16+
Новый и классический менеджмент

Бесплатный фрагмент - Новый и классический менеджмент

Как спасти страну в условиях разрушительных санкций. Книга 5

Объем: 282 бумажных стр.

Формат: epub, fb2, pdfRead, mobi

Подробнее

Автор приглашает своих читателей к проекту на платформе краудфандинга — «Второй видеопрактикум по менеджменту». Практикум будет иметь продолжение и войдет в серию из 8 практикумов по менеджменту. При финансировании этого проекта вы не только получите нужные вам акции, но и будете способствовать тому, чтобы наша страна слезла с нефтяной иглы.

Приглашаю выступить спонсорами проекта и получить выгодные вознаграждения для спонсоров. Проект открыт на платформе «Планета».

Аннотация

По техническим причинам этот пятый том выходит раньше четвертого.

В связи с этим некоторые незапланированные изменения:

1. Повторение материалов по мотивации и менеджменту на рынке вакансий представлено в разделе «Сказки для топ-менеджеров».

Главная тема — теория факапов. Потому начинается этот том с описания сказки для топ-менеджеров «Морозко», где представлен факап мачехи главной героини сказки.

Справка: «Fuckup Nights — это мировое движение, где участники делятся своим неудачным опытом в бизнесе или проектах. Движение зародилось в 2012 году в Мехико сити, когда одним жарким пятничным вечером группа стартаперов после нескольких шотов мескаля сказала: „Стоп! Хватит! Нам надоело слушать, как все хвалятся своими успехами. Расскажите лучше о том, как вы провалили свой проект.“ Они так вдохновились несколькими историями, что решили всё повторить через две недели: пригласили своих друзей и попросили трёх человек поделиться своими „факапами“ в форме коротких презентаций. Это был первый Fuckup Night! Через три года движение достигло поистине мирового масштаба», — говорится на сайте — https://fuckupnights.com/moscow/

Краткое содержание

Книга 9. Теория факапа

Примеры факапа

Первая часть теории факапа

Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

1. Как не вляпаться

2. Непреодолимый барьер

Вторая часть теории факапа

Разрушитель барьеров

Неприличная величина приза тому, кто разрушит барьер


Книга 10. Разрушитель барьера

Как нужно осваивать менеджмент, чтобы догнать западных конкурентов

1. Как получить глубокие управленческие знания

Обучаем других

2. Где повысить управленческую компетентность?

Используем социальные сети

3. Станьте гуру менеджмента, или как получить знания DBA бесплатно

Пишем книгу

4. Персональный менеджмент

Как менеджмент-тренажер

5. Традиционное обучение

Как улучшить известные методы управленческого образования

Сказки для топ-менеджеров

Послесловие «О теории факапа»

Книга 9. Теория факапа

Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

Рис. 2. Книга с первым описанием теории факапа.

Примеры факапов

Для начала рассмотрим несколько неудач — от сказочной до настоящих.

Морозко

Пример факапа

Русская народная сказка


У мачехи была падчерица Марфуша да родная дочка;

Как видим, нам представляет автор сказки полноценную семью, по сути, целую команду участников. Пожалуй, рискну применить ролевую модель Белбина к анализу эффективности деятельности этой полноценной «семьи — команды», имеющей понятную общую цель, разделяемую всеми членами команды, — выживание, как увидим дальше, в трудных условиях русской зимы.

родная что ни сделает, за все ее гладят по головке да приговаривают: «Умница!» А падчерица как ни угождает — ничем не угодит, все не так, все худо;

Судя по всему, руководящую роль в полноценной семье взяла на себя мачеха. Предполагаю, что в коммуникациях между членами этой семьи часто происходили недоразумения. Так, наверняка, падчерица в общении с родной дочерью мачехи называла последнюю — «мать твоя». Например, она могла крикнуть родной дочери мачехи: «Отец зовет… мать твою!». При этом родная дочь, не знакомая с основами риторики (в частности, с психологическими паузами) могла неправильно понять смысл этой фразы и вместо того, чтобы позвать свою мать, бежала к отчиму сама. Ну и, понятное дело, мачеха в такого рода недоразумениях винила ни в чем неповинную падчерицу.

а надо правду сказать, девочка была золото, в хороших руках она бы как сыр в масле купалась, а у мачехи каждый день слезами умывалась: почасту ее журила, рано будила и всю работу на нее свалила. Девушка скотину поила-кормила, дрова и водицу в избу носила, печку топила, обряды творила, избу мела и все убирала еще до свету; но старуха и тут была недовольна и на Марфушу ворчала: «Экая ленивица, экая неряха! И голик-то не у места, и не так-то стоит, и сорно-то в избе».

Продолжая использовать ролевую модель, видим, что падчерица успешно выполняла свою командную роль — Работника Команды. И судя по всему, способности у нее к этому были замечательные.

Что делать? Ветер хоть пошумит да затихнет, а старая баба расходится — не скоро уймется,

Напомним, что в ролевой модели команды имеется два варианта руководителя — Председатель, который обычно выдержанный человек, и Шейпер (формирователь) — руководитель невротического склада, выручающий команду в трудные времена. Жить в условиях русской зимы не так-то просто, потому мачеха в роли Шейпера была, кажется, вполне кстати.

все будет придумывать да зубы чесать. И придумала мачеха падчерицу со двора согнать: «Вези, вези, старик, ее куда хочешь, чтобы мои глаза ее не видали, чтобы мои уши об ней не слыхали; да не вози к родным в теплую хату, а во чисто поле на трескун-мороз!»

Здесь выполним важное отступление. Напомним, что русский исследователь Владимир Пропп обнаружил, что все народные сказки построены по одному принципу. В частности, главного героя (или героиню) сказки всегда отправляют на испытание. Более того, В. Пропп предположил, что таким образом в народных сказках (а я интерпретирую сказку народную, а не авторскую) описан древний ритуал инициации — превращение девочки в девушку (или юноши — в мужчину). Поэтому отправление мачехой своей падчерицы в лес в трескучий мороз не является, в свете научного подхода к древним обрядам, истязанием — это вполне рядовая и обязательная процедура в стародавние времена, которую обязательно проходил каждый член племени.

Старик затужил, заплакал; однако посадил дочку на сани, хотел прикрыть попонкой — и то побоялся;

Как видим, старик, судя по всему, выполняет в рассматриваемой команде роль Исследователя Ресурсов (ИР — это тот, кто ищет решение проблем команды за пределами команды). При этом он добросовестно принимает в лице мачехи роль руководителя, пусть и шейперовского типа.

повез бездомную во чисто поле, свалил на сугроб, перекрестил, а сам поскорее домой, чтоб глаза не видали дочерниной смерти.

Очень важным для эффективности команды является доверие между участниками: «Нет доверия — нет команды!» В данном случае мы видим, как родная дочь полностью доверяет своему отцу — она безропотно едет в лес и погружается в сугроб (в трескучий мороз, сугроб, несомненно, еще служил отличной защитой девушки от холода).

Девушка сидит да дрожит; озноб ее пробрал. Хотела она выть, да сил на было: одни зубы только постукивают.

Ничего не поделаешь, древние обычаи инициации нельзя было откладывать на потом, пытаясь избежать капризов погоды.

Вдруг слышит: невдалеке Морозко на елке потрескивает, с елки на елку поскакивает да пощелкивает.

Судя по всему, отец, выполняющий командую роль Исследователя Ресурсов, выполнил свою роль отлично — не просто бросил родную дочь в первый попавшийся сугроб, а отвез ее туда, где обязательно могут быть обнаружены дополнительные ресурсы, полезные для команды, в данном случае ресурсы в лице Морозко.

Очутился он и на той сосне, под коёй девица сидит, и сверху ей говорит: «Тепло ли те, девица?» — «Тепло, тепло, батюшко-Морозушко!»

Здесь мы имеем дело с пополнением команды новым участником. А теплое обращение к девушке, проходящей стадию инициации, показывает, что Морозко взял на себя роль Души Команды.

Морозко стал ниже спускаться, больше потрескивать и пощелкивать. Мороз спросил девицу: «Тепло ли те, девица? Тепло ли те, красная?» Девица чуть дух переводит, но еще говорит: «Тепло, Морозушко! Тепло, батюшко!» Мороз пуще затрещал и сильнее защелкал и девице сказал: «Тепло ли те, девица? Тепло ли те, красная? Тепло ли те, лапушка?»

Мы видим, что в душу к девушке Морозко залез глубоко, успешно выполняя свою миссию Души Команды.

Девица окостеневала и чуть слышно сказала: «Ой, тепло, голубчик Морозушко!» Тут Морозко сжалился, окутал девицу шубами и отогрел одеялами.

Как видим, девушка успешно прошла стадию инициации, то есть произошел личностный рост важного участника команды.

Оделась она в шубу, подожмала ножки, сидит. Опять пришел Мороз красный нос, попрыгивает-поскакивает, на красную девушку поглядывает: «Девушка, девушка, я Мороз красный нос!» — «Добро пожаловать, Мороз; знать, бог тебя принес по мою душу грешную». Мороз пришел совсем не по душу, он принес красной девушке сундук высокий да тяжелый, полный всякого приданого. Уселась она в шубочке на сундучке, такая веселенькая, такая хорошенькая!

Она его приветила, а он ей подарил платье, шитое и серебром и золотом. Наденет станет какая красавица, какая нарядница! Сидит и песенки попевает.

А мачеха по ней поминки справляет; напекла блинов. «Ступай, муж, вези хоронить свою дочь».

Таков древний ритуал инициации, не нам его с вами менять.

Старик запряг лошадь и поехал. Подъехавши к дочери, он нашел ее живую, на ней шубу хорошую, фату дорогую и короб с богатыми подарками. Не говоря ни слова, старик сложил все на воз, сел с дочерью и поехал домой.

Как видим, у команды произошло также успешное развитие. Более того, полученные от Морозко награды играют двойную роль. С одной стороны — это показатель благосостояния, а значит роста результативности командной работы. С другой стороны, мачеха должна оценить пользу от падчерицы в виде нового имущества для «семьи-команды», т.о., Морозко выполнил еще один практический шаг по улучшению взаимоотношений в команде — главную задачу Души Команды.

Старик едет с дочерью домой. А собачка под столом: «Тяв, тяв! Старикову дочь в злате, в серебре везут, а старухину женихи не берут!»

Как видим, автор сказки нам представляет еще одного члена команды в обличье дворовой собаки. Очевидно, что собачка играет роль Аналитика-Стратега — выполняя анализ происходящим в команде изменениям.

— «Молчи, дура! На блин, скажи: старухину дочь женихи возьмут, а стариковой одни косточки привезут!» Собачка съела блин да опять: «Тяв, тяв! Старикову дочь в злате, в серебре везут, а старухину женихи не берут!» Старуха и блины давала и била ее, а собачка все свое: «Старикову дочь в злате, в серебре везут, а старухину женихи не возьмут!»

Испытание, которое устроила собачке старуха, показала, что Аналитик-Стратег команды (собачка) — очень честный участник, в коррупции не замечен, а для команды главное — честный анализ, а не дутые показатели командной работы.

Скрипнули ворота, растворилися двери, несут сундук высокий, тяжелый, идет падчерица — панья паньей сияет! Мачеха глянула — и руки врозь!

Итак, первый результат достигнут, несмотря на сильные морозы, команда показала отличные финансовые результаты.

«Старик, старик, запрягай других лошадей, вези мою дочь поскорей! Посади на то же поле, на то же место».

Да, я был прав в оценке событий: пришло время для инициации младшей девушки — дочери старухи (отметим, что обидным словом старик и старуха в старое время могли назвать 40-летнего человека, такое было время).

Повез старик родную дочь старухи на то же поле, посадил на то же место.

Как видим, старик продолжает успешно выполнять роль Исследователя Ресурсов. Отметим, что одновременно старик играет в команде еще одну важную роль — Педанта — он четко доводит любое порученное ему дело до конца, без Педанта никакая команда не сможет успешно выполнить поставленные перед ней задачи.

Девушка была в шубняке, а тут ей стало зябко. Морозко у девушки руки ознобил.

— Что долго нейдет? Я вся посинела!

Вот вдалеке Морозко начал потрескивать и с елки на елку поскакивать да пощелкивать. Девице послышалось, что кто-то едет. И начала пальцы отдувать. Морозко все ближе да ближе; наконец очутился на сосне, над девицей. Он девице говорит: «Тепло ли тебе, девица? Тепло ли тебе, красная? Тепло ли, моя голубушка?» — «Ой, Морозко, больно студёно! Я замерзла». Морозко стал ниже спускаться, пуще потрескивать и чаще пощелкивать. «Тепло ли тебе, девица? Тепло ли тебе, красная?» — «Поди ты к черту! Разве слеп, вишь, у меня руки и ноги отмерзли». Морозко еще ниже спустился, сильно приударил и сказал: «Тепло ли тебе, девица?» — «Убирайся ко всем чертям в омут, сгинь, окаянный!» — и девушка окостенела.

Будем объективными. Родная дочь старухи, с одной стороны, не смогла пройти тяжелое испытание инициации, а с другой, как видим, не нашла подходящую для себя роль в команде. В менеджменте называют таких членов команды «Безбилетниками», которые ничего не делают и только пытаются проехаться за счет других. Автор сказки рекомендует от таких участников команды немедленно избавляться.

«Старик, ступай, мою дочь привези, лихих коней запряги, да саней не повали, да сундук не оброни!»

Как видим, в планах старухи — руководителя команды — удвоение доходов.

А собачка под столом: «Тяв, тяв! Старикову дочь женихи возьмут, а старухиной в мешке косточки везут!» — «Не ври! На пирог, скажи: старухину в злате, в серебре везут!»

Собачка продолжает успешно выполняет свою роль бескомпромиссного аналитика.

Растворились ворота, старуха выбежала встреть дочь, да вместо ее обняла холодное тело. Заплакала, заголосила, да поздно!

Как видим, недостаток руководителя шейперовского типа — это невротичность, невыдержанность. Вместо того, чтобы более серьезно подготовить родную дочь к испытаниям инициации, старуха проявила нетерпение, результат налицо — в санях. Хотя, как мы видим, в представленной автором сказке в команде явно не хватало роли Генератора идей. Потому-то после относительно случайной удачи старуха, не имея Генератора новых решений для увеличения дохода, вынуждена идти по проторенному пути повторно, но безрезультатно. Лучше бы ей развить творческие способности своей дочери (у которой времени для саморазвития было предостаточно), с тем, чтобы она смогла успешно играть роль Генератора новых идей. Как видим, отсутствие уравновешенного Председателя также отрицательно сказалось на работе рассмотренной команды.

Уважаемые топ-менеджеры!

Если вы где надо и не надо называете «моей командой» просто группу своих подчиненных с вами во главе — это не приблизит такую группу к настоящей команде (также как известно, что от многократного повторения слова «халва» во рту слаще не становится). Команда — это сплоченная группа, в которой имеется распределение ролей между участниками, где каждая роль имеет свое важное значение.

Автор сказки нам сообщает, что подбор кадров играет для эффективности командной работы большое значение. Поэтому моя скромная рекомендация — когда вы будете брать на вакантное место специалиста или руководителя, выполните неспешный анализ — кого вам не хватает в команде. И кроме специальных знаний обязательно выясните, подходит ли соискатель для заполнения вакантной роли в команде. Отметим, что хотя сказка заканчивается грустно, она несет всем нам полезный урок о важности каждой роли.

Любознательный генеральный директор — Какая же это «семья-команда», если все конфликтуют?

Автор — Вовремя заданный вопрос, спасибо.

Отвечаю: «Конфликты в команде — рядовое дело. Важно лишь, чтобы лидер команды умел управлять конфликтами, удерживая их в рамках конструктивности».


Любозн. гендир. — А каковы обычно причина факапа?

Автор — Причины весьма разнообразны. Причинами факапа может быть что угодно: от глупости и жадности, как в сказке, до недостатка серьезных знаний.

Рассмотрим еще пару неудач.

Еще две истории

История первая — о том, как мы получили первую консультацию «на халяву»

В первый год нашей предпринимательской деятельности мы решили сходить на «бесплатную консультацию для бизнеса», которую проводила группа нижегородских профессиональных консультантов для продвижения своих услуг.

Я обратился к своим конкурентам со странной просьбой — «Мы недавно тоже начали заниматься консультационной деятельностью, подскажите, как бы нам побыстрее раскрутиться?»

Видавший виды профессионал, не моргнув глазом, ответил нам так: «Я бы посоветовал вам начать с активной публикации статей по менеджменту, скажем в еженедельнике нижегородских предпринимателей „Биржа“, чтобы про вас узнали потенциальные клиенты».

Мы поблагодарили профессионала и стали строго следовать его рекомендациям, придерживаясь их до сегодняшнего дня (только сегодня это уже серии статей не в местном еженедельнике для бизнеса, а в профильных журналах).

Сначала пришлось научиться писать популярные статьи по управленческой тематике, затем эти статьи стали изредка печатать в «Бирже плюс карьера» (Карьера), чуть позже стали публиковать целые серии наших статей, после чего удалось выйти на просторы самой «Биржи» — еженедельника нижегородских предпринимателей, где временами выходили целые полосы с указанием в конце статей наших реквизитов. Правда, очень скоро мы узнали, что наши потенциальные клиенты не читают не только местных деловых газет, но и никаких вообще, разве что в случае, когда там опубликовано интервью с самим предпринимателем.

Спрашивается, сожалею ли я сегодня, что послушался тогда рекомендаций профессионала, реализация которых потребовала столько времени и сил?

Конечно же, нет. Например, серия коротких статей по Тайм-менеджменту (более 20 статей), опубликованная в «Карьере» в 1997 году, легла потом в основу моей первой книжки по персональному менеджменту, второму изданию которой даже дали официальный гриф «Учебное пособие по специальности «Менеджмент». А серия больших статей в «Бирже» были использованы не очень давно для книги «Экономическая программа для оппозиции»

Рис. 3. Эта книга полезна даже руководителю страны.

Итак, мой полезный совет (чтобы вам сэкономить время на посещение «бесплатных консультаций от профессионалов»):

не расстраивайтесь зря, если данный профессионалом совет не принес ожидаемого результата: подумайте, какую можно извлечь пользу из того, что получилось на практике от реализации такого совета.


Второй факап также связан с публикацией

В кризис 2009 года, когда времени оказалось побольше, я стал активным пользователем профессиональной соцсети для менеджеров Е-хе.

Как позиционировалась эта сеть — качество аудитории даже выше, чем качество аудитории «Коммерсанта». Ну, подумал я, прямо сразу должна выстроиться очередь из потенциальных клиентов нашего консультационного центра — руководителей коммерческих фирм.

Я начал потихоньку публиковать свои статьи на этом ресурсе. Однако мои статьи публиковали, читали, активно обсуждались, но очереди из клиентов не появилось.

Однако. К моему удивлению появились запросы на заказные статьи от редакций целого ряда деловых журналов. Я с удовольствием начал в них печататься — в последние два-три года именно эти (около 50 статей) материалы, что были опубликованы в 14 наименованиях деловых журналов, были положены в основу многих моих книг, изданных Ридеро.

Факап? Несомненно, как и в предыдущей истории, да еще какой — времени на подготовку статей ушло огромное количество (притом нужно учесть, что у каждого издательства есть свои требования к формату публикуемых материалов).

И в то же время именно тогда приобретенный опыт подготовки статей позволил мне, когда представилась возможность, за короткие сроки стать автором более 100 книг — без той школы почти «промышленной публикации разноплановых статей по менеджменту» этого бы не получилось.

Так что попытайтесь из неудачи не только извлечь полезные для будущего уроки, но и посмотрите внимательно — можно ли неудачу превратить в удачу для других проектов.


Пора перейти к теории факапа.

Некоторое время назад я получил неожиданное приглашение от своего хорошего знакомого из Чувашии. Он недавно занялся организацией Fuckup Nights мероприятий в городах Поволжья. Меня он пригласил выступить в качестве одного из спикеров на организуемом им в нашем городе мероприятии с рассказом о каком-то особенном провале (которых много у любого человека, кто не лежит на диване целыми днями).

Я подумал, что я могу рассказать интересное своим слушателям? В ходе обдумывания получилась целая теория Факапа.

Чуть позже выяснилось, что мое выступление, как и других спикеров, будет продолжаться менее 7 минут. В это время я не смогу уложиться, чтобы подробно описать получившуюся теорию, а смогу лишь рассказать одну — две своих истории, которые закончились приобретением бесценного опыта или даже хэппи-эндом.

Вот так родилась идея выпустить специальный выпуск нашего журнала «Русский менеджмент», где я также использую и другие свои материалы, которые уложились в полученную теорию Fuckup.

Первая часть теории факапа

Как, опираясь на теорию FuckUp, поймать удачу

1. Как не вляпаться

Провалы неизбежны у любого человека. Но не стоит лениться, чтобы уменьшить их число.

Неудача, вызванная ляпом

Моя первая история

Я привел такой пример в докладе —

небольшое машиностроительное предприятие (наш клиент, по роду деятельности вторая компании в России) арендовало площади у другого бизнеса. Я получил координаты директора — арендодателя. Зная поверхностно, чем еще арендодатель занимался, я без проблем созвонился и встреча состоялась.

Мое предложение — оказать услуги управленческого консультирования по повышению эффективности управления недвижимостью — совершенно не заинтересовали клиента (арендодателя), он сказал — Нас интересует только главное направление — такое-то.

Нет проблем, я предложил разработать стратегию этого направления, чтобы, типа того, — выйти в лидеры.

После неловкой паузы потенциальный клиент ответил так:

— А вы знаете, что наше предприятие является по этому направлению мировым лидером, мы продаем нашу продукцию во все развитые страны мира, а на втором месте по этому виду продукции находится известная японская компания Тошиба (третье место было у европейской корпорации).

Рис. 4. Клиент, которому я предложил помочь выйти в лидеры, оказался… мировым лидером.

Я был сражен, это был полный ляп, с тех пор мы готовимся к встрече еще более тщательно, чем обычно.

Поскольку для моего доклада, согласно франшизе (все это писалось на видео организатором конференции по факапу для контроля), — выделилось ровно 400 секунд и 10 слайдов — по 40 сек. на слайд, то по этой части я даже не успел рассказать, что этот мировой лидер все-таки стал нашим клиентом, но только через год.

А успел сказать — что согласно (открытой для критики со стороны участников конференции) Теории факапов, предлагается для разного рода стартапов сначала разрабатывать стратегию, в крайнем случае — проводить стратегическую экспресс-диагностику — т.о., вероятность ляпов будет значительно ниже.

2. Непреодолимый барьер

Закрывать бизнес-направление или подождать?

Предприниматель сталкивается с непреодолимым препятствием

Моя вторая рассказанная на конференции по факапу история такова —

мой факап — отказ нескольких издательств издать одну из моих книг:

— например, когда я присылал книгу «Русский менеджмент» редактору, мне отвечали — что книга не в тренде,

(встречались ответы — что сейчас кризис и деловую литературу вообще перестали издавать),

— когда я отправлял книгу «в тренде» — например, по тайм-менеджменту, мне начинали говорить правду — «Вы никому не известны, вот когда станете известным — приходите»). Спрашивается, зачем известному автору обращаться в издательство, к известному автору издательство придет само.

Мой опыт попытки издания книг, когда обращался в обычное деловое издательство:

Я отправляю свою книгу в деловое издательство. Если это малое издательство, то пройдя его сито, моя книга попадала в отдел маркетинга большого издательства и там ее заворачивали.

Рис. 5. Непреодолимый барьер для нового автора в лице крупных издательств.

При этом мне сообщали одну из следующих причин:

1. Книга не тренде. Поэтому мы не можем ее издать.

2. Книга в тренде, но книг на тему написано слишком много

3. Наконец, мне сообщают, что сначала автор должен стать известным, а уже потом издаются (если, конечно, не за счет автора) его книги. А не наоборот — сначала книга, а потом, если книга становится популярной, благодаря ей автор становится известным.

Действия на этом шаге:

в 99,99% — просто ждать (как ждала Ассоль у Грина в «Алых парусах»), пока ситуация не изменится и барьер будет кем-нибудь разрушен.

Оставшаяся часть процентов — если вы сможете этот непреодолимый барьер сломать сами.

В моем примере — я дождался, когда барьер между автором и читателем в виде крупных издательств (принимающих решения — например, одна моя книга прошла в малом издательстве, но маркетологи крупного издательства ее не пропустили — мол, не окупится, а минимальный тираж 2—3 тыс. экземпляров) будет полностью разрешен (до основания).

Вторая часть теории факапа

Разрушитель барьеров

Рис. 6. Книга, где теория факапа представлена наиболее полно.

1. Неожиданное продолжение

Денис изобретатель

И вот незапланированное продолжение моей истории. Также неожиданно некоторое время назад я получил приглашение выступить в качестве спикера на конференции по информационным технологиям. Мне было интересно, и я предложил на выбор пять разноплановых тем. Каково же было мое удивление, когда организаторы из предложенных тем выбрали тему Факапа. Так появилось продолжение моего исследования на тему теории неудач, вернее некоторое дополнение, так как сама теория осталась без изменений.

Провалы неизбежны…

Провалы неизбежны у любого человека. Но не стоит лениться, чтобы уменьшить их число.

Вляпаться можно по самым разным причинам. Например, уже приличное количество лет назад я очевидно вляпался — получил приглашение выступить на конференции для предпринимателей с темой по теории лени, которая проходила в одном из загородных отелей. По мнению некоторых участников — мое выступление было худшим. Удивительно, что через некоторое время я выступил с этой же темой по приглашению моего хорошего знакомого из Чебоксар — и слушателям мое выступление очень понравилось.

Я понял, что дело не в содержании, и даже не в форме (второй раз выступление проходило в форме мастер-класса) — а во всем комплексе публичного выступления — которым нужно овладеть, чтобы не было ляпов.

Такая возможность мне представилась — я прошел двухмесячный практикум по ораторскому искусству, в нем я закрепил уже известное мне из книг и личного опыта. И вот новое выступление. Оказалось, что зал на 350 человек будет полным. Но в этот раз мне удалось реабилитироваться — к выступлению со стороны слушателей претензий я не услышал, хотя понятно, что совершенствоваться нужно бесконечно (никогда не помешает добавить драйва, юмора, если умеешь шутить и пр.).

Проще всего вляпаться, если вы запускаете стартап или разрабатываете новый продукт от фирмы. Есть даже неумолимая статистика — успешными будут только 1—2 стартапа из 10.

Вот, чтобы увеличить вероятность стартапов, я рекомендовал в предыдущей публикации по теории факапа разрабатывать стратегию стартапа — инструментарий для этого уже имеется:

Рис. 7. Чтобы увеличить вероятность успеха стартапа я предлагаю «разработать стратегию стартапа для себя».

Из книги Стратегия стартапа — вып.1:

Отмечу, что бизнес-план… составляется не для себя, а, по сути, для инвестора. Это как бухгалтерский учет в нашей стране — он ведется не для того, чтобы понять ситуацию с бизнесом, а чтобы была довольна налоговая инспекция. Как-то один опытный главный бухгалтер мне сказал: «Нам нужна конечная цифра — какую прибыль, или какие издержки нужно показать. А далее — дело техники выйти на эту цифру». Неудивительно, что после реализации проектов по «бизнес-плану не для себя» восемь-девять проектов из 10 оказывается неудачными.

Этот небольшой анализ позволяет сделать оптимистический вывод. Если выполнить разработку стратегии стартапа для себя, можно ожидать лучшего результата, более высокого «выхода годных» новых продуктов.

Более подробно о том, как следует последовательно выполнять такую работу, мы и рассматриваем на страницах этого практикума.

На конференции по ИТ, кроме основных докладов о новых продуктах компаний из сферы ИТ, была организована панельная дискуссия. Речь шла о проблемах, которые возникали при реализации ИТ-проектов. Эта тема мне была интересна. Ведущие панельное обсуждение рассказывали о проблемах, и как выяснилось, почти 100% проблем были связаны с качеством управления проектами. Например, критиковалась ситуация, когда заказчик проекта ИТ дает задание, а потом ждет результата, а он получается совсем не такой, как было в его голове. Откуда можно сделать очевидный вывод:

если вы запускаете проект, не забудьте о менеджменте.

Получается, что для текущей работы причины ляпов очевидные — нужно осваивать, а затем использовать научный менеджмент.

2. Разрушитель барьеров

Продолжаю свою историю с изданием книг


Издательство Ридеро, по сути, ломает барьер (между автором и читателем) в лице крупного издательства (а книжный рынок у нас сильно монополизирован).

Рис. 8. Издательство Ридеро («Издательские решения») ломает барьеры между автором и читателем.

Теперь любой автор может беспрепятственно издать свою книгу.

Мой личный рекорд — я отправил в издательство Ридеро свою книгу. Через 8 (восемь!) минут она уже продавалась в магазине издательства.

Не сидите сложа руки

Еще одна история

Итак, для стартапа (у меня это издание книги) есть непреодолимое препятствие. Сколько ждать, пока барьер будет разрушен (вот у нас есть один факап, где ждать пришлось 15 лет)?

Вот, чтобы ждать не было скучно, я предлагаю использовать творческий подход, используя эвристические методы поиска решения проблем. Лучший на сегодня метод для этого — АРИЗ.

В моем примере это выглядело так — я договорился с двумя редакторами журналов двух издательских домов — об издании двух моих книг в журнальном варианте. При том, что тираж этих журналов составлял 2—3 тыс. экз. (как раз примерно столько, сколько нужно книжному издательству для самоокупаемости издания книги).

Рис. 9. Журнал, где некоторое время я даже вел свою рубрику «Генеральный директор 3.0». В двух других журналах мне удалось издать две книги в журнальном исполнении.

В АРИЗе это звучит, например, так — если в системе вы не находите решение, посмотрите на внешнюю среду — нет ли решения вашей проблемы там.

В системе Автор — Издательство — Читатель у меня решения не было.

А за пределами этой системы существовали мои замечательные отношения с деловыми журналами — так, частично, я смог решить свою проблему и стать автором двух книг, пусть пока в журнальном варианте.

Подвожу черту — Используйте теорию факапа:

1. Не допускайте ляпов.

2. Ждите, если есть непреодолимое препятствие, не стоит лбом биться о стену. Но если сможете — рискните его преодолеть

3. Не скучайте — поищите хотя бы частичное творческое решение своей проблемы.

3. Неприличная величина приза тому, кто разрушит барьер

После некоторого отступления, возвращаюсь к своему рассказу — приглашению выступить с теорией факапа еще раз, на другой аудитории — перед специалистами ИТ.

Причин менять содержание доклада для уже второй конференции, где я представлял свою теорию факапа, у меня не было — это была другая аудитория, которая меня видела в первый раз.

Но я кое-что уточнил, в этот раз время доклада это мне позволяло.

Повторюсь — моя вторая рассказанная на конференции по факапу история была посвящена тому, что пытаясь издать свою первую настоящую книгу, я столкнулся с непреодолимым барьером в лице крупных издательств.

Повторю рекомендации для такого случая:

Первые два шага:

— или наберитесь терпения и ждите, когда кто-то за вас непреодолимый барьер разрушит,

— если же есть желание и ресурсы — попробуйте его разрушить сами, результат может превзойти ваши смелые ожидания, как это произошло с издательством Ридеро:

Как я уже отметил, мой барьер разрушило издательство Ридеро. Посмотрим, какой приз это издательство получило.

Запустив стартап, издательство Ридеро выпустило на своей платформе первую книгу в начале 2014 года.

В январе 2016 года число покупателей услуг Ридеро составляло уже 20 000 человек. За первые три квартала 2016 года число покупателей выросло до 65 000, а на февраль 2018 года число покупателей услуг Ридеро составляло уже 160 000 человек, сегодня (на конец февраля 2020 года) эта растущая цифра достигла 350 000 покупателей услуг издательства.

Более того, кроме физических лиц (авторов, кто решил воспользоваться Ридеро для издания своей книги), у Ридеро появились в качестве клиентов юридические лица — кто открывает свое издательство, но для решения целого комплекса издательских моментов, которые Ридеро уже решило, использует это издательство. И это все происходит в условиях стагнирующей много последних лет российской экономики.

В этот раз, делая свой доклад на конференции по ИТ, я сообщил дополнительно участникам, что на самом деле (за редчайшим исключением, которое за 20 лет управленческого консультирования мне так и не встретилось) в каждой российской компании имеется свой барьер, преодолев который фирма может получить результат, аналогичный результату издательства Ридеро.

Более того, такой барьер имеется «внутри каждого человека». Барьер внутри компании — это разрыв между современной теорией менеджмента и практикой управления, царящей в отечественных компаниях. А барьер внутри нас — это барьер, не позволяющий использовать современные знания персонального менеджмента, его я связываю с неумением преодолевать свою лень.

Денис изобретатель

Самое время перейти к третьему шагу.

Итак, у вас есть непреодолимое препятствие для достижения желаемой цели?

Чтобы ждать не было скучно, я предлагал использовать творческий подход, используя эвристические методы поиска решения проблем. Лучший, как я уже отмечал, на сегодня метод для этого — АРИЗ.

Но вот что я добавил в докладе по факапу на второй конференции:

Но сначала небольшая предыстория.

Официально я, будучи физиком, не очень много проходил разных переподготовок, но одно повышение квалификации мне было очень полезно Это было обучение АРИЗ когда я еще работал в НИИ министерства микроэлектроники. Дело было в период горбачевской перестройки, мы пригласили одного из преподавателей нижегородской ветви АРИЗ (она у них называлась КМ — комплексный метод), у кого мы в течение целого года успешно обучались науке изобретательства, и даже получили дипломы народного университета по научно-техническому творчеству.

Но вот, не так уж очень давно я проводил серию тренингов по формированию творческой команды в одной коммерческой компании (продажа нержавеющей стали). Но когда мы дошли до использования АРИЗ в бизнесе — этот раздел вызвал вполне серьезные затруднения у слушателей. Чем я это объяснял для себя: я обучался АРИЗ целый год, затем обучал ему других, кроме всего прочего использовал практически — сначала в своей работе исследователя в сфере физики полупроводниковых приборов, а затем, когда переквалифицировался в консультанты по управлению, для решения задач бизнеса. И понятно, что за короткое время на 1—2 тренингах передать эти знания невозможно.

Но, как оказалось, я ошибался.

Один мой младший внук (его зовут Денис) с малых лет (ему сейчас 6 лет) всех уверял, что он будет изобретателем (во время своих игр он действительно часто что-то придумывал свое). Не знаю, будет или нет, но когда я случайно увидел книгу «Денис изобретатель», предназначенную для младших и средних школьников, я, не задумываясь, сразу ее приобрел.

Рис. 10. АРИЗ вы сможете освоить — раз его начали успешно осваивать даже дошкольники.

Младшие внуки (Максим и Денис — они двойняшки) тогда читали еще плохо (им было по 5 лет), и я стал им эту книжку читать и предлагать задачки, которые описывал автор книги. К моему удивлению, им книга очень понравилась и понравилось решать изобретательские задачки. Пока мы еще не прочитали всю книгу, но что прочитали мне показалось вполне доступно и дошкольникам.

Эту историю я рассказал на второй конференции, где делал доклад по факапу, и сказал примерно так: «Уж если дошкольникам АРИЗ становится доступным, специалисты, которые сидят на этой конференции, книгу уж точно смогут одолеть». Тоже самое говорю я и читателям — вы сможете понять АРИЗ, для этого рекомендую вам книгу «Денис изобретатель» для начального освоения АРИЗ, если, разумеется, вы пока еще не мастер теории решения изобретательских задач.

4. Пример использования теории факапа

Применение теории факапа для проектов краудфандинга

Справка

Прежде, чем я представлю свой пример использования теории факапа для одного проекта краудфандинга, я кратко расскажу про краудфандинг для 96% россиян.

КРАУДФАНДИНГ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ АВТОРА

Краудфандинг — это народное финансирование, где инвесторами (акционерами — в терминах «Планеты») проекта выступают любые желающие (как физические, так и юридические лица).

Отличается от других форм финансирование тем, в первую очередь, что если проект состоится, то акционерам (инвесторам) — предоставляется вполне конкретное вознаграждение, например, сам продукт.

При этом целью краудфандингового проекта является, как правило, разработка нового продукта.

Пример — мы запустили от имени юридического лица КЦ «Русский менеджмент» (а авторами проекта могут быть как физические, так и юридические лица) проект по разработке видеопрактикума по воспитанию силы воли и борьбы с ленью.

ТЕРМИНОЛОГИЯ

Автор проекта (организатор проекта) — кто выступает с заявкой проекта в одной из существующих платформ краудфандинга.

Акционер проекта — тот, кто принимает участие в финансировании проекта.

Акция — вознаграждение (оно может быть как материальным, так и нематериальным — например, благодарность акционеру в социальных сетях).

Краудфандинг — народное финансирование.

Платформа краудфандинга — электронная площадка в Интернете, коммерческая компания, которая оказывает услуги авторам проекта для проведения народного финансирования разработки новых продуктов (книг, музыкальных альбомов, фильмов, организации конференций и пр.) — здесь мы не рассматриваем благотворительные проекты от имени как физических, так и юридических лиц.

Продукт проекта краудфандинга — продукт (товар, услуга, мероприятие и др.) — который автор проекта обязуется произвести по договору с платформой краудфандинга.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Что крайне важно — акционеры проекта (см. терминологию) — практически не рискуют своими вложениями — они или получат желаемый продукт проекта (если финансовая цель проекта будет достигнута), либо полностью платформа краудфандинга вернет им деньги — таковы строгие правила игры с серьезным договором между автором проекта и платформой.

Первый барьер

Итак, в теории факапа я ввел термин — барьер, преодоление которого может сулить разрушителю барьера приличные дивиденды.

Вот один такой барьер — между теорией и практикой управления в нашей стране привел к тому, что мы имеем преимущественно сырьевую структуру экспорта и вытекающую из нее структуру импорта.

Разобравшись с причинами этого барьера — они впервые были опубликованы в книге «Русский менеджмент» —

Рис. 11. Книга, где описаны причины барьера между теорией и практикой управления и первые рекомендации по его преодолению.

началась в определенной степени последовательная работа по поиску инструментов преодоления этого барьера.

Наиболее полно перечень инструментов для разрушения этого барьера я представил в книге «Пять «Почему?», где для поиска решения использовал, в частности АРИЗ:

Рис. 12. В книге, опираясь на АРИЗ, описана технология того, как стране слезть с нефтяной иглы, а предприятиям кардинально повысить свою конкурентоспособность.

Преодоление барьера между теорией и практикой в нашей стране может совершить любая компания, результатом чего станет значительное повышение конкурентоспособности предприятия. Ну а тем, кто окажет в разной форме услуги по преодолению этого барьера, будет что намазывать на булку.

Вот мы решили в качестве инструментов по преодолению барьера между теорией и практикой управления, которые могли бы использовать коммерческие компании, предложить видеопрактикумы по менеджменту, подкрепленные сериями книг.

Второй барьер

Однако любой серьезный проект (тем более на уровне целой страны) требует значительных денежных средств. А деньги есть у банков. При том, что вероятность успеха любого стартапа не является 100-процентной, а деньги и проценты за них нужно будет отдавать.

А для малого бизнеса получить кредит в банке — почти как издать книгу в крупном издательстве неизвестного автора — маловероятно.

Это второй барьер.

Но к разрушению этого второго барьера уже приступили краудфандинговые площадки, в частности платформа «Планета».

Барьер (между предпринимателем, запускающим разработку нового продукта, и покупателем этого полезного для пользователя продукта) в лице банка действительно малыми, пока лучше сказать микро, шагами разрушается с помощью краудфандинга.

Отступление о полезности краудфандинга для самых разных целей

Первый проект, с помощью которого мы решили познакомиться с технологией краудфандинга и приобрести первый опыт, был запуск проекта по изданию аудиокниги «Сказки для топ-менеджеров без предисловий».

У такого рода сказок широкая аудитория.

Однако интереса к аудиокниге не было, финансовая цель проекта не была достигнута.

Подтвердилась версия о том, что круадфандинг — это хороший инструмент для апробации рынка, он позволяет избавиться от ляпов — тех самых, что являются подавляющей причиной факапов. Благодаря тому, что мы не увидели интереса к нашей аудиокниге, были сэкономлены денежные средства на корректора, диктора, услуги по продвижению невостребованной книги и пр. — это была полезная для нас информация — проект мы отложили до лучших для этого проекта времен (спрос может появиться).

Но, к сожалению, это еще не все барьеры на пути к победе.

Третий барьер

Третий барьер я называю «менеджмент площадки краудфандинга».

Например, у площадки Бумстартер этот барьер проявляется в начальном довольно приличном взносе у авторов проекта (кстати, у тех издательств, кто конкурирует с книжным издательством Ридеро, существует точно такой же барьер — вашу книгу могут издать, но за издание ее нужно внести предоплату. Ридеро отказалось от такой практики, в результате получило астрономический рост покупателей своих услуг).

Было бы хорошо, если бы у «Планеты» появились новые рубрики — Бизнес-книги (деловые книги), образовательные продукты для руководителей и бизнесменов.
А пока чем приходится довольствоваться: проекты по изданию бизнес-книг приходится размещать в рубрики Литература, Технологии, Наука. А проекты по видео образовательным продуктам размещать в рубрику Видео.
Это как разместить компьютеры в отдел большого магазина, где название отдела «Продукты для хозяйства». Понятно, что покупатель, если ищет компьютер, никогда не заглянет в этот отдел.

Четвертый барьер

Доверие к краудфандингу

Если акционер проекта сделает свое вложение — действительно ли акционер получит продукт проекта (вознаграждение)? А если проект не состоится (не будет достигнута финансовая цель проекта) — вернут ли акционеру проекта вложенные средства? и т. п. вопросы возникают у потенциального акционера проекта.

Пятый барьер

Известность краудфандинга как инструмента — я привел в начале этого параграфа информацию, что о краудфандинге знают лишь 4% тех, кто пользуется интернетом. Добавлю свою статистику — те, кто знает про краудфандинг, но не пользовались им, часто имеют о нем весьма превратные представления.

Рис. 13. До того, как начать разрушать привлекательный, с точки зрения получаемых участниками выгод, барьер, придется преодолеть целую эшелонированную оборону из системы барьеров.

Например, один из знакомых мне руководителей полагает, что краудфандинг — это сродни подаянию. В то время как неблаготворительный краудфандинг — напротив, чисто рыночный инструмент: за меньшую вложенную сумму акционер проекта получает большую ценность (это похоже на стоимость квартиры на этапе, когда только-только- закладывается фундамент).

Если посмотреть на весь это перечень барьеров в моем примере, то мы получим вместо одного барьера целую эшелонированную оборону из барьеров, которую нужно разрушить всю, чтобы получить эффект от разрушения барьера между теорией и существующей практикой управления, сулящего выгоды как «разрушителю», так и пользователям этого разрушения.

Применение АРИЗ для разрушения эшелонированной обороны

Если не разрушить первый барьер — дело с мертвой точки не сдвинется.

Итак, что мы решили сделать в первую очередь, чтобы добраться до первого барьера, который мы знаем как разрушить.

1. Сначала нужно добиться роста известности краудфандинга как инструмента, с помощью которого можно приобретать продукты дешевле, и при этом способствовать появлению таких продуктов.

Несомненно, этой задачей активно занимаются названные площадки краудфандинга в России, а также зарубежные площадки.

Но вот я обращусь к барьеру, который является для нас главной целью — барьеру между современной теорией и существующей практикой управления.

Одним из инструментов глубокого освоения теории менеджмента (и не только) я не очень давно стал предлагать написание книги по новой для автора теме. Ясно, что сначала нужно будет разобраться в предмете. Найти в нем какие-то недоработки, а уже затем начать писать свою книгу.

Мой личный опыт на этой ниве — издание серии по стратегии краудфандинга книги

Рис. 14. Книга из серии «Как стать профи».

Когда некоторое количества моих книг, имеющих в названии слово краудфандинг, было издано, я посмотрел по поиску на слово «краудфандинг» общее число книг в самом крупном магазине электронных книг Литрес (50% российского рынка).

Каково же было мое удивление, когда из 10-и обнаруженных на Литрес книг, 5-ть были книгами моего авторства.

Применяем АРИЗ

Один из наиболее сильных инструментов АРИЗ — оператор построения ИКР — идеального конечного результата, когда решается проблема. Одна из подсказок этого оператора — описание ИКР примерно в такой форме — «проблемная часть рассматриваемой системы САМА разрешает существующую проблему».

Если малая известность на сегодня краудфандинга является проблемой, то, используя оператор ИКР, получаем примерно такой текст в качестве подсказки — «Краудфандинг САМ увеличивает известность… краудфандинга».

Этой подсказки оказалось достаточно, чтобы нам начать выпускать еженедельник, где тема краудфандинга — одна из рассматриваемых в этом еженедельнике тем.

Если к конце 2018 года по поиску на Литрес книг по краудфандингу окажется в 10 раз больше, чем я их обнаружил при первой попытке (около 100), я заранее знаю, что 50 из них — это будут наши еженедельники:

Рис. 15. Еженедельники — помогающие увеличить известность краудфандинга — разрушителя барьера (в лице банков) между предпринимателями и покупателями продуктов предпринимателей.

2. Но регулярная публикация материалов по краудфандингу позволит одновременно аргументированно добиться и роста доверия к этому инструменту со стороны потенциальных акционеров проектов.

На этой ниве активно работают все площадки краудфандинга, даже правительство страны вроде бы издало первый закон, где есть место и краудфандингу.

таким образом, совместными усилиями мы сможем разрушить и второй барьер на пути к нашей цели.

3. Надеюсь, что это позволит, в свою очередь достигать финансовых целей наших проектов краудфандинга. А это, в свою очередь, повысит статус нашего ООО в глазах площадки краудфандинга, и мы сможем реально повлиять, через обратную связь, в частности на улучшение рубрикации проектов краудфандинга на используемой нами площадке «Планета».

А также позволит подобраться ко второй линии обороны — барьеру для предпринимателей в лице банков, который можно разрушить, используя краудфандинг.

И тогда мы сможем начать осаду того, барьера, который мы собираемся разрушить вместе с нашими читателями. Отмечу — не только с руководителями и владельцами коммерческих фирм, кто надумает начать кардинально улучшать практику управления своим бизнесом, но и с каждым читателем наших книг по тайм менеджменту, в частности, книг по стратегии карьеры

5. Теория и практика FuckUp-а»

Дополнения к теории

Любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее) — Что за дополнения ты решил привести?

Автор — Часто мои коллеги в публикациях приводят западные примеры для иллюстрации своих идей и концепций. У меня же получилось наоборот — все примеры «нашенские». Потому, для убедительности предлагаемой читателю теории, я решил кратко представить известный пример из Японии, подпадающий под теория факапа.

И кроме того, решил попробовать применить эту теорию на практике в личной жизни — чтобы увидеть, что теория годится для случая, с которым сталкивается каждый. Например, когда юноша безуспешно ухаживает за понравившейся ему девушкой.

Про Сони

Шаг 1 — факап происходит в силу того, что вы просто допускаете ляп. При приложении небольших усилий ляпа можно было избежать.

Важно то, что подавляющее число факапов — как раз связано с ляпами.

Вот первая известная история (из книги «Сделано в Японии» А. Морита):

Фирма «Сони» разработала свой ленточный магнитофон на самой заре своей деятельности. А он оказался никому не нужным. Разработчикам он нравился — красота! А потенциальные покупатели цокали языком, но не покупали. Факап? Конечно. Ляп? Разумеется. До того, как продукт был пущен в производство (и даже в разработку) не были опрошены потенциальные покупатели, результат, что называется, — не очень.

Шаг 2. Есть непреодолимый барьер в данный момент. Нужно просто подождать, когда барьер кто-то уничтожит. Природа барьера может быть разная. У Сони с магнитофоном — прошло время и продукт стали покупать (ушел барьер недоверия к продукту и др.).

Шаг 3. Используйте творческий подход.

Завершу историю третьим шагом на том же примере Сони.

Напомню (А. Морита «Сделано в Японии»), что представители фирмы Сони не увидели спроса со стороны физических лиц на ленточный магнитофон. Но в это время в Японии проходили многочисленные процессы над военными преступниками в японский судах и была острая потребность в секретарях, писавших протоколы, секретарей не хватало. Вот тут-то новый магнитофон нашел спрос.

Решение простое — но оно также подпадает под один из стандартов эвристического метода решения проблем — АРИЗ — нет решения в системе (Магнитофон от Сони — Недоверие потребителей физических лиц — Физические лица). Смотрим за пределами системы — решение найдено — спрос в судах на магнитофон (вспоминается, что еще он был найден в школах).

А со временем было преодолено и недоверие физлиц.

Итак, третий шаг — не просто ждать, когда барьер будет разрушен, а посмотреть, нельзя ли найти творческое решение, помогающее скоротать время ожидания.

Про Соню — как понравиться девчонке с применением техники СПИН

1. Шаг 1. Чтобы не допускать ляпов, предлагаю следующую полезную инструкцию

Инструкция

Это очень сложная техника, требует время на освоение.

Это кажется, что понравиться девчонке (ее зовут, разумеется Соня) — дело плевое. Ничего подобного. Именно поэтому в этой инструкции предлагается применить сложную и очень эффективную (весьма при том модную) технику СПИН, которую разработали специально для Больших продаж. А понравиться девчонке — это Огромная продажа самого себя.

Уровень сложности: Сложно

1 шаг

Итак, первое в технике СПИН — это держать деловые переговоры под своим контролем, потому никаких рассказов о том, какой вы замечательный (девчонка скоро от таких рассказов заснет), а ТОЛЬКО ВОПРОСЫ — которые, как вопросы МарьИванны, всегда держат класс в напряжении.

СПИН — это аббревиатура. Мы ее раскроем по шагам нашей инструкции:

2 шаг

С — Ситуационные вопросы.

Действуем по ситуации. Если дело происходит на танцах, то ваши вопросы не должны быть про количество калорий в кефире. А если, напротив, вам понравилась девчонка в продуктовой секции, не стоит ее заморачивать задачкой по физике — там «самое оно» — вопросы про кефир:

— Не скажите, милая девушка, хороший ли это кефир, а то у меня старая бабушка и ей нужно купить вкусного кефира.

Задача Ситуационного вопроса — войти в контакт (установить оный)

3 шаг

П — Проблемные вопросы.

Речь идет не о ваших проблемах (если вы скажите, что у вас все прямо сводит, как вы хотите понравиться этой девчонке — вас пошлют куда вы того заслуживаете).

Мы пытаемся выяснить какие проблемы есть у девчонки:

— «А у вас тоже бабушка болеет, вы покупаете кефир?»

Но если вы не уловили ситуацию при первых вопросах (девчонка, что вам понравилась — чуть полновата и именно кефиром пытается сбросить вес), то не удивляйтесь, что пачка кефира (ВНИМАНИЕ РЕКЛАМОДАТЕЛЕЙ — ЗДЕСЬ МОГЛА БЫТЬ РЕКЛАМА ТОРГОВОЙ МАРКИ ВАШЕГО КЕФИРА) — полетит вам в голову.

4 шаг

И-Извлекающие вопросы.

Цель таких вопросов закошмарить покупателя (в данном случае девчонку, что вам понравилась).

Если она вам ответит на предыдущий вопрос: «Да нет, этот кефир полезен даже молодым и я его с удовольствием сама употребляю».

— Здорово, — отвечаете Вы, — Но вы купили 8 пачек кефира. Если все пачки выпить самой за раз — это будет опасно для окружающих, ну и для вас.

5 шаг

Н — Направляющий вопрос.

Вот тут-то самое время, направить мысли на то, чтобы не просто помочь девчонке решить ее проблемы, но и чтобы она обратила на вас внимание:

— А как вы думаете, сколько пачек кефира смогу выпить без последствий я? — это говорите вы и выпячиваете свой огромный живот.

Но если девчонка пойдет на попятную, и скажет: «Пожалуй, я куплю только 4 пачки и мне ваша помощь не понадобится». Тогда вы возвращаете свою будущую любовь к предыдущему вопросу (Извлекающему).

— Ни в коем разе не отказывайтесь от 8 пачек кефира! (И скорее от утверждения снова переходите к вопросам, а иначе вы потеряете контроль над переговорами).

— Представьте себе, что вы поздно вечером начали пить кефир, выпили 4 пачки, вам не хватило, не бежать же ночью в магазин? Что вы будете в таком случае делать?

— Да, пожалуй, — ответит ваша милая девчонка, — лучше взять все 8 пачек и вас на этот вечер.

Дело сделано!

Советы и предупреждения

В технике СПИН не рекомендуется много задавать ситуационных и проблемных вопросов. Смелее переходите к извлекающим и направляющим к цели вопросам.

Большая продажа предполагает — что товар дорогой, будет пользоваться долгое время, потребует постоянного сервиса, и много участников будет принимать участие в решении о покупке.

Товар — это вы. Вы себя цените, надеюсь?

И расчет не на один танец на дискотеке — а на долгие отношения, верно?

— Полезно заниматься на тренажерах — чтобы самому (как мне) не пришлось бы перейти на кефир для похудения. Сервис нужен? Еще какой!

— Много ли девчонок будет помогать решать девушке Соне — подходите ли вы ей? — Огромная куча, да еще старшая (или младшая сестра).

Так что мы правильно применили СПИН — мы имеем дело с Большой продажей.

2. Шаг 2. Непреодолимый барьер

Любозн. гендир. — А если у девушки уже есть парень?

Автор — Ты имеешь в виду, что девушка вам очень нравится, но не только не обращает на вас никакого внимания, но у нее уже есть сердечный друг?

Несомненно, это пример непреодолимого барьера. А что рекомендует теория факапа в таком случае? Правильно, просто подождать, когда сердечный друг надоест приглянувшейся вам девушке Соне и она ласково посмотрит в вашу сторону.

3. Шаг 3. Творчески подход

Любозн. гендир. — А если ждать придется слишком долго?

Автор — Используй АРИЗ — творческий подход.

В системе «Ты — Девушка — Парень девушки» решения нет. Посмотри, быть может подруга девушки тебе подойдет даже больше?

Любозн. гендир. — Ты шутишь?

Автор — Поскольку эта часть описания теории факапа сугубо практическая, шуткам здесь не место — это просто описание реальной ситуации, которая произошла со мной.

С подругой той девушки (за которой я пытался безуспешно ухаживать, но оставил ее другим ее ухажерам) я счастлив уже более 40 лет, хорошо, что я в то далекое время вовремя спохватился и разглядел свою избранницу, обратившись за пределы системы рассматриваемой задачи.

Любозн. гендир. — Что-то не сходится. А как же шаг 2 — рекомендация долгого ожидания?

Автор — С ожиданием также полный порядок — у подруги той девушки также оказался ухажер, но я дождался, когда он ей надоел и с тех пор мы счастливы вместе.

Любозн. гендир. — А бывают в теории факапа внутренние барьеры, например, психологические?

Автор — Таких барьеров полно. Например, у меня один высший руководитель, когда я работал в советское время в НИИ, всех подчиненных называл на ты и по имени. Я преодолел свой психологический барьер и первым в нашем отделении добился заслуженного равенства в отношениях, я даже на эту тему написал полезную инструкцию.


Любозн. гендир. — Что у нас дальше?

Автор — На самом деле, с теорией факапа мы еще не закончили, окончание в конце книги. А сейчас пришло время представить инструменты, которые позволяют любому предпринимателю разрушить главный барьер, который не дает возможности улучшить практику менеджмента. Поставить ее на тот уровень, когда ваши конкуренты будут повержены. Ну, или вы сможете их здорово потеснить на рынке.

Книга 10. Разрушители барьера

Инструменты по улучшению практики управления

Рис. 1. Книга о том, как нужно осваивать менеджмент, чтобы догнать западных конкурентов

Профессии руководителя нужно учиться

Рис. 2. Приглашения в бизнес-школу «Практика 2.0».

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихоря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя), новый директор отличается в положительную сторону — не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается — у конкурентов дела идут значительно лучше.

Знакомая картина?

Профессии руководителя нужно учиться

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье — нефть, газ, лес.

Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.

Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.

Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «Теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись — отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.

В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача. Но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.

Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.

1. Обучаем других

Как получить глубокие управленческие знания

Рис. 3. Книга, где представлена первая нестандартная технология.

Неизбежным следствием хорошего управления является качество и сильная конкурентная позиция

Э. Деминг

Актуальность улучшения практики управления на предприятиях в нашей стране несомненна. Мы продолжаем оставаться для внешнего мира в большей степени страной, более известной поставками на экспорт сырьевых ресурсов. Качество — как один из показателей практики управления, хромает по большинству производимых отечественных продуктов (товаров и услуг).

К сожалению, образовательные программы по подготовке управленцев в нашей стране пока мало отразились на практике управления. Я уже писал об этом не раз — знания теории менеджмента, столкнувшись с менеджментом личных проб и ошибок конкретного руководителя, не выдерживают такого испытания. В этом, по моему мнению, и состоит единственная специфика «русского менеджмента» сегодня.

Ну, а образовательные структуры, (включая бизнес-школы по программам МВА), — это пока отличный бизнес в сфере образования и только. На качестве практики управления он не отразился. По крайне мере, мне не повезло увидеть это отражение.

Задача состоит в поиске новых методов обучения менеджменту, которые бы сказались в конечном итоге на улучшении качества производимых продуктов и значительном росте производительности труда предприятий, по которым мы, по оценкам экспертов, серьезно отстаем в большом числе отраслей.

Одна история

В начале 90-х мне пришлось сменить сферу деятельности (ушел из прикладной физики полупроводниковых структур) — я стал преподавателем управленческих дисциплин на кафедре экономики иняза. А после года преподавания при поддержке декана физического факультета, который я сам окончил, организовал бизнес-курсы для студентов старшего курса на физфаке. В то время найти работу по специальности для физика было не просто, и дополнительная экономическая подготовка, полагали мы, ребятам не помешает.

Но были проблемы с финансированием такой программы. Курс по английскому языку смогли оплатить сами слушатели. Декан физфака, заинтересованный в трудоустройстве выпускников своего факультета, смог найти какие-то профсоюзные деньги, которых хватило на лекторов. А вот на оплату семинарских занятий (которые обычно проводили ассистенты), денег не хватило.

В мое активное комсомольское прошлое я организовал в своем НИИ «Школу НОТ», где мы обучали собственными силами желающих по короткой экспресс-программе персональному менеджменту (предварительно потренировавшись обучать друг друга). Вспоминаю, как один из новоиспеченных преподавателей (скорочтения) радиофизик Василий сказал после тех курсов: «Купил новую книгу по скорочтению. Ничего нового для себя там не нашел, я бы написал книгу лучше». Вот этот опыт я и решил использовать, тем более, что свою профессию преподавателя управленческих дисциплин я осваивал, по сути, точно также — в ходе обучения других.

Припомнив свое комсомольское прошлое, я предложил практические занятия по всем экономическим дисциплинам проводить самим студентам 5 курса физфака. Все (и лекторы, и сами студенты) согласились с такой формой обучения, правда студенты с одним условием: «Страшновато одному вести занятия в роли преподавателя, можно по двое на один предмет?» На том и порешили.

Программа дополнительного бизнес-образования длилась чуть более года. По окончании мне было интересно узнать оценку качества обучения. Все высказались одинаково.

Будучи в роли учеников они отметили: «Хорошо, что не стали искать дополнительные деньги на проведение семинарских занятий. Качество преподавания нас устраивало полностью. И если бы практику вели сами лекторы или приглашенные ассистенты, лучше бы не было».

Но особенно интересным оказался ответ этих же студентов, выступающих по своему предмету в роли преподавателей. «Как вы оцениваете знания своих коллег, кого вам пришлось обучать?» — спросил я их. Все ответили одинаково — «Они мало что поняли…».

Преподаватели знают практику управления

Менеджмент — это, как известно, и наука и искусство управления. Потому одной теорией ограничиваться, конечно, нельзя.

Часто приходится встречаться с мнением, что лучшие преподаватели — это не обычные профессора, которые работают только в вузе и не работают на конкретных предприятиях, а реальные практики. Не могу согласиться с этой точкой зрения.

Дело в том, что менеджмент пронизывает работу практически любого специалиста, и преподаватель не является исключением. Дело лишь за тем, чтобы преподаватель менеджмента увидел возможности применения научного управления в своей повседневной работе.

Ниже представлена таблица, где я перечисляю функции управления и иллюстрирую как эти функции проявляются в работе любого преподавателя менеджмента (и не только):

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.