Все, что нужно знать, чтобы использовать системное мышление в управленческой практике.
Создание и выпуск этой книги были бы невозможны без терпеливой и содержательной поддержки и участия Елены Шаровой, Екатерины Габуевой и Егора Шиенкова. Спасибо вам за помощь и поддержку.
И, конечно, благодарю Георгия Щедровицкого и Андрея Теслинова за вдохновение и сложные вопросы.
Введение и краткий обзор содержания книги
Как возникла идея этой книги
Идея книги возникла вместе с ростом внимания к теме системного мышления применительно к управлению бизнесом: реализации стратегии управления, синхронизации работы различных рабочих функций внутри компании для повышения добавленной стоимости, управления изменениями. Интерес растет, как и частота запросов бизнеса по этой теме, а тема эта невероятно огромна и многогранна.
Помимо этого, системное мышление, как подход к решению проблем, весьма сложно в практическом применении. Сложно, в первую очередь, из-за своего объема, и, во вторую, из-за того, что слишком много неоднозначности и слишком много переменных.
А нужна ли тогда эта книга? Мой ответ — «да». Стоимость некачественных управленческих решений возрастает и продолжит расти, а как повысить их качество? Вот тут системное мышление очень хорошо помогает, если уметь им пользоваться.
Так и возникла идея этой книги — написать «учебник» по системному мышлению для менеджеров, но такой, чтобы он был:
— достаточен, но без излишнего объема;
— структурирован;
— прост в применении;
— практичен.
Как это будет реализовано:
— общее знание о системном мышлении будет сокращено до необходимого объема;
— в книге описана ограниченная предметная область (управление компанией и принятие управленческих решения средним менеджментом) и дана необходимая последовательность размышлений. Таким образом, из всего объема знаний о предмете в книге оставлена только то, что необходимо менеджеру в повседневной деятельности;
— этот объем — это 6 классов систем, которые в той или иной мере могут понадобиться управленцу. Все зависит от масштаба решаемых им задач. Я исходил из уровня управления — менеджмент среднего звена, но с небольшим запасом — «на вырост», это сейчас модно, да и с учетом потенциала карьерного планирования и роста будет полезно.
Из моего опыта следует, что масштаб реально решаемых менеджерами задач невероятно переоценивается, и в реальности у менеджмента среднего звена зона ответственности намного уже, чем «мечтают» теоретики менеджмента и сами топ-менеджеры. В большинстве своем действительно глобальные задачи представители этого уровня управления не решают, увы.
Необходимо ли менеджеру избыточное знание?
Есть в этом свои плюсы и минусы.
Плюсы:
— возможность учитывать больший объем аспектов при принятии решений;
— лучшее понимание контекста, в котором работает компания;
— возникновение желания изменить систему;
— повышение качества принимаемых решений;
— избавление от иллюзий о системном мышлении как о панацее.
Минусы:
— может возникнуть демотивация из-за понимания ограниченности своих полномочий;
— возникновение желания «залезть» в чужую зону ответственности;
— возникновение желания изменить систему при нежелании самой системы;
— избавление от иллюзий о системном мышлении как о панацее.
Я выбрал подход — лучше сократить и упростить.
Какова область применения книги:
— принятие управленческих решений;
— оценка эффективности работы компании в целом;
— разработка стратегий;
— оценка эффективности процессов;
— анализ эффективности использования ресурсов;
— управление изменениями в компании.
Для кого эта книга предназначена:
— для руководителей компаний — частично, несколько глав будут полезны;
— для менеджеров среднего звена;
— для неравнодушных, интересующихся сотрудников компании;
— для консультантов в области разработки стратегий;
— для консультантов в области управления бизнесом;
— для специалистов, внешних и внутренних, занимающихся повышением эффективности работы компаний.
I. Крайне краткая и неполная история предмета
Принято считать Людвига фон Берталанфи родоначальником системного мышления. Хотя, были и задолго до него умные люди, которые писали фундаментальные тексты.
Шли 1930-е годы, Людвиг фон Берталанфи был физиологом и его интересовали вопросы, естественно, физиологии человека и человек как биологическая система. Не только это, но профессия наложила отпечаток. Собственно, и работы его были посвящены по большей части определенным системам — живым и открытым.
Открытые системы
Некие общности, существа, организмы, обменивающиеся с внешним миром чем-то: органическими и неорганическими элементами, информацией и энергией. Кстати, закрытые только энергией.
Живые системы
Это открытые системы, внутри которых протекают самостоятельные процессы преобразования входящих потоков чего бы то ни было. Живые системы обмениваются с внешним миром преобразованными входами. Стабильность этих трех потоков является залогом жизни живых систем.
Об этом будем говорить позже в большем объеме и детально. В целом, взгляд через класс систем «Живые системы» нас в меньшей степени интересует. Глава, им посвященная, больше нужна руководителям компании.
И закрутилось. Не сразу, конечно, а после Второй мировой войны. Кстати, основная работа по системному мышлению Людвига фон Берталанфи вышла только в 1968 году.
Разрабатывать область системного мышления стали в разных направлениях, это не только очень обогащало предмет, но и делало его многосоставным, разнообразным и всеобъемлющим. Возникла общая теория систем. Ее первым автором был сам Берталанфи.
Каждая группа людей искала воплощение систем вокруг себя, естественно находила их и называла системами, считая, что это и есть зерно знаний. Были они по-своему правы.
Тема стала модной и по всему миру начали возникать общества системного мышления. Множество очень умных людей начали разрабатывать это направление: их интересовали вопросы космического масштаба — мир, его развитие и взаимосвязи, логика изменений и взаимного влияния. Высота полета мысли поражает. Но мы с вами постараемся взять из этого то, что сможем применить.
Кстати, среди гуру, работавших над развитием теории систем, есть и наши соотечественники:
— физиолог Владимир Бехтерев;
— врач Александр Богданов;
— физиолог Павлов Иван Петрович;
— физиолог Пётр Анохин;
— философ и ученый Георгий Щедровицкий.
О чем системное мышление вообще?
Предметом исследований в рамках этого направления мысли является изучение:
• Различных классов, видов и типов систем: какие они, как нам помогают осознать жизнь вокруг нас;
• Основных принципов и закономерностей поведения систем/организаций: это нам нужно для того, чтобы предсказывать как те или иные предметы/системы живут и чего от них можно ожидать;
• Процессов функционирования и развития систем/организаций: например, эволюция, равновесие, адаптация, регенерация, сверхмедленные процессы, переходные процессы. А, если знаешь процессы, то можно ими управлять и улучшать системы/организации.
Теория систем рассматривает характеристики любого сложно организованного целого через призму четырёх фундаментальных определяющих факторов:
• Устройство системы
Это самое важное. Отвечая на вопрос об устройстве системы мы, по сути, выбираем как будем смотреть на систему/организацию. Каким классом систем воспользуемся.
• Состав системы
Из каких элементов состоит — подсистемы, элементы.
Состав определяется ответом на первый вопрос — каков класс систем. Мы это в деталях разберем позже.
• Текущее состояние системы/организации
Как сейчас выглядит система.
Почему таково текущее состояние.
Что определило ее состояние на данный момент.
• Среда, в границах которой существует система/компания
Каково внешнее ограничение (для нас это будет рынок и государство).
Где проходит граница системы — что мы еще рассматриваем, а что — уже нет.
Я везде подчеркиваю, что мы работаем с частным случаем системы — организацией. Потому что это среда, в которой работают менеджеры и, фокус направленности данной книги.
Определение термина «система»
А что такое система вообще?
Определений можно найти множество, но все они «танцуют» вокруг вот этой идеи — интернет нам в помощь:).
Система — (др.-греч. σύστημα «целое, составленное из частей; соединение») — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определённую целостность, единство.
Потребность в использовании термина «система» возникает в тех случаях, когда нужно подчеркнуть, что что-то является большим, сложным, не полностью сразу понятным, при этом целым, единым.
В отличие от понятий «множество», «совокупность» понятие системы подчёркивает упорядоченность, целостность, наличие закономерностей построения, функционирования и развития. Это из Википедии.
Какими свойствами обладает система
1) Отграниченность от среды: система есть абстрактная сущность, обладающая целостностью и определённая в своих границах.
Проще говоря, у системы есть границы, в пределах которых мы рассматриваем поставленную задачу, не выходим за нее, дабы не замахнуться на счастье всего человечества.
Например, компания рассматривается отдельно от других компаний, рынка, государства и так далее.
Например, мы рассматриваем один из отделов внутри компании — взаимодействие, отношения, распределение ролей и власти, но не компанию целиком.
Система абстрактна, потому что как мы на отдел посмотрим (помните про призму?), так и увидим. А точка зрения определяется задачей или проблемой, которую мы хотим решить, и определяет класс систем, с помощью которого мы смотрим на систему/организацию.
2) В системе существуют связи между элементами: эти связи определяют взаимодействие элементов и их взаимозависимость. Из серии — потянул за ниточку, и стена упала.
Пример
Элемент системы №1- Сотрудники
Элемент системы №2 — Менеджеры
Связи между ними:
Подчинение/управление от менеджеров к сотрудникам;
Выполнение/достижение результатов от сотрудников к менеджерам.
Если Менеджеры неверно/некачественно используют связь подчинение/управление, то не получают результата: связь выполнение/достижение результатов «ударяет» по ним тем, что они не выполняют поставленные задачи.
Пример уж совсем поверхностный, извините, далее рассмотрим его во всех красках и деталях.
3) Еще одно свойство системы — эмерджентность — появление у системы свойств, не присущих элементам системы; принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих её компонентов. Иногда этот эффект называют еще синергией.
По-простому: возможности системы превосходят сумму возможностей составляющих её частей; общая производительность или функциональность системы выше, чем у простой суммы элементов. И этому свойству системы посвящено множество статей, книг, мыслей и надежд. Все хотят получить положительный синергетический эффект, и все уповают на эмерджентность — вместе мы сможем горы свернуть!!!
Примеров масса, и все они очень просты.
Например, каждый из сотрудников АВТОВАЗа в одиночку не сможет собрать машину, а вместе они это делают каждый день множество раз.
А почему они могут это сделать?
А вот это и есть наша эмерджентность: компоненты (людей и станки) мы соединили различными и множественными связями и вот, получили автомобиль.
Ну и молодцы.
4) Иерархичность — каждый элемент системы может рассматриваться как система; сама система также может рассматриваться как элемент той или иной надсистемы (использующей системы).
А проще: мы можем для поиска систем использовать как микроскоп, фокусируясь на деталях и препарируя их, так и телескоп — поднимаясь над деталями и видя большую картину происходящего.
Пример
— Человек как система (целеустремленная);
— Отдел, состоящий из сотрудников, процессов, целей, распределения власти, …. (социальная система или целенаправленная);
— Компания как совокупность отделов с теми же компонентами в укрупненном размере — отделы, процессы, цели, …. (социальная система или целенаправленная);
— Индустрия как совокупность компаний, рынок в целом, законодательство, …. (живая, открытая система).
Более высокий иерархический уровень оказывает воздействие на нижеследующий уровень и наоборот: подчинённые члены иерархии приобретают новые свойства, отсутствовавшие у них в изолированном состоянии (влияние целого на элементы), а в результате появления этих свойств формируется новый, другой «облик целого» (влияние свойств элементов на целое).
Итак, что мы имеем для начала разговора:
системное мышление, это такой способ смотреть на окружающий мир и выделять из него объекты, которые затем рассматриваются как совокупность различных элементов и связей. И такой взгляд дает нам возможность увидеть новое и лучше понять предмет, на который смотрим. Например, свою организацию и закономерности ее развития.
А предметы эти мы называем системами — совокупностями элементов и связей. Мы можем на один и тот же предмет посмотреть через призму разных классов систем и увидеть разное. Главное — это удерживать точку зрения и не прыгать с точки на точку.
У системы есть границы — мы должны себе сказать: «Этот элемент мы еще рассматриваем, а этот — уже нет».
У системы есть эффект эмерджентности — целое дает больше совокупности его элементов за счет связей между ними.
Вот и все для начала.
Может встать вопрос — как проводить границы и как выбирать подходящий класс систем, но, собственно, и книга об этом.
Знатоков темы прошу отнестись с пониманием к упрощениям и сокращениям. Все-таки цель работы не написать еще одну монографию по истории системного мышления (информации и так достаточно), а помочь менеджерам компаний использовать часть накопленных знаний в процессе повседневной работы. Практично, упрощенно, конкретно и коротко.
II. Системы управления или целенаправленные системы
Мы начинаем рассмотрение классов систем именно с этого класса — целенаправленные системы, потому что я рекомендую именно так, в первую очередь, смотреть на любую компанию, отдел или функцию. Ведь компании, в которых мы работаем, создавались с определенной целью — прибыль, оборот, достижение доли рынка, оказание услуг (для некоммерческих организаций). Организации желают эти цели достичь. Это их основная цель.
Целенаправленные системы
Это такой взгляд на объект, который подразумевает, что мы оцениваем, насколько эффективно и быстро этот объект приближается к поставленной ему цели.
Сам объект не выбирает цель, но может выбрать способ ее достижения, цель ему дается «сверху», откуда-то, она для него внешняя.
А какие задачи решает менеджер, чтобы ему был нужен такой взгляд на предмет (отдел, группу, команду, функцию) и соответствующий инструментарий?
Существует менеджмент как деятельность. Рассмотрим ее здесь как функцию управления сотрудниками.
И какова же эта деятельность?
Эта деятельность имеет своей целью достижение определенного результата с использованием усилий других людей.
То есть, мы используем людей и другие материальные и нематериальные ресурсы: комбинируем их, перераспределяем и пытаемся получить максимально эффективный результат: как минимум — достичь поставленной цели, как максимум — достичь поставленной цели с минимальным расходом ресурсов.
Какой же класс систем нужен менеджеру?
О, здесь есть определенность — это целенаправленные системы.
Этот класс систем, который описывает все системы управления, а точнее, из него и вышли все управленческие модели:
• Управленческий цикл: планирование — постановка цели — контроль — обратная связь — мотивация — развитие;
• Цикл PDCA: планируй (Plan), делай (Do), проверяй достижение (Check), воздействуй (Act);
• Цикл PDSA: планируй (Plan), делай (Do), изучай результат (Study), воздействуй (Act).
Как вы видите, из этих примеров вытекает, что управленческая деятельность — это циклическая деятельность. Управленцы ходят по кругу с целью достичь заданной точки назначения.
А вот так выглядит этот взгляд в графической форме (Подсмотрено у Андрея Теслинова, DBA Concept):
Цель —
ставится извне и является заданной точкой, в которую мы должны попасть. Ее можно/нужно сформулировать очень четко и определенно — SMART модель нам в помощь. Мы должны проверить есть ли цель и четко ли она сформулирована и двинуться дальше.
Сравнение —
сравниваем, насколько мы далеко от точки «Б», сколько еще нужно пройти. Мы не оцениваем реально это или нет, мы просто вычисляем.
Выработка решения —
принимаем решения как преодолеть это расстояние. По факту, это самый неоднозначный шаг, где может быть много разных вариантов. Сейчас мы не будем обсуждать его качество, но должны проверить: а есть ли этот решение, оно сформулировано и понятно, в нем есть шаги, этапы, промежуточные результаты?
Подготовка исполнения и Ввод изменений —
эти шаги заслуживают тех же комментариев: здесь много неоднозначности и различных вариантов действий. Но для нас сейчас главное — зафиксировать факт, что мы внедрили изменения, донесли их до людей и закрепили новые цели на уровне процессов. По сути, на этом этапе нужно получить ответ на вопрос — новые цели и наше решение по их достижению внедрены и контролируются?
Изменения в деятельности —
это, собственно, сам процесс деятельности. Он здесь указан как результат наших предыдущих решений и поступков. В этом пункте мы ничего не делаем и не проверяем.
Наблюдение —
это, по сути, контроль. Мы наблюдем за процессами изменений деятельности сотрудников. Смотрим на показатели, контрольные точки, принципиальные показатели и оцениваем их с точки зрения правильны они или нет, туда мы движемся или нет, как быстро движемся.
Нужно убедиться, что мы контролируем то, что нужно и получаем достаточно информации и компании.
Оценка —
это обратная связь. Основной инструмент корректировки поведения системы. Управленцы корректирует траекторию движения компании к точке «Б». Обратная связь, это как руль в автомобиле.
Мы проверяем вносим ли мы изменения в деятельность компании, правильные ли сигналы ей подаем, правильно ли корректируем.
Сравнение —
и опять сравниваем наш прогресс относительно поставленной цели.
И так управленец «ходит по кругу» с установленной периодичностью. Корректирует движение компании, поступки и направление усилий людей, принимает решения о перераспределении ресурсов.
Зачем нужна эта модель?
Глядя на свою деятельность через нее — последовательность элементов/событий и связи между ними, преемственность и непротиворечивость — можно понимать, насколько управляема нами система/компания.
Минимальный контроль элементов цикла
— Все ли пункты есть в нашей деятельности, нет ли пропусков;
— Регулярен ли этот цикл.
Минимальный контроль связей
— Нет ли противоречий между элементами (об этом будет подробнее далее);
— Вытекает ли из предыдущего последующее.
Небольшой комментарий:
качество принимаемых решений и сам процесс принятия решений — это уже другой вопрос и другая модель, а точнее их очень много. Все зависит от того, по какому поводу нам необходимо принять решение. Модель целенаправленной системы никак нам в этом не помогает.
А что помогает?
• Модели принятия стратегических решений:
частично нам пригодятся классы систем «Открытые» и «Живые»;
• Модели планирования:
системы массового обслуживания,
математические расчетные модели;
• Модели принятия решений:
сравнение альтернатив,
анализ рисков,
моделирование финансового результата.
Но это уже не совсем частные случаи классов систем, которые мы можем притянуть за уши, а можем просто воспользоваться стандартами решений, не пытаясь обязательно привязать их к одному из классов систем или к общей теории систем.
И вообще:
В конце любого анализа с использованием системного подхода стоит эксперт, который помогает принять правильное решение.
А что делает системное мышление? Оно подводит к этому специалисту, не дает его пропустить, и в суете пройти мимо, и говорит: «Вот, теперь тебе к нему, а со мной встретишься в следующий раз при решении новой задачи».
В этом и сложность его применения — менеджеры жаждут конечных решений, а не правильного подвода к ним. И узкие специалисты могут показывать в менеджменте очень неплохие результаты, решая стандартные и привычные задачи. Но при больших изменениях на рынке и в компании лучше зовите специалиста по системному мышлению.
Давайте разберем примеры на основе управленческого цикла.
Посмотрим, как он соотносится с более общей моделью целенаправленных систем, приведенной выше.
Управленческий цикл: планирование — постановка цели — контроль — обратная связь — мотивация — развитие.
Получается, что наш управленческий цикл проходит по всем элементам и связям модели класса систем «Система управления» и даже еще «с нахлестом» — с переходом на следующий цикл.
Все управленческие модели, которые основаны на этом классе систем так поступают: предлагают цикличный контроль и регулярное улучшение качества решений. Кстати, это говорит о том, что управление это процесс постоянной корректировки управляемого объекта. И процесс это не останавливается, мы не можем достичь совершенства, мы на пути к нему.
Еще пример наложения:
Цикл PDCA: планируй (Plan), делай (Do), проверяй достижение (Check), воздействуй (Act).
Итак, итог:
• Деятельность циклическая;
• Элементы понятны;
• Их, эти элементы, немного по-разному трактуют разные подходы, но суть не меняется;
• Нужно проверить все ли элементы у нас есть;
• Нужно проверить, как после одного элемента следует другой — не возникает ли противоречий.
А люди где?
А пока нигде.
Мы смотрим на компанию как на систему, стремящуюся в точку «Б». Люди появятся позже и добавят красок, но именно добавят. Нам придется идти на компромиссы и учитывать их особенности.
НО, МЫ НЕ ИМЕЕМ ПРАВА РАЗРУШИТЬ СИСТЕМУ УПРАВЛЕНИЯ ИЗ-ЗА ОСОБЕННОСТЕЙ ЛЮДЕЙ.
Пример применения взгляда через класс моделей «Целенаправленная система»
1. Поставлена ли нам цель? По SMART, четко и понятно?
Объем продаж 100 000 000 руб.
2. Как далеко мы от нее? Рассчитываем сколько не хватает для достижения
80 000 000 руб. Не хватает 20 000 000 руб.
3. Принимаем решение как будем достигать. Это самый обширный пункт. Сама модель никак нам не помогает оценить качество нашего решения и его реалистичность. Для выработки эффективного решению нужно применять другие приемы и классы систем, их много и здесь их рассматривать не будем, это целые области знаний отдельные — например, выработка стратегии или принятие решений. Хочу подчеркнуть что данный класс систем не дает сам по себе нам прекрасные решения, а только следит, что мы идем к ПРИНЯТОМУ решению. Мы должны здесь убедиться, что решение у нас есть, любое, но есть.
Наше решение (не факт, что правильное, но это то, что мы сейчас решили и лучше не получилось) — Увеличиваем количество клиентов компании — ищем новых и старых возвращаем.
4. Подготавливаем исполнение нашего решения. Фрагментируем наше решение до каждого исполнителя, переводим его в измеримые личные или коллективные цели, корректируем процессы, изменяем структуру (если нужно), рассчитываем промежуточные цели и показатели.
Раз уж мы такое решение приняли, то считаем: сколько клиентов нужно; сколько какой сотрудник должен вернуть или привлечь; оцифровываем все показатели; всем ставим планы и цели. Разрабатываем промежуточные показатели: сколько клиентов к какому времени привлечь; из каких отраслей; за счет каких продуктов или услуг….
5. Вводим изменения — выделяем ресурсы, информируем всех.
Уточняем необходимые ресурсы включая время и дополнительных людей. Всех многократно и обильно информируем.
6. Начинается измененная нами деятельность/работа.
Запускаем процесс и даем сотрудника адаптироваться.
7. Наблюдаем и проверяем достижение промежуточных целей и показателей.
Контролируем, достигли ли все сотрудники всех целей, сводим все результаты так, как были поставлены цели — строго и прозрачно. Что поставили как цели, то и контролируем.
Кто-то достиг цели, а кто-то — нет. Все считаем.
8. Оцениваем расхождение — есть или нет, в плюс или в минус
Получилось?
Да! Ничего не делаем, наслаждаемся промежуточным успехом и всех долго и искренне хвалим.
Нет: ((. Насколько не получилось?
9. Сравниваем с запланированным результатом оставшимся временем.
Оцениваем расхождение. Не хватает 10 000 000.
10. Принимаем новое решение, если старое дало расхождение «в минус».
Опять садимся за планы, корректируем принятое решение и думаем как сократить отставание.
11. И все заново ….
Немного неестественно, сухо и отстраненно?
Да. Мы же управляем достижением точки «Б», какие тут могут быть эмоции.
И именно так мы должны действовать — помните, системное мышление это взгляд через определенную призму и отбрасывание несущественного для данной точки зрения. И нужно держаться подхода и не отклоняться.
А, кстати, всеми любимый Agile, это тот же процесс, но:
— в нем часто меняется точка «Б»;
— цикл управления короткий: мы ставим небольшие цели и чаще получаем промежуточные результаты;
— решение вырабатываются исходя из того, что у нас полная функциональная команда и что мы должны быть в состоянии показать промежуточный результат заказчику и не испугать его.
Комментарий:
Если, вдруг, Agile прошел мимо вас, то вот каков этот подход.
Это методика разработки программного обеспечения, которая перешла позже в качестве методики работы над любыми проектами, и не связанными с программным обеспечением тоже.
Что же отличает Agile (не все, но то, что нам сейчас интересно): вся работа над проектом делится на короткие сессии, в которые, полностью укомплектованная команда, должна выполнить очередной этап проекта и сдать его клиенту. В каждую сессию проверяется готовность «блока» и цель проекта может быть скорректирована по результатам сданной работы и обратной связи от заказчика. По сути, процедура часто контролирует промежуточные результаты и часто корректирует конечную цель проекта. Другими словами, происходит частое управленческое воздействие.
Конец комментария.
И все? С этим классом систем — все.
Ну нет, не все, конечно, мы же с живыми людьми работаем.
А если это человек, то это уже класс систем «целеустремленная система».
И это уже следующая глава.
III. Адаптивные системы или целеустремленные системы
Целеустремленная система —
это такая система, которая сама в состоянии поставить себе задачу (в отличие от целенаправленной, для которой цель приходит извне) и определить способ ее достижения.
Другими словами, это такая система, в которую включен механизм самостоятельной постановки целей.
Например, человек (как пример такого класса систем) имеет внутреннюю мотивацию к самореализации, сам в состоянии поставить себе цель без внешнего воздействия и сам может выбрать способ ее достижения.
Этот класс систем структурирует взгляд на предмет как на системы, которые могут адаптироваться в более широком диапазоне — выбрать и цель и способ достижения. В отличие от целенаправленных, которые могут только стремиться к поставленной цели, выбирая способ.
Что дает взгляд через такой класс систем?
Мы можем лучше описать объект (если считаем, что он таков) и лучше предсказать, как он себя может повести.
Примеры целеустремленных систем
— Люди;
— Компании, где в культуре заложены изменения и приветствуется гибкость и адаптивность;
— Все разумные существа вообще. Животные, например — обезьяны, собаки дельфины, даже коты. Особенно коты.
Но нас интересует только человек.
А вот теперь интересный пример иерархии систем: если компания — это целенаправленная система, а человек — целеустремленная, то мы получаем (можем получить) противоречие целей и способов.
Наша целенаправленная система идет себе, и никого не трогает, в точку «Б», а наши целеустремленные системы, которые находятся в ее границах, хотят совсем другого.
Что делать?
Ответ на этот вопрос получен давно, хотя сейчас его все больше ставят под сомнение.
Но, тем не менее, целенаправленная система должна направить целеустремленные в точку «Б». Это ее задача и смысл существования. А целеустремленные системы должны туда идти.
Итак, человек/сотрудник — целеустремленная система. Как это выглядит?
В одной из книг по системному мышлению (Рассел Линкольн Акофф) человек рассматривается как совокупность составляющих его личности. Эта совокупность достаточно обобщенно и не в полном объеме указана ниже:
— профиль компетенций;
— мотивация;
— знания;
— ценности;
— приоритеты;
— привычность действий;
— предыдущий опыт;
— личные склонности;
— психологические особенности;
— …
А графически выглядит это так:
Таким образом, человек всегда находится в состоянии выбора, руководствуясь вот этими всеми и многими другими внутренними элементами.
Если смотреть на него, как на систему, то он представляется как совокупность ценностей, приоритетов, мотиваторов, темперамента, черт характера, которые влияют на его выбор как по отдельности, так и в сочетании друг с другом, давая тот самый уникальный эмерджентный эффект, который мы называем личностью, реагирующей на внешние раздражители.
А если строже, то человек это функция от множества переменных (перечислены выше):
У = F (X1, X2, X3, …, Xn)
Получается, что мы являемся функцией наших черт характера и других личностных особенностей.
Конечно, чтобы человека описать функцией, нужно соблюсти одно из основных правил определения функции — это независимость переменных. А с этим сложности… Мы не до конца знаем, как, даже перечисленные переменные, влияют друг на друга.
Для описания такого частного случая системы как человек, нам понадобятся знания психологии и нейрофизиологии.
Очень обширные знания.
В этом и состоит сложность описания человека, как целеустремленной системы: информации много, но единого взгляда на психологический мир человека нет.
Мы можем оперировать только теми знаниями, которые накопили к данному моменту.
Я сразу хочу сказать скептикам, которые могут возразить: «Если мы не все знаем, то и не можем дать правильный ответ, а значит нечего умничать. Чутье нам в помощь и магия». Нет, дорогие мои, не так! Мы будем использовать тот неполный набор знаний, которые накопили к данному моменту и делать максимально достоверные прогнозы из возможных.
И если отложить в сторону этот недостаток, то такой подход поможет структурировать наш взгляд (не наш, конечно, а менеджера, мы же о нем здесь пишем) на своих сотрудников.
И мы сможем задуматься о составляющих, определяющих его поведение.
А как мы узнаем о них?
Ну, здесь наука продвинулась прилично. Можно тестировать, давать кейсы, наблюдать за сотрудником в процессе выполнения им рабочих обязанностей.
Короче, оценить человека можно, хоть и не так просто.
И что менеджер может сделать с результатами оценки?
Я предложу свой набор переменных, которые стоит оценивать у сотрудника и анализировать. Этот набор показал свою эффективность при проведении исследований у моих клиентов. На полноту я не претендую, но достаточно большую часть портрета нарисовать сможем.
Правильный подход к определению профиля сотрудника
Итак, если мы подбираем человека на конкретную позицию в нашей системе, то нужно описать в какой системе будет работать сотрудник, в какую целенаправленную систему ему нужно будет вписаться.
Что нужно анализировать о нашей целенаправленной системе (почему именно это будет позже, здесь пока покажу только результат):
• Культура компании:
— какова она (есть много классификаций, можно выбрать любую);
— рыночная, адхократическая, клановая, иерархическая, процессная;
— управленческая практика в компании.
• Функционал и специфика задач
— управленческая должность или должность специалиста;
— какие качества нужно иметь для выполнения этих задач:
функциональные, личностные склонности, специальные знания.
• Уровень предсказуемости работы
— высокая предсказуемость, рутинность и отлаженные процессы;
— много факторов, необходимость принимать решения и брать ответственность на себя.
Можно больше, конечно, элементов брать, но задача этой книги не усложнять и так непростую тему. Для сомневающихся хочу сказать, что очень многое определяется культурой, и очень много важных факторов в ней «зашито».
Хорошо, внешнюю границу определили.
Графически она выглядит примерно так:
И теперь можно переходить к профилю самого сотрудника.
Итак, переменные, определяющие F (X1, X2, X3, …, Xn) :
• Личностные ценности и приоритеты:
— что важно;
— чем руководствуется при выборе как поступить;
• Мотивационный профиль:
— ожидания о работы — чего хочет от компании;
— ожидания от задач и функционала — что хочет делать;
• Культурные предпочтения:
— в какой культуре ему будет комфортно ДОЛГО работать;
• Предыдущий опыт работы:
— функциональный;
— специфический;
• Способность принимать решения и брать ответственность:
— может и хочет;
— не может;
— не хочет;
— не может и не хочет;
• Коммуникативные особенности:
— экстраверт;
— интроверт;
— детальность информации;
— скорость речи;
— …
Все это можно с ОГРАНИЧЕННОЙ достоверностью тестировать еще при приеме на работу. И при больших расхождениях с образом компании нужно задуматься о том, сможем ли мы «вписать» такую целеустремленную систему в нашу целенаправленную.
Основная задача — это оценить, насколько то, что компания/должность/функция может предложить сотруднику, ему по-настоящему интересно. Интересно ли это ему вообще? А сможет ли он справиться с задачами?
А к чему эти вопросы?
А к тому, что в любой компании есть нечто достаточно устойчивое, ее позвоночник:
— культура;
— структура;
— распределение власти и функционала по позициям.
И лучше понимать, как наша целеустремленная система впишется в нашу целенаправленную систему и сколько управленческих усилий нам придется потратить на его/ее адаптацию. А стоит ли овчинка выделки?
Гуманисты (это целое направление в философии. Основная идея — человек может все, вы только дайте ему шанс и создайте условия) говорят: «Да, конечно, стоит. Человек способен на все, ему нужно только условия создать».
Но культуру, структуру и распределение власти и функционала по позициям так просто не поменяешь и, точно, не поменяешь под каждого сотрудника.
Да, звучит не очень гуманно, но и книга для практиков и для реалистов.
И еще раз — чем больше мы будем тратить сил на «вписывание» одной системы в другую, тем больше это у нас займет времени и других ресурсов и тем меньше их останется на, собственно, достижение точки «Б».
Иерархия систем такова — целенаправленная система важнее целеустремленной, целеустремленная должна вписываться в целенаправленную, отвечать на ее требования адекватной реакцией, по меньшей мере.
Если смотреть на людей, как на системы, то они представляются как совокупность ценностей, приоритетов, мотиваторов, темперамента, черт характера. Совокупность, реагирующая на внешние раздражители. Для описания таких систем нам понадобятся знания психологии.
Это отдельная большая область знания. Я точно не планирую ее здесь излагать. Для нашей задачи — помочь менеджеру принять правильное управленческое решение — нам достаточно знать, что эта область знания есть и нужно прийти к специалисту в данной области, попросить, принимая во внимание особенности нашей внешней системы (организации), описать человека, который в нее впишется без больших конфликтов.
Целенаправленная система ставит сотрудникам цели и корректирует их поведение (до известных границ) для достижения поставленного результата.
И, если люди не могут/не хотят регулироваться и управляться, то это не отменяет задачу и смысл существования целенаправленной системы — достичь точки «Б», используя ресурсы целеустремленных систем.
Ну что, мы получили два класса систем, которые нужно знать менеджеру:
• целенаправленная система (внешняя), определяющая приоритеты.
• целеустремленная система (внутренняя), которая как-то реагирует на эти приоритеты.
Это тот минимум, с которого нужно начинать изучение системного мышления в рамках управления сотрудниками.
Задача менеджера — согласовать требования внешней системы, поскольку она для нас целевая, с возможностями внутренней — обеспечивающей системы. Иными словами, организовать эффективное функционирование.
Задача и в том, чтобы не допустить фатальных или значительных разрывов между требованиями внешней среды и возможностями внутренней системы.
Часто встречающиеся примеры «разрывов»:
1. Сотруднику не подходит культура компании;
2. Сотруднику не интересен функционал его должности;
3. Скорость работы не подходит сотруднику;
4. Компания предъявляет завышенные требования к самостоятельности сотрудника;
5. Уровень неопределенности в компании настолько высок, что парализует мотивацию большинства сотрудников;
6. Культура компании подразумевает необходимость договариваться между собой, а сотрудник может работать только в четко определенных связях и процессах;
7. Компания ожидает от сотрудника предпринимательского поведения, что, в принципе редко встречается.
Что делать при больших отклонениях?
Не так уж и много вариантов, а точнее — один — согласовывать системы, руководствуюсь приоритетом целенаправленной.
А именно:
— принимать на работу подходящие целеустремленные системы (работников);
— корректировать реакции целеустремленной системы;
— корректировать некоторые аспекты целенаправленной, так, чтобы на рынке труда можно было бы найти требуемые целеустремленные в достаточном количестве за приемлемые деньги.
Казалось бы, все даже слишком очевидно, так?
Попробуйте сделать такое упражнение в своей компании:
— воспользуйтесь предложенной моделью описания вашей компании;
— оцените несколько ваших сотрудников на степень соответствия ее требованиям;
— обдумайте результаты и оцените степень расхождения и ресурсы, затрачиваемые на согласование систем. Это может быть оправдано или нет;
— подумайте над необходимыми корректировками и согласованиями между этими двумя классами систем.
А я вам приведу пример из жизни. Для этого нам понадобится наша модель.
У нас есть компания, в которой очень процессная культура: все идет по плану, по единожды установленному процессу. От сотрудников ожидается, что они будут дисциплинированно исполнять процессы и не нарушать правила и инструкции, которые «кровью писаны».
Культура компании всегда хорошо видна и ее легко определить. Процессная культура — не исключение. Это всего лишь один, хотя и очень важный элемент нашей среды.
И вот, наш HR департамент нашел очень перспективного кандидата и результаты оценочных мероприятий (собеседование, тестирование, решение кейсов) показали, что кандидат сверхмотивирован, склонен добиваться поставленных целей любой ценой, он очень целеустремленный и настойчивый, привык работать на результат (тест Сattell — 16PF вполне может все это показать).
Нужно ли брать такого кандидата?
Если мы его возьмем, то получим полный букет «разрывов», которые быстро его демотивируют.
Но что же делать?
Стоит подумать, нужен ли нам такой сотрудник.
И если ответ «да, нужен», то нам придется создать вокруг него защитную оболочку, которая помогала бы ему достигать цели.
Это как?
Меньше правил и ограничений, разрешение нарушать или менять процесс, разрешение экспериментировать ….
А нам это нужно? Компания должна ответить на этот вопрос.
А это просто? Нет, и еще недешево, а часто просто дорого для компании.
Мы с вами рассмотрели такие примеры целенаправленных систем как «сотрудник», «человек», а есть ли еще примеры целеустремленных систем?
Да, есть, это адаптивные компании, или компании без стратегии и цели: оппортунистические, гибкие, постоянно меняющие и свои цели и способы их достижения. К таким компаниям относятся все или почти все молодые компании — Start up, которым нужно выжить любой ценой и которые еще не обременены структурами и политиками.
Например, компания поставляющая своему ключевому клиенту копировальную технику, а также, по запросу, все что угодно: телекоммуникационное оборудование, маски и респираторы, шины для грузовой техники. И делает компания это, даже если в этой области не обладает экспертизой и опытом.
Хорошо ли быть такой компанией?
А это зависит от окружения — если все вокруг меняется с калейдоскопической скоростью, то хорошо, а если окружение спокойно, то это очень расточительно.
Гибкость и независимость — это хорошо, но это не бесплатно.
Такие компании ведут себя, как люди :).
IV. Социальные системы
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.