Бесплатный фрагмент - Стратегические НИР школы миллиардеров.

Аннотация

Это второй номер специальной серии журнала «Русское экономическое чудо», посвященный вопросам НИР для школы миллиардеров «Русский менеджмент».

В предыдущем номере журнала «РЭЧ» представлены главные НИР школы миллиардеров, которые определяют направление ее образовательной политики.

В 32 номере журнала рассмотрены важные НИР, которые посвящены теме разработки стратегии для самых разных объектов управления.

Потому-то книга предназначена для студентов, преподавателей, директоров фирмы, руководителей регионов, отраслей и даже для руководителей страны.

1. Ноу-хау КЦ «Русский менеджмент»

Помощь швейцарского фонда

Финансирование

Начнем с финансирования. В 2000 году наш консультационный центр стал одним из победителей конкурса «Деловые услуги для МСП», который проводил швейцарский фонд SC.

Мы получили невозвратный грант на разработку электронного консультанта, который должен был позволить любому самому малому предприятию профессионально выполнить разработку стратегии своей компании.

Прикладные НИР

Поскольку наш КЦ «Русский менеджмент» в форме незарегистрированного некоммерческого партнерства двух предпринимателей (что не запрещено законами, если партнеры самостоятельно отчитываются о своих доходах) занимался вопросами стратегии с января 1996 года, то к моменту получения гранта мы уже накопили достаточно ноу-хау. А финансировалась работа по накопления таких ноу-хау — коммерческими фирмами — нашими клиентами.

Директору

Поскольку нашими клиентами были компании из самых разных отраслей (а работали мы в Нижнем Новгороде, Чувашии и с 2004 года в Москве), то наши ноу-хау прошли серьезную школу испытаний.

Однако разработка электронного консультанта, которая выполнялась в партнерстве с приглашенным нами в проект региональным дистрибьютором правовых систем, потребовала более четких алгоритмов. Наш продукт должен был по шагам представить процесс разработки стратегии.

Из-за коммерческой тайны мы не могли для иллюстрации привести пример разработки стратегии для одного из наших клиентов (согласно договору с ним). По этой причине мы одновременно выполнили прикладной НИР по разработке стратегии для нашего центра — разработали стратегию для самих себя (в результате сапожник оказался с сапогами).

Этот пример значительно облегчал самостоятельную разработку стратегии нашим клиентам.

Это было особенно важно, поскольку с 1998 год (после первого финансового кризиса) мы всю работу по разработке стратегии стали передавить нашим клиентам, а за собой оставили только контроль по соблюдению применяемой нами классической методологии и наших ноу-хау.

Ридеро

С нашим партнером продолжение не сложилось — они посчитали продукт не актуальным.

И потому только через 15 лет нам повезло найти другого партнера в лице сервиса Ридеро.

Теперь наш электронный консультант можно приобрести для разработки стратегии как в электронном, так и в бумажном виде.

Версии продукта

Кроме этого, мы разработали две версии нашего консультанта:

полный проект — в 10 книгах

и версию в формате стратегической-экспресс-диагностики в 5 книгах:

Теория и практика

Кроме практикумов в 10 книгах, в помощь для самостоятельной разработки стратегии фирмы была выпущена небольшая серия с названием «Стратегические секреты консультанта» —

которую можно рассматривать как теоретическое приложение для разработчиков стратегии компании.

Но что оказалось особенно ценным — применяемая нами технология разработки стратегии оказалась универсальным продуктом: его можно использовать для самых разных объектов управления.

2. Стратегия стартапа

Модель стартапа

Финансирование

С одной стороны, финансирование этой НИР можно рассматривать как наши инвестиции (КЦ «Русский менеджмент»).

Но, с другой стороны, было выпущено 2 серии по стратегии стартапа — полная

и короткая — стратегическая экспресс-диагностика стартапа —

И тогда получается, что эти серии финансировали покупатели этих серий книг, а бизнес-ангелами выступал сервис Ридеро.

Модель стартапа

Единственная проблема, с которой пришлось столкнуться при выведении сильных и слабых сторон стартапа, — это отсутствие подходящей для стратегического анализа модели стартапа — к каким объектам применять анализ? Но скоро решение было найдено (решение на рисунке).

Книга как стартап

Зато не было никаких проблем с примерами для стартапа.

Любая книга — это стартап, сама книга — продукт стартапа, автор — предприниматель, а бизнес-ангелом выступает издательство.

Но, чтобы быть точным, следует отметить, что сам НИР по стратегии стартапа начался с анализа — как увеличить вероятность успеха стартапа. Для предпринимателя я привожу здесь статью, которая была впервые опубликована в сообществе менеджеров —

Предпринимателю

Как увеличить рентабельность инвестиций в стартапы

Менеджмент 0.5

Эта история произошла в далеком 1982 году. Одна из лабораторий НИИ, в котором я тогда работал, изготавливала полупроводниковые пленки арсенида галлия, выращенные эпитаксией, которые поставлялись на опытный завод при НИИ, где из них изготавливались полупроводниковые приборы (диоды). Статистика была такова — из десяти полупроводниковых пластин, которые полностью соответствовали ТУ по результатам испытаний, годными оказывались только две. Но выяснялось это уже на заключительной стадии производства, в результате на заводе были большие непроизводительные затраты. Причина брака была непонятна. Будучи в то время старшим инженером, я руководил небольшой группой по измерению параметров этих полупроводниковых пленок. Начальник лаборатории эпитаксии уговорил меня стать руководителем ОКР — опытно-конструкторской работы по увеличению выхода годных в два раза — до четырех пластин из 10. Я понимал ответственность, но согласился.

В ходе работы выяснилось, что главная проблема в качестве оборудования для эпитаксиального наращивания пленок. Это оборудование производилось единично специальным подразделением нестандартного оборудования нашего НИИ, в результате было крайне сложно выдержать нужный сложный по форме профиль легирования (обеспечивающий нужный профиль распределения электронов) этих полупроводниковых пленок, толщиной всего 0,2—0,25 мкм. (Сегодня такую работу можно было бы смело назвать — нанотехнологией, но тогда это слово не было в обиходе). Если объяснить что называется «на пальцах», то это звучит так: нужные высоколегированные полупроводниковые слои (содержащие большое количество электронов) получались или слишком тонкие или слишком толстые, и в том и другом случае диоды получались бракованные (с негодными параметрами). Группе, которую я возглавил, нужно было решить задачу увеличения выхода годных как минимум в два раза на имеющемся не очень качественном оборудовании.

Один из специалистов НИИ, руководитель химической лаборатории особо чистых веществ, которые и использовались для производства полупроводниковых пленок, мне рекомендовал для выполнения ОКР активнее использовать статистические методы анализа брака. Но мы пошли другим путем.

Дело в том, что изготовить полупроводниковые слои на имеющемся оборудовании «точно какие нужно» было действительно очень сложной задачей, на уровне искусства инженеров и операторов, занимающихся выращиванием этих слоев. А вот вырастить полупроводниковые пленки с высоколегированным слоем (большим количеством электронов) чуть толще, чем надо, даже на имеющемся оборудовании не представляло особых проблем. Понятно, что в таком случае все эти полупроводниковые пластины переходили автоматически в разряд брака.

Однако в то время нами уже была отработана технология анодного окисления наших полупроводниковых пленок, которая позволяла с очень высокой точностью удалять лишние слои. Причем настолько точная, что теоретически можно было утоньшать полупроводниковую пленку даже на уровне одного монослоя (это как раз и есть нанотехнология, только не выращивания, а удаления).

В результате, в конце годовой ОКР, когда технология была отработана, из десяти пластин годными оказывались не четыре, как планировалось по требованиям работы, а все 10. К слову, руководитель лаборатории меня уговорил сдать работу по требованиям технического задания — чтобы иметь возможность нивелировать любые проблемы некачественного оборудования для выращивания эпитаксиальных слоев. Мы так и сделали, но пока я работал, не помню, чтобы такой запас потребовался — после необходимой обработки пластины становились годными все.

Это был не единственный случай в моей практике, когда, применяя не очень качественное оборудование, мы добивались качественных результатов: «голь на выдумки хитра».

Возникает вопрос: а что же наши западные коллеги, как они решали эту проблему — ведь у них также изготавливали точно такие же диоды из таких же полупроводниковых пленок как и в нашем НИИ? У западных коллег описанной проблемы не возникало по следующей причине. Наше оборудование (эпитаксиальная установка в нашем НИИ) изготавливалось в единичном экземпляре, и потому устранить возникшие огрехи не позволял недостаточный опыт производства малыми сериями. А у западных коллег такое оборудование производилось специализированными компаниями, имевшими устойчивый спрос. И потому качество такого оборудования позволяло изготавливать нужные эпитаксиальные слои с высокой точностью.

Отмечу, что дело «не в уме» — наши специалисты не глупее западных, а дело в организации производства, в данном случае производства специального оборудования.