Бесплатный фрагмент - Создаём вселенную: управление проектами

— Скажите пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно… — сказала Алиса.

— Тогда все равно куда и идти, — заметил Кот.

— …только бы попасть куда-нибудь, — пояснила Алиса.

— Куда-нибудь ты обязательно попадешь, — сказал Кот. — Нужно только достаточно долго идти.

Льюис Кэрролл. Алиса в стране чудес.

Для кого написана эта книга

Всё, о чём говорится в этой книге, происходило со мной в действительности и является моим жизненным опытом. Как показывает практика, очень немногие люди пользуются опытом других, наступая на одни и те же грабли и падая в те же самые ямы. Кто-то считает, что должен сам допустить те или иные ошибки и сам же их исправить, однако многим свойственно забывать, что человеческая жизнь очень коротка и можно попросту не успеть сделать всё, что задумано. Другое заблуждение заключается в том, что порой люди переоценивают свои возможности и думают, что смогут разрешить какой-то вопрос, опираясь на свои знания и умения. К сожалению, зачастую это приводит к неудачам.

У меня иной подход: я стараюсь максимально использовать опыт других людей. Ведь практически все проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, уже были кем-то решены, и просто глупо не воспользоваться этими решениями. Возможно, кто-то из вас в ответ на это скажет, что тогда остановится саморазвитие, — и будет абсолютно неправ. Как правило, при использовании какого-то готового решения в процессе его применения необходимо вносить всевозможные корректировки, доработки, делать подгонку под конкретную ситуацию, тем самым еще более глубоко вникая в проблему. В итоге предлагаемое решение будет более качественным и проработанным. Приведу простой пример: представьте, что вы построили дом и встал вопрос в прокладке электропроводки. Можно придумать самостоятельно, как лучше выполнить прокладку, провести её по минимальным маршрутам, чтобы сэкономить кабель, и в результате получить пожар, когда вы будете вешать картину и случайно наткнётесь шурупом на кабель в стене. Чтобы этого не произошло, необходимо пользоваться стандартами и принципами, разработанными для прокладки кабелей. Они написаны исходя из опыта тех, кто постоянно сталкивался с теми же проблемами, с которыми столкнетесь и вы, вследствие чего, возможно, лишитесь дома из-за пожара. Когда мне поступала та или иная задача, я всегда брал небольшую паузу, чтобы остановиться, оглядеться по сторонам и подобрать наиболее подходящее решение. И, следуя такому простому правилу, достиг таких успехов, которых большинство людей не достигнут никогда. Почти всегда подобранное решение необходимо подстраивать под условия своей задачи. Это не всегда бывает просто, но именно таким образом вы можете в полной мере раскрыть свой потенциал как инженера, управленца, специалиста. Используя данный подход в реальных задачах, я получил уникальный опыт и хочу поделиться им с вами. О своих результатах, о победах и поражениях я буду рассказывать на протяжении всей книги. В ней будут рассматриваться как общие вопросы управления, так и конкретные технические детали. Данный материал будет интересен менеджерам, техническим специалистам, ИТ-директорам, а также всем, кому не безразличны отрасль строительства дорог в России и влияние на неё информационных технологий.

Я прошёл длинный путь — от специалиста до ключевого руководителя. Глядя на себя со стороны, однозначно могу сказать, что большинство принятых мною решений верны. В книге я постараюсь показать реальные задачи и сложные ситуации, а также пути их решения.

Начиная писать книгу, я планировал «смешать» свой опыт работы на разных предприятиях и проектах — он всегда был весьма эпичным и заслуживающим внимания, — но, проанализировав всё, о чём я хотел рассказать, пришёл к выводу, что достаточно взять определённый временной промежуток — и в нём будет немало ярких и интересных событий. Всё, о чём я буду писать, относится к одному предприятию — самому крупному, в котором я когда-либо работал. В результате работы над книгой получилось своего рода руководство к действию, как в сложных условиях выполнять проекты любого масштаба. В то время меня не покидало ощущение, будто я смотрю на себя со стороны и кого-то сам себе напоминаю. Эта мысль не давала мне покоя долгое время, пока однажды я не понял, с кем из персонажей я себя ассоциировал. Им оказался небезызвестный мистер Томпкинс из «Романа об управлении проектами» Тома Демарко — с той лишь разницей, что всё происходящее было реальностью, я был вынужден находиться в омуте событий и искать пути решения проблем, которые сыпались на меня как из рога изобилия. В книге не будет никакой «воды» — я постараюсь доносить свои мысли простым языком, который будет понятен всем. Итак, начинаем!

Рождение холдинга

Для начала давайте определимся, что же мы всё-таки будем называть холдингом. Одно из классических определений данного термина может звучать так: «Холдинг — структура коммерческих организаций, включающая в себя материнскую компанию и сеть мелких дочерних компаний, которые она контролирует». Но откуда же берутся все эти компании? Что должно произойти, чтобы они начали объединяться? На самом деле причин может быть множество, начиная от покупки крупными компаниями более мелких и заканчивая принуждением войти в холдинг под угрозой потерять рынок сбыта или клиентов.

Я стал свидетелем и участником событий, которые привели к рождению крупного холдинга по строительству и содержанию автомобильных дорог и мостов. В холдинг входит 40 подразделений, общая численность сотрудников — 4000 человек, имеются 2500 единиц колёсной и строительной техники, собственные карьеры инертных материалов, дробильные комплексы, асфальтобетонные заводы, производство дорожных знаков, барьерного ограждения, железобетонных изделий и мостовых конструкций. Все подразделения находятся в разных местах Свердловской области. Они территориально отдалены друг от друга.

На момент моего прихода в холдинг он представлял собой несколько отдельных юридических лиц, каждое из которых жило по своим законам. О какой-либо ИТ-инфраструктуре не было и речи, не говоря уже о централизованных системах учёта и управления. Но тогда мне ещё только предстояло узнать реальное положение дел. Не было ничего, даже телефонного справочника, через который можно было бы выйти на руководителей региональных подразделений. Единственное, что было, — это записная книжка Макса, одного из руководителей холдинга. Из этой книжки можно было получить хоть какие-то контакты для налаживания связей с региональными подразделениями. Макс поставил перед собой одну, но очень важную задачу: зарабатывать деньги. Здесь хотя бы есть понимание, к чему стремиться. Моя задача на первый взгляд была понятна: создать ИТ-инфраструктуру, купить компьютеры, объединить всё в одну информационную систему и на этой базе построить систему управления предприятием Но, поразмышляв дальше, можно задать вопрос: «Зачем?». А ведь верно: всё работает, дороги строятся, люди получают заработную плату. И тут возникает вопрос: почему же тогда в России такие плохие и дорогие дороги, если процесс налажен и люди трудятся не покладая рук? Хороший вопрос. Может быть, всё не так, как выглядит снаружи, и есть какие-то скрытые факторы, из-за действия которых мы никогда не видели хороших дорог. Я предположил: всё, что сейчас есть, работает крайне неэффективно. Но как же исправить ситуацию? За тысячелетнюю историю страны это сделать не получилось — так почему же должно получиться сейчас? Такие вопросы я задавал сам себе и Максу на постоянных переговорах, целью которых было понять, что мы будем делать дальше. Путём обсуждения этих вопросов постепенно был определён круг задач для ИТ-директора и его будущего отдела. Решение этих задач сулило повышение эффективности такой огромной и запутанной отрасли, как строительство автомобильных дорог России.

Мысли о причастности к чему-то грандиозному грели душу и одновременно пугали: а вдруг ничего не получится, вдруг будет ещё хуже? Скажу честно: меня не раз посещали мысли отказаться от этого проекта, но в итоге получилось так, что я погрузился в него чуть больше, чем полностью.

Постановка задачи и пути её решения

Макс изначально поставил глобальную задачу: создать систему контроля холдинга, которая позволит снизить издержки. Поставленная задача слишком сложна и многогранна, в связи с чем её необходимо разбить на более мелкие подзадачи:

— Учёт материальных ценностей и полное исключение хищений в холдинге, в первую очередь топлива и запасных частей для строительной техники.

— В любой момент времени должно быть известно географическое нахождение каждой единицы строительной техники.

— Заработную плату должен получать только тот, кто выполняет работу, полезную для холдинга. Исключить возможность приписок в работе водителей, механизаторов, рабочих.

— Понятный документооборот: согласование и заключение договоров с контрагентами.

— Система согласования платежей, которая позволит подтвердить правомерность любых денежных расходов, а также найти информацию о любом платеже по разным признакам — например, по статье расхода, сумме, контрагенту и т. д.

— Все вышеописанные задачи должны обслуживаться персоналом с низкой квалификацией.

После недели размышлений над списком требований Макса единственное, что я знал со 100%-ной уверенностью, — так это то, что нам потребуется мощная программная система. Но поскольку охватить нужно несколько областей учёта, то и систем может потребоваться несколько. А если будет несколько систем, то как они будут взаимодействовать между собой? К тому же придётся искать специалистов, разбирающихся во всех этих системах. В общем, не очень радужная перспектива. Нужна такая система, которая внутри себя сможет объединить многие области учёта, и чтобы при необходимости один человек смог разобраться с любой её частью. Один из вариантов, который пришёл мне в голову, — это 1С и её отраслевые решения. Тем более я имел опыт работы с данной системой. Бегло опросив Google, я нашёл отраслевые решения, которые в теории могли решить практически все задачи из списка Макса. Ну что же — решено: одной из наших программных систем будет 1С. Забегая вперёд, скажу, что ни разу об этом не пожалел. Более глубоко изучив отраслевые решения, предлагаемые 1С, я пришёл к выводу, что все задачи из списка Макса можно решить с помощью этой системы, за исключением одной: определения местоположения строительной техники. Погрузившись в вопрос о местоположении, понял, что потребуется программно-аппаратный комплекс, состоящий из навигационных терминалов, программного сервера обработки данных и клиентского интерфейса, через который можно будет эти данные получать и анализировать.

Один в поле воин

Несмотря на масштабность проекта, ресурсы были весьма ограниченными. Не было и речи о том, чтобы набрать команду, — на первоначальном этапе планировалось, что заниматься всеми поставленными задачами я буду в одиночку, а в дальнейшем, в зависимости от полученных результатов, будет приниматься решение по поводу усиления стойкого оловянного солдатика, т.е. меня. Как бы странно это ни звучало, но я начал в одиночку реализовывать все поставленные задачи в холдинге, в котором работают 4000 человек и используется 2500 единиц колёсной и строительной техники! Скажу больше: у меня даже не было своего рабочего места — всеми делами я занимался дома за компьютером, а в качестве склада использовал свой собственный гараж.

Контроль работы автотранспорта

Разведка боем

Было решено начать с контроля автотранспорта, поскольку на разрозненных участках работают сотни людей, и никому нет дела до навигационной системы. Скажу больше: люди на участках — против этой системы. Во-первых, люди всегда против чего-то нового, а во-вторых, против того, чтобы производился контроль, — как говорится, в мутной воде легче рыбку ловить. В холдинге периодически вскрывались хищения: пропадал дорогой асфальт, а топливо лилось рекой. Такие случаи вскрывались совершенно случайно, а не благодаря чьей-то кропотливой работе. Например, один из сотрудников увидел в дачном посёлке знакомый самосвал, который привёз асфальт на продажу, или один из наших партнёров рассказал, что ему пытались продать цистерну нашего же топлива, и т. д. Мне было совершенно ясно, что воровство искоренить не получится, но вот значительно сократить — вполне реально. Должна была работать целая система, одно из предназначений которой — сокращение потерь материалов и топлива. Система должна работать беспристрастно, а ресурсы на её поддержание должны быть минимальны. Это звучит примерно как «Изобрести искусственный разум», умный и справедливый. Что-то из области фантастики, но выбора нет — нужно изобретать.

Как я уже сказал, решено было начать с контроля автотранспорта, и требовалось подобрать необходимое навигационное оборудование. Я решил подобрать неприхотливый, недорогой и простой в обслуживании навигационный терминал. Но как сделать верный выбор среди сотен моделей и производителей, которые просто заполонили российский рынок? Я вёл долгие поиски, долгие переговоры с производителями, но раз за разом терминалы не могли пройти мой внутренний отбор: у кого-то не было на борту акселерометра (прибор, измеряющий ускорение и необходимый для отсечки бросков координат), у кого-то — протокола RS485 (для подключения датчиков уровня топлива), а у кого-то была слишком высокая цена. На поиски я потратил неделю, но результатов так и не было. И тут мне в голову пришла простая и в то же время глубокая мысль: посмотреть статистику использования терминалов на навигационном сервисе Wialon. Уже через минуту у меня на руках был список топ-5 игроков на рынке навигационных терминалов. И одним из них был терминал ASC-3 от производителя «АПК КОМ». Как вы уже догадались, он с лёгкостью прошёл мой строгий отбор — и уже на следующий день я заказал 2500 терминалов ASC-3. Кто-то, вероятно, скажет: «Зачем сразу так много? Можно было взять один, протестировать, а уж потом заказывать всю партию», — и, возможно, будет прав. Но у меня к тому моменту уже не было времени, однако была уверенность, что я поступаю правильно. И моё чутьё не подвело — терминалы работали, как заявлено, и подходили по всем параметрам.

Итак, навигационные терминалы подобраны — теперь необходимо определиться с программной частью. Ниже перечислю основные требования:

— Наличие Web-интерфейса.

— Удобный интерфейс, понятный неподготовленному пользователю.

— API для получения навигационной информации внешними системами.

— Широкий круг поддерживаемых навигационных терминалов.

Поскольку в процессе поиска навигационных терминалов я уже натыкался на сервис Wialon белорусского производителя Gurtam, то решил проверить его возможности. Оказалось, это именно то, что мне нужно. Через несколько дней был куплен Wialon Pro.

Для функционирования Wialon необходим сервер. Его характеристики полностью зависят от количества терминалов и пользователей, которые будут работать с навигационной информацией. Прикинув, что пользователей будет около 100, а терминалов — 2500, я заказал достаточно мощный сервер с двумя процессорами RAID массивом пятого уровня и 90 Gb оперативной памяти. Дорожный бизнес подвержен постоянным проверкам со стороны государства — к вам могут прийти с проверкой и просто изъять всё оборудование, в том числе сервер. По этим причинам я решил разместить его на съёмной квартире; к тому же в таком случае получалось значительно сэкономить на Интернете (примерно в 10 раз). Квартира была предварительно подготовлена: поставлен мощный кондиционер, проведены пожарная и охранная сигнализации, проведён быстрый Интернет. Данная серверная впоследствии не раз спасла меня от разных нештатных ситуаций. Кто-нибудь обязательно спросит: почему я не арендовал серверы за границей? Ответ очень простой: на тот момент никто не смог предложить мне адекватную цену за необходимые характеристики. А это было только начало — я понимал, что в последующем мне придётся наращивать мощность и количество серверов. Важный момент: я сразу же привязал внешний IP-адрес сервера к доменному имени. Не думайте, что IP-адрес будет с вами навсегда, — рано или поздно вы столкнётесь с тем, что его придётся менять. Забегая вперёд, скажу, что и я в своё время столкнулся с данной проблемой, но потратил на её решение всего один час, а не долгие месяцы работы. Речь идёт о тех месяцах, которые могли бы потребоваться для того, чтобы изменить адрес отправки навигационной информации, — ведь в терминал прописывается адрес сервера, на который отправляется информация. В каждый из терминалов я прописал доменное имя, и это оказалось весьма удачным решением.

Итак, сервер установлен, навигационное оборудование настроено, Wialon весело показывает окно ввода логина и пароля. Дело осталось «за малым» — установить 2500 терминалов на транспортные средства. До этого всё шло так гладко и продуманно, что я потерял бдительность и полагал, что в вопросе установки терминалов не будет ничего сложного, Как же я ошибался! Начнём с того, что вся техника разбросана по Свердловской области и никто не может сказать, где она находится (ну логично ведь — контроля транспорта нет!). Обычной стала ситуация, когда, договорившись с начальником участка, приезжаешь на установку, а техники нет, и снова никто не знает, где она: кто-то говорит, что нет такой техники вообще, кто-то — что она уехала выполнять задание по строительству. А ты стоишь где-то на пыльной территории, ограждённой забором, и думаешь: туда ли вообще приехал или нет? Водители были настроены против установки терминалов на их автомобили и всячески препятствовали этому: кто-то мог просто закрыть кабину, кто-то — оборвать провода на установленном терминале. Но несмотря на противодействие, работа не останавливалась. Для ускорения процесса было нанято несколько монтажников, каждый из которых сталкивался ровно с теми же проблемами, что и я. Дело продвигалось, но крайне медленно. Добавилась новая проблема — уже установленные навигационные терминалы переставали работать: где-то обрывался провод, где-то был плохой контакт, где-то сгорал предохранитель… В результате монтажники не то чтобы новые терминалы ставить, даже старые чинить не успевали. Казалось, что это ад и замкнутый круг! Я взял небольшую паузу и решил придумать способ, чтобы нерабочий терминал стал не моей проблемой, а проблемой водителя, начальника этого водителя… да чьей угодно, только не моей. Но как это сделать, когда все против тебя? Для начала я решил выяснить, что же общего в работе автотранспорта на каждом участке. О чудо, есть нечто общее — это путевой лист! Он выдаётся каждому водителю перед выездом. В нём фиксируются время выезда с базы и время прибытия на базу. Кроме того, водитель сам заносит туда свои остатки топлива в баке. Мой план был таков: отказаться от бумажных путевых листов и перейти на электронные; после того, как электронные путевые листы «приживутся», завязать на них километраж и моточасы с навигационных терминалов. Если вдруг навигационный терминал не работал, то в электронный путевой лист записывались нулевые показания километража и моточасов. Как следствие, у водителя не должно списываться топливо. А всё несписанное топливо будет числиться на водителе. По моей задумке, водитель не мог допустить такого и должен был начинать разбираться. Как следствие, к процессу должен подключаться местный электрик и чинить навигационный терминал.

После всех этих размышлений я принял решение параллельно внедрять электронные путевые листы. Как и любой электронный документ, путевой лист обладает возможностью разнообразных выборок за любой промежуток времени: например, с лёгкостью можно по фамилии водителя узнать, сколько топлива ему было выдано, по гос. номеру транспортного средства можно получить количество рейсов с карьера на дорогу и т. д. Чтобы сделать то же самое, используя бумажные путевые листы, потребовались бы большие ресурсы и время — необходимо было обработать каждый бумажный путевой лист. Как уже упоминалось ранее, я изначально был нацелен на отраслевые решения 1С. Поэтому мой выбор пал на продукт «Управление автотранспортом» от фирмы «Рарус». Это проверенная временем и надёжная программная система, которая, помимо электронных путевых листов, предоставляет широкий функционал по обслуживанию автопарка — например, учёт запасных частей. Данное программное обеспечение я решил опробовать на одном из участков, прежде чем распространять на весь холдинг. Была куплена лицензия на пять пользователей, установлена на старенький сервер, который был расположен на этом же участке. Диспетчерам был настроен удалённый доступ, проведено первоначальное обучение. Всем диспетчерам была дана команда сначала заводить электронный путевой лист, а уже с него печатать бумажный и отдавать водителю. На первом этапе у меня была цель приучить сотрудников работать с электронными путевыми листами — и постепенно все отделы привыкли к этому. Помимо диспетчерской службы, информация оказалась полезной для бухгалтерии — и они начали её активно использовать. Пока шёл процесс внедрения, я разрабатывал модуль для 1С, который бы получал навигационную информацию (километражи, моточасы) из Wialon. К тому же данный модуль ограничивал бы диспетчеров и не позволял им указывать завышенные километраж и моточасы. Спустя месяц работы первая версия модуля была готова, а сотрудники на участке немного привыкли к системе электронных путевых листов. Я уже был готов попробовать работу в связке с Wialon, но тут возникли серьёзные проблемы: программная система управления автотранспортом была защищена специальным ключом и не позволяла вносить изменения в свои алгоритмы. Необходимость таких изменений была острой, т.к. были найдены ошибки в работе, а также требовался функционал, которого изначально заложено не было. Я понимал, что в дальнейшем проблемы будут только накапливаться, влияя на качество работы всего холдинга. Было решено отказаться от «Управления автотранспортом» фирмы «Рарус» и начать разрабатывать свою собственную конфигурацию для 1С, которая будет использоваться для ведения электронных путевых листов. Я понимал, что объём работы крайне велик, но знал, что это — одна из центральных частей системы, и к каждому её алгоритму мы должны иметь доступ. Первоначально я начал самостоятельно разрабатывать архитектуру и писать код. Через месяц работы начал вырисовываться контур нашей конфигурации для 1С. Уже были готовы формы всех основных видов путевых листов, был написан алгоритм расчёта топлива в зависимости от разных условий — например, от массы перевезённого груза. Стало понятно, что я иду в правильном направлении, но вот времени, чтобы заниматься чем-то ещё, у меня уже не было, а нужно было двигаться дальше. И я начал поиск 1С-программиста, который смог бы продолжить разработку конфигурации для управления автотранспортом. Как оказалось, даже за хорошие деньги тяжело найти специалиста, который сможет не просто реализовывать какие-то мелкие пожелания бухгалтеров, а в одиночку разрабатывать систему, которая в дальнейшем станет одним из центральных звеньев в работе холдинга. Когда я провёл десятое собеседование, то начал задумываться: а не слишком ли большие требования выдвигаю, и, может быть, стоит самому дорабатывать систему? Однако я отбросил эти мысли и продолжил поиск. Искал везде — на сайтах работы, через знакомых, на досках объявлений, — но результата так и не было. И вот однажды на одном из участков холдинга я столкнулся с 1С-программистом. Звали его Алексей. Он приехал по просьбе местного руководителя решить какие-то локальные проблемы в бухгалтерской базе. Ради интереса я начал наблюдать, что он делал. И мне показалось, что можно попробовать посотрудничать с ним в разработке нашей собственной конфигурации для управления автотранспортом. Оказалось, что Алексей работал в одном из подразделений 1С Екатеринбурга. Скажу сразу: мне удалось переманить его к себе. Я ввёл его в курс дела, объяснил архитектуру проекта, и уже вместе с Алексеем мы дали конфигурации название — «Координация транспорта». Наша конфигурация должна была внешне максимально напоминать «Управление автотранспортом» — ведь если вы помните, обучение диспетчеров я уже провёл, да к тому же и внешний интерфейс был удачным.

Параллельно у нас в работе было несколько дел: установка навигационных терминалов, разработка конфигурации «Координация транспорта», обучение диспетчеров. Через два месяца работы в таком режиме была готова первая версия «Координации транспорта», которой уже сносно можно было пользоваться. Также на тот момент было установлено порядка 500 навигационных терминалов. Модуль связки 1С с навигационной системой тоже был готов. На трёх крупных участках холдинга были внедрены электронные путевые листы и со скрипом, но велись. Скажу больше: уже всё было завязано на них, и просто так прекратить их использовать уже не получилось бы. Всё было готово, чтобы попробовать контролировать пробеги и моточасы по показаниям с навигационных терминалов. В воскресенье вечером контроль был включён, чтобы рабочая неделя началась в новом режиме. Но того, что начало происходить дальше, я совершенно не ожидал! Оказалось, что практически по всем транспортным средствам километраж завышался в два раза. Соответственно, и топлива списывалось в два раза больше положенного. Казалось бы, вот тебе факты — сообщай руководству, применяй административные наказания и работай дальше! Однако переломить систему оказалось не так-то просто. На меня ополчились все работники предприятия, а начальники региональных подразделений все как один пытались доказать Максу, что навигационные терминалы не работают корректно, а лично я вставляю палки в колёса и мешаю непосредственной работе строителей. Макс был на моей стороне, к тому же на каждый выпад в мою сторону я делал показательные замеры. Садился на якобы проблемный автомобиль и вместе с водителем работал смену, а в конце перед комиссией сравнивал показания одометра и показания навигационного терминала. Каждый раз разница между показаниями составляла не более 10%. Ещё один интересный момент: почему-то все безоговорочно верят одометру, даже несмотря на то, что производитель закладывает погрешность до 10%. Но иногда были случаи, что водитель был ни при чём, а проблема заключалась в навигационном терминале. Например, изначально был некачественный монтаж, что приводило к потерям связи, и, как следствие, бесследно пропадали части километража. В автоматическом режиме такие проблемы решить невозможно. Было решено ввести новую штатную единицу «Старший диспетчер». В его задачи входило разбирать проблемные случаи и давать разрешение на закрытие электронного путевого листа. Но для этого потребовался специальный механизм, который блокировал бы путевой лист до момента разбора. И я придумал такой механизм, который позволял в телефонном режиме вести разбор и при его окончании через кодовое слово разрешать или запрещать закрытие путевого листа. В разборе, как правило, участвуют старший диспетчер (моё доверенное лицо) и диспетчер регионального подразделения холдинга. Данный механизм настолько плотно прижился, что уже воспринимался как неотъемлемая часть работы.

Основная причина, по которой водители пытаются приписать больший километраж, — это воровство топлива. Чем больше километража приписано, тем больше топлива можно украсть. Нередки случаи, когда продажа украденного топлива приносит водителю доход больший, чем его официальная заработная плата. Также зачастую случается, что в схеме воровства участвуют механики и диспетчеры. Мне стало предельно ясно, что просто так расставаться с таким лакомым куском сотрудники-воры не станут. Если бы было 10 водителей или 50, то можно было бы с каждым по отдельности провести беседу, наказать, ещё как-то повлиять, на крайний случай уволить и даже передать информацию в полицию. Но когда водителей тысячи, этот подход осуществить невозможно. Чтобы снизить градус напряжённости, я решил применить следующую схему: целенаправленно дать 20% погрешности и разрешить диспетчеру использовать этот процент сверх показаний телематических терминалов. По сути, я разрешил контролируемое воровство, но тем самым, во-первых, снизил его, во-вторых, взял под контроль, с прицелом в дальнейшем снизить его до нуля, и самое важное — снизил напряжённость среди сотрудников. Бóльшая часть восприняла этот шаг как компромисс и продолжила работать дальше. Это однозначно была локальная победа, но самые серьёзные битвы были ещё впереди. Как ни странно, Макс был недоволен результатами — он требовал полностью искоренить воровство, запрещал идти на любые компромиссы, но мне удалось убедить его хотя бы некоторое время поработать в таком режиме и не закручивать гайки. В данном случае жёсткие меры могли привести к коллапсу, к тому, что люди будут массово саботировать рабочий процесс. И если бы это произошло, у нас начались бы проблемы с заказчиком и в худшем случае могли быть расторгнуты контракты на строительство дорог. Макс принял мои аргументы, и мы начали двигаться дальше.

А сейчас я хотел бы подвести итоги за полгода работы просто в сумасшедшем режиме:

1. Установлено 1000 навигационных терминалов.

2. Написана собственная конфигурация 1C «Координация транспорта», которая позволяла вести электронные путевые листы.

3. Разработан модуль взаимодействия 1С с навигационной системой.

4. Разработана система «разбора полётов», с помощью которой решаются проблемы закрытия путевых листов, когда оборудование работало некорректно.

5. На трёх крупных (в общей сумме — 600 сотрудников) региональных подразделениях внедрены вышеописанные системы.

В результате удалось сократить расход топлива примерно на 20%. Но как же так: пробеги мы сократили почти в 2 раза, а расход сократился только на 20%! Исходя из этого я понимал, что есть ещё много лазеек. Мы закрыли приписывание километража — и тут же водители нашли какой-то новый способ обхода системы, но я пока не знал какой. Я всё чаще говорю «водитель», потому что проблему контроля механизмов (бульдозеры, погрузчики, тракторы), работающих по моточасам, решили отложить, поскольку на данный момент я не знал способа получить реальные моточасы.

Для того чтобы дойти до результатов, описанных выше, мне пришлось работать — без преувеличения — всегда. Не было такого дня, чтобы я не занимался работой, — за эти полгода я ни разу не читал новости и не смотрел телевизор. Я был настолько вовлечён в рабочий процесс, что всё остальное было вторично. А за собой я увлекал будущий костяк команды. Скорее всего, не уделяя проекту такую уйму времени, нам не удалось бы достичь даже этих скромных результатов. На первый взгляд хоть что-то начало получаться, но моему удивлению и негодованию не было предела, когда я узнал, что весь наш результат был только «на бумаге»: все эти красивые цифры показывались в отчётах, а фактически расход топлива не изменился. Я узнал об этом, когда запросил информацию по закупкам топлива. Но как же так, в чём проблема — может быть, где-то допущена принципиальная ошибка? Делать нечего — необходимо перебирать все звенья системы и смотреть, что же работает не так. После проверки оказалось, что система работает как задумано. А проблема совсем в другом: как оказалось, бухгалтерия не делала удержаний из заработных плат водителей — ни копейки, — несмотря на сотни литров перерасхода. Когда я пришёл в бухгалтерию и начал требовать удержаний, на меня смотрели как на сумасшедшего и отвечали, что они так работали всегда и ничего менять не собираются. Ну, что же — раз менять ничего не собираются, будем менять их. Конечно же, огульно в данном случае действовать нельзя. Поэтому я хорошо подготовился, совместно с Максом мы придумали схему, через которую можно произвести удержание из заработной платы водителя, оформляя при этом минимум бумаг. Схема очень простая, и в двух словах её можно выразить так: удержание перерасхода топлива за счёт премиальной части заработной платы. Для бухгалтерии были разработаны инструкции и приказы. Если кто-то был с чем-то не согласен, с ним особо не церемонились — сразу отправляли на вольные хлеба. Непозволительной роскошью было иметь бухгалтерию, которая создаёт дополнительные проблемы. Всё осложнялось тем, что бухгалтеров 50 человек, и располагаются они в разных офисах — крайне тяжело каждого из них обучить, довести необходимые приказы. Но деваться было некуда, и эта работа проводилась. В следующий месяц с горем пополам была произведена часть удержаний. Столько потрачено сил, а фактическая экономия оказалась не той, которую ожидали… К тому же добавились новые проблемы — например, кто будет доводить до бухгалтерии фамилии и суммы для удержания? А что делать, если до момента начисления заработной платы ещё не разнесены путевые листы? А если путевые листы вообще не выписывались, а топливо тратилось? Вопросов снова больше, чем ответов. И я начал чувствовать, что всё превращается в болото, в котором можно было сидеть бесконечно — что-то делать и не иметь чёткого результата или, что ещё хуже, иметь ложный результат, который будет вводить в заблуждение. И в конечном итоге это будет приводить к потере денежных средств. Снова есть над чем задуматься — и снова идея: нужно построить работу отделов и подразделений так, чтобы они просто не могли работать неправильно. А критерии правильности или неправильности определим. Совместно с Максом мы сформулировали критерии, которые необходимы для удержания перерасхода из заработной платы водителя:

1. Всё выдаваемое с АЗС топливо должно фиксироваться и записываться на того водителя, который его получил.

2. Электронные путевые листы должны быть обработаны строго до определённой даты каждого месяца. Если же их обработать не успели, то водитель не получает заработную плату, к тому же потраченное топливо он должен возместить в полном объёме.

3. Весь участок не может получить заработную плату, если количество полученного топлива с АЗС не равно количеству топлива, записанному в путевые листы.

4. Отдельный человек должен заниматься пережогами и напрямую передавать эту информацию расчётчику заработной платы.

Критерии довольно жёсткие, но мы к ним пришли опытным путём: как выяснилось, слов никто не понимает, и единственный метод, который работает, — это метод кнута. Для следования описанным выше критериям необходимы определённые технические и организационные преобразования. Например, у нас на тот момент не было системы, которая позволяла бы выдавать топливо на конкретного человека, хоть и были свои собственные АЗС. Также не было возможности на том или ином этапе остановить выплату заработной платы. Вернее, мы могли бы это сделать, но это был ручной режим и постоянно в нём работать невозможно. Как оказалось, тема контроля топлива на автотранспорте тесно связана со многими процессами, протекающими в холдинге. И эту задачу отдельно решать не нужно. В итоге мы пришли к тому, что нужны ещё дополнительные системы, — это увеличивает стоимость и сложность всего проекта. Но есть и другая сторона медали: мы получаем дополнительные плюсы — например, пытаясь вклиниться в процесс согласования и выплаты зарплаты, строим общую систему согласования платежей. Настраивая систему выдачи топлива на АЗС, мы получаем систему контроля поступления и выдачи топлива на АЗС. А раз уж я ввязался в эту игру, то придётся играть до конца. В следующих главах я расскажу, как были организованы вспомогательные системы, без которых контроль топлива в крупном холдинге организовать тяжело. На данный момент система работает и показывает перерасходы, однако удержание перерасходов топлива делается в ручном режиме — что-то пропускается, что-то забывается и т. д. Но зато мы знаем, что нужно делать, чтобы это стало реальностью, а ведь это многого стоит. И мы с Максом решили: раз не можем прямо сейчас удерживать полностью весь перерасход, то пусть копится долг, а мы будем параллельно достраивать необходимые нам системы, заодно закручивая гайки и тем самым ещё больше наращивая виртуальный долг. Мы удерживали, что получится, — пусть это будет только часть, — однако водители начали понимать, что рано или поздно их виртуальные долги станут реальными. На некоторых из них числилось по нескольку тонн виртуального долга. И каждый при разборках говорил примерно одно и то же: мол, этот долг накопил не он, а его сменщик или же водитель, который давно уже уволился. Возможно, это было правдой, но нам-то от этого не легче. Те, кто почувствовал, что начинает пахнуть жареным, стали постепенно увольняться. Маховик начал потихоньку раскачиваться и менять правила, сложившиеся десятилетиями.

Как известно, воровство всегда находит самые мельчайшие щели и проникает в них. Немного наведя порядок с кражей топлива, мы столкнулись с другим видом этой неизлечимой болезни — приписыванием километража с грузом. Схема, как всегда, проста: водитель в общей сложности проезжает 100 километров — 10 с грузом и 90 без груза. Однако себе в путевой лист пишет, что проехал 100 километров с грузом. Мастер, особо не задавая вопросов, подписывает такой путевой лист. В приватных беседах мастера мне говорили о том, что водитель должен хоть что-то заработать. А все хотят вообще ничего не делать, но при этом хоть что-то заработать. Никому даже в голову не приходит прийти на работу пораньше и сделать дополнительные рейсы, которые оплатят! Заработная плата водителя напрямую зависит от количества километров, на которые он отвёз груз. По этой причине водитель будет пытаться приписывать километраж именно с грузом, а наша система контроля — с радостью пропускать такие путевые листы, ведь она видит только общий километраж. Ну что же — вызов принят, будем искоренять и этот способ воровства. Как правило, маршруты перевозки материала одни и те же, их очень много — порядка нескольких тысяч, — но они более-менее постоянные. Я сделал очень просто: взял список всех маршрутов, нашёл конечные и начальные точки и занёс их в нашу систему Wialon. Вторым шагом в систему электронных путевых листов была внесена доработка, после чего диспетчер был обязан выбирать маршрут, а количество рейсов автоматически считал Wialon и выдавал их количество. После этих мер проблема с припиской рейсов исчезла полностью. Полезным побочным действием стало то, что начали выбираться правильные маршруты и объекты строительства. А это упростило бухгалтерии определение объектов для списания затрат.

Закручиваем гайки

Одним из нерешённых вопросов были нормы расхода топлива. Казалось бы, что тут сложного: рассчитай, сколько транспортное средство тратит литров на 100 километров, и применяй. На самом же деле всё обстоит куда сложнее. Начнём с того, что водители всегда недовольны установленной нормой. Ежедневно поступают жалобы о заниженных нормах. И игнорировать их невозможно. Приходилось делать так называемые «снимки рабочего дня» — это когда садишься рядом с водителем, заправляешь полный бак, работаешь с ним смену, снова заправляешь полный бак: сколько топлива туда поместилось — это и есть количество израсходованного топлива за смену. А поделив это число на километраж, получаем расход на один километр. Дело осложнялось тем, что на транспортных средствах есть дополнительное оборудование — например, щётки, отвалы. При их использовании норма уже другая. Или другой случай: если транспортное средство работает в тяжёлых условиях, необходимо применять надбавку в размере 20%. Таких моментов много, и каждый из них является спорным, что даёт дополнительную свободу для разных махинаций. Я завёл в «Координации транспорта» (это наша разрабатываемая конфигурация 1С для контроля автотранспорта) справочник с нормами расхода топлива. В этом справочнике учтены все возможные комбинации параметров, влияющих на расход топлива. К каждой модели я привязал норму расхода топлива, а модель, в свою очередь, — к транспортному средству. На любую претензию по нормам расхода топлива я мог в кратчайший срок поднять нормы расхода и при необходимости пояснить, что и как рассчитывается, — это снимало большое количество вопросов. Работа с нормами расхода топлива — процесс бесконечный, и нужно сразу на это нацеливаться. За справочником норм следит отдельный сотрудник — только он имеет право что-то в нём менять, да и то строго по служебной записке, заверенной Максом. Контроль топлива невозможен без корректных норм, которые подходят под все случаи. Поэтому данному вопросу мы уделили много внимания. На данный момент у нас около 1000 видов норм расхода топлива. Мы предусмотрели все возможные варианты расхода топлива, которые могут быть у нас в холдинге. После проведённой работы одни нормы были значительно снижены, другие, наоборот, повышены. Но самое важное — они стали соответствовать реальности. Однако почти каждую неделю я сталкиваюсь с тем, что кто-то пытается доказать, что у него занижена норма. И начинает приводить аргументы, что транспортное средство у него неисправно и тратит топливо сверх нормы. В таких случаях не остается ничего, кроме как послать его ремонтировать транспортное средство. Когда я выезжал делать «снимки рабочего дня», то всегда сталкивался с одной и той же ситуацией: водитель пытается управлять транспортным средством так, чтобы был максимальный расход топлива, — например, едет на пониженной передаче, держит повышенные обороты и т. д. Но и из этой ситуации есть выход: снимок нужно делать не один раз, а три или пять — пока водитель не понимал, что от него не отстанут. Иногда, когда я замечал, что водитель жульничает, то просто прекращал снимок и оставлял норму прежней. Один из случаев особо запомнился: после понижения нормы ко мне начал приезжать начальник участка и доказывать, что норма занижена несправедливо. Раз за разом я ему обосновывал свою позицию, приводя доказательства. Но это на него не действовало — он продолжал гнуть свою линию и говорить, что воры у него не работают. Однако меня так просто в заблуждение не ввести! Однажды, после его очередного бреда о честности механизаторов, служба безопасности выставила засаду — и в эту же ночь механизаторы были пойманы с поличным на воровстве. Я решил сделать этот случай показательным: в полицию были написаны заявления, механизаторы получили условный срок и были с позором уволены, а репутация начальника участка упала ниже плинтуса — больше его мнение особо нигде не учитывалось.

Как уже говорилось, мы ввели так называемое «контролируемое воровство», позволив диспетчерам указывать пробег с погрешностью в 10%. И всё же, хоть это было и контролируемое, но всё равно воровство — нам не хотелось использовать двойные стандарты: вроде бы пресекать воровство и в это же время его разрешать. Мы с Максом собрали совещание, на которое были вызваны руководители региональных подразделений. Им было озвучено, что больше не будет никаких 10%. Сразу же начались рассуждения по поводу того, что, мол, начнутся бунты, саботажи, причитания, что работа встанет, и т. д. Но Макс был непоколебим — было озвучено, что это единственный вариант, и им необходимо корректно донести до водителей, что будет именно так. После этого совещания я убрал из настроек программы погрешность в 10% и стал ждать обратной связи. Через пару дней начался шквал звонков — в основном от региональных диспетчеров, которые требовали вернуть убранные проценты. На диспетчеров давили водители, а диспетчеры, в свою очередь, — на меня. В этот раз я видел, что у людей есть понимание того, как работает система, и напряжённость не столь критичная, чтобы идти на уступки. Я стоял на своём. Мне приносили множество расчётов и доказательств, которые должны были убедить меня в моей неправоте. Один из начальников участка пытался доказать, что километраж не считается, когда транспортное средство двигается задним ходом. Всё это успешно опровергалось. В результате через три месяца напряжённость снизилась и постепенно сошла на нет. В результате этого шага «виртуальные» долги стали копиться ещё быстрее.

Проблема с учётом топлива на механизмах и строительной технике по-прежнему не была решена. Я писал ранее, что первоначально не удалось решить проблему с корректным получением моточасов. Но этот вопрос нельзя было оставлять на самотек, т.к. самые серьёзные хищения происходили именно здесь. Однажды болтливый сотрудник одного из подразделений проговорился, что за смену на фронтальном погрузчике зарабатывает больше, чем некоторые за месяц работы. Эта информация дала мне дополнительный толчок в решении проблемы получения моточасов. Изначально мне с помощью навигационного терминала удалось получить напряжение внутренней сети строительной техники. Индивидуально для каждой единицы техники я задал порог в вольтах, выше которого считал, что у техники запущен двигатель. Это работало, но только до наступления холодов: когда температура понизилась, показатели по напряжению также понизились, что в итоге приводило к некорректным показаниям моточасов. Водителю достаточно было включить печку обогрева, как напряжение в бортовой сети менялось. Севший аккумулятор приводил к таким же последствиям. Мне начало казаться, что данную тему невозможно решить, не используя дополнительное оборудование. И я решил попробовать на одной единице техники установить специальный проточный датчик топлива и датчик уровня топлива. Но, как всегда, столкнулся с проблемами:

1. Плохое топливо выводило из строя проточный датчик топлива.

2. Проточный датчик необходимо было постоянно обслуживать и менять фильтры.

3. Датчик уровня топлива давал огромные колебания, которые системой воспринимались за сливы, и никакая программная фильтрация не помогала.

4. Датчик уровня топлива легко обманывался через так называемую «обратку» — это когда не сгоревшее в двигателе топливо должно вернуться в топливный бак, но вместо этого оно возвращается в канистру.

5. Оборудование необходимо тонко настраивать под каждую машину.

Получается так, что оборудование поставлено, но контроль топлива мы осуществить не можем. Опять же, если было бы десять единиц техники, то можно было бы каждую анализировать и получать приемлемый результат, но у нас их тысячи — не закреплять же каждую единицу за контролирующим человеком! К тому же нужен кто-то, кто будет постоянно ремонтировать всё это дополнительное оборудование. Нет, это не наш путь! Нам нужно что-то более простое, надёжное и эффективное. Я начал активно общаться с производителями оборудования, внедренцами систем контроля топлива, но никто не мог предложить ничего, кроме тех методов, которые я описывал выше. Были, конечно, разные экзотические варианты, типа ультразвуковых датчиков уровня топлива, но всё не то. Честно сказать, я уже было подумал, что это невозможно, и хотел пойти по пути установки дополнительного оборудования, но после очередного разговора со старшим диспетчером мне в голову пришла идея считать часы, если генератор даёт импульсы. Но не просто считать их, а делить при этом на часы под нагрузкой и без нагрузки. Я часто был свидетелем того, что строительная техника оставлялась заведённой на ночь, а механизатор уходил спать. Топливо тратилось по норме холостого хода, а списывалось по полной норме. Ведь мы видели только то, что двигатель запущен. А утром сэкономленное топливо успешно сливалось и увозилось на ближайшую скупку. И самое важное — у механизатора не возникало пережога, он укладывался в норму расхода. Было решено начать с малого. Сперва я поехал и подключил импульсный вход прибора к генератору погрузчика и — о чудо! — увидел в Wialon импульсы от генератора, причём они зависели от оборотов двигателя. Это было просто отличной новостью и означало, что я могу выделить время работы под нагрузкой и холостой ход. Холостым ходом будем считать постоянные обороты в течение 15 минут, а всё остальное — работа под нагрузкой. Однако моя эйфория продолжалась недолго — ровно до того момента, пока я не понял, что Wialon не предоставляет такого функционала. Но кто сказал, что будет легко? Придётся дописывать данный функционал самостоятельно. Опыт в этом вопросе у меня уже был — как вы помните, ранее я написал модуль в 1С, который мог обращаться к Wialon и получать из него пробеги. Я модифицировал этот модуль так, что теперь он мог возвращать по запросу моточасы под нагрузкой и без нагрузки. Эта доработка заняла примерно месяц. В ходе неё старший диспетчер дал мне несколько дельных советов — реализовав их, я получил то, что так долго не мог получить. Когда данный модуль был запущен в работу, выяснилось, что строительная техника 20% времени работает на холостом ходу, а топливо списывается по полной норме. Возможно, вы удивитесь, но нашлась техника, которая использовалась исключительно для воровства топлива! Вы только представьте: техника выпускается на линию и не работает, а лишь стоит и молотит на холостом ходу! Или вот ещё случай: погрузчик с запущенным двигателем везли три часа на трале в надежде украсть топливо за эти часы. Однако написанный мною модуль успешно вылавливал холостые моточасы и норму топлива применял пониженную в несколько раз. В результате у механизаторов пропал смысл держать технику на холостом ходу. Из предыдущего опыта я знал, что сейчас начнётся давление со стороны руководителей региональных подразделений и они будут доказывать, что их, как всегда, обманули и списывают топливо по заниженным нормам. Именно так и начало происходить, но я был во всеоружии: предоставлял понятные объяснения, распечатывал графики, где наглядно было видно холостой ход. Механизаторы уже знали, что мы строго следим за любой порчей оборудования, пытались отключать идущие от генератора к навигационному терминалу провода, но это вскрывалось, как только диспетчер пытался закрыть путевой лист. В срочном порядке выезжал монтажник и составлял акт вмешательства в систему. На основании этого акта механизатор лишался премии. Напоминаю, что бóльшая часть заработной платы была именно премией. Поэтому со временем желающих что-то отключить или сломать становилось всё меньше и меньше. Бывали случаи, когда водитель испортил оборудование и уволился, — в таком случае мы лишали премии механика. Кто-то из вас скажет, что это несправедливо, но я задам встречный вопрос о справедливости приёма единицы техники от механизатора в неисправном состоянии.

Чем больше информации о состоянии транспортного средства или механизма поступает, тем больше шансов выявить факт воровства топлива. Ранее я говорил, что пробовал в работе разные датчики. Из всех видов прижился только ДУТ (датчик уровня топлива) российского производителя Omnicomm. Данный датчик показывает уровень топлива в баке в любой момент времени. Я оборудовал этим датчиком порядка сотни единиц техники. В итоге анализировать показания датчиков в ручном режиме стало просто невозможно по причине их большого количества. Тогда появилась идея запрашивать уровень топлива в баке и записывать его в электронный путевой лист (делать это в момент расчёта путевого листа). На момент этой идеи наш программист был занят исправлением найденных ошибок, поэтому я сам внёс необходимые доработки и в результате имел представление о фактическом остатке топлива на конец смены. Я и до этого его знал, но какой ценой приходилось заправлять транспортное средство при возвращении до полного бака! А это было не всегда возможно — например, водитель возвращался поздно, когда ведомственная АЗС уже не работала. Зачем же мне знать остаток бака на момент возвращения транспортного средства? А затем, чтобы получить фактический расход, сравнить его с нормативным и вычислить пережог, который необходимо удержать из заработной платы водителя. Наш программист создал специальный отчёт, который показывал пережог по каждому водителю. Это упростило формирование списка водителей и сумм, которые нужно с них удержать. Система становилась устойчивой, но вот нашлась очередная лазейка, с помощью которой по-прежнему можно было воровать топливо. И суть её заключалась в следующем: не нужно было сдавать путевые листы диспетчерам. Водитель получал путевой лист, получал по этому листу топливо, а затем попросту выбрасывал его. К тому же диспетчеры нередко выдавали путевые листы, распечатанные не из «Координации транспорта», а из ранее приготовленного шаблона. В результате не оставалось никакого доказательства, что путевой лист был выдан. А когда приходило время таксировать путевые листы, диспетчер даже и не знал, что не все выданные листы вернулись назад для таксировки. Скажу больше: бывало и так, что заправщик забывал записать в путевой лист количество выданного топлива. В результате водитель спокойно совершал хищения. Способ закрыть эту лазейку существует: необходимо взять объём заправок с АЗС и сравнить его с объёмом заправок, указанных в путевых листах. Если эти две цифры не сходятся — значит, произошли хищения. На наших стационарных АЗС не было никакой системы учёта. Были колонка и пульт управления к ней; всё выданное топливо оператор АЗС записывал в бумажную ведомость, а записи вносил на своё усмотрение.

Топливные короли

У нас в холдинге есть порядка 40 собственных АЗС, которые находятся на территории участков. Каждая АЗС ежедневно обслуживает сотни транспортных средств и пропускает через себя тонны топлива. И, как вы уже догадались, за этим топливом нет никакого контроля — всё отдано на совесть оператора АЗС. Территория АЗС выглядит как сцена из постапокалиптического фильма: везде разлито топливо, валяются какие-то куски резины, и во главе этого царства находится оператор АЗС, он же заправщик. Оказывается, долгие годы на АЗС не делались ревизии, и колонки недоливали топливо. Изначально на АЗС я пришёл для того, чтобы понять, как узнать, какой объём топлива водителю выдали за месяц с АЗС. Оказалось, чтобы получить ответ на этот вопрос, нужно перерыть гору грязных промасленных ведомостей, которые заправщик ведёт от руки, но при этом качество полученного результата будет крайне низким. Другими словами, получить то, что я хотел, невозможно, — снова «приплыли». В такие моменты понимаешь, как же всё крепко связано между собой. Изначально в мои планы не входило что-то делать с АЗС, но, во-первых, тема расхода топлива транспортными средствами связана с АЗС, а во-вторых, после того, как я увидел этот бардак, я уже не стану прежним, и с этим что-то нужно делать. Рассказал Максу о состоянии дел на наших АЗС. Сначала была идея закрыть все АЗС, уволить сотрудников, а заправляться топливом на всех известных заправках с синим пламенем на логотипе. Сделав минимальные расчёты на клочке бумаге, Макс пришёл к выводу, что если мы откажемся от собственных АЗС, то будем ежемесячно терять кругленькую сумму из-за более высоких цен, которые предлагаются рядовому потребителю топлива. Стало понятно, что придётся наводить порядок на всех 40 АЗС. Макс вспомнил, что когда-то работал с инженером по ГСМ Тамарой Дмитриевной, которая хорошо понимает внутреннюю кухню АЗС. Пообщавшись с ней, мы поняли, что АЗС — это не только выдача топлива, но и его приём, постоянные замеры, ревизии, очистки ёмкостей, перевозки и много чего ещё. Тамару Дмитриевну приняли в штат, чтобы она курировала тему АЗС. Первым делом она предложила автоматизировать выдачу топлива. Автоматизация заключалась в том, чтобы каждый литр топлива, выданный с АЗС, проходил через счётный механизм, и информация об этом записывалась в электронную базу данных. Как оказалось, данная задумка очень дорогая, и в большинстве найденных вариантов автоматизации предполагали ещё и замену колонок. Но где-то в глубине подсознания я понимал, что всё это неоправданно дорого. К тому же, наверное, сказался подход Макса: он пытался с каждого поставщика получить максимальную выгоду с помощью минимальных вложений, и это работало почти всегда. Я стал перенимать данный стиль работы с поставщиками и, конечно же, применял его при поиске средств автоматизации АЗС. Данный подход сработал и на сей раз — был найден человек, который не представлял какую-то крупную и известную организацию по производству оборудования для АЗС, а был индивидуальным разработчиком и зарабатывал на жизнь тем, что проектировал и производил устройства, которые могли управлять топливными колонками АЗС. К этому оборудованию прилагалась программа, им управляющая. За оборудование была предложена цена в десятки раз ниже, чем нам предлагали ранее. Было решено попробовать оснастить несколько АЗС этой системой. На двух АЗС установили систему выдачи, забрали старые пульты управления, обучили заправщиков, водителям выдали заправочные карты, Тамаре Дмитриевне на компьютер установили специальную программу, которая могла удалённо контролировать АЗС и получать информацию по количеству выданного топлива. Первый месяц система прошла все испытания с достоинством — оказалось, что она очень проста в использовании и надёжна. К тому же использован такой подход: брать максимально известные и обкатанные технологии и использовать их. Это я сразу подметил — с тем прицелом, что при необходимости будет возможность самостоятельно вносить изменения в логику работы системы. В техническом плане система работала стабильно, но, как всегда, вмешался человеческий фактор. Заправщики поняли, что это начало конца их «золотого времени», и начали всячески саботировать процесс. То и дело слышались жалобы, что система не работает и сейчас на них из-за этого будет повешен долг. Каждый такой случай проверялся — ни одного раза не было выявлено, что система работала неправильно. Всегда были либо саботаж, либо неумение работать. Пришлось столкнуться и с человеческой глупостью: на одной из АЗС выявилась недостача — начались разбирательства, подняли историю всех заправок и увидели, что некоторые из них происходят ночью. Через эту ниточку была выявлена мошенническая схема, которую организовал оператор АЗС. Один из операторов, ради того чтобы совершить хищение, пошел другим путём: он за свои личные деньги купил пульт управления, отключил нашу систему выдачи и вместо неё подключил пульт. Некоторое время ему удавалось водить нас за нос, но при проведении ревизии он всё равно попался. После этого случая мы начали пломбировать все соединения специальной пломбой, которая разрушалась при попытке её снятия. Одной из целей, ради которых я решил устанавливать оборудование выдачи топлива на АЗС, было получение информации, сколько литров топлива получил каждый водитель. И эта цель была достигнута. С помощью отчётов я мог получить эту информацию. Установка системы выдачи топлива на две АЗС, хоть и прошла успешно, но потребовала много подготовительных работ — например, необходимо было переделывать всю электропроводку, организовывать специальную комнату, в которой располагался оператор АЗС… Словом, требовались серьёзные усилия. Предстояло оборудовать ещё тридцать восемь АЗС, и на каждой повторились бы те же самые проблемы. Напомню, что я участвовал во всех процессах (установка навигационных терминалов, доработка программного обеспечения, техническая поддержка пользователей), и у меня уже не было возможности взять какой-то процесс на себя. В результате у нас появился новый сотрудник, который начал заниматься внедрением систем выдачи топлива на оставшихся АЗС.

Однажды мы с Максом обсуждали объёмы закупок топлива на АЗС и объёмы, которые мы теряем из-за несовершенства систем контроля. Плавно подошли к вопросу заправки техники на карьерах и попытались понять, как им доставляют топливо, — ведь такая техника не выезжает из карьера. После нескольких звонков прояснили, что для их заправки используются топливозаправщики, которые работают как передвижные АЗС. Начали считать количество и выяснили, что у нас их 35 штук. Мы с Максом пришли к выводу, что это такие же АЗС, с которых происходят хищения топлива, и их нужно так же, а может быть, даже строже контролировать. Я без лишних слов понял, что с этой темой разбираться предстоит тоже мне. Технически топливозаправщик отличается от стационарной АЗС, и оборудование выдачи топлива на нём совсем другое. Я начал искать что-то подходящее, но, к моему удивлению, предложений было крайне мало, а цены их были заоблачными. Я продолжал искать, обзванивать поставщиков, однако подходящего ничего не было. Было такое чувство, будто я — единственный человек, который столкнулся с этой проблемой. Я уже начал вести переговоры о доработке оборудования специально для наших топливозаправщиков, но был выставлен ценник, превышавший стоимость самого топливозаправщика. Мои поиски длились около месяца, но никакого результата не было. Пока я пытался хоть что-то сделать с топливозаправщиками, от службы безопасности периодически приходили сводки о хищениях топлива именно с топливозаправщиков, что ещё больше подливало масла в огонь. Одна из самых простых схем воровства выглядела так: водитель топливозаправщика (он же оператор) при каждой выдаче топлива недоливал по нескольку литров, а накопленное за смену сливал. И хотя на топливозаправщиках были счётные механизмы, верить им было нельзя, поскольку они были, во-первых, изношенными, а во-вторых — стрелочными. Поэтому показания стрелки можно было трактовать по-разному. В ночное время там вообще ничего не разглядишь — и водители, которых заправляли, верили оператору бензовоза на слово, чем он иногда и пользовался. Но пойдём ещё дальше, наверное, все знают, что все гениальное — просто. Это правило применимо и к воровству топлива с топливозаправщика — службой безопасности был пойман с поличным водитель топливозаправщика, когда пытался продать слитое топливо. Его схема была следующей: он просто сливал столько топлива, сколько хотел, — и всё! Он не пытался распределить это топливо среди водителей, которых заправлял, не пытался его как-то списать — он просто сливал его и продавал, особо не задумываясь ни о чём. Данная схема замечательно работала, поскольку в учёте топлива был полнейший хаос — никто ничего не проверял, — а попался горе-водитель лишь благодаря неудачному для него стечению обстоятельств. Обо всём этом бардаке знал не только я, но и Макс. Он постоянно давил на меня, чтобы я предпринял какие-то действия по пресечению этого беспорядка, но у меня по-прежнему не было никакого решения. Страсти накалялись, и под этим давлением я принял решение, узнав о котором вы скажете, что я ненормальный человек. А решение моё было очень простое: в одиночку разработать систему выдачи и контроля топлива для топливозаправщика. Многим это казалось безумством, мне говорили: «Ты ведь не электронщик и не инженер!» Это была чистая правда — у меня даже не было никакого инструмента, всё, чем я располагал, — это ноутбук и письменный стол. К тому времени у меня уже было достаточно недоброжелателей, а тут такой шанс, что я всё провалю! Многие начали с интересом наблюдать, что же из этого получится. Но я не безумец — перед тем, как пойти на столь отчаянный шаг, всё взвесил, всё рассчитал. Лозунг этого проекта звучал так: «Модульность и использование готовых компонентов настолько, насколько это возможно». Данный проект намечался крупным, поэтому никак нельзя было обойтись без имени. Назвал я его «Антей». Многие меня спрашивали, откуда такое название. Ответ не очень прост, но вполне логичен: я увлекался и увлекаюсь изучением военной техники, и особые чувства у меня вызывают системы, производимые концерном «Алмаз-Антей». В своей системе выдачи и контроля топлива я хотел добиться надёжности, эффективности и строгости, как и в военной технике, производимой концерном, поэтому моя система и была названа в честь концерна «Алмаз-Антей». Итак, с идеологией проекта и названием определились — теперь необходимо было определиться с основными возможностями моей системы:

1. Каждый литр топлива, прошедший через топливораздаточный пистолет, должен фиксироваться.

2. Выдача топлива только при наличии персональной топливной карты.

3. Никаких стрелочных механизмов, только светящиеся цифровые индикаторы, показывающие объём выданного топлива.

4. Выдача строго того объёма, который указал водитель (оператор) топливозаправщика.

5. Возможность водителю (оператору) производить выдачу топлива, не выходя из кабины топливозаправщика.

6. Работа системы в тяжёлых условиях: жара, холод, загрязнения, протечки топлива.

Сердцем моей системы должен был стать блок управления, который управлял бы всеми периферийными устройствами (электромагнитный клапан, индикатор литража, клавиатура для задания литража, счётчик литров). Я не электронщик, поэтому своё собственное устройство разработать не мог, но после недолгих поисков нашёл навигационный терминал MTDS-1500, который позволяет загружать в него собственную пошивку. Также терминал обладает богатыми техническими возможностями и поддерживает многие интерфейсы, например RS485. К этому интерфейсу можно будет подключить все периферийные устройства. Я с лёгкостью нашёл поставщиков, которые были готовы предложить необходимые мне устройства. Проблема была только с электромагнитными клапанами: в нашей стране они стоили слишком дорого, но на помощь мне пришёл Китай, где я и заказал их по цене ниже в 20 раз, чем у российских поставщиков. Причём я не преувеличиваю: именно в 20 раз дешевле! Итак, все составные части моей системы у меня на руках. Одним из основных требований к каждому модулю системы было наличие поддержки протокола MODBUS. С его помощью я могу объединить все модули в одно целое и управлять ими. Итак, вся система собрана и лежит на моём столе, но она нежизнеспособна — в ней нет души. А душой будет прошивка, которую необходимо разработать и «залить» в блок управления. Вот тут и начались мои бессонные ночи, которые длились три месяца! Я работал над прошивкой, всё шло крайне тяжело: то и дело я сталкивался с проблемами и ошибками, заваливал вопросами разработчиков блока управления. Переписки мне стало мало — и я начал многочасовые консультации по телефону. Доходило даже до того, что разработчики переставали мне отвечать. В такие моменты я брал паузу и пытался найти какой-то обходной путь, чтобы решить проблему. Но всё осложнялось тем, что нужно было написать прошивку, залить её в устройство, и, если была допущена ошибка, я мог её увидеть, только протестировав систему вживую. Другими словами, не было возможности отладки. Через три месяца была готова первая версия, которая на стенде, расположившемся у меня на столе, показывала отличные результаты. Всё это время на моём рабочем столе был стенд. Время от времени он покрывался сверху разными бумагами — приходилось всё расчищать и приводить к нормальному виду. Итак, настал момент истины: всё было готово, чтобы произвести установку оборудования на реальный топливозаправщик. Устанавливать систему поехали я и наш монтажник. Начали мы рано утром: протягивали кабели, вытачивали с токарем необходимые переходники, устанавливали электромагнитный клапан и другое оборудование. Когда уже стемнело, монтаж был наконец закончен. Я залез в кабину и включил массу — загорелись цифровые индикаторы, блок управления начал производить их тестирование. И вот через минуту после включения система сама себя протестировала и выдала на индикаторы сигнал, что готова к выдаче топлива. Мы нашли в ангаре какую-то старую обрезанную канистру. Я на пульте управления ввёл значение в 3 литра топлива и нажал на кнопку пуска. Открылся электромагнитный клапан, на индикаторах весело побежали цифры; когда прошло три литра, клапан закрылся и перекрыл поток топлива. Как бы банально это ни звучало, моей радости не было предела. Я тогда не понимал, что найдётся ещё множество проблем — как программных, так и аппаратных, — что ещё не готова программа, которая анализирует полученную информацию. Просто видел, что система работает, и радовался этому.

На следующий день меня так и «подмывало» отчитаться о результатах Максу, но чувствовал, что ещё рано — что нужно пройти испытания, выявить проблемы и решить их. К тому же и показывать было нечего — не повезу же я Макса к топливозаправщику, чтобы показать, что всё работает! Была необходима программа, которая могла получать информацию по заправкам с топливозаправщика и предоставлять её в удобном виде. На самом деле задача тоже не из простых, но моим коньком было программирование, поэтому не было сомнений, что программа будет написана в короткий срок. Так и произошло — снова через месяц бессонных ночей первая версия была готова. Она умела показывать объём каждой заправки с разбивкой по времени и топливозаправщику. Это, конечно, минимальный функционал, но уже есть с чем работать.

Напомню, что учётом топлива в нашем холдинге занималась инженер Тамара Дмитриевна. Именно для неё должны работать все инструменты, которые я делаю для учёта топлива. Но, как оказалось, она погрязла в текучке — ведь ей было необходимо не только производить контроль, но ещё заниматься закупками топлива, установкой норм, ведением документации и многим другим. Все, кто начинал работать у нас в холдинге, занимались всем — не было такого, что кто-то сказал, что это не его обязанность, или ещё что-то в этом духе. Формировалась команда по управлению огромным строительным холдингом. У меня возникла потребность в том, чтобы кто-то ежедневно отслеживал показания с топливозаправщика и сравнивал их с ведомостью, которую вёл водитель (оператор) топливозаправщика. Работа была очень кропотливой — ведь целью её было не просто смотреть, а выявлять ошибки. Тамара Дмитриевна «зашивалась» в делах. Поэтому по данному вопросу я стал работать с её заместителем — Еленой. В первый же день Елена указала мне на расхождение в литраже: программа показывала, что было выдано на 200 литров больше топлива, чем в бумажной ведомости водителя (оператора) топливозаправщика. Созвонившись с водителем и немного надавив на него, мы выяснили, что он просто «забыл» записать эти 200 литров. Вот так понемногу и накапливаются миллионные убытки. Данный случай не стали придавать огласке — всё-таки идет тестирование. К тому же я хотел максимально на этапе внедрения снизить саботаж со стороны водителей (операторов) топливозаправщиков. С этим я уже сталкивался, поэтому действовать нужно было осторожно. На следующий день Елена снова указала мне на расхождения в программе и бумажной ведомости. Я уже начал было потирать руки в надежде увидеть очередную «забывчивость». Но нет — на этот раз система почему-то не зафиксировала одну заправку. Я как вспомнил, сколько времени потратил на разработку прошивки для блока управления и что мне снова придётся вернуться к этому, у меня пробежал по спине холодок! К тому же совсем неясно, где могла бы быть ошибка. Тем временем Елена периодически указывала мне на подобную ошибку. Я решил для начала выявить закономерность появления ошибки. После пары часов пришёл к выводу, что ошибка случается через каждые 8 часов. И суть её заключается в том, что через каждые 8 часов блок управления самопроизвольно перезагружается, — а это уже кое-какая информация. После некоторых поисков я нашёл ошибку и исправил её — и проблема полностью исчезла. Тогда я предложил Елене сделать доработку программы, чтобы у неё появились дополнительные возможности контроля за топливозаправщиком, но она решила переезжать в другой город. Я уже успел сработаться с ней и чувствовал большие перспективы, но увы — быть этому не суждено…

Система выдачи топлива на первом топливозаправщике работала стабильно. Было решено оснастить ею и остальные топливозаправщики. Как вы понимаете, это было уже делом техники. Мы закупили все компоненты систем, сделали график установок — и работа закипела. Несколько раз водители топливозаправщиков пытались обвинить меня в том, что система работает некорректно. В таких случаях помогал замер: монтажники привозили с собой от тарированную бочку на 200 литров, задавали на пульте 200 литров — и в бочку попадало ровно такое количество, после чего все вопросы исчезали.

Вы, наверное, помните: когда я внедрял систему контроля топлива на стационарных АЗС, то акцентировал внимание на следующем: система построена таким образом, что сторонние разработчики могут вносить в неё свои изменения. И вот настал тот момент, когда это потребовалось: параллельно работают две системы учёта — для стационарных АЗС и для топливозаправщиков. Это приводит к увеличению трудозатрат на анализ и обработку данных, поэтому я дописал свою программу — и она автоматически выгружает информацию по заправкам в систему учёта стационарных АЗС. Это сняло огромный пласт проблем.

Давайте подведём итог — что мы имеем:

1. Установлены системы контроля выдачи топлива на стационарных АЗС и на топливозаправщиках.

2. Выдача топлива идёт по единой топливной карте.

3. Информация о заправках поступает в единую базу. При необходимости из этой базы можно с лёгкостью получить информацию па разным параметрам (номер карты, ФИО водителя и т.д.).

После успешного внедрения систем выдачи и контроля топлива я начал вносить изменения в систему электронных путевых листов: сделал так, чтобы количество выданного топлива автоматически записывалось в электронный путевой лист. Это решило сразу две задачи: во-первых, диспетчер больше не мог ошибиться или забыть внести количество выданного топлива, а во-вторых, топливо не выдавалось, если не было электронного путевого листа. Первое время постоянно были случаи, когда водитель приезжает, а на него не выписан электронный путевой лист (или выписан, но старый). Топливо он получить не может — оператор, даже если захочет, не может физически выдать топливо без электронного путевого листа. И начинаются разборки, а в это время копится очередь из транспортных средств. Но деваться некуда — водитель убирает автомобиль, идёт в диспетчерскую, где выписывается электронный путевой лист, и печатный вариант этого путевого листа передается водителю. Постепенно ситуация выровнялась и проблемы с выдачей электронного путевого листа исчезли полностью. Все эти внедрения привели к следующему:

1. Если нет электронного путевого листа, топливо не выдаётся.

2. Если топливо прошло через топливораздаточный пистолет, то оно запишется в электронный путевой лист.

Первая версия системы работает, но это ещё не точка. В следующих главах я расскажу о модернизации системы и выходе на новый уровень.

Контроль финансовых потоков