12+
Согласование стратегий на обычном рынке и рынке вакансий

Бесплатный фрагмент - Согласование стратегий на обычном рынке и рынке вакансий

Опасности и возможности для автомобильной отрасли Нижегородского региона

Объем: 92 бумажных стр.

Формат: epub, fb2, pdfRead, mobi

Подробнее

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий.

Под вакансией мы понимаем как вакантное, так и занятое место. При этом продажа такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

В качестве примера решения такой задачи представлена автомобильная отрасли Нижегородского региона.


Практикум состоит из 10 этапов, которые будут опубликованы в 10 книгах, в этой книге представлен 7 этап.

Это важнейший промежуточный этап разработки стратегии, на этом этапе выводятся опасности и возможности во внешней среде компании.

Практикумы по стратегии фирмы, стартапа и др., является приложением к книге «Стратегические секреты консультанта», выходящей в 3 частях.

Книга будет полезна руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначена для самостоятельной разработки стратегии фирмы, стартапа и др. с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основана на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента.

ПРИМЕЧАНИЯ

Хотя в книге описание и примеры приведены только для согласования стратегий отрасли на обычном рынке и рынке вакансий, предложенная технология может быть также использована без особых изменений для выведения стратегии стартапа, своей карьеры, стратегии отраслей и регионов и т. д.

ОБ АВТОРЕ

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 450 книг: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура книги

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии отрасли, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию отрасли.

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии отрасли. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для автомобильной отрасли Нижегородского региона. Но также годится для стратегии любой отрасли в регионе, городе, районе.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, напоминаю, что мне будет помогать виртуальный персонаж — генеральный директор (гендир далее) компании.

Краткое содержание

I. Мой блог

Работа на автомобильные компании

II. 7 этап

Разработка и согласования стратегий:

На обычном рынке

На рынке вакансий

Мои группы в ВК

Практикумы и тренинги автора

I. Мой блог

Работа на автомобильные компании

Продолжаю рассказ о моем знакомстве с автопромом Нижегородского региона.

Любозн. гендир: О чем расскажешь сейчас?

Автор: О консультировании третьей автомобильной компании, сотрудничество с которой продолжалось около 2 лет.

Кризис 2009 года

Наш консультационный центр работает на рынке с 1996 года. По этой причине нам повезло попасть в кризисы несколько раз.


1998 год


В первый для нас кризис наши услуги перестали покупать — «Дорого», — говорили потенциальные клиенты.

И тогда мы… повысили цены.

Это оказалось возможным, поскольку большую часть работы мы передали самим клиентам, оставив за собой только методическую работу по разработке стратегии.


2009 год


Экономический кризис 2008 года до нас дошел в 2009 году. А весь 2008 год мы занимались консультированием мирового лидера, второе место за которым по профилю деятельности нашего клиента, до сих пор занимает японская корпорация Тошиба.

Но я совершенно не беспокоился — в начале 2000 года мы победили в конкурсе «Деловые услуги для МСП и в результате получили безвозвратный грант швейцарского фонда SC на разработку электронного консультанта.

Нам оставалось только найти провайдера наших услуг, чтобы начать оказывать консультационные услуги в массовом порядке. Но такого провайдера в 2009 — 2015 гг. нам найти тогда не удалось.

Наши старые и потенциальные клиенты в этот кризис не хотели покупать наши существующие услуги. Почти все говорили одно и тоже — нам нужны только продажи. А тренингами по продажам до этого времени мы не занимались.


2010 год

Осенью 2010 года я встретился с директором одного автосалона иномарок на предмет предложения консультационных услуг.

Любопытным был один момент в ходе нашей беседы.

Листая письменные отзывы от фирм, которым мы уже оказали консультационные услуги, директор задержалась в одном месте: «Я знаю директора вот той компании».

— Откуда? — поинтересовался я.

— Директор этой компании мой муж, — изумила меня ответом директор автосалона. — Что касается вашего предложения по разработке стратегии, то этим у нас занимаются владельцы бизнеса, обращайтесь к ним, — заметила директор компании. — Сейчас нас интересуют только тренинги по продажам.


Примерно через неделю я позвонил директору этого автосалона.

— Я же вам сказала, что ваши консультационные услуги по стратегии и менеджменту нас сейчас не интересуют, — услышал я раздраженный ответ директора.

— Но вы говорили, что вам нужны тренинги по продажам?

— А что, у вас уже появились тренинги по продажам?

— Да.

После небольшой паузы. директор назначила мне вторую встречу. Так в нашем ассортименте оказались еще и тренинги по личным продажам.

Как я готовил лекции по управленческим дисциплинам

Когда мой отец узнал, что из специалистов НИИ я переквалифицировался в преподаватели, он мне сначала напомнил мое обещание — «В преподаватели? — Ни за что!»

А затем заметил, что учитель отличается от ученика только одним — он знает материал на одну ночь раньше ученика. Это шуточное утверждение мне здорово помогло в жизни.

Когда я готовил новые лекции по одной из новых для меня управленческих дисциплин, опираясь на литературу и свой управленческий опыт в НИИ, я писал на несколько лекций вперед от того, что требовалось. С одной стороны — это добавляло уверенности — я же знал что будет дальше. в отличие от своих слушателей. А с другой стороны — снимался барьер — «Как съесть слона» — подготовить большой курс за короткие сроки. Главное, чтобы в начале был составлен план. А дальше дело пойдет быстро.

Точно также я быстро подготовился к проведению тренингов по продажам. С одной стороны, я подготовил только первые 2 тренинга, но я уже опережал своих слушателей. А затем готовил тренинги опять с опережением. Потому -то я всего через одну неделю был готов оказать тренинговые услуги по продажам автомобильной компании.

Простые и трудные вопросы для продавцов

Но как и в случае с управленческими дисциплинами, у меня был практический опыт — в данном случае в продаже консультационных услуг.

Однажды у одного нашего клиента (производство и установка пластиковых окон) не состоялся запланированный с опытным тренером тренинг по продажам. И хотя в то время я еще не занимался тренингами по продажам, я предложил руководителю кадровой службы компании совместно подумать о том, что можно сделать для повышения эффективности продаж. Получилась такая методика:

1. Есть простые вопросы. На них продавцы легко отвечают. Но часто ответы разных продавцов здорово отличаются — в результате у покупателя растет недоверие к продавцам.

2. Есть вопросы средней сложности — на них у продавца нет ответа, но ответ есть у специалистов фирмы.

3. Есть сложные вопросы покупателей, на которые пока ни у кого в фирме ответа нет. Что делать?

А. Договориться одинаково отвечать на простые вопросы — для этого их подготовить и добиться однообразия ответов.

Б. Вопросы средней сложности — накапливать, а затем проводить небольшие мероприятия (семинары своими силами или в текущей работе), чтобы повысить квалификацию продавцов.

В. А на сложные вопросы — отвечать так:

— Нам нужно время, чтобы подготовить ответ на Ваш вопрос, уважаемый покупатель.

Не выворачиваться, не придумывать ответ как двоечник, который не готовился к уроку.

Когда ответ будет найдет, сложный вопрос может перейти в легкий — с ним нужно ознакомить всех продавцов.


Так вот, у нашего третьего «автомобильного клиента», точнее у владельцев бизнеса, было три автосалона иномарок, два в Н. Новгороде и один во Владимире.

В Н. Новгороде было 2 салона, но каждый специализировался на одном западном бренде.

Прежде, чем прийти на вторую встречу к директору автосалона. с кем мы договорились о возможном проведении мной тренингов по продажам для продавцов, я посетил второй салон этой группы компаний. Это были очень дорогие автомобили. При общении с продавцом я узнал, что эта марка собирается как на Западе, так и в РФ.

— Качество какой сборки лучше, — поинтересовался я.

Продавец мне ответил так:

— Одинаково. Тем более, что автомобили российской сборки проходят два контроля — контролеров наших, а затем еще западных контролеров.

Тогда я спросил:

— Получается, что наши контролеры плохие? Зачем нужно вторая проверка?

И тут продавец начал мне лгать, как двоечник, не выучивший урок, так как не знал ответ на этот сложный для него вопрос.

Тренеров по продажам как собак нерезаных

Когда я занялся тренингами по продажам, у меня было одно беспокойство — тренеров по продажам — очень много. Стоит ли работать на таком рынке.

Но более внимательное наблюдение показало одну особенность — хотя многие продавцы автосалонов проходили тренинги по продажам, они продолжали работать по старинке — впаривали автомобили, которыми они торговали.

Как-то раз я познакомился с внутренним тренером (девушкой) одного автосалона большой нижегородской автомобильной компании. Но при продаже мне автомобиля продавец не продавал, а именно впаривал мне авто, расхваливая его на все лады. Когда я спросил этого тренера:

— В чем дело?

Она также начала выворачиваться, не зная ответ, лгать:

— У нас давно не проходили тренинги по продажам. и т. п.

Но ларчик просто открывался:

на тренинге продавец мог только попробовать тот или иной новый прием продаж. Но при этом новой привычки не появлялось.

Так что ситуация для нас оказалась благоприятной — тренеров как собак нерезаных, а продавцов, которые применяют современные техники продаж, — ни одного.

Обучение через обучение других

По этой причине, когда у нас состоялся разговор с директором автосалона, я сразу сообщил, что наши тренинги будут отличаться от тренингов наших коллег:

— Нам нужно договориться — чтобы кроме тренингов, которые буду проводить я, назовем их внешними, продавцы должны обязательно проводить по пройденным темам внутренние тренингами своими силами. В результате — в процессе обучения других, они получат глубокие знания и начнут продавать по новому, не как все.

Любозн. гендир. — Ну и что получилось?

Автор — Когда первый продавец начал готовить свой внутренний тренинг, где он должен был выступить тренером, он сильно волновался в самом начале подготовки к тренингу.

Я его успокаивал:

— Вам не нужно разрабатывать новый тренинг, просто проведете повторный тренинг по уже пройденной нами теме (кому-то досталось установление контакта, кто-то должен был проводить тренинг по использованию раных типов вопросов, кто-то готовил тему преодоление возражений и т.д.)

А когда первый внутренний тренинг прошел, продавец мне похвалился:

— Я начинал с использования материалов вашего тренинга, а когда подготовился, то провел тренинг совершенно по своему, используя еще и дополнительную литературу.

Использование социальных сетей


Любозн. гендир. — А как ты сам готовился к проведению тренингов по продажам

Автор — Интересный и полезный вопрос.

Конечно, я использовал книги, анализировал свой опыт личных продаж. Но особую роль для меня сыграла соцсеть «Сообщество менеджеров». Я обратился к участником этой соцсети с просьбой помочь мне с литературой. Кроме того, я стал принимать активное участие в обсуждениях темы по продажам.

Тогда я впервые понял, что использование профессиональной соцсети для овладения новой сферой деятельности — очень похоже на проект «танцы со звездами» — профи быстро вас поднимут на нужный уровень.

II. 7 этап

Вместо введения — Управление по слабым сигналам

— Ваша беда в том, Фил, что вы окончили Гарвард, где вас учили не переходить к действиям, пока не станут известны все факты.

В вашем распоряжении имеется 95 процентов фактов, но вы затрачиваете еще шесть месяцев на то, чтобы добыть последние 5 процентов. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели, так как рыночная ситуация претерпела изменения.

Ли Якокка. Карьера менеджера

Что такое УСС?

Существует типичное заблуждение, что все инвестиционные решения следует скрупулезно просчитывать: прежде чем потратить деньги, вы хотите увидеть на бумаге, когда они принесут вам доход, достаточный для покрытия всех издержек.

По этому поводу легендарный Ли Якокка, цитата из которого использована в качестве эпиграфа к разделу, говорил: «Когда дело касается затраты 300 млн долл. на создание нового изделия, хочется быть абсолютно уверенным в том, что находишься на верном пути. В теории все это выглядит прекрасно, но реальная жизнь просто не укладывается в такую схему».

УСС — это такое управление, когда руководство фирмы принимает ответственные решения на основе неточной, имеющей вероятностный характер информации о рынке.

Этот метод управления предполагает, что руководство уже при первых слабых сигналах об изменениях на рынке не ждет, а начинает действовать. При этом практические шаги со стороны менеджмента, направленные на использование пока еще нечетко проявившихся рыночных возможностей, становятся все более определенными, они усиливаются по мере получения более точной и обширной информации об изменении ситуации во внешней среде. К моменту, когда новые возможности становятся очевидными для всех, фирма уже занимает круговую оборону, чтобы отстоять занятую ею раньше других новую нишу на рынке.

Наш консультационный центр весной 2000 г. стал выпускать в Интернете электронный журнал по менеджменту. В составе журнала был небольшой словарик основных терминов по управлению. Мы разместили его еще и как отдельный сайт под названием «Глоссарий по менеджменту» в активно раскручивающемся в то время каталоге list.ru. Вскоре выяснилось, что наш словарик стал посещаться. Пока это был слабый сигнал, на который я прореагировал тем, что каждое слово из словаря стало подкрепляться статьями (большинство из них было опубликовано в течение последних лет в местных СМИ). Конечно, очень хотелось сначала раскрутить журнал, но «жители» сети упорно увеличивали посещаемость именно словаря.

Продолжая пользоваться технологией управления по слабым сигналам, я стал увеличивать количество слов словаря, более профессионально (насколько было в моих силах) выполнять дизайн сайта: подбирать цвета и пр. Конечно, это потребовало значительных сил и времени — моих дорогостоящих инвестиций.

Посещаемость журнала увеличивалась, но в сравнении со словарем можно было сказать, что журнал стоял на месте. Глоссарий по менеджменту продолжал быстро набирать обороты, но его поддержка уже требовала практически ежедневного пополнения новыми терминами и статьями, что было чрезвычайно тяжело из-за большого количества текущей работы по выполнению консультационных проектов для моих клиентов (Интернет для нас не является бизнесом).

Бесплатный фрагмент закончился.

Купите книгу, чтобы продолжить чтение.