SCRUM: изменяя текущую реальность

Дорогой читатель!

Собираясь внедрять SСRUM в работу ФКУ Упрдор «Кавказ», важным аспектом помимо четко сформулированного механизма работы, выступает сплоченная проектная культура сотрудников. Эта книга ставит перед собой цель не только проинформировать Вас об особенностях проектного управления в современном мире, но и внести ясность в необходимость внедрения данных аспектов в работу Управления.

SCRUM — это постоянный процесс развития и совершенствования, надеемся, что после прочтения данной книги, Вы осознаете, что пора начинать историю внедрения проектной деятельности в Управление и постоянно находить новые способы эффективного применения Scrum’а.

Управление проектами у истоков своего становления во второй половине XX века превратилось в одну из самых перспективных методологий современного менеджмента во всем мире со своей системой международных и государственных стандартов, терминологией, специфическими и уникальными методами и инструментами управления.

История управления проектами своими корнями уходит вглубь времен. Различные промежутки времени в становлении проектного управления включают в себя многие артефакты крупных, средних и малых проектов. Но в новейший период, проектная методология в своем развитии прошла ряд значимых этапов.

Процесс развития рассматриваемых методов позволил получить значимые результаты в формировании базового инструментария и основных методологических и практических подходов, которые были сформированы в 1950-1960-е годы. Далее в промежуток 1970-1990-е годы происходило создание профессиональных организации и развитие практики методов стандартизации. В 1990-е годы возникла концепция управления при помощи проектов (management by projects), и управление проектами проникло непосредственно в компании. Этап охарактеризовался возникновением методологии управления портфелями проектов и программами, многие предприятия стали внедрять в свою деятельность корпоративные системы управления проектами (КСУП). В связи с этим, сформировалась необходимость разработки способов измерения зрелости управления проектами в организациях, которые в последствии были разработаны и стандартизированы. Не смотря на это, современный этап развития акцентировал свое внимание на гибких методах управления проектами.

В данной книге сделана попытка системного подхода к рассмотрению управления проектами, раскрытию гибких методов управления, значимости и специфики внедрения проектного управления в государственные органы.

В заключение хотелось бы пожелать Вам успехов в освоении материала нашей книги и в Вашем дальнейшем профессиональном становлении в сфере проектного управления.

Мы надеемся, что эта книга станет стимулом для тех, кто так же не против поделиться своими мыслями на счёт гибких методов проектного управления. Пожалуйста, не забывайте сообщать нам о них!

Редакторы: А. А. Истамалов и А. И. Григорянц

Предисловие начальника ФКУ Упрдор «Кавказ»

Государство — это не только то, как мы устраиваем социум: автомобильные дороги, правозащитные органы, судебную систему, транспортное обеспечение и т. д. Государство — широкое понятие, дающее осознание себя как нации; это обобществление и упорядоченное объединение в системный кодекс всех наших сведений и представлений как о едином народе.

Возможность использования проектного управления в государственных организациях подогревает исследовательский интерес ФКУ Упрдор «Кавказ» к поиску ответов на целый комплекс вопросов.

В настоящее время мы концентрируем свое внимание не только на теории, ведь всем известно, что перенося теоретические аспекты на практику, мы сталкиваемся с огромным количеством проблем. Сейчас главное это не только набор знаний, но и опыт. Целенаправленность на исполнении определенного объема работы точно в срок означает только одно: в Scrum нет места теории. Agile-методологии не гонятся за четкими и структурированными моделями поведения или написанием правила, который сойдёт на все случаи жизни. Вместо этого Scrum и проектные команды концентрируются на том, чтобы завершить необходимые задачи. Проектные команды могут мириться с ошибками в ходе работы, но они понимают, что лучшее средство выявить эти ошибки — это перестать думать о них на теоретическом уровне, и, закатав рукава, полностью посвятить себя своей работе.

Scrum решительно и бесповоротно изменяет текущую реальность. Перемены не заставят долго ждать и не скроется никто: методы проектного управления позволят нам наладить быструю работу, добиться открытости всех процессов, оперативности реагирования на новые запросы и их предопредения.

Я уверен, что вскоре все организации будут вынуждены применять методы проектного управления в своей работе, а все потому что жизнь не стоит на месте, мир постоянно меняется, и чтобы выжить в нем, компаниям нужно будет демонстрировать высокие результаты своей работы, ведь остается не так много временных убежищ, в которых они смогут укрыться.

Начальник ФКУ Упрдор «Кавказ»

Р. А. Лечхаджиев

1. Основы проектного управления

Зарождение и становление управления проектами

«Проект — это черновик будущего»

Жуль Ренар

Проекты реализовывались на протяжении всей истории развития цивилизации. Фактически история человечества может быть рассмотрена через призму проектов, реализованных в ту или иную эпоху. Яркими примерами концентрации интеллектуальных, духовных усилий при реализации проектов, выступают Египетские пирамиды, Великая Китайская стена, Тадж-Махал, Кёльнский собор, собор Святого Петра, потрясающие воображение спустя сотни и тысячи лет после их завершения.

Исторически формирование теоретической области управления проектами связано с работами представителей классической школы менеджмента, а именно исследованиями Г. Гантта, А. Файоля, Ф. Тейлора.

Генри Гантт (Henry Gantt, 1861—1919) — американский инженер, который предложил в 1910 г. новую технику календарного планирования с использованием горизонтальных диаграмм. Впоследствии диаграмма Гантта стала инструментом дефакто, а изобретателю присвоили звание «отца техники планирования». Диаграмма Гантта оказалась настолько серьезным аналитическим инструментом, что на протяжении почти ста лет не претерпевала изменений. И только в 1990-х годах для более подробного описания зависимостей между задачами были добавлены связи.

А. Файоль (Henri Fayol, 1841—1925) — создатель классической теории управления, который вывел пять основных функций менеджмента, ставших основой управления проектами. Работы автора «научного менеджмента Ф. У. Тейлора (Frederick Winslow Taylor, 1856—1915) стали прототипами многих современных инструментов, включая иерархическую структуру работ (Work Breakdown Structure).

Теоретические основы проектного управления развивались эволюционно. В 1937 г. американским ученым Гуликом была предпринята первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению господствовавшего на тот момент идеала бюрократической организации. Матричная организация (Рис.1) является адаптивной структурой, состоящей из межфункциональных, ориентированных на конкретные задачи временных рабочих групп, а не из постоянно действующих функциональных отделов. В противоположность бюрократической организации с характерной для нее четкой иерархией власти и базовым принципом единоначалия матричная организация отличается децентрализацией власти и ее горизонтальным распространением. Для бюрократической организации постоянным является набор служебных должностей, в то время как для матричной организации постоянен некоторый набор высококвалифици-рованных сотрудников.

В 1950-х годах управление проектами окончательно сформировалось как отдельная область знаний. В эти годы появилось два основных математических метода управления расписанием проектов — метод критического пути СРМ и метод оценки и анализа программ PERT. Метод критического пути возник благодаря трудам специалистов корпораций DuPont и Remington Rand, работавших над проектами по ремонту оборудования заводов DuPont. История появления методики PERT типична для многих изобретений периода «холодной войны». В целях управления очередным проектом ВМФ США — разработкой баллистической ракеты «Поларис» — компанией Lockheed и консалтинговой фирмой Booz Allen Hamilton был создан метод планирования работ на основании оптимальной логической схемы процесса, названный методом оценки и анализа программ.

В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

В 1966 г. появляется система GERT (Graphical Evaluation and Review Technique), использующая новую генерацию сетевых моделей. GERT — вероятностный метод сетевого планирования — применяется в случаях организации работ, когда последующие задачи могут начинаться только по завершении некоторого числа предшествующих задач. Этот метод, используется для определения оценок вероятности реализации событий, основанных на статических данных, получаемых в результате моделирования, и применяется в случае, когда затруднительно или невозможно однозначно определить, какие именно работы и в какой последовательности должны быть выполнены для достижения цели проекта, т.е. существует многовариантность реализации проекта.

1970-е годы характеризуются разработкой и развитием системного подхода к управлению проектами — это учет внешнего окружения проектов (экономических, экологических, общественных и др.), разработка и внедрение в практику методов управления конфликтами, разработка организационных структур управления проектами и системы ролей в ней.

В 1980-е годы управление проектами сформировалось как сфера профессиональной деятельности: появились новые значимые дополнения, такие как управление ресурсами (финансы, люди и проч.), управление рисками и проблемами проекта, управление качеством, формирование команды. В США публикуется первая версия коллективной работы института PMI — Project Management Body of Knowledge (Свод знаний по управлению проектами (УП)), в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

1990-е годы можно обозначить как начало массового проникновения методов УП в менеджмент компаний различных сфер деятельности и расширение их применения в различных отраслях и странах, включая развивающиеся. Начался процесс унификации и стандартизации методов и подходов к управлению проектами, в частности, были разработаны и введены в действие международные (ISO 10006—10007) и национальные (АРМ, PMI, AI PM) стандарты по управлению проектами.

Теоретические аспекты управления проектами

«Все вещи создаются дважды. Первый раз ментально, второй раз — физически. Ключ к креативности в том, чтобы начинать работу зная заранее результат, который хочешь получить»

Стивен Кови

Проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK) — Пятое издание. — Project Management Institute, Inc., 2013. — С. 12. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда:

• достигнуты цели проекта;

• признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты;

• исчезла необходимость в проекте.

«Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.

Так, результатом проекта по возведению монумента на центральной площади города станет монумент, который будет украшать город в течение столетий. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.

Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Несмотря на то, что в результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту.

Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же командой, но их местоположение может быть уникальным и отличаться архитектурой, обстоятельствами, подрядчиками и т. д.

Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта.

Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.

Возможные исходы реализации проектной деятельности представлены на Рис.2.

За последующее десятилетие в рамках управления проектами были разработаны различные методы, модели и инструменты, сформированы профессиональные стандарты по различным аспектам проектного управления.

В стандартах по проектному управлению, разработанных как за рубежом, так и в нашей стране довольно четко определено понятие «проект», которое представляет собой временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов деятельности.

К наиболее известному и популярному в России стандарту по проектному управлению относится PmBok (свод знаний по управлению проектами, разработанный американским Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) и признанный стандартом проектного управления Американским Национальным Институтом Стандартов (ANSI)), и серия отечественных стандартов по проектному менеджменту:

• ГОСТ Р-54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;

• ГОСТ Р-54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;

• ГОСТ Р-54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;

• ГОСТ Ρ ИСО 21500—2014 «Руководство по проектному менеджменту».

Другим интересным и популярным стандартом выступает Карманное руководство по менеджменту проектами PRINCE2™ (редакция 2009 года), выпущенное Центральным управлением вычислительной техникой и телекоммуникацией Великобритании. Ещё одним стандартом, заслуживающим упоминания, являются Национальные требования к компетенции специалистов, разработанные Российской Ассоциацией Управления Проектами СОВНЕТ, которые приобрели широкую популярность в России.

Несмотря на такое количество подходов к проектному управлению, стандарты не противоречат друг другу, а наоборот, сходятся на том, что проектом является деятельность по созданию уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений.

Жизненный цикл проекта

«Начни с начала, — торжественно произнёс Король, — и продолжай, пока не дойдешь до конца. Тогда остановись!»

Льюис Кэррол

В связи с тем, что проект развивается во времени и его состояние изменяется, для удобства определения состояния проекта, для контроля за ходом выполнения проекта принято разбивать продолжительность проекта на отдельные отрезки, называемые фазами (этапами) жизненного цикла проекта (Рис.3).

Жизненный цикл проекта — это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз (или этапов) проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле участников, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.

Принято выделять четыре фазы жизненного цикла проекта:

1. Инициация.

Данная фаза подразумевает открытие проекта, т.е. в результате инициации должно быть утверждено решение о старте проекта, назначены ответственные лица (руководитель проекта, куратор проекта, заинтересованные стороны) с обоснованиями необходимости выполнения проекта, требованиями и показателями оценки работ по проекту.

2. Планирование.

На данной фазе должны быть уточнены, запланированы и согласованы все составляющие проекта, которыми планируется управлять на фазе исполнения проекта: содержание работ, сроки, затраты, риски, кадры, заинтересованные стороны, коммуникации и т. д. Также на данной фазе определяются механизмы контроля и порядок их действия. Результатом фазы должен быть базовый, т. е. первоначальный план проекта.

3. Исполнение.

Данная фаза характеризуется созданием результатов (продуктов) проекта за счет использования ресурсов проекта, осуществляется контроль за ходом выполнения проекта, применяются ранее сформулированные механизмы контроля и инструменты управления проектом.

4. Завершение.

В рамках данной фазы происходит формальное закрытие проекта. Чтобы проект можно было считать оконченным необходимо выполнить ряд формальных процедур.

Обычно начало проекта — это документально оформленный момент его появления. В большинстве случаев таким документом является приказ о назначении менеджера проекта или контракт на выполнение отдельных работ (проектирование, строительство).

Окончанием существования проекта может быть:

• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;

• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

• достижение проектом заданных результатов;

• прекращение финансирования проекта;

• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

• вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

В свою очередь каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.

Помимо фаз жизненного цикла проекта принято отдельно выделять группу процессов мониторинга и контроля, осуществляемых на протяжении всех фаз жизненного цикла проекта.

В законодательной и нормативно-технической базе Российской Федерации уже существует ряд терминов, характеризующих различные этапы жизненного цикла проекта. Поэтому предпочтительным является использование именно их, а не различных новомодных слов, являющихся кальками с английского во многих случаях затрудняющих понимание задач. При этом целесообразно выстроить соответствие отечественной терминологии зарубежной.

Важнейшим недостатком моделей жизненного цикла проектов при попытке применения их в России является многозначность термина «проект» в отечественной нормативной базе и в целом в русском языке.

Дело в том, что исторически под термином «проект» в зарубежных методологиях подразумевается весь жизненный цикл здания: от планирования и проектирования до строительства, эксплуатации и ликвидации. Например, в дорожном хозяйстве на одной дороге постоянно крутятся свои циклы проектов строительства, реконструкции, капитального ремонта, ремонта. То есть с точки зрения общей методологии проектного управления всю дорогу можно рассматривать как некий большой проект, выполняющий некую транспортную работу и достигающий неких социально-экономических целей.

Предлагается использовать следующий типовой набор этапов проектов и дорожной деятельности в ФКУ Упрдор «Кавказ» (Рис. 4).

Заметим, что в российской практике обычно не выделяются стадии 7 (ввод в эксплуатацию) и 8 (приёмка на баланс). Однако с точки зрения важности информационных потоков, а также с учётом зарубежного опыта, эти стадии целесообразно выделить.

Кроме того, не все реальные виды проектов, выполняемых на автомобильных дорогах, соответствуют приведённым 8 этапам. Такая полная схема возникает, как правило, только при новом строительстве и отчасти реконструкции. При выполнении капитального ремонта отсутствуют первые две стадии, а при проектировании ремонта, содержания, организации дорожного движения и интеллектуальных транспортных систем (ИТС) обычно не производится деление на стадии проектирования «П» и «Р». При выполнении ремонта и содержания отсутствует стадия приёмки на баланс.

Кроме того, существуют подрядные работы, не предполагающие никаких строительно-монтажных работ. Например, это работы по диагностике (обследованию, оценке технического состояния) автомобильных дорог и искусственных сооружений (ИССО), кадастровые работы, инвентаризация (паспортизация) автомобильных дорог и искусственных сооружений (ИССО).

Кратко остановимся на основных этапах проектов:

0. Стратегическое планирование.

На данном этапе жизненного цикла всей автомобильной дороги или сети дорог формируются и утверждаются решения, касаемо развития и эксплуатации сети дорог. Этап стратегического планирования не является частью жизненного цикла отдельно взятого проекта, инициируемого на данном этапе, поэтому и имеет нулевой номер.

1. Территориальное планирование.

В ходе реализации данного этапа жизненного цикла проекта (реконструкции или строительства) обновляются и разрабатываются схемы территориального планирования, общие требования, которые содержатся в Градостроительном комплексе РФ. Основным результатом данного этапа является модель территориального планирования, с нанесенными моделями существующих и планируемых строительных объектов (2D-модель).

2. Планировка территории.

На данном этапе осуществляется разработка и обновление проекта планировки территории, на основе общих требований, определенных в Градостроительном кодексе РФ.Скворцов, А. В. Геоинформационные системы в дорожном хозяйстве: Справочная энциклопедия дорожника (СЭД) / А.В Скворцов, П. И. Поспелов. — М.:ФГУП «Информавтодор», 2006. 372 с. В частности, в дорожном хозяйстве, целесообразно к данному этапу также отнести предпроектные работы. Основными исходными данными этапа является схема (модель) территориального планирования, а результатом является модель планировки территории.

3. Инженерное проектирование.

Этап жизненного цикла, в ходе которого выполняется проектирование стадии «П»: разрабатывается инженерный проект, проект организации строительства, сметы, а также проект организации дорожного движения и ИТССП 34.13330.2012. Автомобильные дороги. Актуализированная редакция СНиП 2.05.02–85.-М.: Стандартинформ, 2013. 108 с. (информационно-технологическое сопровождение). Основными исходными данными являются проект (модель) планировки территории и цифровая модель местности, полученные по результатам инженерно-геодезических изысканий. Результатом этапа является инженерная модель, описывающая трассу автомобильной дороги, структурные линии, дорожную одежду и земполотно, элементы инженерного обустройства, искусственные

сооружения, дорожную разметку, план обустройства строительных площадок, элементы ИТС.

4. Рабочее проектирование.

На данном этапе жизненного цикла дорожных проектов выполняется проектирование стадии «Р»: разрабатывается рабочий проект, в том числе проект производства работ.ГОСТ Р 21.1101–2009. Система проектной документации для строительства. Основные требования к проектной и рабочей документации. М.: Стандартинформ, 2013. 56 с. По окончанию выполнения работ на данном этапе мы получаем инженерную рабочую модель, описывающую технологические стадии производства работ, календарный план производства работ желательно с привязкой этапов календарного плана к элементам 3D-модели.

5. Подготовка строительства.

Этап жизненного цикла, в ходе которого детализируется календарный график производства работ, рабочая документация для конкретной строительной техники Исполнителя работ, а также планируется логистика закупок и поставок изделий и материалов. Результатом этапа является производственная модель, включающая детальное описание календарного графика работ, описывающая детализированный график работ, логистику поставок материалов и изделий, отдельные технологические фазы строительства и соответствующие им частные модели.

6. Строительные работы.

На данном этапе происходит использование модели, сформированной на предыдущих этапах (№4 и №5). Результатом этапа является исполнительная модель, соответствующая производственной модели с незначительными корректировками, которые возникают из-за непредвиденных обстоятельств.

7. Приёмка работ и ввод в эксплуатацию.

Этап жизненного цикла, в ходе которого принимаются выполняемые работы, и объекты сдаются в эксплуатацию вместе с сопровождающей её документацией (моделью). Результатом этапа является эксплуатационная модель, формируемая на основе исполнительной модели.

8. Приёмка или снятие с баланса.

Этап жизненного цикла при строительстве или реконструкции, в ходе которого автомобильная дорога и сопровождающая документация, полученные на предыдущем этапе, передаются на баланс органа управления автомобильной дорогой.

Основные понятия проектного управления

«Пока не распределена ответственность и не взяты обязательства — есть надежды и обещания… но не планы»

Питер Друкер

Для того, чтобы определить понятие «проектное управление», необходимо дать определение понятию «управление».

Управление — это процессы организации, такие, как планирование, мотивация и контроль, которые осуществляются в отношении деятельности самой организации.

В свою очередь, деятельность любой организации можно разделить на две части:

• основную деятельность;

• обеспечивающую деятельность, направленную на поддержку основной деятельности.

Основная деятельность направлена на достижение стратегических целей организации. Для коммерческих организаций — это деятельность, которая непосредственно связана с получением прибыли (добыча природных ресурсов, производство, наука, сельское хозяйство и проч.). Для некоммерческих организаций — деятельность, реализующая предназначение организации (управление государством, законотворчество, образование, социальное обеспечение и проч.).

Под обеспечивающей деятельностью, как правило, понимают относительно небольшое количество законодательно регламентированных процессов, осуществляемых организацией, и не направленных напрямую на достижение её целей. К таким процессам можно отнести бухгалтерский и налоговый учёт, управление персоналом, юридическое сопровождение, информационные технологии, обеспечение безопасности и некоторые другие процессы.

Не смотря на разнородность направлений деятельности организации, ее можно охарактеризовать в терминах проект, процесс, операция.

Процесс — структурированный набор работ, характеризующийся повторяемостью и направленный на реализацию определённых функций и достижения целей. Процессы характеризуются наличием входящей информации в начале процесса и наличием конкретного результата на выходе процесса. Примеры процессов: бухгалтерский учёт, управление кадрами, управление имуществом, производственный процесс и т. д.