Вы хотите повысить конкурентоспособность вашего бизнеса за счет изменения практики управления? Тогда для вас серия из 9 книг — «Русский менеджмент».
Аннотация
Любозн. гендир. — А какое отношение личные продажи имеют к революции в менеджменте?
Автор — Самое прямое. Но мы рассмотрим в этой книге этот вопрос по порядку.
При этом мы будем придерживаться примерно тех тем, что последовательно рассмотрены в Главной книге —
Главная новость — издана книга, работа над которой шла давно:
Причем издана, не как планировал в начале 2020 года, а до Нового 2020 года.
А это значит, вы уже можете приобрести новогодний подарок себе или своей второй половине, если вторая половина — занимается менеджментом.
Книга продается не только в магазине издательства Ридеро, но и на Литрес, на Амазоне и в электронной библиотеке Букмейт.
(любителей дорогих бумажных книг ждет технология «Печать по требованию» в издательстве Ридеро).
Содержание номера
Революция в мыслях
Относительно личных продаж
1. Нетрадиционные методы получения глубоких знаний.
Социальные сети и обучение других.
2. Традиционные и нетрадиционные методы получения глубоких знаний
Издание своей книги и классическое образование
3. Приглашение в будущее
Новая специальность бизнес-школы «Практика 2.0»
Революция в мыслях (вместо введения)
Относительно личных продаж
В начале своей предпринимательской деятельности (оказание услуг управленческого консультирования по вопросам стратегии фирмы с 1996 года) я полагал, что все техники продаж — это умение впарить продукт, который производит фирма. Вероятно, мне попалась такая книга по продажам, где предлагалось продавать именно так (например, при закрытие сделки не задавать закрытый вопрос — «Так вы покупаете?», а предлагать несколько продуктов на выбор (задавать альтернативный вопрос, чтобы клиент обязательно купил один из них и т. п.)
Поэтому я несерьезно относился к техникам продаж. Но сам занимался личными продажами, и это приводило иногда к забавным находкам. Одна из них описана ниже.
Скидка
бизнес-рассказ
Очень длинные переговоры в личных продажах
Они продолжались целых 3 года с 1994г. по 1997 г. Понятно, что с перерывами. Встречались мы с потенциальным клиентом и его заместителями где-то раз в полгода. А дело было так.
После 16 лет работы физиком и сдачи кандидатских экзаменов по экономике в 1992 году, я ушел в преподаватели управленческих дисциплин на кафедру экономики нижегородского иняза (в первый год на полставки, поскольку на 1,5 ставки меня приняли на работу в другом вузе). Случайно, вместе со своими студентами я попал на 2-х недельный семинар по маркетингу, который вели французы.
Там я познакомился с владельцем группы компаний (автобизнес) — с которым, после завершения семинара, начал переговоры об оказании менеджменту этой группы компаний консультационных услуг. Переговоры длились примерно 3 года (после подписания договора — 4 года успешной работы). К тому времени я зарегистрировался (у нас было некоммерческое партнерство с 1996 г., с 2006 года мы зарегистрировали ООО).
Но лучше я это расскажу в художественной форме (имена героев изменены) — история того стоит.
НЕПОМЕРНАЯ СКИДКА
В этот раз встреча была короткой. Генеральный директор (группы компаний в сфере автобизнеса) назначил мне встречу на 10 утра. Но у него кто-то был в кабинете, и Алла, секретарь директора, извинилась и просила меня подождать:
— Не больше 20 минут, в крайнем случае, 25-ть.
Пользуясь этими минутами, я расскажу, как произошло мое знакомство с Иваном Михайловичем, так зовут генерального директора. И что за встречи были у нас с ним до этой — «решающей» — как назвал ее мне сам Иван Михайлович по телефону.
С 1993 года я работал в нижегородском инязе на кафедре экономики уже с трудовой книжкой. А до этого в 1992 году я работал совместителем — почасовым преподавателем. Читал относительно уникальные тогда (по крайней мере для иняза) курсы «Менеджмент» и «Маркетинг». Иняз только-только запускал отделение международного бизнеса и много экспериментировал в сфере международных бизнес-контактов.
Одни из таких экспериментов — организация 3-х недельного тренинга по маркетингу для предпринимателей. Ведущими были приглашены французские консультанты из компании «Cefri».
В целом точка безубыточности этого проекта была достигнута. Однако организаторов смущало то, что консультанты приедут из Франции, а участников тренинга маловато. И тогда ко мне обратился декан факультета с просьбой — привести на первую встречу с французами небольшую группу моих студентов 5 курса. Они получали дополнительное образование на отделении международного бизнеса (их было всего человек 5—7). Узнав, что проект будет проходить ежедневно, я сделал встречное предложение — освободить моих студентов от всех занятий на 3 недели — на время всего тренинга. И декан без раздумий согласился на это.
Так, вместе со студентами я стал учащимся бесплатного для нас тренинга, где и познакомился с Иваном Михайловичем. Он был (вместе со своей помощницей) одним из тех немногочисленных предпринимателей, кто решил принять участие в дорогостоящем, с финансовой точки зрения, образовательном проекте.
Мероприятие проходило весело и содержательно. Хотя нового в области маркетинге для себя я не узнал (так как уже вел этот курс). Но сама форма тренинга произвела на меня сильное впечатление, поскольку я был знаком только с советской системой практических занятий в форме семинаров. Правда, сам я, имея в инязе очень большую свободу в выборе средств, привлекал студентов отделения международного бизнеса к практическим делам. Например, в ходе курса «Стратегический маркетинг», мы со студентами разрабатывали стратегию привлечения денег для коммерческой деятельности одного из факультетов иняза.
Познакомившись с Иваном Михайловичем, я предложил ему свои услуги по разработке стратегии группы компаний, которой он владел и руководил одновременно.
Его мое предложение заинтересовало, и он предложил мне приехать в офис, чтобы поговорить на эту тему более детально.
Офис фирмы занимал целых 2 этажа (первый и четвертый) четырехэтажного здания бывшего ателье. Ателье было специально для этого куплено, но на двух этажах продолжало заниматься пошивом — такое условие было при приватизации ателье.
Во время первой встречи я рассказал о выгодах разработки и реализации стратегии (увеличение дохода группы компании). А также подробно изложил технологию такой разработки.
Иван Михайлович сказал, что в целом ему эта тема очень интересна. Спросил о цене проекта и попросил позвонить через месяц.
Через месяц мы снова встретились, и Иван Михайлович попросил меня более подробно рассказать о моем предложении его заместителю по финансам — Сергею Михайловичу, как оказалось, родному брату генерального директора (как позже выяснилось, группа компаний принадлежали трем родным братьям Комодовым, они все работали в группе принадлежавших им компаний на разных должностях).
Эта встреча состоялась, я более подробно рассказал о технологии разработки стратегии Сергею Михайловичу. Выяснилось, что он, как и я, был кандидатом технических наук, вероятно это помогло лучшему взаимопониманию.
После этой встречи мне сказали, что позвонят, и через три месяца звонок действительно состоялся, но решение о начале работы так и не было принято.
С тех пор в течение целых 3-х лет, примерно раз в полгода, я звонил генеральному директору, он соглашался на встречу, и я встречался или с ним, или с кем-то из братьев Комодовых. Во время таких встреч мы обсуждали рабочие моменты, но решение о начале работы так и не принималось. Я уже решил, что это своеобразное хобби братьев — встречаться со мной, и сам перестал звонить, не веря что проект состоится. Но вот, прошло ровно полгода с последней встречи, и Иван Михайлович позвонил сам и пригласил меня на «решающую» встречу. Возможно, что-то поменялось в компании или на автомобильном рынке (ведь прошло целых три года от нашей первой встречи!). Я к тому времени уже активно работал консультантом по управлению. Успешно выполнил ряд проектов по разработке стратегии, и у меня уже была небольшая папка с положительными рекомендациями от клиентов, для кого была выполнена такая работа.
Вот, собственно, и вся история моего знакомства с Иваном Михайловичем. Я вовремя успел ее вам рассказать — Алла позвала меня в кабинет к генеральному.
В кабинете находились все три брата — судя по всему, задержка начала нашей встречи как раз объяснялась тем, что браться договаривались между собой о начале работы с консультантом по управлению, то есть со мной.
Разговор начал Иван Михайлович:
— Мы обсуждали проект по разработке стратегии. Владимир, я приношу извинения, что мы так долго думали. Но ситуация резко изменилась — ГАЗ, наш главный партнер, принял решение о назначении пяти крупных дистрибьюторов продукции, через которых будет идти его продукция на рынок. Мы попали в их число, и нам предстоит очень много изменений в работе. Именно поэтому мы хотели бы построить нашу работу по управлению группой компаний, что называется, с научной точки зрения. Не скрою, что на этом больше всех настаивал Сергей Михайлович
— То есть, вы согласны начать работу в ближайшее время?
— Да, но остается только один вопрос — цена проекта.
— Иван Михайлович, но эту тему мы также уже обсудили раньше. Что-то еще не ясно по цене работы?
— По размеру вознаграждения консультанта нам все ясно. Мы посоветовались и делаем встречное предложение — мы согласны начать работать как договаривались, тем более, что проект договора мы давно изучили. Мы согласны, но при одном условии — если цена будет на 50% ниже озвученной.
— Вы хотите скидку в 50%?
— Да, только такая цена нас устроит.
Я не смог удержаться и засмеялся. Я потерял слишком много времени на наши встречи, и нужно было или отказываться, потеряв безвозвратно время, или соглашаться, теряя при этом деньги.
— Хорошо, я согласен дать скидку в 50%, когда начнем работу?
— Хотелось бы уже с ближайшего понедельника.
Примерно через 4 месяца, когда стратегия была разработана, обсуждена и принята советом директоров группы компаний, у меня состоялась заключительная встреча с Иваном Михайловичем.
— Иван Михайлович, работа завершена. Но реализовать разработанную стратегию можно без моей помощи. Т.о., вы не зависите от консультанта. Но, полагаю, что с участием консультанта вам будет несколько проще.
Затем я озвучил цены на абонентское обслуживание и продолжил:
— Чтобы вы увидели реальный толк — мы предлагаем вам первый месяц совершенно бесплатного обслуживания. Но, правда, есть одно условие.
Прежде, чем начнется проект по реализации стратегии с моим участием, вы должны оплатить те 50%, на которые я дал вам скидку на проект по разработке стратегии.
Иван Михайлович засмеялся:
— Если мне потребуется помощь, у меня нет проблем найти консультанта по управлению и не придется платить грабительскую цену до начала такой работы.
Так, вполне довольные друг другом, мы расстались с генеральным директором.
— Мой телефон у вас есть, если надумаете, позвоните, — сказал я на прощание.
— Не позвоню, — улыбнулся гендир.
…
Примерно через 3 месяца, часов в 10 утра, мне позвонили — я услышал в телефонной трубке голос Ивана Михайловича.
— Грабитель, ты все еще настаиваешь, чтобы мы тебе заплатили то, на что ты рассчитываешь? — перешел на «ты» мой недавний клиент.
— Напоминаю, — улыбнулся я, — первый месяц по абонентскому обслуживанию мы готовы работать совершенно бесплатно, но, разумеется, после оплаты той скидки в 50%, что мы недополучили.
— Приезжай, грабитель, мы согласны на твои грабительские условия.
Что оказалось. Иван Михайлович прошерстил рынок консультационных услуг. Узнал, что наши цены вполне умеренные. Но новый консультант должен будет не только погрузиться в выполненный проект по разработке стратегии. Ему еще предстояло установить хорошие отношения со всеми, кто будет участвовать в реализации стратегии. На научном языке затраты времени на установление таких контактов называются «транзакционные издержки»
Когда я согласился на скиду в 50%, я это осознавал: наши длительные переговоры — это тоже были транзакционные издержки.
Иван Михайлович понял важность транзакционных издержек, когда серьезно обдумал наше предложение поработать первый месяц «совершенно бесплатно».
Последующие 4 года абонентского обслуживания мы успешно взаимовыгодно сотрудничали с этой группой компаний, выполнив для нее, кроме консультаций в ходе реализации стратегии, еще целый ряд проектов. А «самые длинные переговоры в течение 3 лет» вполне себя оправдали не только с экономической точки зрения, но и с точки зрения понимания ценности затраченного времени на установление хороших рабочих контактов между партнерами.
Если ваши переговоры о продаже продуктов вашей компании затягиваются, помните — в этом есть не только минусы, но и плюсы!
Первый кризис
В 1998 году для нас грянул первый кризис — никто не хотел покупать наши продукты по старым ценам. И тогда мы… подняли цены. Но большую часть работы переложили на клиента.
В результате устойчивость бизнеса возросла (можно стало консультировать по вопросам стратегии сразу несколько фирм одновременно) и дела пошли.
Кризис 2008 года
Для нас этот кризис наступил в 2009 году (весь 2008 год у нас был занят консультированием по разработке стратегии необычной компании из Нижнего Новгорода — мирового лидера, второе место за которым (по главному виду деятельности) до сих пор занимает японская Тошиба).
Более того, мы были к этому кризису почти готовы — мы готовы были снова повысить наши цены еще, и еще в большем объеме передать клиенту работу над своей стратегией. Но это требовало наличие партнера, который уже работает с большой базой клиентов. Но мы не смогли найти такого партнера вплоть до 2015 года.
Любозн. гендир. — А что значит готовы?
Автор — Примерно в 2000 году мы стали одними из победителей конкурса на получения гранта швейцарского фонда SC «Деловые услуги для МСП».
Продукт был выполнен на CD (электронный консультант для самостоятельной разработки стратегии компании) и позволял, таким образом, одновременно консультировать неограниченное число коммерческих компаний. Но, как я уже отметил, нам нужен был партнер по распространению этого продукта, а подходящего мы очень долго не могли найти.
«Нам нужны только продажи!»
Наших старых и потенциальных клиентов в начале кризиса 2009 года перестала интересовать стратегия компании. Их интересовали только продажи. Но продажи теперь стали интересовать и нас. И я снова обратился к литературе по описанию техник продаж. Но в этот раз мне попались хорошие книги, авторы которых под продажами понимали не впаривание существующих продуктов с помощью манипуляций, а решение проблем клиента продуктами фирмы.
Так начался новый этап по расширению ассортимента наших продуктов.
1. Нетрадиционные методы получения глубоких знаний
Социальные сети и обучение других
Любозн. гендир. — И что было дальше?
Автор — Я обратился к экспертам одной профильной соцсети по поводу современных продаж. Мы обсудили те книги по продажам, которые понравились мне, и кроме того я впервые услышал тогда слово СПИН — известную технику продаж, а вскоре приобрел книгу автора по этой технике.
О том, как можно использовать профильные соцсети для повышения управленческой квалификации написано в Главной книге.
Вторую часть главной книги (она тоже издана отдельно) также можно купить дешевле в магазине издательства «Ридеро» —
Но ее важную часть можно также прочитать по ссылке — https://www.e-xecutive.ru/quorums/1186-gde-povysit-upravlencheskuyu-kompetentnost-v-sotsseti#comments.
Любозн. гендир. — А дальше?
Автор — А дальше я обратился к проверенному мной многократно лучшему методу приобретения новых знаний — я стал обучать других. Была разработана серия тренингов по классическим продажам, которая была предложена клиентам, что в ней нуждались.
О том, как можно использовать обучение других для повышения управленческой квалификации написано в Главной книге.
Первую часть главной книги на эту тему (она тоже издана отдельно) можно купить дешевле в магазине издательства «Ридеро» —
.
Кроме того, центральную часть этой книги можно бесплатно прочитать (после простой регистрации) по ссылке — https://www.e-xecutive.ru/community/magazine/1991283-kak-poluchit-glubokie-upravlencheskie-znaniya.
А поскольку личными продажами я занимался сам, то у меня не было никаких проблем выполнить апробацию всех методов продажи, которые мне показались верными.
2. Традиционные и нетрадиционные методы получения глубоких знаний
Издание своей книги и классическое образование
Любозн. гендир. — Продолжишь свою историю?
Автор — Всенепременно.
О том, как можно улучшить классические методы получения управленческого образования написано в Главной книге.
Эту часть главной книги (она тоже издана отдельно) можно купить дешевле в магазине издательства «Ридеро» —
Но центральную часть этой книги можно бесплатно прочитать (после простой регистрации) по ссылке — https://www.e-xecutive.ru/education/proeducation/1991462-5-klassicheskih-form-obucheniya-kotorye-mozhno-uluchshit.
Конкурентные преимущества
Любозн. гендир. — А что на счет конкуренции на рынке тренеров по продажам, ты не опоздал?
Автор — Нисколько.
Как у любого человека у меня были сильные и слабые стороны для решения поставленной задачи.
Что касается слабости, то она заключалась в том, что тренинги требуют особой технологии работы, с которой я не был знаком. Но хороший вуз дает умение самостоятельно по книгам разобраться в любой теме. И я смог преодолеть свою слабость и даже опубликовал статью на тему повышения эффективности тренингов.
Кроме того, я обратил внимание, что практически во всех книгах по продажам авторы предлагают материал по тайм-менеджменту. А по этому вопросу я считаю себя экспертом.
Об этом я написал и в Главное книге и отдельно издал книгу, которую можно бесплатно скачать в магазине издательства Ридеро.
Кроме того, анализ работы продавцов показал, что продавец использует все функции управления, значит, он выполняет работу менеджера. А персональный менеджмент — отличный тренажер для приобретения практики управления.
Но главное заключалось совсем в другом.
Я обратил внимание, что хотя многие продавцы проходили тренинги по продажам, они после тренингов продолжали работать по старому — впаривать товар, который производила или продавала фирма.
Причина стала понятна очень быстро —
в короткий тренинг невозможно изменить свои привычки. Мы вышли на рынок, где тренеров по продажам как собак нерезаных, но где нет практически ни одного продавца, кто применяет современных техники продаж.
И тогда мы стали предлагать клиентам не просто тренинги по продажам, но такие тренинги, после которых ситуация меняется кардинально. Решение нашлось очень простое — мы уговаривали клиентов начать проводить кроме внешних тренингов внутренние тренинги силами самих продавцов — смотрите главу Личные продажи на рынке вакансий.
Одна история
Любозн. гендир. — А что потом?
Автор — Суп с котом, точнее, одна забавная история.
История появления техники «Менеджмент-продажи» достаточно интересна, чтобы познакомить с ней читателя, предлагая в процессе этого описания ряд полезных практических приемов для личных продаж.
В кризисные годы (с 2009 по 2013 гг.) я активно сотрудничал с целым рядом издательских домов (всего было 14 наименований разных профильных журналов), либо соглашаясь на републикацию уже существующей в онлайн издании статьи в журнале, либо, если тема интересна, садился за новое исследование. Так, получив очередной заказ, я подготовил новую статью для журнала по управлению. Однако выпускающий редактор мне сообщила: «К сожалению, ваша статья не подходит под профиль журнала по менеджменту, но мы ее передали в журнал… по продажам, и уже принято решение о ее публикации».
Так, совершенно случайно (менеджмент — сфера моих основных интересов в течение последних двадцати лет) я «оказался в новой для себя обстановке» — в области знаний по продажам. В последующем я продолжал писать управленческие статьи, но часть из них уже с прицелом для журналов «Личные продажи» и «Управление продажами». Так постепенно сформировалась новая концепция продаж, которой мы дали название «Менеджмент-продажи». В следующем параграфе представлена та самая первая статья, написанная для журнала по менеджменту, но опубликованная в журнале по продажам.
Менеджер по продажам поставщика уже управляет фирмой покупателя
Бесплатный фрагмент закончился.
Купите книгу, чтобы продолжить чтение.