электронная
Бесплатно
печатная A5
287
12+
Русский менеджмент: Революция 2018 года (26)

Бесплатный фрагмент - Русский менеджмент: Революция 2018 года (26)

Дайджест по книгам и журналам КЦ «Русский менеджмент»

Объем:
78 стр.
Возрастное ограничение:
12+
ISBN:
978-5-4490-7082-1
электронная
Бесплатно
печатная A5
от 287
Купить по «цене читателя»

Скачать бесплатно:

Лучший (с точки зрения экономической выгоды) вариант приобретения 15 книг по стратегии карьеры, в частности книги

«Стратегия новой карьеры — 9 и 10»

— стать акционером проекта краудфандинга «Издание 15 книг по стратегии новой карьеры». Проект будет запущен в конце апреля — начале мая 2018 года на платформе «Планета».

Рис.1. Продукт проекта краудфандинга — книга «Стратегия новой карьеры — 9 и 10».

ВНИМАНИЮ ЧИТАТЕЛЕЙ! Текущие в данный момент проекты краудфандинга по изданию книг по стратегии новой карьеры можно найти по ссылке https://planeta.ru/vtokarev

Сегодня в номере

Сегодня в номере дайджест подобран преимущественно по теме карьеры

Вместо введения — отрывок из книги «Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов — Книга 2

Как устроиться на работу, применяя технику СПИН

1. Отрывок из книги — Новый «Русский менеджмент»

Что мешает передать на аутсорсинг производственное предприятие целиком?

2. Проект краудфандинга «15 книг по стратегии карьеры»

Окончание описания проекта

3. Теория и практика факапа. Дополнения

Про Сони

Про Соню —

КАК ПОНРАВИТЬСЯ ДЕВЧОНКЕ С ПРИМЕНЕНИЕМ ТЕХНИКИ СПИН

4. Отрывок из книги «Менеджмент-продажи» — для продвинутых продавцов — Книга 3

КАК ЗАРАБОТАТЬ СЕБЕ БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ МАЛЫМИ СРЕДСТВАМИ

5. Сказка для топ-менеджеров

Колобок

Вместо введения — отрывок из книги «Менеджмент-продажи» для продвинутых продавцов — Книга 2

Рис. 2. Серия из 3-х книг для продвинутых продавцов.

Как устроиться на работу, применяя технику СПИН

Инструкция

Применим технику СПИН.

Техника СПИН предназначена для Больших продаж. Большие продажи, это когда продаваемый продукт стоит дорого, долго используется, переговоры о нем — не быстрые, риски покупателя высоки.

А разве, когда специалист устраивается на работу, это не Большие продажи?

— Подсчитайте свою зарплату за 10 лет,

— а если вам 20, то впереди 40 лет использования вас фирмой,

— и вспомните, сколько раз вам пришлось проходить переговоры о найме, если фирма солидная (иногда даже требуется ездить в Москву для заключительного собеседования — если фирма федеральная или западная).

Сомнений нет, трудоустройство — это Большие продажи, потому я расскажу о применении техники СПИН при вашем трудоустройстве.

Что потребуется:

Диктофон

Фирма — куда идем работать

Чистый костюм и начищенные ботинки

Уровень сложности: Сложно

1 шаг

НЕ НАРУШАЙТЕ ЗАКОН — попросите работодателя разрешить вам записать беседу на диктофон, объясните причину — хотите серьезно обдумать, что-то потом добавить по электронной почте. После записи, прослушайте ваше общение. В технике СПИН вы должны больше задавать вопросов (здесь работодателю), а не рассказывать — какой вы замечательный специалист или претендент на директорское кресло, вызывая уйму сомнений и возражений.

Если вам не разрешат запись — по памяти повторите на диктофон вашу встречу — и посмотрите — чего было больше, вопросов или ответов с вашей стороны.

2 шаг

Ситуационные вопросы

ДЛЯ УСТАНОВЛЕНИЯ КОНТАКТА, ЗАДАЙТЕ НЕСКОЛЬКО ВОПРОСОВ ПО СИТУАЦИИ — не утомляйте вопросами работодателя, он может подумать, что вы не работу ищите, а занимаетесь промышленным шпионажем.

Вы — Я посмотрел сайт вашей фирмы. Правильно ли я понял, что у вас в филиале очень большое количество работает молодых специалистов.

Работодатель — Да, у нас коллектив очень молодой, верно заметили, а вам уже 55, могут быть проблемы.

3 шаг

Проблемные вопросы

НУЖНО ВЫЯВИТЬ ПРОБЛЕМЫ РАБОТОДАТЕЛЯ

Раз вас берут на работу, у вашего работодателя может быть большая текучка, рост размеров фирмы, открытие еще одного филиала (старого директора перевели в другой город), уход на пенсию старого работника.

Вы — До меня у вас кто-то работал на вакантной должности? Почему он ушел? Мне это важно, чтобы знать, насколько хорошо я подхожу для вашей фирмы.

Работодатель (вернее его представитель, например, HR холдинга) — У нас не очень высокая текучка, но так получилось, что директор филиала, что работал до сегодняшнего дня, нас не очень устраивал.

Вы — Он не устраивал вас как специалист или у него были проблемы с коллективом?

Работодатель Вы угадали, были проблемы с коллективом.

4 шаг

Извлекающие вопросы

ЦЕЛЬ ТАКИХ ВОПРОСОВ НЕ ПРОСТО ДЕТАЛЬНО РАССМОТРЕТЬ ПРОБЛЕМУ РАБОТОДАТЕЛЯ, НО, В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ, РАССМОТРЕТЬ ВОЗМОЖНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ТАКОЙ ПРОБЛЕМЫ

Вы — А к чему могут приводить последствия плохих взаимоотношений с подчиненными?

Работодатель — У нас ушло несколько лучших специалистов, кто не сработался с бывшим директором филиала.

Вы Лучшие не всегда исполнительные, Быть может, стоило с ним расстаться?

Работодатель — У нас не было возможности изучить ситуацию детально, головной офис в Москве, а мы с вами обсуждаем вакансию на должность директора филиала — я из головного офиса.

5 шаг

Направляющие вопросы

ЦЕЛЬ ТАКИХ ВОПРОСОВ НЕ ОБЕЩАТЬ, ЧТО ВЫ СМОЖЕТЕ СДЕЛАТЬ АБСОЛЮТНО ВСЕ (на компьютере работаете лучше машинистки, водите авто как автогонщик и знаете комп лучше любого админа). А ИСПОЛЬЗОВАТЬ ВАШЕГО РАБОТОДАТЕЛЯ ДЛЯ ЛУЧШЕГО ПРИМЕНЕНИЯ ВАШИХ ЖЕ СПОСОБНОСТЕЙ НА ВАКАНТНОМ МЕСТЕ

Вы — Я много лет работаю консультантом по управлению, последние 4 года директор консалт-фирмы. И мне очень много приходится общаться не только с руководителями фирм, но и со специалистами. Как вы полагаете, какие преимущества ваша фирма получит, если во главе ее станет недавний консультант по управлению?

Работодатель — Мы надеемся, что консультант по управлению, да еще с опытом руководства фирмы, сможет лучше разобраться в ситуации филиала. Наши главные ценности — это люди, а разбираться в людях, ладить с ними — это, насколько я понимаю, азы вашей профессии.

Вы — Вы правы, во время консультирования приходится договариваться иногда даже с враждующими группировками фирмы, иначе не получишь достоверной информации, а значит не выполнишь работу. Как-то можно использовать эти знания, как вы думаете? (Здесь вы превращаете вашего работодателя в эксперта — ему это приятно и полезно для обеих сторон).

Работодатель Несомненно. У нас, как, наверное, везде, существуют проблемы взаимоотношений между структурными подразделениями. Иногда они нас очень достают. А с учетом взаимодействия филиалов с головным офисом — это вообще головная боль любого крупного холдинга.

Вы — Тогда можно будет начать сразу с работы по постановке внутреннего маркетинга, у меня большой опыт в его применении для налаживания взаимоотношений между подразделениями и даже отдельными людьми.

Работодатель — Спасибо, что пришли к нам, вы сможете подъехать в наш головной офис в Москву на следующей неделе для собеседования с генеральным директором нашего холдинга?

Вы — Нет проблем. Но есть одна тонкость. Речь идет не о найме в обычном смысле слова. Я хочу предложить вашей компании заключить договор на услуги управляющей компании для вашего филиала?

Работодатель — Спасибо, я выиграл спор у нашего генерального.

Вы — Извините, о чем идет речь?

Работодатель — Я читал вашу публикацию. Вы же не думаете, что до встречи мы ограничиваемся только чтением вашего резюме. Так вот, я читал вашу статью и предположил, что на самом деле вы хотите предложить нам если и себя, то лишь в роли доверенного от управляющей компании. Но наш генеральный сказал, что это ему даже более интересно. Но он готов поспорить, что это не тот случай. Я выиграл спор.

Вы — :)).

Советы и предупреждения

Если вопросы в большей мере будете задавать вы, вы не только добьетесь большего внимания к себе представителя работодателя, но и получите больше шансов управлять процессом собеседования. Кто задает вопросы — тот диктует правила игры деловых переговоров!

1. Отрывок из книги — Новый «Русский менеджмент»

Рис. 3. Книга о разрыве в теории и практике управления и рекомендациях как выйти в лидеры.

Что мешает передать на аутсорсинг производственное предприятие целиком?

Владельцы бизнеса очередной раз разочаровываются в генеральном директоре, который работает по найму. А ведь выбору этого кандидата предшествовала большая работа с кадровым агентством, трудоемкий набор, отбор «лучшего из лучших». Потом длительный период вхождения нового руководителя в новый для него бизнес. И вот, когда пришло время «собирать камни», стало понятно, что была совершена очередная ошибка, стоившая для компании немалых материальных затрат. Конечно, в сравнении с предыдущим директором, который «втихаря» создал свою посредническую фирму, через которую шли поставки ряда важных узлов для производства (а по сути, накрутка цены на эти узлы с целью личного обогащения руководителя) новый директор отличается в положительную сторону — не воровал. Но надежды на развитие бизнеса при новом гендире не оправдались, он оказался не готов мыслить стратегически, а выполнение плана любой ценой привело к уходу ключевых специалистов, которых не устроил административный стиль нового руководителя. Списывать проблемы предприятия на рынок не получается — у конкурентов дела идут значительно лучше.

Знакомая картина?

Пожалуй, сегодня трудно найти функцию предприятия, которую нельзя было бы отдать на аутсорсинг. Услуги юристов, бухгалтерские услуги, ИТ-сопровождение, услуги по управлению персоналом, колл-центр, услуги клининга, появились предложения даже по передаче услуг по продаже продуктов компаний. А ряд направлений бизнеса, такие как управление недвижимостью, чаще всего предполагает передачу сторонней организации всех управленческих функций, появились соответственно и специализирующиеся на управлении недвижимостью операторы.

Примеры работы по новому подают крупные холдинги, создающие управляющие компании, которые берут на себя стратегические задачи управления и финансовый контроль группой юридических лиц, оставляя руководителям компаний, входящих в холдинг, задачи текущего управления. Быть может, пришло время полностью доверить управление производственным предприятием сторонней организации?

Законодательство позволяют это сделать — можно использовать процедуру доверительного управления имуществом, либо при определении исполнительного органа организации заключить договор с управляющей компанией. Правда, на Западе такая практика больше известна для специфических сфер деятельности, например, передача в управление сети отелей. У нас же, пока, более распространены управляющие компании (УК) на рынке ценных бумаг, да УК в сфере ЖКХ.

Спрашивается, что останавливает сегодняшних владельцев бизнеса к передаче бизнеса, в частности, производственных предприятий в управление сторонней организации?

Целью статьи является анализ перспектив такого неординарного решения, проблем и возможностей применительно к специфической ситуации в управлении, которая сегодня сложилась в России.

Профессии руководителя нужно учиться

Чтобы определить достигнутый уровень менеджмента в любой стране или на отдельном предприятии, достаточно оценить качество продукции и производительность труда при ее производстве. По этим показателям мы значительно отстает от развитых стран. Казалось бы, сегодня нет никаких проблем приобретения современного оборудования и технологий, однако никудышная практика управления на предприятиях приводит к воспроизводству отсталости страны, производящей неконкурентоспособные продукты, потому мы экспортируем в основном только сырье — нефть, газ, лес.

Попробуем разобраться. Тезис этого параграфа кажется бесспорным. Но давайте посмотрим, а какова практическая ситуация с подготовкой управленцев у нас сегодня.

Причины наших проблем с управлением

Выпускник в любой другой (не управленческой) профессии, получив образование в вузе, реальное образование получает от старших коллег там, куда он устроился работать. Вуз дает систему знаний, позволяющую самостоятельно освоить профессию. Но нужны специалисты, кто поправит твои ошибки. Такие специалисты есть у нас практически во всех отраслях. Однако в менеджменте ситуация складывается несколько иначе.

Российский выпускник управленческого факультета попадает на предприятие, где сталкивается с «менеджментом личных проб и ошибок» своего руководителя. В результате не очень крепко усвоенные управленческие знания, попадающие в голову выпускника от сессии до сессии, начинают свой запланированный распад. Выпускник быстро забывает «Теорию У», предполагающую наличие инициативы и ответственности у подчиненных. А в роли сначала исполнителя, а затем руководителя подтверждает «теорию Х», согласно которой без принуждения не обойтись — отлынивающих от работы подчиненных нужно заставлять работать.

А если системное управленческое образование получает сам руководитель предприятия, то на первых порах он учится весьма прилежно, но воз текущей работы в должности генерального директора очень быстро превращает такое обучение в процедуру «дождаться получения бумажки» — диплома/сертификата, причем не важно просто МВА, или МВА более высокого уровня.

В то время, как профессия управленца требует очень глубокой как теоретической, так и качественной практической подготовки, как, например, профессия врача, но начинающему врачу есть у кого поучиться, а вот управленцу, если мы говорим о России, пока не у кого.

Именно по этой причине, несмотря на уже двадцатилетие рыночных реформ, в нашей стране пока нет менеджмента, сравнимого с западным.

Консультанты по управлению — учителя нового поколения

В то же время, не все так плохо. За достаточно короткий срок, в нашей стране появились грамотные управленцы — те, кто избрал профессию консультантов по управлению. Сначала мои коллеги освоили знания в области менеджмента, накопленные за 100 лет западными специалистами, а сегодня они развивают управленческую науку, во многом уже опережая своих недавних учителей.

Спрашивается, почему тогда не произошло экономического чуда, до которого, казалось, уже рукой подать? Виноваты в этом я и мои коллеги. Подавляющее большинство консультантов по управлению (за исключением тренеров по продажам) не занимались изучением современных техник продаж, а это не манипулятивные техники, как до сих пор многие продолжают считать, а высокие технологии управления взаимоотношениями покупателей и продавцов решений проблем этих покупателей. В результате, когда в нынешний кризис «жирное время» нефтедолларов пришло к своему логическому завершению, первыми строчками на сокращения во всех фирмах были образовательные и консультационные услуги.

Многие консультанты сделали для себя соответствующие выводы, в этом и заключается очистительная положительная сторона любого экономического кризиса. Однако это не подавляющая часть, потому не стоит ожидать глобального экономического эффекта очень быстро.

В то же время, владельцы бизнеса сами могут ускорить решение управленческой проблемы в нынешний необычный период, когда в России существуют все составляющие:

— доступность современных технологий,

— грамотные специалисты в большинстве отраслей,

— грамотные управленцы, работающие в консалт-фирмах,

— денежные средства для того, чтобы приобрести эти компоненты.

Достаточно перечисленное скомбинировать в нужных пропорциях, чтобы получить соответствующий предпринимательский эффект. А, спрашивается, что есть прибыль предприятия? Это, в первую очередь, оплата за «предпринимательскую работу» которую должны выполнять или сами владельцы бизнеса, или те, кого они привлекли для выполнения предпринимательской функции.

Три варианта решения

Итак, сегодня перед владельцами производственного предприятия, есть как минимум три варианта решения (здесь мы не рассматриваем вопросы слияния или дружественного поглощения). Каждое имеет соответствующие плюсы и минусы.

Первый вариант — нанять консультанта по управлению в помощь действующему генеральному директору предприятия. Собственно так поступают все наши клиенты и клиенты моих коллег. Это выигрышный вариант не только для бизнеса, но и конкретно для действующего менеджмента компании. Руководство компании остается у руля, при этом, в ходе сотрудничества с консультантом эффективно повышает свою квалификацию в вопросах стратегического и текущего управления. Минусом этого варианта является недостаточно быстрый процесс проведения изменений. Поскольку решения по развитию бизнеса принимает действующий руководитель, он сначала должен нарастить «управленческую массу», что требует достаточно много времени. Только после этого можно ожидать от «обновленного» руководителя предприятия преодоление разрыва в производительности и качестве от западных конкурентов.

Второй вариант — это когда в качестве управляющей компании производственного предприятия выступает конкурирующая структура — более успешная компания, имеющая опыт в той же сфере деятельности. Здесь положительный результат достигается, в первую очередь, за счет эффекта от масштаба деятельности при более тесном сотрудничестве недавних конкурентов, при этом снижается психологический барьер для владельцев бизнеса, доверяющих свое детище опытному профессионалу. Недостатком такого решения является то, что производственное предприятие будет управляться тем же методом управленческих проб и ошибок, пусть другого, чуть более успешного руководителя. Не говоря о том, что на практике новое руководство столкнется с массой новых для себя проблем, которые не встречались в родном предприятии (другая корпоративная культура, возможно даже иная производственная технология и др.)

Третий вариант — это когда в качестве управляющей компании выступает специализированная структура, в качестве которой я вижу, в первую очередь, российские консультационные фирмы, успешно «переварившие» западный управленческий опыт и накопившие необходимые практические знания при работе со своими клиентами. Поскольку этот вариант решения имеет особые достоинства именно для настоящего периода развития бизнеса в стране, я начну с недостатков такого решения.

Понятно, что как хороший специалист, попав в шкуру руководителя, может оказаться не у места, так и успешный консультант по управлению может не обладать личными характеристиками, необходимыми для действующего руководителя.

(Когда я впервые столкнулся с предложением нашего клиента (производственное предприятие по замороженным полуфабрикатам) сменить на время роль консультанта на исполнительскую задачу — должность заместителя генерального директора по развитию, я нисколько не сомневался в успехе. Поскольку до консультационной работы у меня был десятилетний успешный управленческий опыт.)

Но любая консультационная структура прекрасно осознает обозначенный момент, и никогда не доверит исполнение функций управляющей компании неподходящему кандидату.

Что касается плюсов такого решения, то они значительны.

Производственное предприятие будет управляться специалистами, которые владеют всем современным управленческим инструментарием. Опыт быстрого вхождения в особенности отрасли — это рядовая работа для любой консалт-фирмы, занимающейся управленческим консультированием.

Практически полностью снимается проблема возможного воровства — как сегодня консультационные структуры свято берегут коммерческие секреты своих клиентов, также они будут заботится и о приумножении своего «имидж-капитала», оказывая услуги управленческой компании.

Главный в этом варианте решения положительный момент — время — не нужно обучать современному менеджменту руководителя, а нужно всего лишь реализовывать накопленные управленческие знания в практике конкретного предприятия.

При этом не следует думать, что число безработных директоров в стране увеличится, поскольку управляющая компания в лице консультационной структуры возьмет на себя задачу переподготовки лучших управленцев, имея к настоящему моменту самый большой опыт как раз в такой переподготовке своих клиентов — управляющей компании нужны грамотные управленцы.

Т.о., в этом решении содержится один из важных плюсов первого варианта.

Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.
электронная
Бесплатно
печатная A5
от 287
Купить по «цене читателя»

Скачать бесплатно: