Бесплатный фрагмент - Практическое применение функционально-стоимостного анализа

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

Учебно-методическое пособие

Парфенова М. Д. — кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента Института финансовых технологий и экономической безопасности НИЯУ МИФИ.

Рецензенты:

Леонов П. Ю. — кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового мониторинга Института финансовых технологий и экономической безопасности НИЯУ МИФИ.

Завалишина А. К. — кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента Института финансовых технологий и экономической безопасности НИЯУ МИФИ.

---

ВВЕДЕНИЕ

Традиционные методы анализа издержек — вертикальный и горизонтальный анализ отчётности, расчёт коэффициентов, нормирование — отвечают на вопрос «сколько и на что потрачено», опираясь на статьи бухгалтерского учёта. Но сами по себе учётные статьи почти ничего не говорят о целесообразности расходов: за агрегированной строкой «прочие платежи поставщикам» может скрываться и ключевая, создающая ценность деятельность, и чистые потери.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) предлагает иной угол зрения. Он исходит из того, что затраты порождаются не предметами и не статьями отчётности, а функциями: каждая функция потребляет ресурсы и должна оцениваться по тому, какую ценность она создаёт для конечного потребителя. Сопоставив стоимость функции с её значимостью, аналитик обнаруживает зоны рассогласования — функции, которые поглощают ресурсов больше, чем заслуживают своей ценностью, и функции, которые недофинансированы, хотя именно они ценятся клиентом. Эти зоны и задают направление оптимизации.

Особую ценность функциональный подход приобретает в сфере услуг и управления, где «производство» сводится к работе людей и подрядчиков, основных средств и материальных запасов почти нет, а классический анализ себестоимости даёт скудный результат. Именно поэтому в качестве сквозного примера в пособии выбрано рекламное агентство: на его данных хорошо видно, как ФСА «вытягивает» содержательные выводы там, где обычная отчётность остаётся немой.

Цель пособия — сформировать у читателя целостное представление о ФСА и практические навыки его применения: от построения функциональной модели до количественной оценки управленческих решений. Для достижения этой цели решаются следующие задачи: раскрыть сущность, историю и понятийный аппарат метода; описать методологию и этапы ФСА; представить его инструментарий (стандартную таблицу функций, диаграмму FAST, методы экспертной оценки значимости); показать на сквозном примере полный цикл анализа и довести его до управленческих сценариев с оценкой эффекта.

Пособие состоит из двух разделов и методического аппарата. Раздел I («Теоретические основы») последовательно вводит метод: его сущность и эволюцию, соотношение ФСА с системой Activity-Based Costing, методологию и этапы, инструментарий и области применения. Раздел II («Практикум») разбирает сквозной кейс ООО «Медиаплан»: бизнес-модель и финансовую диагностику, функциональную модель и экспертное ранжирование функций, анализ договорной структуры и прогнозные сценарии оптимизации. Завершают пособие глоссарий, список литературы и приложения с расчётными таблицами и шаблонами.

Рекомендуемый порядок работы — последовательный: теоретическая глава, затем соответствующий ей фрагмент практикума. Контрольные вопросы в конце каждой главы помогают закрепить понятийный аппарат, а задания для самостоятельной работы предлагают воспроизвести отдельные шаги анализа на собственных или приложенных данных.

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ И ЭВОЛЮЦИЯ МЕТОДА

В основе функционально-стоимостного анализа лежит идея, непривычная для бухгалтерского взгляда на затраты: потребитель платит за функцию, а не за предмет, который её выполняет. Покупая страховой полис, человек платит не за бланк договора, а за защиту от риска; и затраты предприятия точно так же осмысленно группировать не по предметам или учётным статьям, а по функциям, которые за ними стоят.

Такой сдвиг меняет сам вопрос, с которым аналитик подходит к издержкам. Традиционный учёт спрашивает: «Сколько стоит эта статья, деталь, подразделение?» — и позволяет в лучшем случае сравнить расходы с прошлым периодом или нормативом. Функциональный анализ спрашивает иначе: «За какую функцию мы платим и стоит ли она этих денег?» — и тем самым обнаруживает то, чего первый вопрос увидеть не в состоянии: затраты, не создающие никакой ценности и потому устранимые без потерь для потребителя.

Основатель метода Л. Д. Майлз определил ценность как отношение функции к затратам на её обеспечение. В упрощённой записи V = F / C, где V — ценность, F — полезность (степень выполнения функции), C — затраты. Повысить ценность можно четырьмя путями: сохранить функцию при снижении затрат; усилить функцию при тех же затратах; усилить функцию, одновременно снизив затраты (идеальный случай); либо наращивать функцию быстрее, чем растут затраты.

Классическая иллюстрация функционального мышления — пример с тостером: корпус прибора можно изготовить из более тонкой стали, не ухудшив его способность поджаривать хлеб; излишняя толщина металла была затратой, не добавлявшей функции, то есть потерей. Задача ФСА — систематически находить такие «излишние затраты» и отделять их от затрат, действительно обеспечивающих нужные потребителю функции.

Зарождение метода: две независимые школы

К функциональному анализу почти одновременно и независимо пришли в двух странах — в США и в СССР.

Западная школа. Метод родился в компании General Electric в годы Второй мировой войны. Из-за дефицита квалифицированного труда, сырья и комплектующих инженеру Лоуренсу Д. Майлзу и руководителю снабжения Гарри Эрличеру приходилось искать замену недоступным материалам. Они заметили, что заменители нередко не только не ухудшали изделие, но удешевляли его или даже улучшали. Случайность военного времени Майлз превратил в систематический метод: в декабре 1947 года он сформулировал «функциональный подход к анализу стоимости» (value analysis). Применённый к уже выпускаемым изделиям, метод получил название анализа стоимости (value analysis, VA); применённый на стадии проектирования новых изделий — стоимостного проектирования (value engineering, VE). В 1959 году Майлз с коллегами учредил Общество американских стоимостных инженеров, а в 1961 году выпустил основополагающую книгу «Techniques of Value Analysis and Engineering», переведённую впоследствии на десятки языков.

Отечественная школа. Параллельно, в конце 1940-х годов, к близким идеям пришёл инженер-конструктор Пермского телефонного завода Юрий Михайлович Соболев. Исходя из того, что резервы есть на любом производстве, он предложил поэлементную отработку конструкции: каждый конструктивный элемент детали (материал, допуск, резьба, шероховатость) рассматривался как самостоятельная часть и относился к основной или вспомогательной группе в зависимости от его функционального назначения. Метод получил название поэлементного экономического анализа; работы о нём публиковались в советской печати в 1948–1952 годах. Анализ одного из узлов позволил Соболеву существенно сократить число деталей и стоимость изделия. В 1970–1980-е годы метод был институционализирован в советской промышленности (прежде всего в электротехнической отрасли) и развит в трудах М. Г. Карпунина, Н. К. Моисеевой и других; за ним закрепилось название «функционально-стоимостной анализ».

Две традиции развивались параллельно, но с разной судьбой: западная быстро оформилась в коммерческую практику и профессиональное сообщество, отечественная дольше оставалась в рамках отраслевых методик. Разошлась и терминология — в русскоязычной литературе закрепился «функционально-стоимостной анализ» (ФСА), в англоязычной — value analysis и value engineering, объединяемые понятием value methodology. Суть же метода в обеих традициях одна: анализировать объект через его функции и приводить затраты в соответствие с создаваемой ценностью.

Понятийный аппарат

Анализ настолько хорош, насколько точно определены функции, — а это вопрос терминологии. Центральное понятие метода, функция, формулируется предельно кратко, парой «глагол + существительное»: «передать сигнал», «обеспечить размещение», «закупить инвентарь». За лаконизмом стоит расчёт: такая формулировка отделяет назначение от конкретного способа его исполнения и потому позволяет искать более дешёвые способы выполнить ту же функцию. Остальные базовые термины метода сведены в таблице 1.1.

Функции классифицируют по нескольким основаниям. По роли в удовлетворении потребности различают главную функцию (ради которой объект создан), основные (обеспечивающие выполнение главной) и вспомогательные (обеспечивающие выполнение основных). Особое значение имеет выделение излишних и ненужных функций — тех, что не создают ценности и не поддерживают другие функции; они и становятся первоочередным объектом сокращения. По области проявления функции делят на внешние (отражающие отношения объекта с потребителем и средой) и внутренние (отношения между элементами самого объекта). Эта классификация лежит в основе построения функциональной модели, к которой пособие обращается в главе 4.

Принципы метода

Методология ФСА опирается на несколько взаимосвязанных принципов, отличающих её от обычного анализа затрат.

— Функциональный подход. Объект анализируется как комплекс функций, а не как набор предметов или статей. Это позволяет ставить вопрос об альтернативных, более дешёвых способах выполнения той же функции.

— Соответствие значимости и затрат. Затраты на функцию должны быть пропорциональны её значимости для потребителя. Любое существенное рассогласование — сигнал к действию: перерасход указывает на зону экономии, недофинансирование значимой функции — на зону роста.

— Раннее применение. Чем раньше в жизненном цикле объекта применяется анализ, тем дешевле вносимые изменения. Поэтому стоимостное проектирование (на стадии замысла) эффективнее, чем анализ уже выпускаемого изделия.

— Коллективное междисциплинарное творчество. ФСА проводится командой специалистов разного профиля (конструкторы, технологи, экономисты, маркетологи), что обеспечивает всесторонний взгляд на функции и затраты и активизирует поиск нестандартных решений.

— Системность. Объект рассматривается как система взаимосвязанных функций; изменение одной функции оценивается с учётом её влияния на остальные и на объект в целом.

На этих принципах строится и весь дальнейший разговор. Ближайший к ним вопрос — разграничение ФСА и созвучного ему метода учёта затрат Activity-Based Costing, которому посвящена следующая глава.

Контрольные вопросы к главе 1

— В чём состоит принципиальное различие между традиционным анализом издержек и функциональным взглядом на затраты?

— Как Л. Д. Майлз определял ценность? Перечислите четыре способа её повышения.

— Опишите обстоятельства возникновения метода в компании General Electric. В чём различие между value analysis и value engineering?

— Кто и когда заложил основы функционального анализа в отечественной практике? Как назывался предложенный метод?

— Дайте определения понятий «функция», «носитель функции» и «излишняя функция». Приведите примеры.

— Сформулируйте функцию пары «глагол + существительное» для следующих объектов: зонт, банковская карта, рекламный баннер.

— Перечислите принципы ФСА. Почему принцип «раннего применения» делает стоимостное проектирование эффективнее анализа готового изделия?

ГЛАВА 2. ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОЙ АНАЛИЗ И ACTIVITY-BASED COSTING

В русскоязычных учебниках и студенческих работах постоянно встречается запись «ФСА (ABC)» — как будто это два обозначения одного метода. Смешение не случайно. Во-первых, у методов общий словарь: оба говорят о функциях (или видах деятельности) и о затратах на них. Во-вторых, подвела история перевода: английское Activity-Based Costing передавали на русский по-разному, и один из вариантов — «функционально-стоимостной анализ» — совпал с уже закрепившимся названием метода Майлза и Соболева. В итоге одна и та же аббревиатура стала указывать на две разные вещи.

Разобраться, где что, — не упражнение в терминологической дотошности. ФСА и ABC решают разные задачи, и тот, кто путает их, рискует взять не тот инструмент: применить методологию совершенствования там, где нужна точная калькуляция, или наоборот. Поэтому, прежде чем переходить к практике, стоит провести между ними чёткую границу.

Что такое Activity-Based Costing

ABC родился из вполне конкретного недостатка традиционного учёта. К 1980-м годам прямой труд в себестоимости сократился до небольшой доли, а косвенные расходы — на переналадку, логистику, контроль качества, инженерное и сбытовое сопровождение — наоборот, разрослись. При этом косвенные расходы продолжали разносить по изделиям пропорционально одной объёмной базе (человеко- или машино-часам). Роберт Каплан и Робин Купер показали, что такая разноска систематически лжёт: простые массовые изделия она перегружает накладными, а сложные мелкосерийные — недооценивает, и руководитель принимает решения о ценах и снятии продуктов с производства по искажённым цифрам.

Этот вопрос был поставлен в книге Джонсона и Каплана «Relevance Lost» (1987): управленческая информация, выводимая из финансовой отчётности, приходит слишком поздно, слишком агрегирована и слишком искажена, чтобы на неё опираться. Решение Купер и Каплан предложили в серии статей в Harvard Business Review начиная с 1988 года — и назвали его Activity-Based Costing.

Методология ABC — это двухступенчатая разбивка затрат вместо одной произвольной базы:

— Ресурсы (зарплаты, аренда, амортизация) относят на виды деятельности — «обработать заказ», «переналадить оборудование», «согласовать макет»;

— Затраты видов деятельности относят на объекты затрат — продукты, услуги, клиентов, каналы — пропорционально тому, сколько каждый объект этой деятельности потребляет.

Меру потребления задают драйверы затрат (cost drivers): число заказов, число переналадок, количество согласований. Чем причинно-следственнее связь между драйвером и расходом, тем достовернее калькуляция. На выходе ABC даёт правдивую себестоимость продукта, услуги или клиента — и тем самым объективную основу для ценообразования и для решений о том, какие продукты и каких клиентов стоит развивать, а какие тихо приносят убыток.

Когда руководитель начинает использовать эти данные для действий — отделять деятельность, создающую ценность, от той, что её не создаёт, и сокращать вторую, — ABC перерастает в управление по видам деятельности (Activity-Based Management). И вот здесь метод вплотную подходит к логике ценности, на которой стоит ФСА.

Чем на этом фоне отличается ФСА

Главное отличие простое: ABC измеряет, ФСА совершенствует. Функционально-стоимостной анализ не пытается посчитать затраты точнее — он принимает их как данность и задаёт другой вопрос: оправдана ли эта затрата ценностью функции и нельзя ли получить ту же функцию дешевле. ABC отвечает «сколько стоит»; ФСА — «стоит ли оно того и как сделать иначе».

Различны и родословные. ABC вырос из управленческого учёта и наследует его задачу — верно отразить затраты. ФСА вырос из инженерной практики и наследует задачу конструктора — улучшить объект. Поэтому и результат у них разный: ABC выдаёт цифры, описывающие положение дел, а ФСА — решения, это положение меняющие.

Обобщенные различия методов представлены в таблице 2.1.

Объединение методов

Данные методы дополняют друг друга. Удобнее всего видеть это через формулу ценности из главы 1, V = F / C. ABC объективно считает знаменатель — реальную стоимость функции, — а ФСА работает с дробью целиком: сопоставляет затраты со значимостью функции и ищет, как поднять ценность. В зрелой практике управления затратами они идут в связке: ABC поставляет достоверные стоимости функций, ФСА (и его учётное продолжение — ABM) выносит по ним ценностное суждение и перепроектирует процесс. Понятие «деятельность, создающая и не создающая ценность», которым оперирует ABM, и есть мостик, между учетом и стоимостной концепцией.

Для данного пособия эта граница имеет практический смысл. Сквозной пример — диагностика издержек ООО «Медиаплан» — построен по логике ФСА: мы строим функциональную модель, оцениваем значимость функций экспертно и сопоставляем её с затратами, а не разворачиваем полноценную систему драйверов ABC. Причина прагматична: анализ опирается на внешнюю бухгалтерскую отчётность (данные СПАРК), в которой попросту нет той пооперационной детализации, какая нужна модели ABC. Поэтому практикум следует читать как применение именно ФСА; ABC же остаётся методом выбора тогда, когда у аналитика есть доступ к внутренним операционным данным предприятия.

Контрольные вопросы к главе 2

— Почему в русскоязычной литературе ФСА и ABC часто отождествляют? Назовите две причины смешения.

— Какую «болезнь» традиционного учёта затрат должен был вылечить ABC? Как искажается себестоимость при разноске накладных по одной объёмной базе?

— Опишите двухступенчатую трассировку затрат в ABC. Что такое драйвер затрат? Приведите пример.

— Чем Activity-Based Management отличается от Activity-Based Costing и в чём он сближается с ФСА?

— Сформулируйте главное различие ФСА и ABC одним предложением. Какой из методов измеряет, а какой совершенствует?

— Как ABC и ФСА могут работать вместе? Поясните на формуле ценности V = F / C.

ГЛАВА 3. МЕТОДОЛОГИЯ И ЭТАПЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО-СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

Функционально-стоимостной анализ редко удаётся свести к одной таблице или формуле. Это последовательность шагов с собственной внутренней логикой: разобрать объект на функции, выяснить, во что обходится каждая и насколько она ценна, найти места, где затраты и ценность расходятся, придумать более дешёвые способы выполнения нужных функций, выбрать лучшие и довести их до внедрения. Эту логику отечественная школа закрепила в виде семи этапов, которые удобно сгруппировать в три фазы: подготовка (этапы 1–2), анализ и поиск решений (этапы 3–5) и реализация (этапы 6–7).

Метод задумывался как инструмент непрерывного совершенствования, а не как однократная кампания: оценка фактического эффекта на последнем этапе становится исходной информацией для следующего цикла. Со временем расширился и круг объектов. Если у Майлза и Соболева речь шла об изделиях, то уже к 1980-м годам ФСА стали применять к технологическим процессам, системам управления и услугам — именно эта универсальность и позволяет приложить метод к такому, казалось бы, далёкому от конструкторского цеха объекту, как издержки рекламного агентства.

Порядок этапов реализации ФСА не формальность. Он удерживает аналитика от соблазна сразу «резать косты»: прежде чем что-то сокращать, метод требует понять функции и их значимость — иначе под нож легко попадает не лишнее, а необходимое.

Объекты и формы ФСА

Объектом анализа может стать почти всё, что потребляет ресурсы ради выполнения функций: отдельное изделие или его узел, технологический процесс, организационная структура и система управления, услуга, бизнес-процесс. От природы объекта зависит, какие данные собирают и какими приёмами строят функциональную модель, но общая логика метода сохраняется.

В зависимости от того, на какой стадии жизни объекта применяется анализ, различают три формы ФСА.

Корректирующая форма (ФСА в сфере производства) обращена к уже освоенным, действующим объектам. Её цель — снизить затраты, не потеряв в полезности, устранив излишние и удешевив дорогие функции. Это самая распространённая форма; за рубежом ей примерно соответствует value analysis. Именно в этой форме выполнен сквозной пример пособия: мы анализируем издержки работающего предприятия, чтобы найти резервы их сокращения.

Творческая (проектная) форма (ФСА в сфере проектирования) применяется на стадиях исследований и разработки, когда объекта ещё нет. Её задача — не допустить неэффективных решений до того, как они закреплены в металле и технологии. Это западный value engineering, и его экономия в том, что менять замысел на бумаге несопоставимо дешевле, чем переделывать готовое.

Инверсная форма (ФСА в сфере применения) решает обратную задачу: для уже спроектированного объекта ищут новые области использования и возможности унификации. Здесь функции объекта остаются, но меняется взгляд на то, где и как их можно применить.

Семь этапов анализа

Ниже последовательность этапов раскрыта подробнее — с указанием главной задачи каждого, его результата и типичной ошибки, которая обесценивает работу.

— Подготовительный. Выбирают объект анализа — там, где эффект обещает быть наибольшим, — формируют рабочую группу из специалистов разного профиля и составляют программу работ с целями и сроками. Выбор объекта не произволен: затраты обычно распределены неравномерно, и по правилу Парето около 80% издержек приходится на 20% позиций — на них и стоит сосредоточиться. Результат этапа — утверждённая программа и состав группы. Типичная ошибка — взять объект «потому что он под рукой», а не по его весу в затратах, и потратить силы там, где выигрыш заведомо ничтожен.

— Информационный. Собирают всё об объекте: назначение, устройство, технологию, условия эксплуатации и — прежде всего — структуру затрат в поэлементном разрезе. Источники разнородны: бухгалтерская, конструкторская и нормативная документация, данные об аналогах и конкурентах. Результат — структурно-стоимостная модель: из чего объект состоит и во что обходится каждый элемент. Типичная ошибка — проскочить этот этап ради скорости; тогда дальше анализируется не объект, а смутное представление о нём.

— Аналитический. Сердцевина метода. Формулируют и классифицируют функции, строят функциональную модель, оценивают значимость функций, разносят по ним затраты и выявляют зоны рассогласования — функции, на которые тратится больше или меньше, чем они того стоят. Результат — перечень функций с их значимостью и стоимостью и список зон дисбаланса. Типичная ошибка — описать вместо функций их материальные носители (см. параграф 3.6), и тогда весь смысл функционального подхода теряется.

— Творческий. Генерируют идеи, как выполнить необходимые функции иначе и дешевле. В ход идут мозговой штурм, синектика, морфологический анализ, метод контрольных вопросов, приёмы ТРИЗ. Ключевое правило этапа — отделять выдвижение идей от их оценки: преждевременная критика гасит нестандартные решения. Результат — банк идей без оглядки на немедленную реализуемость. Типичная ошибка — сразу отбрасывать «несерьёзные» предложения, теряя вместе с ними и сильные.

— Исследовательский. Идеи проверяют на реализуемость, считают по каждой экономический эффект и риски, отбирают жизнеспособные. Результат — проработанные варианты с расчётом эффекта, выстроенные по предпочтительности. Типичная ошибка — учитывать только ожидаемую экономию, забывая о затратах на само внедрение и о сопутствующих рисках.

— Рекомендательный. Отобранные решения оформляют как рекомендации, проводят их экспертизу, согласуют с заинтересованными службами и утверждают план внедрения с ответственными, сроками и ресурсами. Результат — утверждённый пакет рекомендаций и план. Типичная ошибка — оставить рекомендации без закреплённых ответственных, после чего они оседают «в столе».

— Внедрения. Решения реализуют, контролируют ход работ и оценивают фактический эффект, сопоставляя его с расчётным. Расхождение почти неизбежно — и это нормально: оно само становится материалом для следующего цикла анализа. Типичная ошибка — не довести дело до измерения факта, и тогда невозможно понять, сработал метод или нет.

Классификация функций

Чтобы понять, какие функции защищать, а какие сокращать, их сначала упорядочивают. Функции классифицируют по трём независимым основаниям, и смешивать эти основания не следует.

По области проявления различают функции внешние — описывающие отношения объекта с потребителем и средой, — и внутренние, описывающие отношения между элементами самого объекта.

По роли в иерархии выделяют главную функцию (ради которой объект существует), основные (непосредственно реализующие главную) и вспомогательные (обеспечивающие выполнение основных — подготовку, фиксацию, контроль).

По степени полезности функции делят на полезные, бесполезные (нейтральные, ничего не дающие потребителю) и вредные (мешающие работе объекта — нагрев прибора, коррозия дешёвого крепления, лишний вес).

Эти два последних основания легко спутать, а путать их опасно. Вспомогательная функция — не синоним бесполезной: она ничего не даёт потребителю напрямую, но без неё не работают основные функции, поэтому она полезна. Бесполезная же функция не поддерживает ничего и существует по инерции. Именно бесполезные и вредные функции, а также чрезмерно дорогие вспомогательные — первоочередные кандидаты на сокращение; главные и полезные основные функции, напротив, трогать нельзя.

Поясним это на простом объекте — зонте (таблица 3.1).

Из такой разметки сразу видно направление работы: декоративная отделка ручки удорожает изделие, не прибавляя ему главной полезности, и при дешёвой модели от неё разумно отказаться; а вот на способности купола держать форму экономить нельзя — это основная функция.

Функциональная модель и зоны рассогласования

Итог аналитического этапа — функциональная модель: упорядоченная иерархия функций, на которую затем накладывают затраты и значимость. Там, где доля затрат на функцию заметно превышает её значимость, возникает зона рассогласования — первый кандидат на сокращение; там, где значимая функция недофинансирована, — кандидат на вложения. Это сопоставление значимости и затрат и есть рабочий механизм всего метода: оно превращает общее рассуждение о ценности в конкретный список того, что менять.

Удобно представлять результат в виде двух согласованных рядов — значимости функций и доли затрат на них. Совпадение рядов означает сбалансированность; всякий разрыв — повод для решения. Перерасход (затраты выше значимости) указывает на резерв экономии, недофинансирование (значимость выше затрат) — на функцию, в которую, возможно, стоит вложиться, чтобы усилить ценность объекта в целом.

Как именно строят функциональную модель, как измеряют значимость функций экспертными методами и как наглядно показывают рассогласование на функционально-стоимостной диаграмме — предмет следующей главы.

Типичные ошибки при проведении ФСА

Метод чувствителен к аккуратности исполнения: одни и те же ошибки повторяются у начинающих аналитиков и способны обесценить всю работу. Свести их в один перечень полезно как памятку.

— Подмена функции её носителем. Вместо «обеспечить размещение рекламы» пишут «отдел медиабаинга». Как только анализ соскальзывает с функций на подразделения и предметы, он превращается в обычную смету и теряет способность подсказывать альтернативы.

— Формулировка функции под существующее решение. Слишком узкая, привязанная к нынешнему способу формулировка («печатать на станке такой-то модели») заранее закрывает поиск других способов выполнить ту же функцию. Функцию формулируют абстрактно — «нанести изображение», — чтобы оставить пространство для решений.

— Пропуск или неполнота информационного этапа. Без достоверной структуры затрат значимость не с чем сопоставлять, и анализ повисает в воздухе.

— Сокращение затрат до оценки значимости. Если резать расходы, не выяснив ценность функций, легко срезать как раз то, что создаёт ценность для клиента.

— Оценка значимости «на глаз». Значимость, определённая единолично и без процедуры, отражает мнение одного человека. ФСА опирается на коллективную экспертизу и формализованные методы её обработки (глава 4), которые снижают субъективизм.

— Остановка на рекомендациях. Анализ, не доведённый до внедрения и измерения фактического эффекта, остаётся бумагой; без обратной связи нельзя ни подтвердить выводы, ни улучшить метод.

Контрольные вопросы к главе 3

— Почему ФСА называют процессом, а не разовым расчётом? На какие три фазы группируются семь этапов?

— Что может выступать объектом ФСА? Как с течением времени расширялся круг объектов метода?

— Назовите три формы ФСА. Чем различаются корректирующая и творческая формы и какой из них соответствует сквозной пример пособия?

— Перечислите семь этапов ФСА. Какой из них считается сердцевиной метода и почему?

— Сформулируйте главную задачу, результат и типичную ошибку информационного этапа.

— Зачем на творческом этапе намеренно откладывают обсуждение реализуемости идей?

— По каким трём основаниям классифицируют функции? Приведите пример функции для каждой группы.

— В чём разница между вспомогательной и бесполезной функцией? Почему их нельзя путать?

— Что такое зона рассогласования? Чем различаются рассогласования «перерасход» и «недофинансирование»?