предприятий (в частности, раздел ДИ «Оценка эффективности работы специалиста») и их роли в решении несомненно стратегической задачи изменения ситуации с низким качеством продукции российских производителей товаров и услуг.
Специалист по качеству и стандарты качества серии ISO 9000
Наиболее широко распространенное решение проблемы по постановке качества, предпринятое в период рыночных реформ, является сертификация по стандартам менеджмента качества серии ISO 9000.
Но сегодня, пожалуй, уже стало общим признание, что сертификация по ISO 9000 и реальное качество — это достаточно разные и самостоятельные вещи.
Однако если проблему повышения качества сертификация по ISO 9000 не решила, потребность в сертификации российских компаний, особенно поставляющих свою продукцию в страны Европы, является актуальной. И потому отдел, ответственный за такую сертификацию, может быть организован или как проектная группа (на этапе подготовки к сертификации), или как постоянное подразделение (разной численности, в зависимости от размеров предприятия), если ему будет поручена задача обеспечения успешного проведения последующего аудита по ISO 9000 соответствующими внешними организациями. Кстати, последняя задача (успешное проведение аудита) может быть смело введена такому специалисту по качеству в ДИ в перечень обязанностей.
Пример.
Обязанности:
Специалист обеспечивает проведение успешного аудита по стандартам ISO 9000, в частности, контроль над наличием всей необходимой документации, требуемой стандартами качества ISO 9000, и так далее.
Проблемы начнутся с момента, когда мы попытаемся увязать работу такого «специалиста по качеству» с реальным качеством продуктов компании. Спрашивается, что именно нужно писать в тех или иных разделах должностной инструкции, чтобы хотя бы сдвинуть с мертвой точки ситуацию с низким уровнем качества российских предприятий?
Кажется, что лучшим мерилом специалиста по качеству является само качество выпускаемой продукции (товаров и услуг), а сертификат ISO 9000 — всего лишь инструмент для достижения этого.
Однако вот реальная ситуация (промышленное предприятие). Генеральный директор принимает непростое решение — или сорвать план поставок заказчику (и в этом могут быть виноваты другие поставщики, например, материалов и комплектующих), или нарушить требования ISO 9000 и выполнить план, зачастую поставляя заведомо некачественную продукцию. Возврат брака — дело поправимое: поставщики, которые «подставили» коммерческое предприятие, к тому времени выполнят свои обязательства, и внешне все будет выглядеть вполне пристойно. Ну а результат такого «управления качеством» можно увидеть из сравнения любых товаров и услуг, производимых «под российским флагом», с западными аналогами. Сравнение пока, к сожалению, почти в 100% случаев не в нашу пользу.
Как видим, не имеющий достаточных полномочий специалист, отвечающий за успешное проведение аудита по ISO 9000, не в силах повлиять на реальную ситуацию на предприятии. И часто на практике его главной задачей остается лишь обеспечение для сертификации по ISO 9000 наличия всех необходимых на рабочих местах документов. А выполнение таким специалистом работы по сбору и анализу отказов продукции, подготовки предложений по разработке корректирующих и предупреждающих действий и других функций в соответствии с ISO 9000 становится формальной процедурой, не имеющей реальных последствий для улучшения деятельности организации. И потому наличие такого «специалиста по качеству» в конечном итоге оборачивается для компании лишь ростом ее издержек, снижающих конкурентоспособность предприятия.
Является ли специалистом по качеству работник отдела технического контроля (ОТК)?
Начнем с примера.
Как-то директор одной коммерческой фирмы (производство и реализация замороженных полуфабрикатов) похвастался мне (я в то время работал внешним консультантом фирмы) о том, что компания наняла специалиста по качеству. На что я ответил так: «Поскольку сама система управлением в компании не меняется, наем такого специалиста, которому поручен тщательный контроль за качеством конечной продукции, приведет лишь к одному — к росту издержек фирмы». Что и подтвердило дальнейшее.
Если до прихода такого специалиста контроль качества выполняли другие специалисты (в данной компании, например, заключительный контроль качества замороженных полуфабрикатов осуществляла служба главного кладовщика), то после прихода «специалиста по качеству», по сути, контролера технических характеристик изделий на заключительной стадии производства на соответствие их ТУ предприятия, просто всю работу переложили на него. Качество, само собой, не улучшилось.
Специалист может быть задействован на всех стадиях контроля производимой продукции — он может отвечать за входной контроль используемых материалов и комплектующих с применением соответствующих инструментов, обеспечивать промежуточный контроль на этапе производства изделий, а также выполнять заключительный контроль, применяя для этого принятые на данном предприятии методы сплошного или выборочного контроля. При подготовке ДИ такого специалиста не особых проблем не возникает.
Однако здесь есть как минимум два «но». Реально качество изделий не может оценить третье лицо (в данном случае ОТК) — только потребитель. И, к слову, именно такое определение качества принято в стандартах ISO 9000. И в этом первый недостаток контролера любого предприятия. Которого, кстати, обычно все остальные подразделения компании рассматривают как в определенном смысле помеху — ОТК затрудняет передачу того иди иного узла или конечного продукта на следующую операцию, если им выявлен брак. И потому не редки случаи, когда тот, чья работа подвергается контролю со стороны ОТК, готов пойти даже на обман, поскольку за брак на российских предприятиях принято наказывать.
Давайте рассмотрим еще один типичный пример, связанный с широко распространенным в нашей стране «институтом временного разрешения».
Итак, изделие поступило к «специалисту по качеству» — работнику ОТК. На этапе контроля узла обнаружено отклонение от чертежа — например, на промежуточной стадии производства в металлическом корпусе партии будущих изделий одно из требуемых отверстий выполнено большего размера — налицо очевидный брак.
Однако время поджимает, заказчики ждут, а непоставка по плану может привести к штрафным санкциям. И тогда, вместо того чтобы партию деталей отправить в брак, самым тщательным образом разобраться в причинах возникшего брака и провести организационные меры, чтобы такого рода ошибки больше не повторялись, с ведома руководителя (компании, подразделения) выпускается временное разрешение, в котором вводятся следующие изменения: «Вклеить в металлический корпус втулку» с отверстием в ней нужного диаметра с целью исправления допущенного брака — слишком большого отверстия, выполненного на предыдущих операциях.
Это реальный пример на одном из российских предприятий. Другие примеры — применение в технологическом процессе (по временному разрешению) менее качественных материалов и комплектующих, если требуемые материалы оказались в дефиците на сладе и так далее.
Это одна из причин, почему, только-только привыкнув к высокому качеству брендовой продукции российского производства, например, продуктов питания (масло, колбаса и так далее), уже через короткое время мы удивляемся резкому снижению ее качества.
Спрашивается, что может в такого рода ситуации сделать «специалист по качеству»? Вопрос риторический.
Мы снова сталкиваемся с ситуацией, когда «специалист по качеству» не может нести реальную ответственность за качество производимой компанией продукции (товаров или услуг). И какая бы замечательная ДИ ни была написана (ДИ инженера по качеству или специалиста по обеспечению проведения сертификации по стандартам ISO 9000, а также заместителя директора по качеству легко скачать в Интернете), ситуация с качеством останется в существующем плачевном состоянии. Не говоря уже о том, что качество продукции может оценить только «искушенный потребитель» (речь идет о том, что многие характеристики продукции рядовой пользователь продукции может даже не знать, потому роль ОТК в производстве достаточно велика), а значит, получить такого рода реальную информацию можно только в отделе маркетинга, если, опять же, такая обратная связь от потребителей системно собирается (пока на подавляющем большинстве российских предприятий такая работа не выполняется).
Как видим, поиск путей составления работающей ДИ специалиста по качеству привел нас к постановке принципиально другой задачи — (поскольку ни специалист по сертификации по стандартам качества, ни контролер ОТК не могут реально повлиять на качество) — к поиску того, кто, собственно, в любой компании является реальным «специалистом по качеству»?
Качество как результат уровня управления в компании
Согласимся с Демингом, цитата которого использована в данной статье в качестве эпиграфа. Качество — это в первую очередь результат управления компанией. А кто, спрашивается, несет ответственность за надлежащее управление фирмой? Конечно, генеральный директор (или просто директор, или же президент — в общем, топ-менеджмент фирмы).
Но тогда напрашивается очевидный вывод, что главным специалистом по качеству является не представитель формального отдела качества, который, по сути, мало на что влияет, не заместитель директора по качеству, которому подчинен этот отдел, а сам генеральный директор. Именно он принимает решение — соблюдать или нарушать технологию производства, отправлять или нет продукцию заказчику, если она не соответствует техническим требованиям, вводить или нет «институт временных разрешений».
Понятно, что определенная мера ответственности лежит на всех остальных звеньях управленческой структуры предприятия — фактически на каждом исполнителе, который, получая от своего коллеги по работе внутреннюю услугу или полуфабрикат, выступает, с одной стороны, как своего рода ОТК, а с другой — как «конечный потребитель» соответствующего узла. Об этом немало написано в книгах, посвященных системе «Точно вовремя».
Но только теперь, когда мы «нашли» специалиста по качеству, которым оказался высший руководитель любого предприятия, можно переходить ко второму, техническому вопросу — составлению ДИ такого руководителя.
И уж здесь у нас не возникает проблем при разработке соответствующего раздела ДИ генерального директора — «Показатели эффективности выполняемой работы»: главным показателем будет качество выпускаемых товаров и услуг как результат соответствующего уровня управления.
И хотя реально качество может определяться только потребителем (как я отметил выше — «искушенным потребителем») — у генерального директора есть маркетинговая служба, которая должна обеспечить с потребителем обратную связь.
И пусть качество продукции зависит от огромного количества параметров, в частности, от квалификации работников предприятия, служба управления персоналом находится, как и все другие, под началом генерального директора.
И даже если конкуренты смогли резко повысить качество продукции (и таким образом в глазах потребителя понизить ценность существующего качества продукции анализируемой фирмы), это тоже головная боль генерального директора. Именно он определяет стратегию компании, от которой также зависит качество продукции: какие направления закрывать, какие — активно развивать и поддерживать, какие работы отдать на аутсорсинг, для того чтобы иметь достаточные ресурсы для улучшения работы наиболее перспективных направлений, и так далее.
Путь к должностной инструкции специалиста по качеству от концепции получения высокого уровня качества приводит к парадоксальным выводам. Должностная инструкция нужна и полезна. Но поскольку единственный реально влияющий на ситуацию по качеству, то есть специалист по качеству, — это… сам руководитель, то это должна быть модификация ДИ в первую очередь топ-менеджмента российских компаний.
Отсюда следуют еще более удивительные предположения. Быть может, при рассмотрении ДИ других специалистов (например, директора по персоналу, директора по маркетингу и так далее) тоже следует использовать методику построения ДИ — от концепции к должностной инструкции? Чтобы еще до начала работы над прописыванием деталей ДИ не ошибиться в главном.
Вместо выводов
(фантазия на тему)
Председатель Совета директоров холдинга обвел строгим взглядом голосующих за принятие непростого решения. Подавляющее большинство собравшихся проголосовало «за».
Затем он обратился к приглашенному на собрание директору консалт-фирмы: «Как видите, мы приняли положительное решение на заключение с вашей фирмой договора об оказании услуг управляющей компании для одной из фирм нашего холдинга.
При этом мы руководствовались, в частности, тем, что ваша компания имеет большой опыт в консультировании бизнеса по вопросам стратегического менеджмента. Дело в том, что работавшие до этого момента по найму генеральные директора часто показывали неплохие финансовые результаты, но, как оказалось впоследствии, не очень заботились о том, как будет развиваться бизнес этой компании в далекой перспективе.
Однако одно беспокойство лично у меня пока остается. Будет ли у нас возможность отслеживать текущее развитие компании, которую мы передаем вам в управление, не только по финансовым, но и по иным показателям, гарантирующим, что бизнес-корабль движется в верном направлении?»
Руководитель консалт-структуры встал, подумал и ответил с достоинством:
«Во-первых, мы благодарим всех присутствующих здесь за доверие и приложим все наши силы, чтобы его оправдать. Ваше беспокойство по поводу текущего контроля понятно, надеюсь, оно будет в самое ближайшее время (месяц-два) снято, и вот почему.
В приложении к договору об услугах управляющей компании входит целый ряд приложений. Одно из них — подготовленная нами должностная инструкция генерального директора, которой будет руководствоваться управляющая компания.
Из этой должностной инструкции следует, что главным специалистом по качеству компании является сам генеральный директор. В этой должностной инструкции есть важный раздел — «Показатели эффективности работы генерального директора», я зачитаю фрагмент ДИ:
Показатели эффективной деятельности
Одним из важнейших показателей деятельности генерального директора является качество производимых товаров и услуг компании».
Качество производимых продуктов фирмы — интегральный показатель, определяемый сравнением технических характеристик выпускаемых предприятием продуктов и аналогичных продуктов конкурентов фирмы, а также уровнем удовлетворенности товарами и услугами конечных покупателей и пользователей продукции. А высокие результаты качества продукции компании можно получить только при комплексном подходе: путем последовательной реализации уже разработанной стратегии фирмы, при успешном текущем функционировании всех подразделений фирмы, в частности, группы маркетинга, которая отвечает за обратную связь с покупателями и конечными пользователями продукции фирмы.
Статья впервые опубликована в журнале «Кадровик» №12, 2010, затем перепечатана без изменений в журнале по качеству по просьбе редакции журнала.
«Земля, дома, дороги» или дороги и авто
В одной из версий
Критику программы Г. Явлинского «Земля, дома, дороги» я представил раньше.
Потому обратимся к главным бедам России — дуракам и дорогам.
Часть 4
Для тех, кому не терпится узнать решение — вполне себе серьезная инструкция https://levitan.jimdofree.com/притчи/сказки-от-токарева/как-добиться-японского-качества-или-вновь-про-дураков-и-дороги/
Чтобы победить на рынке — нужно концентрировать свои усилия на перспективных направлениях. Приоритетные отрасли для «компании» Россия мне неизвестны, потому, полагаю, имеем ту структуру экспорта и импорта, что есть. Лучший вариант выбора — полноценная разработка стратегии. Но пока ее нет, я выбрал приоритетные 7 отраслей исключительно опираясь на свою субъективную интуицию. Последние две отрасли — Автомобилестроение (Авто) и Дорожное строительство (Дороги).
И поставил для себя много более скромную задачу — показать на примере «компании» Россия возможность использования бизнесом алгоритма решения изобретательских задач — АРИЗ для решения сложных проблем. В моем примере это разрешение следующего противоречия: в приоритетные отрасли нужно увеличивать инвестиции, но чтобы не ослаблять иные отрасли — увеличивать инвестиции не нужно, еще лучше их уменьшать.
Для Киноиндустрии, сфер медицины и образования АРИЗ мне подсказал разрешение названного противоречия во времени. Для Микроэлектроники и Оборонки — лучшее разрешение противоречия в разных отношениях. Его также полезно применить для Дорожного строительства.
Строительство дорог в России, по моему мнению, — это черная дыра поглощения финансовых ресурсов страны. При этом, на примере нашего региона, ситуация не становится лучше: даже после футбольного чемпионата (как автолюбитель) я вижу, что отремонтированные дороги снова пришли в негодность, и их снова латают или делают заново. А вот если улучшить практику управления дорожным строительством, технология будет соблюдаться, дороги служить будут долго, а освободившиеся средства можно будет направить на не очень счастливое автомобилестроение страны.
Рассмотрим разрешение рассматриваемого противоречия
(дополнительные инвестиции в приоритетные отрасли должны быть и одновременно не должны) в пространстве в отношении отечественного Автомобилестроения.
Еще Ли Якокка полагал, что с учетом огромных и зачастую неокупаемых затрат на разработку новых автомобилей Автоконцернам нужно объединять усилия. Его рекомендации сегодня активно используются.
Разрешая названное противоречие в пространстве, полагаю, что нам нужно научиться производить ряд ключевых автокомплектующих и узлов, которые будут котироваться на мировом рынке, остальные, при сборке авто, — закупать, используя международное разделение труда.
В завершении своего небольшого исследования готов сделать деловое предложение для оппозиции.
Напомню, что я критикую оппозицию за отсутствие экономической программы, которая позволит стране слезть в нефтяной иглы.
Если пара оппозиционно настроенных экономистов, ведущих блоги на «Эхе Москвы», согласится бесплатно выполнить стратегическую экспресс-диагностику «компании» Россия, я готов, специализируясь в вопросах стратегии более 20 лет, помочь сделать такую работу тоже бесплатно. Задача — более качественно выполнить работу по определению приоритетных отраслей для названной «компании».
Работу по разработке стратегии я всегда веду в проектной группе: я знаю методологию, представили компании клиента знают свой бизнес. Как, например, я мог разработать стратегию мирового лидера в 2008 году, если этот лидер занимается производством оборудования для проведения исследований в сфере термоядерного синтеза? Вопрос риторический.
Это был бы хороший подарок для страны.
Политика и менеджмент
Полезные аналогии
На «Эхе Москвы» мне хотелось представить свое видение — что нужно делать, чтобы страна слезла с нефтяной иглы. Представить, в целом, получилось.
Если эту программу возьмет на вооружение оппозиция, буду голосовать за оппозицию. Если в этом направлении начнет действовать власть, а оппозиция не будет использовать эту программу, — за оппозицию голосовать не буду — останусь дома.
Но в ходе участия в обсуждениях я обнаружил, что хотя я полный дилетант в политике, в политике многое также не решено. Например, я понял, что главные умения и знания, которыми должен владеть президент, — это знания в сфере научного менеджмента.
Потому-то я решил продолжить свои изыскания — поиска полезных аналогий.
У меня уже есть некоторый опыт в этом направлении. Например, я попробовал
перенести знания из менеджмента организаций в самоменеджмент, — получилась новая наука — персональный менеджмент.
Первая аналогия, которую хочу представить, — это электорат и емкость рынка.
Емкость рынка какого-то товара или услуги (при определенной цене) определяется не только величиной продаваемых в данный период продуктов всеми продавцами, но еще при условии максимальных маркетинговых усилий продавцов этих товаров или услуг.
Скоро выборы в Государственную думу. «Единая Россия» у населения ассоциируется с нынешним правителем. Потому выборы в Думу можно смело рассматривать как еще один своеобразный плебисцит в отношении еще и главы государства.
А глава, в свое время, сказал примерно так:
— Неужели вы думаете, что я держусь за власть? Если увижу, что меня перестало поддерживать большинство, я уйду.
Однако, как и с емкостью рынка, он не сказал про условия такого рода плебисцита: Кроме всего прочего (честный подсчет голосов и т. п.), у всех претендующих на власть должны быть одинаковые условия доступа к центральным СМИ, чтобы народ увидел разные точки зрения на развитие страны и сделал свой взвешенный выбор. Будет ли плебисцит верным, если это условие будет нарушено? Вопрос риторический.
Оппозиция опять не может договориться
Как обыватель, постоянно наблюдаю, как оппозиция не может договориться между собой. Даже после участия в мероприятии, читаем противоположные мнения и оценки от представителей вроде бы одного демократического лагеря.
А власть монолитна, а потому сильна, будучи даже меньшим размером.
Ей даже не нужно прикладывать усилия, чтобы использовать принцип «Разделяй и властвуй».
Его противоположностью является стратегическое сотрудничество — СС.
И здесь важным является доверие сторон друг другу. А с чего начинается доверие, и когда можно «продать» готовность сотрудничества даже прямому конкуренту?
Специалисты особо отмечают важность для доверия профессионализма участников: мы доверяем врачу и принимаем без обсуждения прописанные нам лекарства.
А «продать» готовность к сотрудничеству можно только взаимной выгодой.
Рассмотрим известные варианты СС применительно к партнерству участников оппозиционных сил, используя классификацию сотрудничества для коммерческих фирм от Стивена Карделла.
Итак, виды сотрудничества:
По цепи поставок
Например, «Умное голосование». Его технология выгодна и другим участникам оппозиции. Например, КПРФ, хотя ее программа принципиально отличается от экономической программы либералов.
По разработке совместного продукта
Например, участие разных оппозиционных сил в едином оппозиционном мероприятии (шествии, митинге, подписании обращений к власти и пр.)
По способностям
Например, одна оппозиционная сила имеет лучших экономистов, другая — лучших юристов. Можно подготовить каждому свою программу, но получить экспертизу лучших профи от другой стороны.
По рынку
Одни имеют доступ к одному рынку (электорату), другие к другому. Если это не во вред сторонам, они могут помочь друг другу в доступе к своим «рынкам».
Учитесь продавать!
Завершу сравнение темой продаж, т.к. сотрудничество — это продажа выгоды партнерства. А стесняться продажи не стоит: оппозиция, как и власть, «продает» обещания, покупатели обещаний — электорат, покупка — это голосование.
Но точно также нужно продавать и выгоду партнерства. Как работает не широко распространенное «впаривание», а профессиональная продажа?
Продавец выясняет проблемы покупателя, и если он может своими продуктами решить какую-то проблему покупателя, — все будет продано без усилий.
Пример.
После освоения современных техник продаж, во время очередной встречи, я спросил нашего старого клиента — генерального директора, какая есть у него проблема. Он ответил: «Не очень творческий подход менеджеров, мало идей». Я попросил неделю «на подумать». Через неделю уточнил актуальность проблемы, и, получив подтверждение, предложил тренинг «Формирование творческой команды». Продукт был куплен, а до этого я несколько лет регулярно встречался с руководителем, безуспешно предлагая ему наши замечательные, но ненужные ему продукты.
А знает ли оппозиция о проблемах своего электората? А есть ли ей что предложить для решений этих проблем?
У нас никудышная судебная система, у нас зажимают оппозиционные СМИ, власть не допускает оппозицию к выборам?
Так это проблемы оппозиции, а не покупателей ее обещаний. Пример ассортимента продуктов для избирателей КПРФ можно посмотреть по ссылке.
Я как-то попросил крупного туроператора разрешения уточнить запросы турагентов. Гендир мне заметил: «Я знаю, что им нужно — большая комиссия», но разрешил мне провести опрос. Турагентства ответили примерно одно и тоже: «Комиссия конечно важна, но главное — нам не хватает информации по продаваемому продукту». Уверенность. что вы все знаете за покупателей, опасна.
Наш радио-канал
Консультационный центр поможет лично вам стать более уверенным, а стране слезть с нефтяной иглы.
Книга 2. Стратегия региона на рынке вакансий
А также города или района. Практикум №1
Аннотация
Это первый выпуск серии из 10 практикумов по разработке стратегии региона (а также города и/или района) на рынке вакансий.
Под вакансией понимается не только свободное, но и занятое место — если работник или предприниматель покинул регион/город/район — вакансию продал более успешный конкурент (другие район, город, регион, страна).
Автор книги — директор «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 400 книг (включая первое собрание сочинений в 21 книге и малое собрание сочинений в 7 томах): «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент» и др., в течение 5 лет от начала до завершения проекта был членом жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.
Краткое содержание
I. Приглашение в будущее
Бизнес-школа «Практика 2.0»
II. Война на рынке вакансий — Книга 1
Практикум по стратегическому управлению персоналом
Мои группы в ВК, практикумы и тренинги
Практикумы и тренинги от автора
I. Приглашение в будущее
Бизнес-школа «Практика 2.0»
Буквально у каждой российской компании сегодня есть шанс и достаточное временное окно, чтобы выйти в лидеры (региональные, российские, мировые — все зависит от исходной точки, от которой планируется старт).
Это связано с наличием разрыва/барьера между современной теорией менеджмента и существующей практикой управления в подавляющем большинстве компаний в нашей стране (практику управления легко оценить по таких показателям как качество продуктов и производительность труда).
Чтобы использовать этот шанс, мы приглашаем менеджмент компаний приобрести критическую массу управленческих знаний, которая позволит кардинально изменить ситуацию в лучшую сторону.
Этому будет способствовать первая программа бизнес-школы «Практика 2.0», над которой работа шла последние 5 лет под руководством инициатора данного проекта.
Фокусировка на анализе причин возникновения разрыва/барьера между современной теорией менеджмента и реальной практикой управления позволила предложить слушателям достаточный инструментарий для кардинального изменения ситуации к лучшему, и в чем-то, по мнению инициатора проекта, даже, избыточный, что позволит не просто преодолеть обозначенный разрыв, но и выйти в лидеры.
Реализация проекта для слушателей будет включать в себя 3 этапа:
1. Первый этап — Приобретение критической массы управленческих знаний. Его можно назвать Микро-МВА, включает 72 часа очных занятий и 72 часа самостоятельной работы над заданиями практикумов. Уже в рамках первого этапа начнется постепенное вхождение во второй этап.
2. Второй этап — Самостоятельное использование слушателями ресурсов проекта «Открытое образование» с консультационной поддержкой со стороны БШ «Практика 2.0». У этого этапа окончание не предусмотрено — он будет продолжаться в течение всей активной жизни менеджеров.
На этом этапе предполагается использование особых эффективных инструментов освоения современных знаний в сфере менеджмента, предложенных БШ «Практика 2.0».
3. Третий этап — Освоение полной программы МВА с присвоением квалификации «Мастер делового администрирования». В наших планах изучение слушателями английского языка по эффективной методике, позволяющей значительно сократить время глубокого усвоения иностранного языка.
Мы со своей стороны постараемся, чтобы к этому моменту была возможность онлайн обучения по ключевым программам бизнес-школы. Поэтому уже с момента начала обучения будет проводится подготовка аудио — и видеопрактикумов, подкрепленных уже изданными сериями книг по всем трем курсам с тем, чтобы расширить географию наших слушателей.
Форматы получения образования
Мы предлагаем 12 вариантов получения образования по программе МВА с большим числом специализаций, которые могут выбрать слушатели.
Программа «Мастер делового администрирования»
MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (MBA)
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования
«Нижегородский региональный институт экономики и управления АПК»
Бизнес школа «Практика 2.0.»
Программа «Мастер делового администрирования — Master of BusinessAdministration (MBA)»
Документ об образовании: диплом о дополнительном (к высшему) образовании с присвоением дополнительной квалификации «Мастер делового администрирования — Master of Business Administration (MBA)»
Модуль 1. Базовые профессиональные дисциплины в области менеджмента
Стратегический менеджмент
Общий менеджмент
Новый тайм-менеджмент (персональный менеджмент)
Модуль 2. Управление человеческими ресурсами
Командообразование
Стратегическое управление персоналом
Организационная конфликтология
Лидерство и влияние
Управление стрессом и навыки саморегуляции
Модуль 3. Финансы
Управление стоимостью компании
Управление оборотным капиталом: дебиторская и кредиторская задолженность
Финансовый менеджмент
Модуль 4.Маркетинг
Стратегический маркетинг
Маркетинговые коммуникации
Маркетинговые исследования и анализ
Управление продажами (Личные продажи)
Модуль 5. Работа над выпускными аттестационными проектами
В этом модуле мы планируем активно использовать ресурсы проекта «Открытое образование», что позволит значительно расширить число специализаций по нашей программе подготовки МВА, и образовательные ноу-хау нашей бизнес-школы «Практика 2.0», направленные на преодоление разрыва в современной теории менеджмента и существующей практики управления.
12 форм получения образования
1. Воскресная бизнес-школа
Период обучения 1 год. Обучение в выходные.
Кому больше всего подходит:
Тем, кто уже работает.
Тем, кто решил получить дополнительное образование — включая студентов старших курсов.
2. Дневная форма обучения
Период обучения 1 год
Кому больше всего подходит:
Тем, кто решил пройти обучение с отрывом от работы.
Кто решил получить дополнительное образование после окончания вуза.
3. Корпоративное обучение
Период обучения 1 год
Для кого предназначена такая форма обучения:
Для коммерческих и государственных компаний и организаций, на период освоения программы — это, по сути, корпоративный университет по программе МВА.
Мы готовы рассмотреть предложения руководства компаний и государственных структур такого формата обучения для вашей организации.
4. Выездная бизнес-школа (региональная площадка бизнес-школы)
Период обучения 1 год
Она может быть реализована в перечисленных выше трех форматах.
В настоящее время мы готовы рассмотреть предложения коммерческих и государственных структур, кого может заинтересовать взятие на себя ответственности за организацию на коммерческой основе такой формы обучения в вашем регионе.
5. Онлайн обучение
Период обучения 1 год
Обучение может быть реализовано в перечисленных выше первых трех форматах.
Для кого предназначена такая форма обучения:
Такая форма позволяет — существенно расширить географию слушателей.
6. Обучение на основе видеопрактикумов
Период обучения — модульное освоение программы по возможностям слушателя.
Для кого предназначена такая форма обучения:
Для тех, кому мы не сможем организовать, например, в силу очень большой удаленности или плохой связи, другие формы обучения.
Такая форма позволяет — не только существенно расширить географию слушателей, но и обеспечит возможность обучения в любое удобное время.
Данный шестой вариант будет нами запущен в форме краудфандингового проекта по подготовке видеопрактикумов.
Если этот формат — то, что вы ищите, напишите нам, что готовы принять участие. После достижения точки безубыточности, мы запустим проект краудфандинга и оповестим вас о дальнейших действиях.
Такая форма обучения, при сохранении качества образования, позволяет снизить стоимость обучения.
7—12. Программа МВА с углубленным изучением английского языка
Период обучения 1,5 года
Этот вариант может быть реализован во всех перечисленных выше 6 форматах — воскресная, дневная, корпоративная и др.
Презентация программы «Менеджмент»
Практикум по современному управлению для топ-менеджеров
По курсу менеджмента планируется практикум.
Вот информация о курсе
«МЕНЕДЖМЕНТ-ПРОРЫВ»
Практикум по современному управлению для топ-менеджеров
Преодолейте разрыв между теорией и практикой управления и выходите в лидеры!
Как, опираясь всего на 8 занятий, получить лучшее управленческое образование
Актуальность и цели практикума
Нерешенные проблемы и пути их решения
Модульный принцип построения системы практикумов и ожидаемые результаты
Формат
Актуальность и цели практикума
Преимущественно сырьевая структура российского экспорта свидетельствует о том, что практика менеджмента в нашей стране значительно отстает от западной практики, взявшей на вооружение современные подходы к управлению.
Серия из 8 практикумов по менеджменту для топ-менеджмента предназначена для решения важнейшей задачи — преодоления разрыва теории и практики менеджмента в нашей стране на примере конкретной компании.
Нерешенные проблемы и пути их решения
Количество образовательных программ в стране вполне достаточно, по содержанию они мало отличаются от западных. Однако следует отметить, что это не оказало заметного влияния на уровень управленческой грамотности в стране. Производительность и качество — показатели практики менеджмента — значительно отстают от аналогичных показателей предприятий развитых стран.
Проблема преодоления разрыва теории и практики менеджмента может быть решена новыми инструментами, которых вполне достаточно. Также достаточно интеллектуального потенциала и накопленного управленческого опыта для решения этих задач.
Один из путей решения обозначенных проблем, реализуемый в данной серии практикумов для топ-менеджеров, заключается в приобретении критической массы управленческих знаний и навыков, они и заложены в данном практикуме
Что позволит далее самостоятельно нарастить «мышечную управленческую массу» для успешной борьбы с любыми конкурентами. Участникам будут предложены наиболее эффективные инструменты для дальнейшего самостоятельного совершенствования в сфере управления как по форме, так и по содержанию. Чтобы далее не только догнать в практике управления западных коллег, но и вырваться вперед. Именно потому программа носит название «Менеджмент — прорыв».
Модульный принцип построения системы практикумов и ожидаемые результаты
Вся программа практикума построена по модульному принципу и включает в себя следующие модули:
Модуль 1. Критическая масса управленческих знаний.
Модуль 2. Процесс управления.
Модуль 3. Управление персоналом.
Модуль 4. Управление изменениями.
I. Первый модуль включает в себя 2 темы:
Тема 1. Организационно-экономические законы и научный метод.
Тема 2. Делегирование и оргструктуры
Тема 1. Организационно-экономические законы и научный метод.
Задание по первой теме изложено в первой книге второго издания «Русского менеджмента».
Тема 2. Делегирование и оргструктуры
Задание по второй теме изложено во второй книге.
В результате освоения первого модуля участники программы поймут, в частности, что без практического умения применять научный метод критической массы знаний по менеджменту не сформировать.
Напомним, что именно применение научного метода к производству уже в первых экспериментах позволило повысить производительность в 3—4 раза.
Узнают не только виды оргструктур и принципы их построения на основе организационно-экономических законов и принципов менеджмента, но и то, каким образом можно постоянно повышать уровень делегирования. Т.о., участники получат инструмент уменьшения текущей работы по «тушению пожаров», чем славятся сегодня руководители российских компаний.
II. Второй модуль включает в себя следующие 2 темы:
Тема 3. Функция контроля.
Тема 4. Текущее и стратегическое планирование
Тема 3. Функция контроля.
Задание по третьей теме изложено в этой книге.
Тема 4. Текущее и стратегическое планирование
Функции управления (контроль, планирование и др.) — также входят в критическую массу управленческих знаний.
В результате освоения второго модуля участники программы увидят каким образом строится каждая функция управления (на примере планирования и контроля) и поймут сложное взаимопроникновение функций управления. А без такого понимания — повысить эффективность менеджмента сложно. Получат в руки инструменты для отработки управленческих навыков.
Не просто лучше поймут процесс контроля, но научатся применять управление на основе контроля для реального повышения качества продукции (товаров и услуг), а значит и конкурентоспособности компании. В ходе разбора управленческих ситуаций (в конце каждого из практикумов, начиная с третьего) смогут лучше закрепить полученные теоретические знания. Задача такого разбора ситуаций — добиться, чтобы управленческие ошибки, которые привели к такого рода ситуациям, больше не повторялись.
III. Третий модуль включает в себя также 2 темы:
Тема 5. Мотивация
Тема 6. Война на рынке вакансий
Тема 5. Мотивация
Эта тема, где представлена новая модель мотивации, является переходной от классического менеджмента к теории управления будущего.
Тема 6. Война на рынке вакансий
В результате освоения этого модуля участники программы смогут достаточно глубоко разобраться в вопросах мотивации, познакомятся с новой моделью мотивации. Завершается модуль практическим знакомством с новым инструментом современного менеджмента — стратегическим управлением персоналом (СУП), который обеспечит победу в войне на рынке вакансий. СУП включает в себя целый набор новых, но понятных и эффективных инструментов для построения стратегии в отношении к персоналу. Упражнение по внутреннему маркетингу позволит «увидеть свет в конце туннеля» для разрешения вечных конфликтов между функциональными подразделениями.
Результат работы — рост человеческого капитала в лице высоко мотивированных работников компании, профессионалов своего дела.
IV. Четвертый заключительный модуль включает в себя темы:
Тема 7. Коммуникация на микроуровне: память, слушание и др.
Тема 8. Управление изменениями и Процесс принятия решений
Тема 7. Коммуникация на микроуровне: память, слушание и др.
Управление изменениями и коммуникация.
Тема 8. Управление изменениями и Процесс принятия решений
В результате освоения заключительного блока участники программы завершат наполнение критической массы управленческих знаний. Рассмотрение не просто функции принятия решений, но освоение лучшего на сегодня эвристического метода решения управленческих проблем (и что приятно — метода, разработанного российскими специалистами — Г. С. Альтшуллером и его последователями), позволит задуматься о взятии реального реванша в менеджменте. Пришло время возвращения эстафетной палочки «лучших практик менеджмента», перешедшей некоторое время назад из США в Японию, в нашу страну! Почему возвращения — россиянин К. Адамецки на 3 месяца раньше Ф. Тейлора опубликовал свои удивительные результаты повышения в 3 раза производительности труда прокатного стана за счет применения научного метода в производстве, а по мнению гуру менеджмента П. Друкера — развитые страны стали такими именно потому, что предприятия этих стран смогли применить у себя принципы Тейлора.
ФОРМАТ
Формат проведения и вспомогательные материалы в поддержку слушателям
Вся программа стоит из 8 практикумов.
Каждый практикум по длительности проходит за 3 часа очной работы участников практикума. Кроме этого, участники получают информацию для выполнения заданий по закреплению полученной теории менеджмента.
1 час — важная (и максимально сжатая) информация по новому разделу для слушателей.
2 час (кроме первого практикума) — обсуждение выполнения упражнений (новые знания будут закрепляться выполнением заданий после каждого практикума).
3 час — разбор новых управленческих ситуаций. Большая часть заданий — самостоятельный разбор управленческих ситуаций — то есть, фактически текущая работа руководителей, но с использованием научного менеджмента.
Дополнительная литература по курсу
Как уже представлено выше, весь курс подкрепляется серией из 8 книг — вторым изданием книги «Русский менеджмент».
В дополнение ко второму изданию «Русского менеджмента» издается глоссарий терминов.
Он поможет разобраться в лабиринте управленческой терминологии.
Базовый институт, при котором организуется бизнес-школа «Практика 2.0»
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение дополнительного профессионального образования «Нижегородский региональный институт управления и экономики агропромышленного комплекса» (приказ Минсельхоза России от 29.01.2015 №18-у).
Контакты бизнес-школы
603155, Нижний Новгород, к. п. Зеленый город, Агродом
Тел (831) 438—7079, (831) 438—7047
II. Война на рынке вакансий
Прочитать в первую очередь
Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один из практикумов — Выпуск №1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием «Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Война на рынке вакансий».
Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.
Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:
Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:
Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,
Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,
Война на рынке вакансий (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,
Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,
Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.
Стратегия региона на рынке вакансий (а также города или района) — содержит примеры соответствующие названию книги.
И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.
Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.
Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто:
— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,
— а если стоит задача — разработать стратегию региона/города/района в войне на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.
Аннотация
Издание второе, исправленное и дополненное.
Практикум по разработке стратегии региона (а также города или района) в войне на рынке вакансий, состоит из 10 этапов. которые будут опубликованы в 10 книгах (по 1 в каждой), в первой книге представлен 1 этап.
Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта» и «Стратегическое управление персоналом» (СУП), изданных каждая в 3 частях.
Будет полезен руководителям государственных организаций и владельцам бизнеса.
Предназначен для самостоятельной разработки стратегии в войне на рынке вакансий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.
Краткое содержание практикума
Вместо предисловия — Вакансия на продажу
Введение и структура практикума
Выпуск №1 — Описание 1 этапа
Пример выполнения 1 этапа
Вопросы-ответы при работе над 1 этапом
Что дальше
Вместо предисловия — Вакансия на продажу
Или как изменить свое отношение к подчиненным
Если подчиненный приходит на работу — считайте, что сегодня вам удалось продать эту вакансию (за которую специалист платит «бартером» — своим усердным трудом), если специалист или руководитель среднего звена приносит заявление об увольнении, продажа не произошла — ваш работник предпочел вакансию другой компании.
Случается, что специалист или руководитель приносит заявление об увольнении — ваш работник предпочел вакансию другой компании. Любое рабочее место можно описать целым набором характеристик, и если они хуже, чем у конкурента, могут возникнуть очень серьезные проблемы.
Вспоминается моя беседа с руководителем отдела по персоналу одной московской компании (нашего клиента), где Виктория (так звали руководителя отдела) жаловалась: «Вот уже второй кандидат „теряется“ в дороге. Договариваемся о времени встречи после того, как соискателя в целом устраивает предлагаемое вознаграждение за работу, он выезжает, но до нас не доезжает. Вероятно, когда он выходит на одной из конечных станций метро и видит, что еще придется прилично добираться на маршрутке (а сесть в нее серьезная проблема), в результате интерес к нашей компании у него падает, и он возвращается домой». Как видим на этом примере, «продать вакансию» бывает большая проблема.
Жизненный цикл вакансии
Прежде, чем рассмотреть жизненный цикл вакансии (далее — ЖЦВ), я напомню сущность жизненного цикла продукта (ЖЦП). Каждый продукт проходит свой жизненный цикл от появления на рынке до его исчезновения, последовательно проходя стадии роста, зрелости и падения спроса. Причины конечного ЖЦП просты и понятны — это появление новых лучших продуктов, вытесняющих предыдущие варианты (например, новая марка мобильного телефона с новыми опциями вытесняет своего предыдущего собрата). Как говорится, работает закон естественного отбора — выживают лучшие: законы рынка весьма суровы. И тот производитель товаров или услуг, кто не может предложить конкурентоспособный товар, проигрывает своим коллегам, в то время как покупатель выигрывает в любом случае.
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.