Много лет назад я думала о том, чтобы написать книгу о своем большом опыте. А он ведь без преувеличения достаточно большой и делится на три стрима: коммерция, маркетинг и HR. А за каждым стримом есть миллион микродеталей, тонкостей и много слоев опыта. Честно говоря, я садилась раз семь за начало своего личного бестселлера, который, конечно же, станет мировым хитом, но муза, будь она неладна, так и не прилетала.

Тогда мне пришла в голову не менее гениальная идея: собрать лучшие практики управленцев нашего сегмента Digital&IT. И всё как будто бы встало на свои места, пазл сошелся.

Я написала пост, откликнулось более 40 желающих, но по пути писательского изложения да и просто по разным причинам бо́льшая часть отвалилась. И вот на финише нас 17.

17 историй. Историй в изложении другу, в изложении наставничества, где каждый из семнадцати авторов — это кладезь успехов и ошибок, практического опыта. Эта книга написана «как на духу», а самое главное — что в этой книге огромная энергия настоящих людей с их настоящими управленческими ошибками.

Вы знаете, ребята (авторы) в большинстве своем приехали в столицу когда-то, чтобы ее покорить, или родились здесь. Но все с разным опытом, с опытом, начатым в разное время, с разными условиями и вводными показывали выдающиеся результаты. Здесь и возможности рынка, и характеры, воспитание и даже региональность — всё это будет иметь значение в этих историях.

Я горжусь тем, что мы все родом из малых и больших российских городов, таких как Катайск, Тула, Екатеринбург, Самара, Новосибирск, Воронеж, Кемерово, Саранск, Москва, а еще и из братских Республик, таких как Беларусь (Минск), Узбекистан (Ташкент), Украина (Харьков, Изюм). И что все мы управленцы, которые прошли непростой путь становления, а многие прошли еще и через внутреннюю миграцию. И несмотря ни на что, именно мы создаем новые решения, новые рынки и новые истории, которые навсегда останутся в наших сердцах.

Так кому же будет полезен наш труд?

Тем, кто только начинает свой карьерный путь, ведь книга станет действительно настольным наставником.

Практикующим руководителям, которым точно будет полезно откалиброваться и насмотреться на опыт коллег, а также взять лучшие практики или, может быть, просто сравнить со своими. Ну и, конечно же, гуру, которые с высоты своего опыта могут критически посмотреть на опыт авторов и уже давать оценку, исходя из своих практик.

CEO и фаундерам компаний наша книга тоже станет интересной.

Совершенно искренне и всем сердцем я хочу верить в то, что наши совместные авторские труды найдут своих читателей. И кому то обязательно чья-то история станет опорой, как для развития себя и своей карьеры, так и в сложных жизненных ситуациях.

Буду рада вашей обратной связи, поверьте, это для всех нас станет ценностью и новым опытом.

Авторы

Шафран Виктория
Владимировна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Визионер, архитектор смыслов, человек-масштаб, человек-энергия

Общий опыт: 27 лет

Руководящий опыт: 24 года работы в коммерции, HR и маркетинге B2B для IT&Digital

Должности: коммерческий директор, исполнительный директор, директор по продажам, директор по маркетингу, собственник бизнеса

Достижения: построила отдел продаж за 20 рабочих дней, 1200 клиентов в активе компании

Компании: Softline, ArrowMedia, Whilemobile, Herst Shkulev,«Яндекс», «Яндекс Практикум»,

Основатель HR AI, Copilot, MemoriFamily, HR Digital Club

Лауреат Всероссийского конкурса «Коммерческий директор года» 2012

Карпова Юлия Геннадиевна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 20 лет

Руководящий опыт: 14 лет

Должности: руководитель направления, CEO

Компании: «Яндекс», iConText Group, Calltouch, RW+

CEO кадрового агентства HRDirect, основатель HR Digital Club, консультант по HR-вопросам.

Соболев Руслан Викторович

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 15 лет

Руководящий опыт: 7 лет

Должности: коммерческий директор

Компании: «Газпром-Медиа Диджитал», Getblogger

Всю жизнь в продажах, в разных сферах, от модной индустрии и недвижимости до диджитала.

Снежкова Виктория Николаевна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 17 лет

Руководящий опыт: 10 лет

Должности: ментор, СЕО, руководитель бизнес-юнита, директор департамента стратегического развития, директор по маркетингу, заместитель директора по маркетингу, менеджер проектов, аналитик

Компании: «Яндекс», Mail.Ru, ЦИАН, «Нетология», «Спутник» (дочка «Ростелекома») и др., в основном в сфере EdTech

Оказываю помощь компаниям в ускоренном росте и развитии через передачу опыта масштабирования, налаживание процессов, развитие компетенций сотрудников.

В профессиональном менторстве более 6 лет.

Автор программ о коммуникациях, управлении, поиске бизнес-моделей и построении процессов в масштабировании бизнеса. Спикер образовательных программ и лекций в экосистеме «Сбер», департаменте предпринимательства Москвы, «Нетологии», бизнес-клубе Атланты, РАНХиГС и других. Сертифицированный коуч по стандартнам ICF.

Артемьева Елена Александровна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 26 лет

Руководящий опыт: 16 лет

Должности: директор по аналитике, исследованиям и ML; ментор, консультант, автор курсов и преподаватель; начальник отдела

Компании: «Альфа-Банк», «Работа.ру», «Альфа-Капитал», «Биглион», «Брокколи», «Утконос», «Рособоронпоставка», «Росстат»

Занимаюсь аналитикой более 25 лет, в digital-проектах более 10 лет. Руковожу командами более 15 лет.

Преподаю аналитику и основы управления командами в ведущих онлайн-университетах («СберУниверситет», «Нетология», Британская высшая школа дизайна, Eduson). Разрабатываю авторские интенсивы по управлению на основе данных и управлению командами. Выступаю на конференциях, консультирую компании, вхожу в состав жюри CX World Forum Awards и Silver Mercury.

В 2023 году вошла в рейтинг ТОП-1000 в категории «Директор по информационным технологиям».

Сертифицированный коуч ICF, ментор и карьерный консультант.

Глухова Кристина Дмитриевна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 13 лет

Руководящий опыт: 5 лет

Должности: руководитель отдела продаж, тимлид команды продаж

Компании: «Информ-С», TrackAd

Работаю в B2B-продажах в диджитал-маркетинге уже 13 лет. Так получилось, что я сразу попала в диджитал-маркетинг, и все 13 лет продолжаю учиться новому. Подключала «Яндекс», «Авито», ВТБ, Beeline, «Золотое Яблоко», «Ашан» и в целом большую половину ТОП-100 e-commerce России.

Желтов Василий Владимирович

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 20 лет

Руководящий опыт: 16 лет

Должности: коммерческий директор, консультант, директор по продажам, руководитель отдела продаж

Компании: impulse.guru, Webit, Demis Group, ADV/web-engineering, Kokoc Group, BDBD, Media Guru

Специализируюсь на комплексных digital-стратегиях, построении эффективных отделов продаж и PR, повышении экономических показателей бизнеса.

Мирошниченко Вера Анатольевна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 14 лет

Руководящий опыт: 7 лет

Должности: руководитель направления электронной коммерции, руководитель онлайн-продаж, Key Account Manager

Компании: Nadoba, «Калинов Родник»

Руководитель онлайн-продаж с опытом более 7 лет в электронной коммерции, в том числе построение эффективного отдела продаж с нуля.

Специализируюсь на долгосрочных стратегиях и масштабировании в продажах B2B, B2C, D2C. Также специализируюсь на perfomance и digital-маркетинге, в том числе retail media.

Нахожу нетривиальные решения повышения прибыльности и улучшения экономических показателей.

Абашина Юлия Владимировна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 12 лет

Руководящий опыт: 5 лет

Должности: директор по продажам, Head of Mobile, Head of Product, Client Service Director

Компании: Twiga, Otclick, Artics (MG Group), Xapads, Media Direction Group (ex BBDO), mobX, Monkey Connect

Специалист по продажам и клиентскому сервису, работала с известными крупными брендами.

Лашкова Ксения Викторовна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 20 лет

Руководящий опыт: 18 лет

Должности: руководитель отдела маркетинга, директор по развитию, руководитель проекта

Компании: г. Екатеринбург, компания «Жить хорошо!», Event-burg, FotoFEST & Movie Forum, Ufilm Community

До 2010 года работала директором по развитию компании «Жить хорошо!» (отделочные материалы и декор для загородного дома).

После 2010 перешла в сферу огранизации ивентов и событийной съемки. Создаю свои ивенты и работаю в проектом формате на ивентах других организаторов.

Создала в Екатеринбурге ежегодный форум FotoFEST & Movie Forum, который проводится уже 14 лет.

Создала комьюнити независимых фильммейкеров Ufilm Community. Сняли независимый полнометражный фильм (городское фэнтези), который сейчас находится на пост-продакшне.

Огородникова Наталья Владимировна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 24 года

Руководящий опыт: 10 лет

Должности: директор по развитию, директор по продажам, коммерческий директор, совладелец бизнеса

Компании: «Билайн Adtech», Hybrid, VOX, AMDG, «ГК Люксор»

Руководитель с большим опытом в коммерции, PR, маркетинге, построении и управлении командами.

Базанов Борис Михайлович

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Управленец с опытом построения и масштабирования O2O-стратегий в крупном ритейле, специализирующийся на росте трафика и выручки через интеграцию онлайн- и офлайн-каналов. Управляю развитием цифровых продуктов, CRM и медиаплатформ, объединяя маркетинг, коммерцию и операционные процессы в единую систему. Реализовал ряд ключевых инициатив, включая внедрение централизованного управления промо-активностями. В своей работе последовательно внедряю AI-подход для повышения эффективности бизнес-процессов и маркетинга. Сфокусирован на создании устойчивых бизнес-решений, которые напрямую влияют на рост ключевых метрик и конкурентоспособность бизнеса.

Горбатенко Александр Сергеевич

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 10+ лет

Руководящий опыт: 5 лет

Должности: РОП, CCO, CRO

Компании: Media PPL, RTA, Phygital+

Коммерческий директор с огромным опытом в B2B-бизнесе (реклама и IT). Продавал и продаю сам корпорациям (X5, «Альфа-Банк», «Лента», «Яндекс» и десятки других), строю отделы продаж, команды маркетинга, от бизнес-модели до скрипта холодного сообщения.

Спиридонов Тимур Викторович

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 15+ лет

Руководящий опыт: 10 лет

Должности: аккаунт-директор, менеджер по медиапланированию, директор по рекламе, СМО, управляющий директор

Компании: ЮМС, БКС, X5 Retail Group, O'КЕЙ, «Ред Амбрелла Групп», «Связной&Евросеть», «НТВ-ПЛЮС», ВДНХ, Otclick

Эксперт в цифровом маркетинге с более чем 15-летним опытом управления брендами и продуктами с многомиллионной аудиторией.

Специализируюсь на построении комплексных цифровых продуктах, медиастратегий и growth-систем, создающих 360-градусную коммуникацию в офлайн и digital-каналах, performance, Data и AI. Управлял бизнесом и маркетингом в крупных экосистемных компаниях, AdTech и e-commerce, выстраивал стратегии роста, отвечал за бюджеты, KPI и коммерческий результат.

Масштабирую маркетинговые решения на разные продуктовые стримы и рынки, выстраиваю эффективную коммуникацию для повышения LTV за счёт CRM, аналитики и AI-инструментов.

Плисов Дмитрий Александрович

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 13 лет

Руководящий опыт: 7 лет

Должности: руководитель отдела продаж, директор по продажам, коммерческий директор

Компании: Intelsib, «Двигус», Molinos, Adventum

Эксперт в digital-маркетинге и B2B-продажах с 13-летним опытом. Прошёл путь от менеджера по продажам до коммерческого директора, от SEO-продвижения до комплексных омниканальных проектов.

Шукалова Надежда Вячеславовна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 24 года

Руководящий опыт: 20 лет

Должности: руководитель отдела продаж, директор по развитию, директор международного развития Head of New business sales, Client Service Director

Компании: «Яндекс», OMD, Adventum, TMT Investments, Google, OKKAM (dentsu)

Руководитель с огромным опытом в построении команд продаж, развития бизнеса, digital-маркетинга и клиентского сервиса. Нейрокоуч, executive-коуч. Бизнес-тренер и преподаватель в бизнес-школах. Эксперт ExeDrive, «Московские мастера», WorldSkills.

Комиссарова Анастасия Дмитриевна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 18 лет

Руководящий опыт: 6 лет

Должности: аккаунт-директор, директор по развитию бизнеса, и. о. генерального директора, собственник бизнеса

Компании: «Росавтодор», «Автомама», 2L, книжный «Dостоевский», РУДН, «это АВГУСТ»

Эксперт по стратегическим коммуникациям, основатель агенства «это АВГУСТ», автор шоу «PR-прожарка», лектор авторского спецкурса в РУДН.

Матыцина Олеся Юрьевна

Здесь есть иллюстрация

Зарегистрируйтесь или войдите, чтобы увидеть ее и другие изображения

Есть аккаунт?

Общий опыт: 10 лет

Руководящий опыт: 3 года

Должности: HRBP, HRD, наставник, карьерный консультант, эксперт в HR Digital Club

Компании: ROISTAT, Getblogger (МТС AdTech), GG agency

О себе:

В HR со скамьи РЭУ, так как изначально осознанно пошла в то, что люблю до сих пор!

Команда

Мы написали этот блок первым, потому что
бизнес — это люди. И многое зависит
от того, каких людей вы поставите рядом
с собой.

Поиск

Если вы до сих пор ищете сотрудников, просто публикуя вакансии, вы не боретесь за таланты — вы их теряете. Сегодня рынок труда — это битва репутаций, идущая в цифровом пространстве. Ваш лучший или худший сотрудник формирует ваш образ на платформах с отзывами, в профессиональных чатах и соцсетях. Каждый неотвеченный отклик, каждый негативный отзыв о процессе отбора сужает ваш пул кандидатов на десятки потенциальных звезд. Игнорировать это — значит обрекать компанию на найм тех, кто согласился, а не тех, кто нужен.

Это важно, потому что география поиска изменилась, а вместе с ней и конкуренция. Раньше вы конкурировали с соседним офисом, теперь — с компанией из другого региона, предлагающей удаленный формат. Кандидат с уникальными навыками выбирает не просто зарплату, а ценностное предложение работодателя (EVP): миссию, гибкость, культуру. Если у вас нет четкого, привлекательного и честного EVP, которое транслируется на всех точках контакта, ваши вакансии просто теряются в информационном шуме. И на них приходят не те люди, с которыми вы хотите работать, потому что они опираются в первую очередь на то, как вы сформулировали требования, ожидания и обещания.

Проще говоря, стратегический поиск — это первый и главный фильтр качества вашего будущего коллектива. Это задача не только HR-отдела (будем честны, не в каждой компании он есть). Поиск находится под контролем руководителя того отдела, которому нужен сотрудник. А ещё это стратегическая функция бизнеса, от которой напрямую зависят инновации, скорость роста и устойчивость компании. Инвестировать время в изучение этой главы — значит научиться не просто находить людей, а притягивать тех, кто будет двигать ваш бизнес вперед в условиях новой реальности.

Юлия Карпова.
Формирование профиля сотрудника, который нужен

За 6 лет работы кадровое агентство, которым я руковожу, успешно закрыло более тысячи вакансий в digital и IT. В самом начале сотрудничества с новым клиентом мы созваниваемся, подробно обсуждаем профиль кандидата, которого нужно найти, и уже на этом этапе возникает ряд вопросов.

Не всегда, когда к нам приходят заказчики, им понятно, кого они ищут. Когда ты находишься внутри системы, внутри компании, у тебя замылен взгляд. Я сама с этим часто сталкивалась и понимала, что иногда лучше сработает взгляд со стороны — чтобы эксперты посмотрели, какой сотрудник нужен.

Иногда заказчики приходят к нам на бриф и говорят, например: «Нам нужен операционный директор». В итоге выясняется, что это совсем не операционный директор, а аккаунт-директор, который возьмёт на себя часть обязанностей по выстраиванию процесса внутри клиентского сервиса. Тогда мы формируем вакансию совсем иначе — не из серии «то, с чем пришёл заказчик», а переписываем текст с нуля. В этом случае мы не просто рекрутеры, которые нанимают сотрудника заказчику: что сказали, то и делают. Здесь мы выступаем как бизнес-консультанты.

Вот самые распространенные из вопросов, которые возникают на этапе брифа.

1. Какие у сотрудника будут конкретные обязанности? (Не общими фразами вроде «вести рекламу в интернете», а какие каналы будут за ним, есть ли подрядчики, запущены ли кампании сейчас, или нужно все делать с нуля и т.п.)

2. Какие у сотрудника будут KPI? (На этапе собеседования большинство кандидатов задают этот вопрос, и ответ на него, пусть и без абсолютных цифр, должен быть.)

3. Как будет формироваться доход сотрудника, какова его структура? (Оклад, бонусы за выполнение KPI — в каком размере, от чего зависят и т.п.)

4. Каковы будут критерии прохождения испытательного срока? (Ответ «Там посмотрим и договоримся» нежелателен, потому что и кандидаты, и кадровые агентства ориентируются на конкретику; для кандидата это риск непрохождения испытательного срока, для агентства — риск поиска замены.)

5. Кого нужно найти в команду по полу и возрасту? (На самом деле, даже если заказчики приходят к нам с запросом «Найдите мальчика до 32 лет с высшим образованием в области маркетинга», мы предлагаем смотреть всех кандидатов, которые подойдут по хард-скилам. И зачастую на должность успешно нанимают сотрудника другого пола и возраста.)

6. Какое должно быть образование? (Если честно, это довольно устаревшее требование, и мы рекомендуем не ориентироваться на образование вообще. В той сфере, где мы работаем, учиться приходится прямо во время работы — в университетах этому не учат на том уровне, который нужен.)

7. Какой должен быть уровень английского языка, и нужно ли будет его применять в работе? (Не раз сталкивались с ситуациями, когда от заказчика было требование владения английским языком на определенном уровне, а потом выяснялось, что в работе английский не нужен вообще или не будет нужен в течение ближайших нескольких лет.)

8. Из каких компаний можно смотреть сотрудников, а из каких — нет? (Это так называемые списки компаний-доноров, из которых кандидаты предпочтительнее всех остальных. Мы не хантим сотрудников, но есть те, кто находится в открытом или закрытом поиске, и вот с ними мы и связываемся.) Если от заказчика нет информации о желательных компаниях, из которых нужны кандидаты, мы составим список сами, проанализировав конкурентов.

Когда уже есть ответы на все эти вопросы, можно приступать к формированию описания вакансии, которое будем презентовать кандидатам.

Описание вакансии (структура)

Часто на момент начала поиска сотрудника у компании есть описание вакансии, по которому уже искали кандидатов (так выходит, что к нам попадают вакансии «со звездочкой», которые долго не получается закрыть своими силами). Это описание вакансии мы внимательно изучаем и забираем из него нужную информацию.

Мы предпочитаем пользоваться такой структурой вакансии:

• краткое описание компании, в которую ищем сотрудника (название, чем занимается, какие есть преимущества — по продуктам, услугам, размеру и статусу);

• обязанности (что конкретно нужно будет делать);

• требования (что должно быть в предыдущем опыте);

• условия работы (график, формат работы, тип оформления, где офис, есть ли страховка, компенсации курсов английского, фитнеса и т. п.)

В каждом блоке коротко пишем пункты «без воды», чтобы при просмотре вакансии у кандидата сразу складывалось максимально полное впечатление, чтобы не нужно было сильно вчитываться. Слишком много информации сложно воспринимать, поэтому мы стараемся, чтобы описание вакансии занимало около одной страницы.

Чем подробнее будет описана вакансия и чем меньше в ней будет клише и шаблонов — таких, как, допустим, «чай, печеньки» и вот это всё, — тем будет лучше. Почему так? Потому что на том этапе, когда мы подбираем сотрудника, нам важно понимать, какие обязанности он будет выполнять и какие скилы ему необходимы, чтобы по ним уже делать поиск.

Есть ещё несколько важных пунктов, на которые не всегда обращают внимание.

• Лучше не повторять одну и ту же информацию в разных блоках вакансии — вполне достаточно одного раза.

• Стоит соблюдать единый синтаксис в описании вакансии (допустим, если в обязанностях пишем «вести контекстную рекламу», а следующим пунктом «ведение таргетированной рекламы», то это выглядит не очень структурно и показывает кандидату разбалансированность).

• Лучше, чтобы один пункт в каждом блоке вакансии занимал одну строчку (это сильно облегчает восприятие).

• Когда составите вакансию, перечитайте ее еще несколько раз и сократите без ущерба для смысла (это не занимает много времени, но существенно улучшает внешний вид описания и отклики кандидатов).

Если вакансия не соответствует этим критериям, мы всегда помогаем: вакансию редактируем, делаем так, чтобы она была максимально структурирована, чтобы все блоки были отделены друг от друга. Знакомясь с вакансией, человек должен сразу всё из неё понимать. Что он будет делать, какие условия критичны — допустим, какой-нибудь особый тип оформления и т. д. Например, если нужно оформить человека по ГПХ или по самозанятости, он должен знать об этом с самого начала, чтобы не возникало никаких вопросов.

У нас была интересная история. Мы нанимали сотрудника в компанию, у которой есть международный блок, — но при этом нанимали человека именно в российский филиал. И человеку английский был не нужен на этой вакансии, потому что он работал бы исключительно с российским рынком. Но компания — возможно, потому, что была сфокусирована на работе с зарубежкой — опубликовала вакансию на английском языке.

Когда мы получили в работу эту вакансию, мы стали задавать вопросы на брифе: «Почему вакансия на английском? Вроде как на русском ищем человека, даже минимальное знание английского языка не нужно». Они говорят: «Мы как-то не подумали, решили, что единые стандарты и, наверное, все должны это знать». Мы говорим: «Нет, а как вы общались с кандидатами?» Ответ: «Мы повесили эту вакансию, на неё никто не откликался, и как-то так вышло». (К слову, мы вакансии никогда никуда не вешаем — просто ищем по холодному поиску.) Мы взяли эту вакансию, перевели, переписали — и нашли человека быстро, буквально за две недели.

Получается, что от того, как сформулирована вакансия, зависит отклик на неё. Если она составлена на английском, а английский не нужен — то есть у нас фокус-группа совсем другая, — то, скорее всего, человека мы будем искать долго.

Нужно разговаривать с кандидатами на их языке. Вот такой вывод.

Ещё бывают вакансии, которые либо недогружены, либо перегружены информацией.

Недогруженные слишком общие: нельзя понять ни сферу, с которой нужно работать, ни клиентов, с которыми нужно взаимодействовать. Например, мы берём вакансию руководителя группы в рекламное агентство — в digital — руководить группой людей, выставлять индивидуальные планы, работать с клиентами, делать отчёты. Но ни инструментов, с которыми нужно работать, ни количества людей, ни задач, ни тематик клиентов — вообще ничего не прописано. Мы называем такие вакансии «пустыми», то есть фактически их можно применить к любой сфере деятельности.

Нужно, чтобы в вакансии было конкретное «мясо», т. е. нужная кандидату информация. Можно дописать, что нужно работать с основными инструментами в Яндекс. Директ, основная система аналитики — Яндекс. Метрика. Написать про социальные сети, с которыми тоже предстоит работать, про медийную рекламу. Упомянуть, что клиенты в основном приходят из тематики авто и недвижимости или e-commerce. Или указать, что на группу приходится столько-то клиентов, управление, допустим, пятью клиентами с помощью трёх сотрудников, или как-то так — чтобы был понятен масштаб.

Потому что в итоге на такую вакансию может прийти человек overqualified (сверхквалифицированный), или у которого опыта недостаточно, или опыт не в тех тематиках. Неправильное, некорректное составление вакансии в итоге ведёт к тому, что на неё приходят нерелевантные люди. И на этапе не просто сбора первичной воронки, а на этапах дальнейших собеседований, которые очень затратны по времени, выясняется, что большое количество людей просто отсеивается.

Ещё бывают вакансии неструктурированные, когда очень много всего написано.

Мы предпочитаем писать буллиты — пунктики: обязанности, что нужно делать, какими скилами обладать. По возможности формулируем так, чтобы один буллит влезал на одну строчку — в этом случае структура хорошо понимается, её можно чётко считать. И кандидат, смотря на неё, сразу понимает, что необходимо делать, какими инструментами владеть, на каком уровне и так далее. При взгляде на вакансию должно быть сразу понятно, что к чему.

Источники поиска

Один из первых вопросов, который задают нам заказчики: какими источниками поиска вы пользуетесь? Мы отвечаем, что всеми доступными, и дальше я их перечислю.

Холодный поиск — когда мы находим кандидатов, которые не находятся в открытом поиске, и задаем вопрос, рассматривают ли они для себя новые позиции. Если нет, мы просто остаемся на связи, а если да, обсуждаем вакансию. Для этого мы используем не только прямой поиск, но и методы Boolean search и X-Ray (они хорошо работают на Habr и LinkedIn и позволяют точечно находить нужных кандидатов).

У меня достаточно большой пул друзей в одной из соцсетей — их 5 тыс., плюс ещё 2.5 тыс. подписчиков. И когда мы ищем топ-менеджера, мы, как правило, ищем не в какой-то базе, а в голове в первую очередь. Нужно прикинуть, кого можно было бы из знакомых туда порекомендовать.

Был у нас такой случай: мы подбирали руководителя digital-маркетинга в крупную компанию. Нужно было найти топ-менеджера. Понятно, что этот клиент искал очень давно, очень много — и у него не получилось это сделать. Все открытые источники он уже использовал.

Поэтому мы решили пойти другим путём — конечно, по холодному поиску. Я стала перебирать сначала свою соцсеть. У нас было требование, чтобы у человека был опыт в e-commerce. Смотрю: есть один из знакомых, кто как раз занимает позицию в другой довольно крупной компании. Мы довольно давно знакомы, и я написала ему в Telegram. Он вообще ничего не искал, но я предложила ему эту вакансию. Он спросил: «А почему ты обо мне вспомнила?» Я сказала, что увидела его в соцсети, посмотрела его опыт. Резюме его у меня не было. В итоге мы пообщались, и мы закрыли эту вакансию с одного кандидата.

То есть это пример того, как мы ищем у себя в голове, потом находим, откуда этого человека достать, потом уже с ним списываемся в более удобном канале. Это, бывает, приводит к моментальному закрытию.

Внешние базы кандидатов (например, hh.ru). Да-да, мы тоже им пользуемся, потому что можно задать совершенно разные настройки поиска и найти таких кандидатов, которых еще не смотрели; у нас в этом очень большой опыт и насмотренность. Иногда от заказчиков бывает требование не смотреть кандидатов, которые есть на hh.ru — на это мы отвечаем отказом, потому что резюме практически всех кандидатов можно найти, и мы не можем запретить кандидатам размещать информацию о себе. Также периодически мы используем системы, которые помогают находить контакты кандидатов, но они, как правило, не показывают тот уровень эффективности, который нам нужен.

Собственная база кандидатов очень важна для нас, поэтому мы аккуратно ведем нашу CRM (пользуемся Huntflow). Сейчас в нашей базе более 50 000 кандидатов, с которыми мы контактировали, и, конечно, при поиске сотрудников мы обращаемся к этой базе. Найти сотрудников из нее проще, потому что видно, кто контактировал с кандидатом раньше, чем закончилось общение и т. п. К тому же в нашей CRM мы размещаем описания кандидатов, которые делаем для заказчиков. Если на одну из вакансий кандидат не подошел, а на другую его опыт отлично ложится, то необходимости в полноценном повторном собеседовании уже нет, можно просто задать уточняющие вопросы. И важно еще, что за использование внутренней базы кандидатов не нужно платить повторно — и резюме кандидатов, и их контакты уже есть, и они остаются навсегда.

Сейчас большой популярностью пользуются ТГ-каналы, многие из которых содержат целевую digital-аудиторию и в которых можно публиковать вакансии (часто бесплатно). Плюсом такого размещения будет не только прямой поиск, но и рекомендации (digital — узкий рынок, и обязательно найдется знакомый, который сейчас ищет работу и чей опыт подойдет). Также мы ведем свои ТГ-каналы, в одном из которых размещаем обезличенные вакансии наших заказчиков. Отсюда приходит достаточное количество целевых кандидатов.

Использование рекомендаций — еще один хороший способ точечного поиска кандидатов. Если нужно найти редкого специалиста, можно пройтись по онлайн-друзьям с просьбой спросить у своих друзей, не подходит ли кому-то из них вакансия. Как правило, не дальше, чем через вторые руки мы находим подходящего человека, и главное здесь — иметь большой круг контактов, которые откликнутся на просьбу.

Размещение вакансий. Если честно, мы никогда не размещаем на работных сайтах ни вакансии к нам в команду, ни вакансии наших клиентов. Дело в том, что, как правило, в большом количестве приходят нерелевантные отклики, а каждому из откликнувшихся нужно ответить, и это занимает значительное время. За то же время проще найти кандидатов по холодному поиску — это гарантированно даст нужный результат. Единственное, что мы делаем — размещаем вакансии в профильных ТГ-каналах и в соцсетях с ограничением аудитории до целевой.

Как и для чего вести базу кандидатов

Платные источники поиска, в особенности в последний год, становятся очень дорогими. То есть, когда мы идём непосредственно по поиску и заходим на сайт, где публикуются резюме кандидатов, — каждое открытие каждого резюме будет стоить денег. И мало того что денег, так ещё и времени на то, чтобы каждый раз собирать их заново.

Чтобы избежать этого, с самого первого дня работы кадрового агентства мы начали вести базу кандидатов, т. е. тех специалистов, кого мы нашли, с кем контактировали, кому сделали предложение о работе, кто от него отказался и по каким причинам.

В агентстве есть негласное правило: все кандидаты, резюме или профили которых мы находим, попадают в нашу CRM для рекрутеров.

Этих специалистов мы рассматриваем на разные вакансии (которые, конечно, периодически повторяются), оставляем комментарии по каждому этапу, который прошли кандидаты, пишем очень подробно резюме собеседования, оставляем наши заметки (в том числе по софт-скилам, чтобы понимать, какому работодателю этот кандидат может подойти, а какому — не очень).

Собственная база при аккуратном ведении:

• уменьшает время поиска нужного специалиста, особенно если посмотреть выборку кандидатов на похожую вакансию;

• позволяет не проводить собеседование с одним и тем же кандидатом несколько раз, а пользоваться уже сформированным описанием;

• показывает актуальный статус кандидата (в поиске работы, не рассматривает предложения, будет рассматривать через такое-то время и т. п.);

• содержит переписку с кандидатами (если сделать настройки);

• позволяет работать с кандидатами нескольким рекрутерам, которые видят всю информацию в полном объеме.

У нас был пример: мы искали человека на вакансию. И, конечно, у нас в базе есть такие же вакансии, потому что мы работаем уже больше шести лет, и за такой период мы накопили довольно много людей по разным профилям. Так что в нашей собственной базе нашёлся подходящий кандидат.

Смотрим на него — вроде бы классно подходит. Читаем комментарий — а этот человек у нас в чёрном списке, потому что на него очень плохие отзывы от предыдущих работодателей. Более того, он к нам не выходил на встречу несколько раз, хотя договаривался — просто сливался день в день и переставал отвечать. Естественно, мы его не пригласили. То есть мы не наталкиваемся на одни и те же грабли, когда ведём базу.

Другой пример: мы собеседуем кандидата на одну из вакансий, но по каким-то причинам выбрали другого человека. По первому кандидату всю информацию мы уже внесли в базу. Она хранится в CRM-системе. Допустим, через месяц приходит похожая вакансия, куда может подойти этот кандидат. Мы можем вообще его больше не собеседовать. То есть мы просто берём вот это описание из базы, немножко его актуализируем — и всё. У нас были такие случаи неоднократно. Потому что вакансии, как правило, приходят не то чтобы подряд, но часто с разницей в два-три месяца.

В нашей базе больше 50 000 кандидатов, и каждая четвертая вакансия закрывается с помощью специалистов, с которыми мы уже общались. Поэтому мы очень рекомендуем с первого дня подбора вести базу в специальной CRM (ее цена несопоставима с той пользой, которую она в итоге приносит). И, кстати, когда мы ищем людей к себе в команду, одним из основных вопросов становится «Какой CRM вы пользуетесь?» Это действительно важно, потому что какие-то альтернативные пути ведения базы, кроме CRM, кратно усложняют жизнь рекрутера и очень сильно замедляют скорость подбора.

Этапы отбора сотрудников

Когда мы брифуем наших заказчиков по вакансиям, то обязательно задаем вопрос, сколько этапов отбора кандидатов будет в процессе. Дело в том, что большое количество этапов, значительные промежутки между ними, объемные тестовые задания приводят к тому, что кандидаты «отваливаются» в процессе, и воронка поиска сужается до единиц.

Как-то мы работали с заказчиками, у которых было довольно много этапов отбора — четыре или пять. Причём смысл был в том, что изначально наши заказчики хотели давать тестовое задание кандидатам ещё до первого собеседования.

Мы им сказали, что так не пойдёт. Что в таком случае мы не будем вести подбор, потому что у нас будет большое количество отвалов на первом этапе: кандидаты, не видя заказчика, не захотят выполнять тестовое задание, которое занимает больше двух часов.

Но заказчик настаивал, и мы решили ему доказать, что так не сработает. Воронку мы всё равно собирали и рассчитывали к ней вернуться после того, как заказчик увидит, что тестовое задание на первом этапе ничего не даст.

Мы собрали около 50 кандидатов, может быть, чуть меньше, написали им всем. Это был довольно точечный поиск, он совсем не массовый. И отказались все кандидаты, просто все. То есть, несмотря на довольно известное имя компании, кандидаты отказались рассматривать такую цепочку, которая начинается с тестового задания.

Так что мы поменяли алгоритм. И когда такое же по объему тестовое давали кандидатам после двух этапов — его рассмотрели те, кому понравились собеседования на первом этапе.

Мы возвращались к тем же кандидатам после того, как заказчик понял, что совершил ошибку. И когда вернулись — сказали: «Давайте работать в другом порядке, заказчик осознал». Вот здесь всё уже получилось лучше.

И на самом деле количество этапов нам тоже удалось сократить: мы убедили заказчика, что пять этапов — это слишком. И конверсия у нас стала намного выше. Из 50 кандидатов тестовое задание прошли пять. И далее уже между двумя был финал, одного из них наняли.

При подборе сотрудников мы рекомендуем:

1. Не повторять собеседование с рекрутером заказчика после этапа собеседования со стороны кадрового агентства, т.к. это удлиняет процесс (логичнее воспользоваться комментариями, которые присылают рекрутеры кадрового агентства вместе с резюме). Если компания ведет поиск без привлечения кадрового агентства, то этап эйчара заказчика можно и нужно оставить.

2. Делать не больше трех этапов отбора (а лучше меньше) помимо собеседования с эйчаром: первое собеседование с заказчиком, тестовое задание, финальное собеседование. Промежутки между этапами — в идеале не более трех рабочих дней; если нанимающих несколько, имеет смысл объединить их в один этап интервью.

3. Не давать тестовое задание до первого собеседования с заказчиком — так очень сильно снижается конверсия в выполнение, потому что кандидат пока не имеет даже минимального представления о том, в какую команду он идет работать, подходит ли ему это.

4. Давать обратную связь рекрутерам и кандидатам по каждому этапу не больше, чем в течение двух рабочих дней (идеально — день в день, но так бывает не всегда); и обязательно сразу информировать и кандидатов, и рекрутеров о том, когда будет обратная связь, чтобы у всех сторон была максимальная ясность.

5. Если по кандидату отказ, то он должен быть мотивированным, направленным на то, чтобы кандидат мог понять, какие профессиональные качества ему нужно получить, чтобы в будущем занять подобную позицию (это — развивающая обратная связь, о которой мы поговорим позже).

Что сильно затруднит или сделает невозможным подбор сотрудников:

1. Большое количество этапов с большими промежутками между ними. Если количество этапов четыре или больше, а промежутки между ними больше трех рабочих дней, то очень велика вероятность, что в процессе отбора кандидат получит один или несколько оферов и примет какой-то из них. По опыту мы видим, что сейчас хорошие специалисты, которые вышли в закрытый поиск, очень быстро находят работу, поэтому, чтобы конкурировать на этом рынке, работодателям тоже приходится ускоряться.

2. Медленная обратная связь / пропадание заказчика в процессе подбора. Если согласовали обратную связь на какой-то день, она должна быть, или же должно быть объяснение, почему нужно больше времени. То же самое касается и кандидатов, которые выполняют тестовые задания и иногда из-за рабочей нагрузки просят больше времени. Держать в курсе все стороны процесса и предупреждать об изменениях — это нормально.

3. Объемное тестовое задание: если тестовое задание как этап отбора занимает несколько часов или даже дней, то велика вероятность, что большинство кандидатов откажется его выполнять (особенно если оно неоплачиваемое; если оплачиваемое, можно договариваться о вариантах). Лучше, если тестовое задание можно выполнить за 1–3 часа, а на финальном этапе с заказчиком обсудить его подробнее. Так у кандидатов не будет ощущения, что их труд используют бесплатно, работодатель сможет в режиме реального времени задавать кандидату вопросы по теме, проверяя глубину знаний, и процесс подбора пойдет быстрее.

4. Просьба к кандидату приехать в офис для знакомства с командой до момента офера: если кандидат находится в другом городе / стране, но готов переехать в случае получения работы, то будет рационально провести финальный этап онлайн, чтобы не вынуждать человека покупать билеты за свой счет и приезжать, пока еще нет ясности.

5. Нарушать договоренности на этапе офера: допустим, предложить альтернативный способ оформления (хотя изначально обсуждали оформление в штат), другую позицию, другой уровень дохода и т. п. Такие моменты лучше обсуждать на первых этапах, если нанимающий видит, что взять кандидата именно на эту позицию не получится, но есть другой вариант. Если оставить момент обсуждения на этап офера, то у кандидата будет глубокое разочарование и непонимание, почему нельзя было сказать об этом раньше и не тратить время впустую.

Был однажды случай… Фатальная ошибка на самом деле. Представьте: идут этапы, идут собеседования, возможно, они даже с небольшими промежутками — то есть всё нормально, там два-три дня максимум между разными этапами, даже с учётом загруженности. Но финальное решение принимает последний человек.

Это вообще недопустимо. Просто вдумайтесь: сотрудник проходит четыре этапа, делает тестовое задание, а в итоге на финальном этапе руководитель компании смотрит и говорит: «Что-то мне не откликается». Понимаете? Вот так нельзя.

Если решение принимает конечный человек, то нужно поставить его в начало, на первый или второй этап после скрининга — для того, чтобы уже было понимание, зайдёт ли этот человек на финальном этапе или нет. Если уже будет понятно, что кандидат не нравится по каким-то причинам, то стоит его не вести дальше, а просто с ним закончить.

Понятно, что в этом случае нужно брать обратную связь не из серии «что-то не откликается», а с чётким объяснением, что именно не подходит. Потому что иначе можно искать бесконечно. Это тоже реальный случай, и это было очень больно.

Если такое происходит, то в проигрыше остаются все. У человека потрачено очень много времени. Более того, у компании потрачено много денег и времени, потому что, во-первых, никого не наняли, во-вторых, потратили свои ресурсы, ещё и работа, которая должна была оказаться на том человеке, не сделана. Возможно, у них там ещё и выгорание сотрудников присоединилось — на кого-то ведь эти обязанности ложатся, пока нет человека. И это очень хороший пример, когда ошибка буквально в одной точке ломает половину системы.

Обратная связь кандидатам

За все время работы мы слышали просто огромное количество историй от кандидатов, к которым не вернулись с обратной связью рекрутеры или работодатели. Это может быть на разных этапах:

• при отклике на вакансию;

• после одного или нескольких этапов собеседований;

• на этапе офера.

Кандидаты воспринимают отсутствие обратной связи крайне болезненно — начинают негативно относиться к компании или ко всем рекрутерам в целом (и стоит большого труда доказать им, что не всегда бывает так). Обиженные кандидаты могут поделиться информацией со своими коллегами по рынку, и в итоге у компании будет не очень хорошая репутация, что еще больше осложнит найм.

Я как раз написала в предыдущей главе, что обратная связь может быть из серии: «Ну, вы не видите, мне что-то не откликается, но он нам точно не подходит». Вот в таком виде обратная связь — что кандидатам, что рекрутерам — недопустима.

Почему рекрутерам? Потому что мы не понимаем, кого искать дальше. Вообще физически не понимаем. Это всё равно что сказать: «Сделайте хорошо, не делайте плохо». Ну вот как это можно интерпретировать? Хорошо или плохо — это абсолютно разные истории для разных людей. Вот кому-то хорошо есть гречку, а кому-то плохо — всякое бывает.

Вместо этого нам нужна развёрнутая обратная связь, потому что если мы придём к человеку — кандидату — и скажем: «Ну, знаешь, что-то вот не откликнулось заказчику», — он просто подумает, что либо мы не профессионалы, либо у заказчика не все дома.

Так что мы просто идём и добиваемся этой обратной связи. Она нужна и кандидату, и нам. Во-первых, для того, чтобы он ушёл не просто так, не обиженный на компанию, не распространял потом слухи о ней. Потому что такие ситуации возможны — и потом никто не пойдёт туда работать. Ну и, во-вторых, чтобы он дальше развивался. Потому что обратная связь в том числе подсвечивает, чего не хватило кандидату, чтобы эту позицию занять.

История с «не откликается» — это тоже реальный случай. Более того, такую обратку давал CEO на финальном этапе. То есть это было комбо.

Мы можем выделить такие принципы обратной связи:

1. Она должна быть. Просто быть, обязательно, всегда, при любых обстоятельствах. Точка.

2. Она должна быть своевременной, то есть, если договорились об обратной связи в определенные сроки, ее нужно дать.

3. Она должна быть развивающей и мотивирующей, т. е. по итогу общения с заказчиком/рекрутером кандидат должен понимать, чего именно ему не хватило, чтобы занять эту позицию, какие скилы нужно подтянуть.

4. Она должна содержать в том числе позитивную информацию, отражать навыки кандидата, которые понравились; давать обратную связь можно «по принципу сэндвича»: сначала отметить позитивные моменты, потом указать точки роста, закончить снова позитивом и предложением оставаться на связи.

5. Она должна быть профессиональной, т. е. ни в коем случае нельзя переходить на личности. Стоит говорить о профессиональных моментах максимально корректно, выверяя слова.

6. Она должна быть объективной и развернутой, т. е. обратная связь формата «извините, вы нам не подходите» недостаточна.

Если кандидату приходится отказывать на поздних этапах отбора, особенно после выполнения тестового задания и финального собеседования, стоит подбирать слова особенно тщательно, потому что вы отказываете мотивированному человеку, который прошел длинный путь, чтобы работать в компании. Если между несколькими кандидатами вы выбрали не его, то очень важно сказать об этом и объяснить, почему выбор именно такой. Если вы приняли решение продолжать поиск и не нанимать никого из кандидатов, которых посмотрели, то об этом тоже важно сказать и подсветить те моменты, которые стали причиной.

В любом случае дать даже короткую обратную связь — гораздо лучше, чем оставлять кандидатов в неизвестности. Понимаем, что рекрутеры очень загружены, но стоит взять за правило давать обратную связь (и, к слову, фиксировать ее в CRM), чтобы в будущем, когда вам понадобится опыт этих кандидатов, вы могли легко к ним вернуться и продолжить общение с уже налаженным контактом.

Виктория Шафран.
Система «непрерывного найма»

Когда я набирала и создавала команды менеджеров по продажам, у меня всегда был план: в течение рабочей недели я должна проводить определённое количество собеседований. Но до этого, естественно, требуется найти этих людей, создать профиль на сайте с вакансиями, понять, где мы вообще начинаем искать подходящего кандидата — то есть выстроить процесс. У меня процесс был выстроен. Я понимала, что для того, чтобы поддерживать в актуальном режиме количество менеджеров по продажам, нужно постоянно искать новых.

Поиск менеджеров по продажам — один из самых сложных на рынке, и это касается не только России. Мы все это точно знаем, и вряд ли кто-то станет со мной спорить. Особенно трудно найти толковых специалистов, которые будут долго работать с тобой, командой, продуктом и стабильно выполнять планы. И если речь идет об активных продажах, то задача усложняется многократно. Соответственно, когда я это осознала, а осознала я это давно, я выстроила процесс так, чтобы каждую рабочую неделю выполнять сорсинг и проводить не менее 2–3 встреч с потенциальными кандидатами.

Таким образом, если я находила для себя человека релевантного, то быстро делала ему офер. Потому что мотивированный и профессиональный сотрудник, особенно менеджер по продажам, никогда не бывает лишним для активных продаж. Я выполняла для себя две задачи. Первая — это всегда, непрерывно искать людей самостоятельно. Потому что, опять же таки, насколько сложно найти менеджера по продажам, настолько же быстро они и выгорают. Срок жизни активности менеджера по продажам — 1–3 года. И если не выстраивать отдельный карьерный трек, о чем можно подробнее почитать в главе «Индивидуальный план развития», то максимум через три года человек просто уйдёт.

Ещё один плюс постоянного поиска кандидатов — у вас наполняется база подходящих людей. Я таким образом собрала базу тех, кто в целом мне профессионально подходил. Дальше была воронка тех, с кем я коммуницировала, тех, к кому я возвращалась. Периодически спрашивала, как дела, как настроение, не готов ли менять работу.

У меня были выделены конкретные часы под это и конкретное количество встреч с менеджерами по продажам. Для чего это нужно? Для того, чтобы нагрузка менеджера по продажам не была неравномерной. То есть чтобы один человек не занимался 80% продаж. По выполнению плана продаж у всех был баланс, и постоянно вливались новые люди для того, чтобы не было заболачивания.

Если резюмировать здесь, то основные цели этого всего — постоянно отсматривать людей, для того чтобы:

1. Пополнять базу релевантными людьми.

К этим людям нужно возвращаться и спрашивать раз в 3–4 месяца: «Как у тебя дела? Не планируешь менять работу? А давай, может быть, встретимся и поговорим?»

2. Принимать на работу релевантных людей.

Для этого нужны договоренности с руководством или HR (в зависимости от того, с кем вы сотрудничаете по этому направлению). У вас должна быть возможность вывести ставку в любой момент, в который появляется релевантный человек.

Итого система непрерывного найма нужна однозначно. Нужна она для того, чтобы не было провалов в найме сотрудников. Чтобы ваши планы продаж выполнялись. Чтобы не было заболачивания внутри коллектива, в который давно не приходили новые люди.

Когда этот процесс выстроен, у вас нет внутреннего страха, нет переживаний, мол, вдруг кто-то уволится, что мы будем с этим делать? Как раз таки это позволяет вам защитить себя как руководителя и компанию от кейсов, когда вы остаётесь один или со слабыми сотрудниками в отделе продаж. Когда перед вами стоят планы, которые некому воплощать в жизнь. Когда вас ждут клиенты, которые уже готовы отдать вам деньги, но у вас нет менеджера, который доведёт этих клиентов до сделки.

Заказчики в поиске

Под заказчиком в поиске подразумевается любой сотрудник компании, который имеет полномочия на то, чтобы расширять свой штат.

Как правило, заказчиками являются групхеды, либо руководители групп, либо подразделений — неважно, какого департамента. Когда вы понимаете, что у вас какие-то задачи не решаются, и у вас есть запланированная квота на расширение, — вы автоматически становитесь заказчиком для HR-подразделения, если это крупная компания. А если вы работаете в SMB-бизнесе, являетесь ИП и у вас нет HR или рекрутера — вы заказчик сам у себя.

Я работала в разного типа компаниях — и в небольших, и в холдинговых, — и всегда (всегда!) были проблемы с наймом менеджеров по продажам через рекрутеров/HR-менеджеров. А зачастую должности рекрутера даже не было в компании, или её занимали очень и очень слабые специалисты. Именно поэтому за свою долгую карьеру я провела более пяти тысяч собеседований лично, при этом я придумывала вакансию, сама размещала и где-то даже сама оплачивала. Я как руководитель брала функции рекрутера, HR, HRBP на себя (это быстро, понятно, сама себе ставлю KPI).

В продажах — впрочем, как и в других подразделениях компании, какой бы она ни была, — если функция HR не выделена, роль нанимателя берёт на себя практически каждый (уж такова реальность).

И вот причины этого:

• нет HR-отдела (стартап, микробизнес);

• бюджет ограничен (нет денег на hh.ru, LinkedIn (запрещен в РФ) или кадровые агентства);

• нужен быстрый найм без длительных процедур.

Пример: владелец digital-агентства ищет менеджера по продажам через знакомых, потому что не хочет или не имеет возможности платить за публикацию вакансии.

Поиск сотрудников внутри команды

Ещё один из инструментов — это привлечение сотрудников через внутренние ресурсы.

Рекомендации от коллег. Кто-то из команды может знать подходящего кандидата. Но, честно говоря, в сфере продаж это работает плохо, даже если вы «объявили награду» в размере одного оклада специалиста, который успешно пройдёт испытательный срок. С другими вакансиями вроде аккаунт-менеджера, сервис-менеджера и им подобных дела, кстати, идут куда лучше.

Перевод сотрудника из другого отдела. Если, опять же, говорить о продажах, то за время работы и руководства отделами я заметила: сотрудники чаще уходят из продаж в смежные отделы. Это вполне понятно — такая работа подходит не всем, к тому же уровень выгорания довольно высокий. Например, из менеджера по продажам может получиться отличный менеджер по маркетингу или даже HR-менеджер.

В крупных компаниях обычно хорошо отлажена внутренняя реферальная система бонусов. Как правило, за приведенного сотрудника можно получить фирменный мерч — тот самый, который не купить, и в этом как раз таки его уникальность. Или, например, бонус в размере одного оклада (выше я об этом уже писала). А может быть и нематериальная история — вроде дополнительных отгулов (сотрудники такое любят) или каких-нибудь других приятных плюшек.

Что делать, если нет HR и бюджетов на платный поиск

Давайте будем честны. Ресурсы по поиску сотрудников на данный момент (2026 год) доступны далеко не каждой компании из-за цен на публикацию (а ещё всяких доп. инструментов вроде закрепов, оформления фирменной страницы и т. д.). Так что остаётся только осваивать новые каналы поиска.

В моей практике неплохо отрабатывали себя соцсети и профессиональные сообщества (Телеграм-чаты sales-сообществ и клубов, LinkedIn (запрещен в РФ), VC.ru, Хабр).

Игра вдолгую — это нетворкинг на мероприятиях (конференции, митапы). Здесь вы обычно знакомитесь с потенциальным кандидатом и в какой-то момент делаете ему офер. Но это долгий путь и не всегда действенный, так как порой специалист хорош только в той компании, в которой уже работает.

Через обучение

Я такое практиковала, пожалуй, больше всего. Отбирала из 300 кандидатов 10–20, приглашала на обучение, которое готовила сама, а позднее подключались и тимлиды, и HR. От одной до двух рабочих недель мы вместе с коллегами из отдела продаж и смежных подразделений проводили обучение по продукту, по продажам, играли в игры, принимали экзамен — и далее кого-то я брала на испытательный срок.

Да, инструмент эффективный, но затратный именно по человеческим ресурсам. Однако именно здесь можно увидеть не «успешный успех» из резюме, а потенциал сотрудника в представленных обстоятельствах. По сути, это не стоит никаких денег. Но если задаться целью посчитать человеко-часы с момента идеи, плана обучения и стоимость времени привлеченных коллег, то, конечно, можно понять цену такого канала.

Через стажировки

Этот вариант доступен для любых компаний. Стажировки бывают оплачиваемыми и не оплачиваемыми. Здесь важно правильно соблюсти ТК, и в помощь вам нужны специалисты из отдела кадров и из юридического отдела. Помните про это.

Логика такая:

• компания набирает стажёров (студентов, начинающих специалистов);

• обучает их под свои задачи;

• лучших берёт в штат.

Плюсы:

• низкие затраты (стажёры часто работают за опыт или небольшую оплату);

• возможность вырастить лояльного сотрудника.

Пример: digital-агентство берёт стажёра на вакансию аккаунт-менеджера и через 3 месяца переводит его на полную ставку.

Через компании, которые предоставляют временных сотрудников (смартстаффинг)

Когда подходит:

• нужен временный специалист (на проект, под замену);

• нет возможности нанимать в штат.

Классический отдел продаж, как правило, создаётся с нуля. То есть, грубо говоря, людей берут с рынка, обучают новому, но, так или иначе, отдел формируется для решения определённых задач бизнеса. Бывает так, что в отделе продаж выстроен карьерный рост, и менеджеры делятся по разным направлениям, начиная со стажёра или джуниора и вырастая до мидл-специалиста, затем сеньора, а дальше — до групхеда и руководителя подразделения. Здесь, казалось бы, всё понятно и прозрачно. История о карьерных изысканиях видна, когда человек растёт, у него появляются новые потребности и задачи. Он шаг за шагом движется к определённой точке в карьере.

Однако сейчас многие хотят уходить из найма и даже менять индустрии, а ситуация на рынке диктует сокращения. Это кажется популярной тенденцией нашего времени, когда люди устают работать под постоянным контролем, ходить в офис с определённым графиком и нести определённую ответственность. Более сообразительные ребята создают так называемые мобильные отделы продаж, которые быстро включаются в продукт, у них отсутствует страх новых коммуникаций и есть скорость для результата. Это подразумевает, что те, кто вышел из отдела продаж в свободный поиск либо ушёл в консалтинг, параллельно создают такие отделы, которые собираются под конкретные задачи. В ситуации когда требуется сократить персонал, можно перенанять сотрудников на конкретные задачи и другую систему KPI, как ИП (например).

Здесь главное — понять, что эта мера не для ухудшения условий сотрудников, а для нового этапа сотрудничества, когда человек не в найме, но при этом в свободном режиме продолжает работать с компанией.

Например, есть стартап, связанный с новым инструментом в рекламе. Мы понимаем, что для обучения новых сотрудников потребуется много времени — месяц, два, три, а затем будет восстанавливаться социальная связь и настраиваться нетворкинг. На это может уйти год, а проект не может терпеть безденежья. Элементарно нужно обеспечить функционирование компании, и для этого требуется вливание денег.

Сейчас в продажи приглашаются или собираются ребята, которые имеют в этой области нетворкинг. Им предлагают хорошие проценты, и они работают через ИП или как самозанятые, становясь некими амбассадорами, а с другой стороны — менеджерами по продажам, управляя своими сделками. Это может транслироваться на несколько проектов сразу.

Например, возьмём условного менеджера по продажам, который вырос, решил уйти из найма и не хочет заниматься консалтингом. Но у него есть круг людей, с которыми он плотно общается — 100, 200 контактов. Как это монетизировать, непонятно, но появляется проект, который его приглашает. Человек не идёт в найм, ему не предлагают фиксированную зарплату, но, например, предлагают хороший процент — 20–40% от проведённой сделки. Это становится выгодно, потому что, с одной стороны, на компанию нет налоговой нагрузки, а с другой — человек не подписывается под какие-то планы и ничем не обязан, но получает хорошие финансовые условия.

Чтобы это работало, собирается не один специалист, а 5–10. Это некая реферальная программа. Менеджеры проходят обучение, аттестацию и последующие этапы вместе с тем, кто придумал эту историю. По циклу продаж и по продукту становится понятно, какая связка работает, кого звать на встречи и когда.

Таким образом, человек остаётся в своей нише, если, конечно, он не устал, и получает стабильный доход. Представьте, средние чеки могут быть, допустим, 1 000 000 рублей, и с этого получать 300 000 рублей условных процентов — это достаточно хорошие деньги.

В итоге получается ситуация win-win. Это работает как раз для тех, кто устал от традиционного контроля в отделах продаж, но при этом хочет зарабатывать на тех выстроенных связях, которые у него уже есть. То есть такой человек монетизирует свой накопленный социальный капитал.

Заключение

Если нет HR и бюджета, можно взять в свои руки инициативу по поиску сотрудников:

1. Через внутренние рекомендации + бонусы.

2. В соцсетях и профессиональных сообществах.

3. Через стажировки (бесплатные и платные).

4. Через смартстаффинг (временный найм).

Главное, на мой взгляд, использовать смекалку, нетворкинг и альтернативные каналы, не зависящие от платных job-площадок.

Наталья Огородникова.
Поиск менеджеров глазами руководителя: ожидание и реальность

В идеальной картине мира и структуре компании поиском менеджеров занимается отдел HR. Однако для того, чтобы все работало, нужно дать коллегам не только базовые вводные по функционалу и пожелания по кандидатам, но и определенный уровень экспертизы в продукте или услуге, который предоставляет компания. Без этого, увы, максимальная нагрузка на поиск, собеседования и отсев неподходящих кандидатов ложится на руководителя отдела, в который набирают сотрудников.

Почему руководителю не стоит самостоятельно перелопачивать сотни резюме? Потому что это не его задача. Его внимание должно быть в большей степени сфокусировано на решении других важных задач, а не на непосредственном поиске кандидатов в команду.

Кажется, что всё просто. Но почему же это далеко не всегда работает?

К сожалению, в нашей стране не до конца сформирована культура найма и процесс делегирования. Руководителю проще и быстрее всё сделать самому, чем дать определённую экспертизу отделу HR. К тому же рекрутеры внимательно смотрят на профессиональные качества менеджера, а вот психологические качества оценивают редко и очень поверхностно.

А ещё важно понимать, что выбирает не только компания, но и кандидат. Тут стоит учитывать такие факторы:

• квалификация менеджера (junior, middle, senior);

• адекватная оценка рыночной заработной платы сотрудников согласно квалификации и требуемому функционалу позиции;

• готовность руководителя к обучению и онбордингу новых членов команды.

Все эти показатели дают возможность грамотно оценить сроки закрытия позиции и ускорить выбор «идеального» менеджера.

Кстати, достаточно эффективный метод найти менеджеров уровня middle и senior — поиск сотрудников на деловых мероприятиях. Но тут стоит понимать, что эффективность зависит от уровня нетворкинга самого руководителя. Высший пилотаж — если в компании есть HR с глубоким знанием рынка и богатым нетворкингом. Хотя бы один такой сотрудник очень упрощает работу всего коммерческого блока, потому что быстро и эффективно закрывает вакансии. Ну и, что скрывать, сильно упрощает жизнь руководителя, нормализует его сон и снижает стресс.

Взаимодействие руководителей с отделом HR

На самом деле от руководителя очень многое зависит. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что руководитель приходит в компанию с уверенностью: если сказать HR «ищи», он найдёт. А потом сыплются претензии, мол, почему так мало или так плохо найдено. Я не раз проходила это сама, а ещё наблюдаю сейчас на своих подчинённых. Подо мной есть структура руководителей, и я благодаря своему опыту вижу, что они совершают одну и ту же ошибку. Они ожидают, что HR сам всё идеально сделает, а им останется только выбрать понравившегося кандидата.

Однако грамотный поиск HR очень сильно зависит от того, как его забрифовал руководитель, насколько глубоко погрузил его в информацию, рассказал ли все важные нюансы. HR должен понимать, какого человека он ищет и для чего. Ему нужно знать требования и к профессиональным аспектам, то есть к экспертизе в продукте, и к хард-скилам, и к софт-скилам, то есть психологическим качествам, навыкам общения и тому подобному. Чем лучше HR понимает ситуацию, тем эффективнее будет выборка кандидата. Не будет бесполезных встреч, и нужный специалист найдётся быстрее.

Отдельная сложность возникает, если нужен конкретный типаж продавца: HR всё равно не погружён глубоко в рынок, он ориентируется на входящие заявки или формальные резюме. И вот сейчас я вижу, что приходит ко мне руководитель отдела продаж и говорит: «Я же не HR, зачем мне этим заниматься?» Ответ прост: чтобы результат был быстрым и качественным. В любой сфере заказчик формирует ТЗ для исполнителя. HR — такой же исполнитель, и его задача тоже должна быть грамотно оформлена.

Руководитель должен давать чёткие вводные, чтобы HR быстрее находил нужного сотрудника, а не просто жаловаться: «Ты так мало собеседований устроил».

Экспертиза отдела HR в продуктах

и услугах компании

На рынке B2B подбор эффективного менеджера по продажам — это стратегически важная задача. Услуги и решения для бизнеса чаще продают живые люди, и такие продажи сложнее автоматизировать. Время руководителя стоит дорого, а выгорание никто не отменял. Поэтому максимально эффективным в поиске подходящего кандидата будет обучение HR продукту или услуге. Этим моментом часто пренебрегают или даже считают его лишним. Но только HR, который понимает, какие продукты будет продавать менеджер, максимально быстро найдет подходящего кандидата и сократит участие руководителя в поиске.

На самом деле многое зависит от того, какую функцию закрывают HR в команде. Есть HR, которые специализируются каждый на определённой профессии, и они действительно обязаны быть профессионалами в продукте, искать людей, опираясь на свою экспертизу, и приводить сразу золотые слитки. А есть HR, которые нанимают всех подряд, от разработчиков до уборщицы. Понятное дело, они не могут быть экспертны в каждой из профессий. Они не могут быть вхожими во все профессиональные круги, потому что это невозможно.

Конечно, есть и очень крутые HR, которые работают сразу в нескольких сферах, как наши соавторы Вика Шафран или Юля Карпова. Они прекрасно разбираются и в IT, и в digital, знают нюансы продуктов в этих сферах, участвуют в мероприятиях. Это высокий уровень специалистов, которые не ищут кандидатов через hh.ru. И все мы, конечно же, хотим, чтобы наши отделы HR были такими же.

Если нужно искать хороших продавцов уровня middle или senior и выше, лучше привлекать для рекрутинга как раз такого человека, который реально находится в рынке, ходит на мероприятия, общается с людьми, а не просто сидит в HR-отделе и мониторит hh.ru или LinkedIn.

Но если у вас отдел HR набирает всех — и бухгалтеров, и программистов, и сейлов, причём в разные сферы — им нужно помогать. С ними нужно взаимодействовать, с ними нужно чаще встречаться, им нужно обязательно давать обратную связь после каждого собеседования. Объяснять, что понравилось, что не понравилось, что смутило, потому что именно эти нюансы будут выстраивать их экспертизу в твоей задаче, улучшат их поиск и в целом их работу. Мы ждём экспертизы от исполнителя, но он не всегда может быть экспертом в нужной теме. Это относится ко всему взаимодействию, ко всем договорам.

Большинство HR в компаниях просто научены искать по стандартной методике, без глубины. Поэтому так важно давать им экспертизу. Она строится на двух уровнях: первый — продуктовая экспертиза, чтобы HR понимал, чем занимается компания, и мог отсеивать неподходящих кандидатов; второй — экспертиза рынка: специфика работы, профессиональные требования, которые даёт руководитель-заказчик.

Очень часто HR проводит поверхностные собеседования, а кандидаты приходят из другой сферы. Сейчас по опыту работы я понимаю: важно, чтобы HR имел хотя бы базовое понимание продукта, с которым работает компания, и чтобы руководитель грамотно взаимодействовал, правильно отдавая ТЗ. Это касается и скиллов, и психологического портрета кандидата, и специфики работы в команде.

Как «перекупить» менеджера

Предложить лучшие условия и функционал. Но всегда есть нюансы. Руководители зачастую боятся высокой заработной платы и стараются либо выбрать специалиста подешевле, либо накинуть больше обязанностей за эти же деньги. Но хороший менеджер сделает всё, чтобы не работать много, а получать достаточно, поэтому подобная стратегия сработает только лишь в том случае, если специалист недостаточно квалифицирован или хочет «пересидеть» в поисках более выгодного предложения. Оба варианта сильно бьют по прибыли компании, поэтому тут важно просчитать эффективность дорогого сотрудника в короткой и долгой перспективе. Часто высокие фиксированные зарплаты пугают психологически, но при грамотном анализе приносят хороший результат.

Но если все же страх переплатить не дает возможности согласиться на найм, то и тут есть решение — мотивация (или бонусная часть). Благодаря сформированным грейдам и бонусным шкалам, можно предложить менеджеру фиксированную часть, комфортную как для компании, так и для специалиста.

Варианты фиксированого и бонусного пакетов при найме менеджера могут быть разными и зависят от маржинальности компании и цикла сделки. Но все мы понимаем, что на старте бонусы придут не с первого и даже не со второго месяца, поэтому можно предложить повышенный фиксированный оклад или процент на этот период, чтобы дополнительно мотивировать менеджера.

Ну и раз мы заговорили про звезд рынка — а всем ли нужен тот самый дорогой менеджер? Насколько оправданы такие затраты? В ряде случаев без таких специалистов не обойтись, особенно если вектор продаж нацелен на сегмент крупного бизнеса, где связи играют не последнюю роль. Но если компания работает с малым и средним бизнесом, то совсем не обязательно пытаться заполучить самых дорогих и эффективных менеджеров.

Обратная связь после собеседования

(кейсы с рынка)

Частая ситуация в России: после собеседования HR просто пропадает, особенно при отказе. Причём это касается не только рядового менеджмента, но и руководящих позиций.

Текущий рекламный рынок уже второй год штормит: много увольнений среди директоров по маркетингу, продавцов, коммерческих сотрудников — всех участников рынка. И я часто слышу от коллег, что после одного или нескольких собеседований HR просто исчезает. Это недопустимо. Деловую этику никто не отменял, и HR не должен забывать про репутацию компании и бренда работодателя. Даже рядовые HR-специалисты должны понимать, что обратная связь соискателям — это часть их работы.

Я знаю много таких неприятных кейсов. Например, в одной из компаний моего знакомого отсеяли после первого собеседования. Потом руководитель увидел его на мероприятии, пересмотрел решение и пригласил на повторное собеседование через полтора-два месяца. Но на тот момент, когда моего знакомого не выбрали, HR к нему даже не вернулась. Взяли ли на работу кого-то ещё, продолжает ли компания искать другие варианты — всё это было неизвестно и в какой-то мере фрустрировало человека.

Для мидл-менеджеров это особенно важно, потому что они ещё не полностью уверены в себе и своих границах — это минус постсоветского общества. Но и для топ-менеджмента, который уверен в себе, такие ситуации крайне непрофессиональны и неприемлемы.

В своей практике я также сталкивалась с тем, что собственники или СЕО бизнеса приглашали меня обсудить руководящую позицию, а потом пропадали. HR также часто не возвращались после ряда этапов собеседований. После того, как я поделилась в соцсетях одной из таких историй (без имён), мне написали коллеги по рынку — крупные директора по маркетингу, за которыми обычно «гоняются», — и рассказали похожие случаи. Доходило до того, что собственники бизнеса сами искали контакты потенциального сотрудника, предлагали офер — а потом пропадали.

Иногда, конечно, бывают исключения: руководитель меняет решение, пересматривает кандидатов, приглашает повторно. Но это редкость и не является стандартной практикой. Чаще всего, пока руководитель думает, кандидат уже находит другое место. И не имеет ни малейшего желания возвращаться туда, где его игнорировали.

Отбор кандидатов на собеседовании

Правильный выбор человека на старте экономит кучу времени на его адаптации, обучении, выстраивании связей с командой и дальнейшем развитии. Представьте, что из-за неточных инструментов отбора вы ежегодно теряете сотни тысяч рублей и бесценные конкурентные возможности. Как? Нанимая яркого импровизатора вместо вдумчивого эксперта или отсеивая гения из-за бессознательной предвзятости. В мире, где цена ошибки при найме растет с каждым днем, полагаться на интуицию — непозволительная роскошь. Но и отрицать многолетний опыт руководителя или HR, который позволяет сходу чуять несоответствие ожиданий и реальности, тоже ни в коем случае нельзя.

Актуализировать свои методы отбора критически важно, потому что сами навыки изменились. Hard skills устаревают за пару лет, а на первый план вышли адаптивность, обучаемость и умение работать в неопределенности. Проверить это классическими вопросами о слабых сторонах невозможно. Как и просьбой «продать эту ручку».

Чтение этой главы — ваш шанс превратить собеседование из субъективного ритуала в точный измерительный инструмент. Вы научитесь минимизировать риски плохого найма, экономить ресурсы команды и, что самое главное, не упускать тех кандидатов, которые подходят именно вашей компании.

Виктория Снежкова.
Подход к формированию команды с точки зрения раскрытия сильных сторон каждого сотрудника

О тему методик формирования эффективных команд сломано много копий. Отчасти разнообразие взглядов связано с различием подходов в управлении: приверженцы директивных стилей порой отрицают важность личных качеств сотрудников в образовании эффективной команды, менеджеры-либералисты делают ставку на самостоятельность сотрудников и чуть меньше ориентируются на конкретные навыки. На мой взгляд, истина, как всегда, посередине. Я являюсь приверженцем теории, что действительно эффективная команда — это та команда, где в полной мере раскрываются сильные стороны каждого сотрудника, нивелируя слабые стороны коллег. И усилия такой команды фокусируются менеджером на достижении целей компании. Спроектировать такую команду — и так не самая простая задача для менеджера. Но на практике все еще сложнее, потому что компания развивается, постоянно меняются ее цели (особенно в современном нестабильном мире), и вместе с компанией развиваются и меняются сотрудники — для них открываются области развития, их «зажигают» новые задачи, у них прирастают навыки.

Я формировала команды как внутри компаний, где непосредственно руководила подразделениями, так и в компаниях, где работала как внешний консультант. И в этой практике я выстроила подход, который существенно облегчает процесс отбора кандидатов, повышает вероятность успешной интеграции в команду и длительного сотрудничества (что, конечно, всегда в интересах бизнеса).

Кстати, подход, которым я хочу поделиться, будет полезен не только работодателям и нанимающим менеджерам, но и тем, кто находится в роли нанимаемого. Ведь сократить время на собеседования, понять, что позиция, компания, команда тебе подходят и могут дать необходимые перспективы для развития, дорогого стоит.

Трио идеального совпадения:

навыки, взаимодействия, личность

В большинстве случаев процесс поиска кандидата (как и процесс поиска работы) начинается с определения нужных навыков. У бизнеса возникает потребность в решении конкретных задач. Из задач рождается основная часть описания вакансии, приправляется описанием компании и требованиями к опыту и некоторым навыкам.

Большинство вакансий будут описаны по следующему шаблону:

• перечень задач;

• ресурсы для выполнения задач (к сожалению, часто этот пункт пропускают);

• перспективы развития (тоже не часто встречается);

• требования к кандидату (опыт и навыки);

• пара фраз о компании;

• компенсационный пакет.

В ответ на вакансию нанимающий ожидает получить резюме, где будет перечислен релевантный опыт в результатах и действиях, и сопроводительное письмо, где кандидат покажет свою мотивацию.

Я описала классический процесс, который, к тому же, несколько идеализирован (потому что зачастую даже эти простые шаги не все делают). Но в том или ином виде мы всегда пытаемся соотнести потребности бизнеса с навыками человека, чтобы ответить себе на вопрос, может ли конкретный человек стать частью исполнительного механизма. Это некий гигиенический минимум, без которого мы не сможем продвинуться в найме.

Проблема случается тогда, когда нет осознания, а на что еще, кроме навыков, нужно посмотреть. В таком случае на собеседовании мы снова смотрим только на навыки: начинаем спрашивать и проверять, действительно ли то, что кандидат написал, соответствует реальности. Он правда понимает предметную область или нет, действительно ли он достиг описанного результата? Далее (если позиция подразумевает) выдаем профильное тестовое задание и по его результатам принимаем решение о найме. При таком подходе вероятность ошибки найма максимальна.

Почему? Потому что фокус был смещен в навыковую часть. Она действительно важна, но совершенно недостаточна для того, чтобы понять, насколько нам человек подходит. Ведь человек в команде — это всегда больше, чем просто совокупность навыков. Как только создастся группа, в ней неизбежно проявятся групповые динамики, а значит, люди будут общаться и проявлять конкретные личностные черты. Поэтому нам так важно познакомиться с человеком лично, составить представление о его коммуникациях, а также приоткрыть для себя вопрос ценностей и личностных качеств. Ошибочно думать, что не имея фокуса на оценке взаимодействий и личности кандидата во время собеседования, мы усилим команду (такая вероятность есть, но это скорее случайность, нежели правило).

Думаю, здесь нужно оговориться: дискутируя с кандидатом о его прошлом опыте и результатах, мы, безусловно, затрагиваем коммуникационную часть. Однако, не ставя себе цель произвести оценку взаимодействий кандидата, мы получим общее впечатление уровня «нормально» / «как-то не очень», «подходит» / «не подходит», чего совершенно недостаточно для рефлексии и дальнейшего улучшения процесса отбора.

Поэтому я настоятельно рекомендую нанимающим в момент проведения собеседования поставить себе задачу провести оценку взаимодействий кандидата. Причем под взаимодействиями я подразумеваю не только коммуникацию (речь, терминологию, интонации и т. п.), но и то, как человек выстраивает связи, как относится к другим людям, к себе, к имеющимся ресурсам; как позиционирует себя, на какое место в иерархической пирамиде претендует, как формирует свое окружение и поддерживает связи с ним. То есть взаимодействия — это намного больше, чем коммуникация, и даже больше, чем soft skills.

Безусловно, даже за несколько собеседований невозможно составить полную и, самое главное, объективную картину. Но нам достаточно рассмотреть кандидата на той глубине, на которой мы видим себя самих и других членов команды. В увеличении степени объективности будет полезен взгляд коллег (именно поэтому я практически всегда участвую в собеседованиях на ключевые позиции в компаниях, с которыми работаю как ментор).

Есть ли что-то, кроме навыков и взаимодействий, на чем нам надо сфокусироваться? Конечно. И навыки, и взаимодействия (две критически важные области) базируются на личности человека. Поэтому еще один фокус, который нужно держать в голове — это личность. Именно на базе личностных особенностей строятся взаимодействия, и из личностной части произрастают навыки (у людей с разными личностными особенностями интеграция навыков будет идти по-разному). То есть личность на самом деле — ядро и основа всего. И, конечно, рассмотреть это ядро — самая сложная задача, требующая упрощения. Поэтому внутри части оценки личностных качеств я бы особое внимание уделила ценностям, типу мышления и mindset.

Вообще есть мнение (и я его разделяю), что самые продуктивные и крепкие команды формируются на базе схожих глубинных ценностей у членов команды. Проблема в том, что мы часто и свои-то ценности не знаем, что уж говорить про определение ценностей других.

Вы когда-нибудь задумывались над своей иерархией ценностей? Что для вас действительно важно в работе и в жизни? Если вы прицельно никогда не работали над описанием своей пирамиды ценностей, то я настоятельно рекомендую посвятить этому время, например, используя матрицу Юнга. Для этого возьмите лист бумаги, разместите его горизонтально и напишите в столбик 16–20 ценностей, которые приходят вам на ум (например, здоровье, семья, интересная работа, саморазвитие и т. п.). Когда первый столбик будет сформирован, возьмите первую и вторую ценность, третью и четвертую, пятую и шестую и так далее. И каждую пару опишите каким-то одним словом. Так сформируется второй столбик. В нем так же попарно соедините ценности. Продолжайте упражнение, пока не останутся первая и вторая ценности. Ваша пирамида ценностей готова. Скорее всего, если вы сложите вашу пирамиду ценностей с пирамидой тех, с кем долго с удовольствием дружите или успешно ведете проекты — вы найдете много пересечений на разных уровнях.

Конечно, на собеседовании мы вряд ли будем давать кандидату задание с матрицей Юнга. Но если мы осознаем свои ценности, нам легче отмечать ценности других людей, потому что у нас, грубо говоря, фильтр настроен, и нам проще ответить себе, доверяем ли мы кандидату и готовы ли идти с ним дальше.

В контексте оценки типа мышления и mindset, на мой взгляд, ключевой является насмотренность. Поэтому настоятельно рекомендую с самых первых шагов в менеджменте интересоваться предпосылками того или иного решения, отмечать типичные реакции и подходы коллег разного уровня. Чем больше мы фокусируемся на том, как и почему человек совершает те или иные действия, и чем больше у нас выборка (идеально, когда она включает разные иерархические уровни), тем проще нам выделять людей со сходными типами реакций и направлением мыслей.

Методы для оценки взаимодействий

и личности кандидата

Я хочу предложить несколько простых подходов к выявлению личностных особенностей (ценностей и оценки mindset) и определению взаимодействий. У меня есть любимые типы вопросов, которые безотказно работают, если фокусироваться на поиске нужного в ответе кандидата.

Метод для выявления ценностей «Работа моей мечты»

Абсолютно каждого кандидата я спрашиваю о работе его мечты. Предлагаю представить наличие волшебной палочки, которая позволяет заниматься чем угодно. Вот она в руке у кандидата, и он волен выбрать себе работу мечты. Какая она?

К сожалению, большинство кандидатов на этом вопросе теряются: начинают что-то говорить про вакансию, на которую откликнулись, или прямо говорят, что никогда об этом не думали и это сложный вопрос. Я всегда немного расстраиваюсь в такие моменты. Ведь если не знаешь, куда хочешь прилететь, вероятность оказаться в желаемой точке крайне мала. Поэтому я делаю себе отметку об уровне осознанности и предлагаю порассуждать о работе мечты. Кстати, то, насколько быстро кандидат включается в рассуждения о работе мечты — маркер его склонности выходить за рамки, пробовать новое и развивать осознанность даже в условиях стресса (вопрос на собеседовании, на который не знаешь ответ — всегда стресс).

За рассуждениями всегда можно увидеть ценности и ключевые качества, которые кандидат хочет и любит проявлять. Внимательно слушайте ответ, вычленяйте ценности и общие направления, которые «зажигают» кандидата, и попробуйте «приземлить» его хотелки на реальность. Что в опоре на «мечту» вы бы могли предложить кандидату в рамках компании? Насколько велик разрыв? Что схоже с вашим видением развития в вакансии, а что — совсем про другое?

Поздравляю, картина ценностей и потенциального вектора развития кандидата стала немного полнее.

Кстати, можно исследовать и обратную сторону медали — спросить, какую работу кандидат точно не хотел бы выполнять. Иногда такой «перевернутый» вопрос здорово дополняет картинку (особенно со слишком «мечтательными» кандидатами)

Метод для выявления ценностей «Кем я вижу себя в будущем»

Вопрос стар как мир, но при правильной подаче дает не только информацию о ценностях, но и подсвечивает потенциальный вектор развития кандидата. Напомню, что понимать еще при найме скорость развития и потенциальный вектор развития — суперсила менеджера.

Чтобы ваш вопрос вызвал не улыбку и заготовленный шаблонный ответ, задайте его правильно: без временных рамок и в контексте уже выявленных ценностей. Например, так: «Давайте представим, что работа вашей мечты стала реальностью. Вы занимаетесь ровно тем, чем мечтали, а что дальше? Куда дальше хочется двигаться?» Наша задача — сначала еще больше расширить картину, а потом попробовать ее приземлить на реальность вопросами о том, чего сейчас — каких компетенций, навыков, знаний — на взгляд кандидата, не хватает для реализации этой идеальной картины. Что, по его мнению, могло бы помочь приблизиться к этой картине.

Вуаля! Вы получаете потенциальный вектор развития кандидата, примерное понимание масштабов и амбиций и их адекватность, возможность оценить навык построения дорожных карт и способность мыслить категориями недостающих ресурсов для достижения результата.

Метод для выявления ценностей и типа мышления «Полка лучших кейсов»

Это вопрос о том, чем кандидат гордится в своей работе. Причем обычно я прошу не вычеркивать то, что может казаться нерелевантным вакансии. Этот вопрос обычно вызывает меньше растерянности, но все равно бывают сложности. Иногда на него начинают отвечать очень общими словами о достижениях команды. В таких случаях приходится уточнять, чем конкретно гордится кандидат, а иногда напрямую спрашивать об его вкладе в достижение. Однако этот вопрос дает представление о том, что для кандидата действительно ценно, как его лучше мотивировать, какой процесс развития кандидат проходил, насколько он умеет отмечать свои победы и победы команды. А ещё мы можем отметить, как кандидат формирует результат и как выстраивает до него путь: на чем ставит главные акценты в рассказе, а какие детали опускает.

Кстати, а о своей полке лучших кейсов вы задумывались? Чем вы гордитесь? Неплохо было бы это знать и в плане взгляда на себя, и с точки зрения мотивации кандидата своими примерами, если вдруг вопрос поставил его в тупик.

Метод для выявления типа мышления и взаимодействий «Задачка со звездочкой»

Предложите кандидату неоднозначный кейс по направлению вакансии или актуальную текущую проблему, над которой вы думаете, но не можете выбрать оптимальное решение. Не обязательно погружаться в детали, можно максимально упростить контекст. Главное — озвучить такой кейс, для решения которого требуются рассуждения и предложения вариантов и где не будет однозначно правильного и неправильного ответов.

Например, в EdTech на позициях, связанных с управлением продукта, вопрос мог бы звучать так: «Представьте, что коллеги предлагают создать образовательную программу по запуску котиков в космос. Как бы вы принимали решение о том, стоит делать такой продукт или нет?»

Для позиции продакт-менеджера вопрос может звучать так: «Коллеги настоятельно предлагают вам перекрасить все кнопки на сайте в зеленый цвет, мотивируя это тем, что зеленый цвет успокаивает. Как будете оценивать это предложение?»

Прелесть таких вопросов очевидна. Вы можете наблюдать за тем, как кандидат подходит к решению задач: насколько быстро включается и насколько широко мыслит, и если широко, то умеет ли «заземлять» свои решения. Зацикливается ли он на одном способе поиска решений или легко исследует, дезориентируется при смазанных вводных или чувствует азарт, готов конфликтовать или проявляет интерес? Ищет ли нестандартные методы, обращается ли за помощью к коллегам и опыту рынка/конкурентов, и вообще как себя чувствует с нетривиальными задачами?

В общем, метод «задачки со звездочкой» бывает суперпродуктивным в исследовании личности и взаимодействий. Признаю, что чтобы «завести» генерацию идей и для себя в моменте интерпретировать результаты, нужна тренировка. Самое главное в этом методе — избегать давления, директивности и оценки предложенных вариантов. Предложите набрасывать любые варианты, подсветите, что нет правильных и неправильных ответов, вовлекитесь в дискуссию, чтобы не превращать эту часть собеседования в экзамен (именно поэтому я люблю изначально упрощенные кейсы или даже откровенно веселые — они будто бы понижают градус значимости и позволяют кандидату в большей степени раскрыться).

Метод для выявления взаимодействий «Конфликт интересов»

Для этого метода также понадобится практический кейс, который можно упростить. Опишите ситуацию, когда кандидат предложил решение А, а его коллега считает оптимальным решение Б (проблему можно утрировать, решения сделать диаметрально противоположными). Предложите кандидату подобрать методы урегулирования такого конфликта.

За чем стоит наблюдать:

• какие речевые обороты использует кандидат и как аргументирует свою позицию;

• какие методы он предлагает первыми (скорее всего, это самые очевидные и «правильные» для ответа);

• над какими методами думает (скорее всего, именно эти методы он действительно будет использовать в случае затяжного конфликта);

• предлагает ли переоценить причину конфликта (действительно ли причина есть и насколько она значима) и выйти на уровень, где на самом деле интересы разошлись.

Подчеркну, что я категорически против стрессовых собеседований, поэтому настоятельно не рекомендую моделировать атмосферу конфликта и давить фразами типа: «Конфликт не решился, что еще будете делать?» Сохранение дружелюбной атмосферы и совместная нацеленность на результат дадут вам намного больше информации о кандидате, чем его закрытая позиция.

В завершение хочу сказать, что всем свойственно ошибаться. Нет методов оценки, которые позволят с точностью дать характеристику человеку за одну или несколько встреч. Даже имея высокую насмотренность и отточенный инструментарий, мы можем не заметить чего-то важного или, наоборот, увидеть желаемое, хотя на самом деле его нет. Это нормально. В конце концов, испытательный срок — возможность откорректировать ошибку найма, если она была допущена. Однако приведенные выше методы позволят вам с большей вероятностью нанимать подходящих вам и команде кандидатов, тратить меньше времени на нерелевантных кандидатов (т. е. сокращать стоимость найма), минимизировать вероятность ошибки найма (т. е. сокращать потенциальные расходы). Бонус — интересные собеседования и хорошие впечатления о вас и компании у кандидатов.

Чем жертвуем, если совпадение не доходит до 100%

Конечно, здорово, когда мы оценили кандидата по навыкам, взаимодействиям и личностным проявлениям, поняли, что он нам идеально подходит, и наняли. Но что делать, если стопроцентного совпадения не случилось? И вообще, всегда ли оно уместно? Может, мы ищем иголку в стоге сена, и надо брать что есть?

Давайте начнем с ответа на вопрос, чем можно пожертвовать, а что критически важно. И здесь, на мой взгляд, необходимо учитывать размер компании.

Для этого рассмотрим две крайности.

1. Стартап, в котором нужно быстро-быстро бежать.

Скорость в таких условиях — вопрос выживания. Нет времени на долгие объяснения и синхронизацию взглядов, нужно делать. Постоянно возникают новые вызовы: компания растет, прибавляются новые задачи.

При такой конфигурации критически важны коммуникации. Еще важно совпадение ценностей, потому что в таких компаниях высокий уровень загрузки и неопределенности. Без глубинной ценностной мотивации кандидат не приживется. А вот навыки можно подтянуть в процессе, поэтому важна способность обучаться, самостоятельность и отсутствие страха перед новым.

2. Зрелая компания, где важна устойчивость и системность.

Не так важна скорость, как продуманность решений. Нужно сразу делать хорошо и фундаментально, чтобы не переделывать.

В таких случаях разница в типе мышления может стать полезной: человек, который думает по-другому, может стать очень ценным для принятия взвешенных решений. Более того, можно потратить ресурс на подстройку взаимодействий, чтобы получить этот эффект стабильности. Навыки важны в плане глубины экспертизы и опыта работы со сходным масштабом. Ценностное совпадение на глубинном уровне не критично: может хватить денежной «сходимости».

Конечно, именно нанимающий менеджер персонально решает, чем можно пожертвовать и в каком объеме. Однако для принятия решения полезно учитывать размер компании, коммуникационные и менеджерские навыки нанимающего, общую осознанность менеджмента и команды (потому что именно те области, которыми пожертвовали, будут рисковыми зонами в моменте испытательного срока, и туда нужно направить особое внимание).

Также я настоятельно рекомендую нанимающим менеджерам уделить внимание проработке профиля идеального кандидата. Перед тем, как начать нанимать, спросите себя, кого вы ищете? Какие у вас ожидания по вот этим самым характеристикам взаимодействия и личностным? Попробуйте ответить на эти вопросы без общих фраз вида «чтобы был коммуникабельный и без заморочек». Вместо этого посмотрите детально, какой профиль вам нужен. Оцените, какое взаимодействие принято в вашей команде, какие ценности объединяют ваших коллег, как они принимают решения, и через эту призму смотрите на кандидата. Чем точнее вы будете понимать идеальный профиль, тем проще вам будет определить, где именно не случилось совпадения, насколько это критично в текущих условиях, можно ли это поправить и какими ресурсами.

Метод формирования профиля кандидата до найма я довольно быстро взяла на вооружение, потому что он не только облегчал процесс ведения собеседования, но и включал нужный фильтр взгляда при отборе резюме. И, конечно, я часто сталкивалась уже на этапе собеседования с тем, что кандидат классный, сходимость на уровне ценностей очевидна (для меня это абсолютно критично!), однако сильные стороны кандидата (а иногда и желаемый кандидатом вектор развития) не совсем такие, как я планировала. В таких случаях принимать решение мне помогало видение развития направления. Я выделю их два: сценарий, когда я ищу человека для развития направления и готова делегировать ему ответственность и инструменты, и сценарий, когда я ищу человека, который будет инструментом (в хорошем смысле слова) для держателя видения развития.

Если у меня изначально были ожидания найти сильного человека, который своей энергией и компетенциями будет драйвить развитие направления или участка — стоило рассмотреть возможность сконфигурировать отдел или группу под него. В конце концов, к общей цели развития компании дорожки могут быть разные: если я уверена, что у человека классный опыт, который может быть полезен, но он видит для себя вектор развития несколько отличный от того, который планировала я, возможно, мне стоит попробовать построить маршрут к цели с учетом сильных сторон кандидата и его желаемого вектора? Я же опираюсь на свой опыт и видение. При таком подходе уникальный опыт сильного кандидата может обогатить мой план развития, даже если в конечном итоге мы примем решение не работать друг с другом. В таких случаях я обычно честно делилась с кандидатами обратной связью (где я вижу сходимость, а где у меня было иное видение) и предлагала поискать совместно оптимальный путь. Такой подход дает возможность понять:

• насколько кандидат гибок и насколько он широко мыслит;

• насколько компания, задачи и команда интересны кандидату;

• насколько кандидат уверен в своих решениях: он действительно понимает, что хочет от жизни, или аморфен и готов на все, лишь бы платили;

• какой потенциал роста и развития у кандидата.

Кто-то может мне возразить, что при таком методе менеджер будто бы проявляет слабость: признает свою некомпетентность и недостаток видения. Если вы пропагандируете директивный стиль управления, не хотите нанимать людей сильнее себя и вам комфортно просто давать указания для реализации — тогда да, это не ваш метод. Если вы ориентированы на формирование команды, ожидаете самостоятельности от сотрудников и готовы делегировать им принятие решений на их уровне, то делиться сомнениями и искать решения вместе — здоровая практика. Лидер не тот, кто все всегда знает. Лидер — это тот, кто готов взять на себя ответственность в критический момент.

Если-таки общий путь найден и нравится обоим, важно не упустить из вида необходимость более детальной проработки и закрепления общего видения через проработку KPI, через постановку целей и задач на испытательный срок, через план онбординга. И лучше эти артефакты показать кандидату до офера, чтобы убедиться, что правила игры понятны всем сторонам.

Если сценарий поиска подразумевал встройку сотрудника в конкретный отдел к держателю видения, то, скоре всего, от мыслей переконфигурировать отдел под компетенции сотрудника я откажусь, так как негативный эффект от перепаковки (перераспределения сфер ответственности, изменения процессов и пр.) может быть несоизмерим с позитивным эффектом компетенций сотрудника. Такие случаи бывают, и бывают нередко. Обычно на таких собеседованиях я даю честную обратную связь кандидату о его сильных сторонах и о том, что мы ищем четкий профиль, который не совпадает с профилем кандидата (и перечисляю, где произошли критические отклонения). Кстати, такая честная обратная связь дает возможность сохранить теплые отношения с кандидатом и, возможно, вернуться к вопросу сотрудничества позже, когда будет подходящая вакансия.

Если сходимости не произошло:

как поддержать себя и не наступить на те же грабли

Срез «навыки, взаимодействия, личность» на самом деле универсален и может быть полезен не только при найме, но и при увольнении.

Чем экологичнее будет происходить процесс увольнения, тем проще будет обеим сторонам. В случае того, кто увольняет, аргументы не бывают лишними. Если вам необходимо уволить, посмотрите на увольняемого через призму «навыки, взаимодействия, личность»: сложно будет скрыть те точки, в которых вы не сошлись и которые оказались критичными. И будет крайне полезно на эти точки посмотреть и задать себе вопросы, выделяли ли вы эти области при формировании портрета, проверяли ли в процессе найма, отмечали ли во время адаптации и работы, а также подумать, как в следующий раз будете проверять сходимость в этих местах.

Также точки критического расхождения можно подсветить увольняемому как факт, который не несет негативной оценки, а просто показывает несходимость. Донесение конкретных точек, в которых не сложилось — действительно ценная информация для увольняемого. Это возможность посмотреть без боли на себя глазами работодателя, понять, в каких моментах не сошлись, и принять для себя решение: хочу ли я менять что-то или просто в следующий раз буду внимательнее смотреть на предложения, ища ту конфигурацию навыков, взаимодействий и личностей в команде, которые будут для меня оптимальными.

В конце концов, найм — это процесс обоюдной оценки и притирки. И только то, что мы все разные, позволяет нам создавать действительно сильные команды.

Конечно, как любой менеджер, я увольняла людей. Когда я столкнулась с необходимостью сделать это впервые, мне очень помог опыт, когда увольняли меня, и прощание с моими подчиненными не стало для меня травматичным опытом. Но здесь я хочу привести пример не со стороны менеджера.

Так вот: конечно же, я не родилась руководителем. До менеджерской карьеры были годы, когда я работала специалистом, развивала направления или управляла проектами, не имея подчиненных. Как и любой сильный специалист, я обладала определенным профилем компетенций с довольно характерными перекосами (ведь именно наши сильные, ярко выделяющиеся стороны делают нас звездами). И этот профиль был щедро сдобрен высокой пассионарностью, иногда граничащей с агрессивностью в желании реализовать свои идеи (кстати, именно это побудило меня развивать навык любопытства к чужой точке зрения и стремлению научиться собирать максимально объемные картинки происходящего).

И так сложилось, что, однажды, гонясь за звучным именем компании-работодателя, я проигнорировала все сигналы дискомфорта в рабочих процессах, думая: «стерпится-слюбится», «это просто другая специфика, я привыкну», «я просто буду больше работать и быстрее погружусь». Нарастало внутреннее напряжение, нарастало коммуникационное напряжение с руководителем, нарастал мой общий уровень дискомфорта, но я думала, что я справлюсь. Зачем? Видимо, чтобы получить бесценный опыт, как не надо делать.

И в один прекрасный день случилась встреча, где мой прямой руководитель и руководитель на уровень выше объявили, что мы не продолжаем сотрудничество, потому что «не получилось» и потому что я «не справляюсь с поставленными задачами» (далее были несколько примеров, которые затрагивали конфликтные ситуации но, справедливости ради, так и не были отработаны в процессе моим руководителем как кейсы «мы ожидали вот то и вот это»). Я вежливо согласилась с тем, что сотрудничество не продолжаем. Запросить конструктив по рассинхрону ожиданий у меня не было моральных сил (потому что, как ни крути, даже в сложных случаях увольнение — это шок). И я ушла с этой встречи с двояким чувством: радости и легкости от ощущения свободы (и это было скорее ощущение тела) и гнетущим чувством «я не справилась».

Поскольку карьера всегда была для меня приоритетом, мысль о том, что я не слишком компетентна, не слишком полезна и вообще недостаточно хороша, продолжала крутиться где-то на подкорке. Я не хотела искать работу. Я серьезно думала уйти из отрасли и заниматься творчеством в другой сфере. Через три месяца внутренних мучений так получилось, что благодаря знакомым меня пригласили пообщаться с директором по маркетингу одной крупной компании. Он находился в поисках заместителя по одному из направлений, и все выглядело не как собеседование, а как возможность поделиться экспертизой и узнать больше об интересном мне проекте, где, вроде бы, царила приятная атмосфера. Мы встретились в кафе и проговорили влет почти три часа. В конце встречи он уточнил, смогу ли я выйти на работу на этой неделе. И я вышла.

И там, с азартом взявшись за интересные мне задачи, я поняла, что это не я не справилась. Я хорошо справлялась. Просто я оказалась не с теми скилами и не в той среде. И если бы тогда, в момент увольнения, мне объяснили, что не сложилось, потому что разошлись ожидания, потому что от менеджера ожидали других качеств, потому что общая культура отлична от той, которая для меня комфортна — мы бы расстались совсем на другой ноте. Я ушла бы с пониманием, что со мной все окей и я буду крайне полезна в других проектах, работодатель — с рефлексией, сотрудник какого профиля не подойдет на эту позицию.

Когда увольнять пришлось мне, я вспомнила этот опыт и постаралась максимально структурно, аргументированно и прицельно подойти к разъяснению несходимости, не оставляя места домыслам и не умаляя профессиональную ценность кандидата. И, честно скажу, у меня никогда не было эмоциональных и болезненных увольнений.

Виктория Шафран.
Какие методики отбора существуют

Существует множество методик отбора сотрудников, и их выбор зависит не только от целей компании, особенностей вакансии и уровня кандидатов, но и от целей плана продаж. А ещё от уровня самой компании, которая может себе позволить пробовать тот или иной подход, и от её задач.

Всё, о чём я пишу в этом блоке, я проходила сама. Так уж сложилось, что мне зачастую, как я и писала ранее, приходилось выполнять роль HR-специалиста и рекрутера. Причины были разные, но основная — отсутствие бюджета на HR-службу. Так что эта задача была неизбежной, но, как по мне, очень интересной и развивающей.

Здесь я поделюсь структурными методиками и опишу только те, что использовала на практике. Остальные добавлю просто для примера.

Если мы говорим про B2C-историю, например, некий продуктовый магазин, то там методика отбора будет сквозной: начиная от резюме, через групповую встречу, дальше — через дополнительные возможные инструменты, которые придумывает та или иная компания. И только после этого выбранный человек выйдет на работу.

А у нас, поскольку мы работаем в digital и IT-сегменте, могут быть разные подходы. Я, собственно говоря, пробовала разные варианты и комбинировала их. Монометоды практически никогда не использовала.

Естественно, когда вы являетесь заказчиком сами для себя либо приходите к HR, первым делом обязательно пишете портрет будущего кандидата, которого хотите видеть. Пол, возраст — хотя, конечно же, законом запрещено указывать возраст при наборе людей. Но мы прекрасно понимаем: есть фронт работ, на который нельзя принять людей с определённым бэкграундом и в определённом возрастном сегменте.

Соответственно, в нашем сегменте первым делом стоит написать для себя подсказку, какой бэкграунд мы ждём. У меня даже был опыт, когда я писала, как говорят, «для вселенной». Вы наверняка знаете эту историю: если хочешь что-то получить от вселенной, нужно быть более точным в формулировках. Чем больше деталей — тем круче, тем выше шанс, что сбудется желание.

Так же и с портретом кандидата. Понятно, что будут погрешности, где-то что-то не совпадёт. Но как только вы поняли, что написали идеальный портрет — в этот момент вы уже хорошо представляете, кого хотите видеть у себя в команде: с какими скилами, с каким бэкграундом и так далее.

Основные методики делятся на несколько категорий.

1. Оценка по резюме и мотивационному письму

Анализ резюме — рассмотрение опыта работы, образования, навыков, достижения, предыдущие места работы.

Первое, на что вы смотрите при отборе, — это, конечно же, резюме. Резюме — это первая ваша (или HR) встреча с кандидатом. И я вас очень прошу: не будьте теми рекрутерами, которые смотрят текст по диагонали и сразу отбрасывают. В каждом резюме всегда можно найти что-то такое, что надо рассматривать внимательно. Я сама на это тратила много времени. Я действительно погружалась в каждое резюме, смотрела, как человек пишет, какие словосочетания использует. Потому что даже такие вещи могут косвенно — а иногда и напрямую — многое рассказать о кандидате.

Это, по сути, первая точка соприкосновения моих хотелок с тем, что предлагает рынок.

Да, можно, конечно, идти просматривать резюме напрямую, без публикации вакансии от компании. Но важно, чтобы ваши ожидания более или менее совпадали с тем, что рынок может предложить.

Мотивационное письмо — оценка интереса к вакансии, мотивации кандидата, его соответствия корпоративной культуре.

Следующий важный этап — это мотивационное письмо. На Западе этот инструмент действительно работает. У нас же чаще выглядит примерно так: «Рад быть членом вашей команды» — и на этом всё. Писать мотивационные письма у нас толком никто не умеет. И самое обидное: практически никто их не читает.

Потому что, повторюсь, во многих компаниях этапы выстроены так: сначала ресёрч, затем — рекрутинг, после чего подключается HR-специалист нижнего звена, потом — среднего. Дальше приходит очередь групхеда, если вакансия открыта в крупной компании, и только в самом конце происходит встреча с руководителем подразделения, который нанимает человека.

На этом фоне мотивационное письмо как будто бы лишнее. Но лично я всегда его читаю. Потому что мне интересно понять: человек это копипастил для всех подряд — или всё-таки что-то осознанное вложил? Он сел и подумал: мол, ага, я хочу в эту компанию устроиться. И написал: «Здравствуйте, уважаемая компания такая-то. Я внимательно изучил (а) ваш сайт, посмотрел (а), мне знакомо то, что вы делаете. У меня был такой опыт, такие-то результаты…» Собственно говоря, мотивационное письмо как будто сближает нас с кандидатом — после этапа резюме.

Понятно, что люди иногда рассылают отклики по 600 раз. В практике моего менти был такой опыт, и там уже было не до мотивационных писем: человек был рад устроиться хоть куда-нибудь.

Однако если вы идёте в большую компанию, претендуете на значимую должность, мотивационное письмо скорее всего прочитают. Но повторюсь: оно ещё никогда не сыграло решающей роли — ни у меня, ни у тех, кто устраивался. Я не слышала кейсов, когда кого-то взяли именно благодаря мотивационному письму. В российских реалиях — в моей практике — этот инструмент не работает.

И вот вы прошли первые этапы: написали портрет, проанализировали резюме, получили письмо от кандидата — классно, нет письма — жаль. В любом случае пора переходить к интервью.

2. Интервью

Есть несколько видов интервью. Вы можете использовать те из них, которые лучше всего подходят для вашей конкретной ситуации.

Структурированное интервью — интервью, во время которого задаются одинаковые вопросы для всех кандидатов, что позволяет объективнее оценивать ответы.

Кажется, что для нашей сферы это огромная редкость, и в этом нам безумно повезло. Мы скорее про индивидуальность, про таланты внутри, про общий вайб. Но точно знаю, что такие интервью часто подходят для массового набора, так как там времени на поиск мало, текучесть большая и нет возможности уделять каждому соискателю по 40–60 минут.

Полуструктурированное интервью включает как стандартные, так и импровизационные вопросы для более гибкой оценки. Здесь важно всегда поддерживать структуру, и опять же, как для меня, эта история не про индивидуальный подход.

Поведенческое интервью (STAR) — акцент на примерах из прошлого опыта.

Кейсовое интервью — кандидату предлагаются задачи, похожие на те, с которыми он столкнётся на работе.

Я обычно применяю смесь кейсового интервью с поведенческим. Получается полуструктурированное, потому что в первую очередь я хочу видеть в кандидате человека — его «внутрянку». Хочу «прорасти» в него на собеседовании, чтобы понимать, кто передо мной, потому что потом мне с ним работать как с человеком.

Поэтому начинаю со смол-тока — с общего разговора — и пытаюсь понять, в какую сторону идти. Мы будем говорить только о профессиональной части? Узнавать, какие были ситуации, как человек действовал, к какому результату это привело? Или будем обсуждать конкретные задачи: что делал, что из этого получилось для компании?

Стресс-интервью — создание напряжённой или некомфортной ситуации для проверки реакции кандидата на стресс.

Был у меня опыт, конечно, и со стресс-интервью. Но, если честно, мне самой было некомфортно. У кандидатов это вызывало разные эмоции, и я не могу сказать, что этот формат — прямо-таки мой. Хотя знаю, что при отборе кандидатов на высокие должности его часто используют — и в коммерческих, и в государственных компаниях. Там давят на какие-то вещи, смотрят, как кандидат реагирует. Такой способ есть. Я его не приветствую. Но, так или иначе, выбор всегда за вами.

Это лишь один из возможных методов оценки кандидатов в процессе интервью. И в целом он относится к тем способам, с помощью которых можно протестировать реакцию человека уже на ранних этапах отбора.

3. Тестирование

Психометрические тесты — оценка когнитивных способностей, интеллекта, внимания, памяти.

Тесты на личностные качества — оценка лидерских качеств, коммуникабельности, ответственности и других черт характера.

С тестированием на входе сейчас могут возникнуть дополнительные сложности, потому что закон не совсем чётко его регламентирует. В большинстве случаев соискатель имеет право отказаться от теста, который не имеет отношения к профессиональным навыкам человека. Но в целом мне эта история близка: я не против, чтобы человек проходил, например, MBTI. Так мы лучше поймём, кого берём. Если, например, нам нужен экстраверт, тест может это показать. И мы сразу увидим: с этим человеком нам по пути. Или если мы ищем аналитика, тест тоже даст подсказку, есть ли у человека структура, порядок мышления, логика. И мы сможем быстрее получить ответы на важные для нас вопросы.

Поэтому я за тесты. Но, конечно же, не такие, которые растягиваются на 100 листов, и человек сутки над ними сидит. Я за лайтовые, правдоподобные, приближённые к реальности инструменты. В своём опыте я использовала их для оценки понимания продукта, знания цикла продаж, того, как человек может разговаривать.

Тесты бывают и устными — например, когда мы смотрим на компетенции человека, давая ему некую бизнес-игру. Эта игра позволяет здесь и сейчас проверить уровень навыков человека и оценить, как он действует в приближённых к рабочим условиях.

Тесты на профессиональные знания — проверка уровня компетенций и специфических знаний для выполнения задач на конкретной позиции.

У меня в практике были случаи, когда я ставила задание до собеседования. То есть собеседование назначалось только после того, как человек проходил некое задание. И на мой взгляд, это вообще крутая штука. Она отсекает не то чтобы лентяев, но людей, которые не особенно заинтересованы прийти именно к вам. Это такой стоп-фактор — отсев тех, кому вы на самом деле не нужны.

Какие задания я использовала? Например, найти потенциальных клиентов: сопоставить наш сайт, наши услуги и предложить, кому они могут быть интересны — с объяснением, почему. Или расписать скрипты. Если речь шла о руководителе отдела продаж, то после собеседования я давала задание описать стратегию подразделения, как человек её видит, чтобы заработать, допустим, X миллионов рублей. И это был очень важный показатель.

Многие соискатели боятся, что их идеи украдут. Но, поверьте, цель нанимателя не в этом. Ему важно посмотреть, как человек мыслит: какая у него логика, как он думает в бизнес-категориях. Это действительно ценные наблюдения.

Хотя, конечно, бывают и забавные случаи. У меня были два кандидата, за которых все задания писали жёны. Это очень веселит и очень расстраивает одновременно. Думаешь, берёшь умного кандидата, а выясняется, что он просто умеет грамотно передать задачи в семью. А продажи, увы, семье не делегируешь.

4. Ассесмент-центры

Это многоуровневая методика оценки, которая включает тесты, интервью, ролевые игры и групповую работу. Ассесмент позволяет выявить лидерские и командные качества, умение решать конфликты и управлять процессами.

Ассесмент-центры обычно работают в больших компаниях. В моём SMB-опыте я использовала похожий подход в основном в рамках обучения. Когда я брала людей массово и выводила их на обучение в формате стажировки, тогда мы организовывали условия, чтобы погружать человека в рабочую реальность. Для меня, как для человека, который в основном работал в небольшом бизнесе, это было скорее не полноценное ассесмент-центровое тестирование, а его мини-версия.

И когда вы призываете команду, которая уже сейчас работает, соприкоснуться с новичком, который обучается продукту компании и переговорам — они соединяются. И вот в этом живом взаимодействии появляется самое ценное: можно увидеть человека в реальных рабочих условиях. Это даёт гораздо больше, чем просто тест или интервью.

5. Референсы и проверки

Проверка рекомендаций — обратная связь с предыдущими работодателями о работе и поведении кандидата. Здесь очень важно соблюдать этичность. Заранее согласуйте с кандидатом вопросы и контакты людей, с которыми вы будете общаться. Если вы станете делать это за спиной кандидата, то просто помните о том, что вы нарушаете закон РФ. Если вы CEO или HRD, то хочу вас пригласить на нашу первую конференцию по HR Этике на ethicsconf.ru.

Проверка безопасности — проверка судимостей, финансовых задолженностей и других рисков.

Этот пункт при поиске кандидата обычно пропускается, насколько мне известно. Сколько бы я ни задавала вопросов эйчарам — референсы и проверки зачастую либо не делают, либо делают очень коряво. Исключение в этом вопросе, конечно, — это большие компании.

Не так давно ко мне пришёл мой менти, которому я помогаю с карьерой сейчас. Он проходил собеседования, работая в текущей компании. И вот рекрутер, который с ним общался, сходил в его компанию и сказал о том, что человек ищет работу, вышестоящему руководству. Это был скандал. Как итог: человек остался без работы. Это еще раз к вопросу про этику.

На самом деле очень важно относиться к этому достаточно щепетильно. Потому что человек пошёл к вам с доверием, а вы его слили. Это как минимум скажется на репутации вашей компании: он пойдёт потом всем расскажет. И лично я теперь знаю, что в эту компанию ходить не надо, потому что там не профессиональные рекрутеры. А значит, есть вероятность, что и на других должностях люди не очень.

Проверку нужно делать всегда очень аккуратно, чтобы это не задело ни вашу компанию, ни того, кто ищет работу. Но проверять человека всё-таки нужно. Было много случаев, когда человек приходил ко мне, классно себя продавал. Я спрашивала про кандидата у людей, которых он рекомендовал, с которыми он работал ранее — и оказывалось, что человек приписывал себе очень много того, чего он не делал.

Один раз мой подчинённый приписал себе мои должностные обязанности и пошёл с этим на рынок. Ко мне пришли и спросили: «Вик, он реально делал твою работу?» Оказалось, что он просто взял часть моих обязанностей из моего резюме, которое где-то достал и скопировал. Благодаря проверке эта история была открыта для всех нас. Мы посмеялись, и стало сразу понятно, что с человеком что-то не так.

Обязательно нужно проверять не только то, как кандидат работает, но и то, какой он человек. Некоторые кандидаты — у нас сфера очень диджитальная, айтишная, активная, много молодых ребят и девчат — могут перебивать и показывать своё бессознательное истинное я. Про это тоже надо спрашивать. Один раз сотрудник подрался с клиентом на тусовке — это не ок. Такую информацию лучше выяснять заранее, но, опять же, делать это этично.

Итого: если есть служба безопасности, её нужно подключать. Если ее нет, возьмите эту роль на себя или вручите ее тому, кто сможет выполнять эту задачу.

6. Групповые методы

Групповые интервью используются для массового набора сотрудников или для оценки взаимодействия кандидатов между собой.

Групповые динамические упражнения позволяют оценить лидерские качества, умение работать в команде и управлять процессами.

В моём опыте были групповые интервью. Мои друзья открывали доставку из суши-кафе, и я помогала им отобрать на групповом интервью людей, которые будут поставщиками, суши-поварами и так далее.

Подбор разделился на несколько блоков. Мы собрали порядка 100 человек через газеты (тогда ещё не через веб-ресурсы), к нам пришли, и мы пачками задавали вопросы. Кто отвечал — тот оставался, остальных отсеивали.

Казалось, что это быстрая история, но тем не менее мы потратили порядка, по-моему, шести или семи часов, чтобы взять для себя хоть какое-то ядро. То есть найти людей, с которыми можно уже дальше переходить к индивидуальному интервью. Соответственно, как раз таки этот метод не подходит всем. И точно не работает в IT и digital.

А однажды меня позвали ребята, которые развивали свою компанию по продажам. Они хотели находить, приглашать, отбирать и отдавать заинтересованных кандидатов на вакансию менеджера по продажам другим людям. Они отсеивали резюме, проводили собеседования. По тому портрету, который был мне интересен, они приводили людей.

На такой встрече было, по-моему, 4 или 5 разных компаний, причём из разных секторов: я из digital, кто-то из банка, кто-то из магазина техники, кто-то еще. Я рассказывала о своей компании, банк — о своей: кто мы такие, какая у нас роль, кого мы ищем.

Собрались около 9 или 11 кандидатов. Им давали задание презентовать себя, уложившись в отведённое время. Потом были деловые игры, в которых мы были наблюдателями. В конце можно было сделать офер тому, кто тебе понравится. Кто-то делал оферы сразу. Лично у меня конверсия была нулевая, потому что ребята, которых собрали, были больше для массмаркета — например, для работы консультантами в банках, — а мне нужны были специалисты другого профиля.

Классная история, интересная, весёлая, но занимает очень много времени. А полезной может оказаться не для всех.

7. Онлайн-методы

Видеоинтервью — эффективный способ проводить первичный отбор на удалённой основе.

Онлайн-тесты — проверка знаний и навыков через интернет-платформы.

Геймификация — интерактивные задания и игры, которые оценивают уровень креативности и когнитивные способности.

Онлайн-методы сейчас стали топовым способом проводить первичный отбор. Более того, я покопалась в индустрии и убедилась, что уже давно первый ресёрч делает робот. Второй ресёрч — искусственный помощник проводит интервью. У нас это используется в крупных компаниях типа Сбера. Кандидаты, которые проходили в корпорацию на роль программиста, рассказывали мне, как говорили с тишиной, так что процесс пока не идеально проработан.

Но это, конечно, очень классный метод. Он прогрессирует: мы скоро будем уходить в отсутствие ручного рекрутинга. И слава богу. Есть рекрутеры, у которых нет опыта работы в компаниях, нет насмотренности на то, какие люди бывают, какие они приносят ценности и деньги. И я лично уверена, что отсутствие этого опыта может навредить поиску. Когда приходит девчонка или мальчишка двадцати лет от роду, только из института, и начинает проводить несистемное рекрутинговое интервью, а потом говорит: «Вы нам не подходите» — зачем это всё? Кандидату хочется пообщаться сразу с человеком верхнего уровня, с которым он будет дальше работать, чтобы понимать, с чем ему предстоит иметь дело.

Это касается небольших бизнесов. Я подозреваю, что благодаря таким рекрутерам теряется множество ценных кадров.

Ещё есть такие методы, как видеоинтервью с человеком и телефонное интервью. Это скорее дистанционный метод, но мы можем учесть и его в этом блоке. В целом это самая крутая штука: не тратится время кандидата и рекрутера на дорогу. Сейчас из дома проходит очень много встреч, и всё классно.

Онлайн-тесты — это то же самое, что тесты, про которые я говорила выше, только сейчас их не проходят на бумажках. Они психометрические, профессиональные, все в онлайне. Это важная история, потому что это быстро, доступно и легко считается. Когда я училась в МГУ на факультете психологии, считала вручную какие-то баллы для исследования с кандидатом на дипломную работу. Сейчас всё можно проводить онлайн и подсчитывать автоматически — это вообще супер, слава и благодарность тем, кто это перенёс из офлайн-формата.

И конечно, с новым поколением геймификация очень активно перетягивает внимание на себя. Это больше подходит для молодых ребят. Вряд ли взрослые дяди и тёти 40+ будут играть в игрушки. Хотя, может быть, просто их не делали для уровня генеральных директоров или коммерческих директоров. Возможно, это вовлекло бы и приносило больше пользы. Но это моя гипотеза. По факту один раз в жизни видела, как это устраивали крупные компании, но и тогда игра была сделана для студентов. Этих ребят компании выращивали с 11 класса до прихода в институт, чтобы потом те захотели работать в госкорпорации.

Каждая методика имеет свои преимущества и недостатки, и часто компании используют комбинацию нескольких подходов для достижения наилучшего результата.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Основные принципы предоставления обратной связи:

1. Своевременность

Важно предоставить обратную связь в разумные сроки после завершения собеседования. Обычно это делается в течение 3–7 дней. Затягивание может вызвать у кандидата неопределённость и негативные чувства к компании.

Я часто присутствую в проектах как человек, который набирает сотрудников, так что у меня большой опыт в отборе. Образование получила позже, поэтому до определённого момента у меня было больше опыта, чем теоретических знаний. И у меня всегда была и есть большая боль, касающаяся обратной связи. Я постоянно пишу: если вы провели встречу с кандидатом, если обещали обратную связь в определённый срок, сделайте милость, ответьте человеку. Когда начинаете затягивать — это дурной тон. Если не можете ответить кандидату сразу конкретно, всё равно честно напишите: «Уважаемый кандидат, спасибо, что ты ждёшь, но у нас сложилась неоднозначная ситуация. Например, приостановили поиск, или ищем ещё варианты, или вакансию заморозили на неопределённое время. Если ты начнёшь искать другую работу — мы поймём».

Не давать обратной связи — это некрасиво, не этично и не профессионально по отношению к потенциальному сотруднику, который уделил вам время. Да что там, скажу прямо: это позорище. Многие рекрутеры и HR-менеджеры не дают конкретной обратной связи. Я спросила у HRD один раз, почему нет такого: «Петя, мы ищем человека, который сделал продажи крупным компаниям на миллиард рублей за год. Мы видим потенциал, но понимаем, что если возьмём тебя на работу сейчас, то переход и внедрение займут около полугода. А у нас есть план на миллиард — и есть сомнения, что ты справишься с этой работой в нужный срок». Нет, никто никогда не скажет вам, почему вас не взяли. А знаете, почему? Когда есть массовый набор, когда у рекрутера по 50 вакансий в месяц, рекрутеру просто некогда, нет времени — и это уже проблема организации рабочего времени и KPI, которые выставляет руководитель. И именно поэтому нет ресурсов.

18+

Книга предназначена
для читателей старше 18 лет

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.