Бесплатный фрагмент - Согласование стратегий на обычном рынке и рынке вакансий

Аннотация

Представлено описание разработки и согласования стратегии на обычном рынке товаров и услуг и стратегии на рынке вакансий. В качестве примера решения такой задачи представлена стратегия автомобильной отрасли Нижегородского региона.

Вакансия — в данной серии книг используется более широкое понятие термина вакансия, чем это пока принято. Под вакансией здесь понимается как вакантное, так и занятое место. При этом продажа каждой такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

Издается в 10 книгах. Это четвертая книга полного проекта.

Практикум является приложением к книгам «Стратегические секреты консультанта»

и «Стратегическое управление персоналом» (СУП), изданных каждая в 3 частях.

Будет полезен руководителям и владельцам бизнеса.

Предназначен для самостоятельной разработки и согласования стратегий с использованием рекомендуемых шагов и форм (если они требуются) для заполнения. Основан на 25-летнем опыте консультирования компаний из самых разных отраслей по теме стратегического менеджмента и новой концепции стратегического управления персоналом, предложенной автором книги.

Прочитать в первую очередь

Сразу хочу предупредить читателей и покупателей того или иного практикума по стратегии: если вы купили один из практикумов — Выпуск

№1 или №2 (и далее номера с 3 по 10), например, с названием

«Стратегия фирмы», не торопитесь покупать практикум с теми же номерами выпуска, но с другим названием, например «Война на рынке вакансий».

Дело в том, что практические задания и др. самые важные материалы в практикумах по разным темам будут похожи друг на друга, поскольку предлагается использовать одну и ту же проверенную технологию разработки стратегии, просто применительно к разным объектам.

Потому, надеюсь, что имея технологию для одного объекта, читатель сможет вывести для другого объекта стратегию самостоятельно. Отличия практикумов с разными названиями будет в основном одно — это разные сквозные примеры:

Итак, вот главное отличие практикумов с разными названиями:

Стратегия фирмы — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании,

Стратегия стартапа — содержит сквозной пример по разработке стратегии одного стартапа,

Война на рынке вакансий (стратегическое управление персоналом) — содержит сквозной пример по разработке стратегии компании в отношении персонала,

Стратегия карьеры — содержит сквозной пример по разработке стратегии карьеры одной личности,

Стратегия в войне за лучшего поставщика — содержит сквозной пример по разработке стратегии в отношении поставщиков.

И потому, приобретая одни и те же выпуски в отношении разных

объектов, вы сами принимаете решение и ответственность за такую в определенной степени избыточную покупку.

Другое дело, что если будут полезные находки в ходе разработки таких сквозных примеров или применения стратегического менеджмента к разным объектам управления, об этом будет обязательно написано в предисловии к соответствующему практикуму и, скорее всего, будет представлено в форме вопросов любознательного генерального директора и ответов автора.

Выпуск большого количества похожих практикумов объясняется очень просто:

— тому, кому нужно разработать стратегию своей карьеры — лучше приобрести практикум по разработке стратегии карьеры,

— а если стоит задача — разработать и согласовать стратегии на обычном рынке и на рынке вакансий — лучше, конечно, приобрести соответствующую серию одноименных с вашей задачей практикумов.

Краткое содержание

Мой блог

Введение и структура практикума

Выпуск №4 — Описание 4 этапа

Сквозной пример по разработке стратегии

Вопросы-ответы при работе над 4 этапом

Система обратной связи

Тренинги от автора

Об авторе

Автор — директор консультационной фирмы «КЦ «Русский менеджмент», к.т.н., консультант по управлению, автор более 50 статей по менеджменту в профильных журналах, автор более 450 книг и номеров журналов в книжном исполнении: «Сказки для топ-менеджеров», «Три менеджмента в одном флаконе», «Русский менеджмент», «Стратегическое управление персоналом», «Стратегические секреты консультанта» и др., в 2012 — 2017 гг. (от начала до окончания проекта) член жюри конкурса в номинации «Лучшая корпоративная стратегия», где принимали участие крупнейшие компании страны — МТС, Северсталь, Уралкалий и др.

Предисловие и структура практикума

Сразу оговоримся — практикум является практическим приложением к книге «Стратегические секреты консультанта». Данный практикум содержит описание 4 этапа разработки стратегии компании (всего 10 этапов, которые будут публиковаться отдельными выпусками практикума по 1 этапу в каждом выпуске практикума).

Книга «Стратегические секреты консультанта» открывает ноу-хау управленческого консультирования по теме разработке стратегии компании, накопленные нами за 25 лет практического консультирования, а в перечне клиентов у нас был даже мировой лидер (второе место за ним по профилю работы занимала известная японская компания Тошиба). Названная книга предназначена для теоретической подготовки в сфере стратегического управления.

Данный практикум является приложением к «Стратегическим секретам консультанта» и имеет другую цель — позволить пользователю (в первую очередь, топ-менеджменту компаний) самостоятельно разработать полноценную стратегию компании на профессиональном уровне.

Кроме шагов алгоритма по разработке стратегии и необходимых для самостоятельной разработки стратегии вспомогательных материалов (форм для заполнения, если они требуются, примера заполнения форм, ответов на наиболее частые вопросы при разработке стратегии и др.) в книге есть параграф, где описывается обратная связь, которая всегда открыта для читателей этой книги.

Во всех в практикумах представлен мой блог, где я общаюсь с виртуальным персонажем — любознательным генеральным директором (любозн. гендир. — далее). В ходе общения с любозн. гендиром я опишу те положительные моменты, которые вытекают из использования этой технологии и возможные проблемы (поскольку не бывает плюсов без минусов). Ну, и отвечу на первые вопросы, которые возникают у тех, кто самостоятельно разрабатывает стратегию своей компании.

Как устроен алгоритм, и как им пользоваться

Ниже представлено «устройство» алгоритма разработки стратегии фирмы, которое будет «сопровождать» вас в течение всей работы.

Под «алгоритмом» мы понимаем определенную последовательность шагов, которая позволяет выйти на нужный результат, в данном случае — на стратегию компании (или стратегию бизнес-направления фирмы).

Кроме того, основные шаги алгоритма для удобства пользования имеют более мелкое дробление на следующие разделы:

— немного теории;

— шаги алгоритма;

— формы для заполнения;

— пример использования алгоритма;

— дополнительные материалы.

Кроме того, отдельно выделены —

— «вопросы-ответы»,

облегчающие специалисту, не прошедшему подготовку в вопросах управления, работу над стратегией фирмы.

Рассмотрим каждый раздел несколько подробнее.

Немного теории

В этом разделе вам будет представлен минимум теории, необходимой на данном шаге алгоритма разработки стратегии фирмы. Более подробное описание теории представлено в книге «Стратегические секреты консультанта».

Шаги алгоритма

Здесь будет описаны непосредственно шаги алгоритма, которые следует обязательно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии.

Формы для заполнения

Там, где это необходимо, будут предложены специальные формы для заполнения. Иногда они будут представлены в виде таблицы, поскольку табличное представление материалов часто облегчает анализ. Там же, где предложено использовать произвольную форму, предполагается, что разработчики стратегии могут применять произвольный формат описания.

Пример использования алгоритма

Пример представлен для разработки и согласования стратегий автомобильной отрасли Нижегородского региона. Главная задача примера — максимально облегчить понимание задания, которое нужно выполнить на том или ином этапе разработки стратегии. К слову, такого рода пример, по оценке наших клиентов из самых разных отраслей, здорово облегчает работу по разработке стратегии.

Дополнительные материалы

Хотя мы представили материалы таким образом, чтобы в ходе разработки стратегии фирмы по нашему алгоритму вы не чувствовали острую необходимость обращения к другим источникам, кроме книги «Стратегические секреты консультанта», дополнительные материалы, которые будут рекомендованы, помогут вам более глубоко изучить ту или иную тему.

Вопросы-ответы

Этот раздел будет постоянно обновляться — он содержит вопросы, которые задают те, кто уже использовал наш алгоритм, а также ответы на эти вопросы. Ждем и ваших вопросов.

Да, чуть не забыл — на протяжении всей серии книг практикума мне будет помогать постоянный виртуальный персонаж моих книг (а это более 450 книг) — любознательный генеральный директор (любозн. гендир. далее).

I. Мой блог

Работа на автомобильные компании

Продолжаю рассказ о моем знакомстве с автопромом Нижегородского региона.

Любозн. гендир: Ты расскажешь про свой второй проект по работе с автобизнесом?

Автор: Второй проект — это программа реструктуризации для небольшого завода по производству специальных автомобилей, который был в состоянии еще необъявленного банкротства. Администрация региона пообещала денег, если будет подготовлена программа реструктуризации. Но сроки были малые, и никто не брался за эту задачу. Мы взялись.

Но немного про этот проект я уже рассказывал — в выпуске 2.

Кто виноват?

Лужа

Обычно уже при первом знакомстве я сообщаю высшему руководителю неприятную новость — что мы не будем искать виноватого, поскольку во всех проблемах виноват только один человек — высший руководитель предприятия. И потому мы будем искать решения, позволяющие эту вину уменьшить.

Когда я сообщил генеральному директору, что виноват во всех проблемах исключительно только он, гендир был возмущен до глубины души и даже позвал своего секретаря, чтобы пожаловаться на меня:

— Марьиванна (имя изменено), консультант считает, что в проблемах нашего предприятия виноват только я  один — генеральный директор. А государство, которое полностью сняло военный заказ, ни в чем не виновато.

Я уже познакомился с цехом, где производили автофургоны, и предложил генеральному пройти в цех, чтобы обсудить ситуацию с предприятием прямо на месте.

Он согласился, позвонил водителю и мы поехали через территорию завода, которая была достаточна велика.

Когда мы проезжали огромную лужу, я спросил Иванаивановича (имя изменено):

— А вы не ходите в цех пешком, всегда на служебном автомобиле?

— Зачем терять время.

— Но если бы вы прошли пешком, то увидели бы, что рабочим цеха приходится каждый день преодолевать огромную невысыхающую лужу.

Производство

Производство пустовало.

Когда я знакомился с численностью некогда успешного завода, я с удивлением узнал, что единственное подразделение, где не было сокращений, была бухгалтерия. При численности работников предприятия менее 500 человек, в бухгалтерии продолжало работать 25 человек.

Я спросил генерального директора:

— Как это так?

Он ответил:

— Каждый работник бухгалтерии отвечает за свой участок работы, если уволить кого-то, некому будет его заменить.

Но производство пустовало не совсем — я пригласил генерального посмотреть как один из рабочих занимается сборкой фургона с помощью шурупов, которые он не завинчивал, а забивал молотком.

— Это еще ерунда, — откликнулся гендир.

— Вася (имя изменено), — обратился к рабочему гендир, — почему ты забиваешь саморезы молотком. Понятно, когда заказов было много, ты не успевал, а сейчас заказов минимум, куда спешишь?

— По привычке, — ответил не очень смущаясь Вася.

Затем генеральный взял ключ и показал рабочему, что тот не докрутил гайки при сборе автофургона

— Забитый молотком саморез, — обратился уже ко мне генеральный директор, — это полбеды, он будет нормально держаться. Но этот фургон неразборный. И если рабочий после воздушной дрели недокрутит при сборке фургона болт или гайку, через короткое время такие болты и гайки разболтаются и будут проблемы их подтянуть.

Программа реструктуризации

С главным инженером завода мы обсудили разделение труда при подготовке программы реструктуризации. Я брался за подготовку анализа рынка, разработку стратегии предприятия, финансовый план и программу реструктуризации задолженностей должен был взять на себя финансовый директор компании.

Наехали

Уже в один из первых дней моей работы на заводе ко мне подошел молодой человек и сообщил, что со мной хочет поговорить один из руководителей компании, что арендовала, наряду с другими аналогичными коммерческими фирмами, помещения у опустевшего завода — доходы от сдачи помещений в аренду позволяли решать некоторые финансовые проблемы предприятия.

Во время встречи руководитель этой компании поинтересовался моей работой консультанта по управлению и вежливо попросил, чтобы я как можно быстрее убрался с завода:

— Я не скрываю своих планов — мы здесь, чтобы захватить завод, находящийся в состоянии банкротства. И ваша программа реструктуризации мне не нужна.

Я ничего не ответил этому рейдеру. Но после этого разговора встретился с генеральным директором и сказал следующее:

— Я здесь, чтобы вам помочь поднять предприятие. Угрозы в мой адрес и моя безопасность в связи с подготовкой программы реструктуризации вашего предприятия — входит в вашу компетенцию.

Больше с угрозами меня не беспокоили.

Саботаж

В самые короткие сроки моя часть программы реструктуризации была готова. Мы пошли с главным инженером к финансовому директору за его частью.

Выяснилось, что финансовый директор не только ничего не сделал по своей части, но и не собирался ничего делать.

Можно предположить, что у него также было общение с рейдерами, но он был сговорчивее меня.

Но в какой-то мере я был готов к такому результату. И мы с главным инженером в короткие сроки подготовили финансовую часть плана сами.