Бесплатный фрагмент - Политики HR и T&D в организации

Глоссарий

Политики работы с персоналом — совокупность целей и принципов, которые определяют направление и содержание работы по решению специфических задач, связанных с управлением людьми в организации.

Корпоративная культура — совокупность ценностей, традиций и ритуалов, норм поведения, специфического языка, которая определяет уникальный менталитет конкретной компании.

Модель организационного поведения (МОП) — наблюдаемое и измеримое поведение сотрудников, вовлеченных в процессы взаимодействия в организации на уровне формальных и неформальных групп и организации в целом, которое напрямую определяет эффективность организации в решении задач определенного типа.

Двойной дефицит кадров (количественный и качественный) — ситуация на рынке труда, при которой кандидатов мало, и их профессиональные компетенции не достаточны.

Базовые представления (или базовая система ценностей) — глубинный уровень установки, который формирует представление человека о «должном».

Критическая масса сотрудников — от 20 до 50% сотрудников организации, необходимых для успешной реализации проектов изменений: руководители всех уровней, авторитетные и профессиональные специалисты.

Большая команда — коллектив организации, который объединен совместной созидательной деятельностью по созданию новых ценностей (продуктов и услуг, решений, идей, концептов).

Профессиональное сообщество — группа специалистов, которые регулярно вступают между собой в коммуникацию с целью обмена опытом и практиками, выработки знаний и поиска новых, более эффективных подходов к решению возникающих профессиональных проблем.

Содержательное корпоративное мероприятие (МКС) – одно- или двухдневное массовое (от 50 до 1000 человек) мероприятие, позволяющее компании одновременно и комплексно решить несколько задач: создать единое информационное поле; найти решение старых и новых проблем; совместно принять новые вызовы и определиться со стратегией; сплотить сотрудников и т.д.

Системный кризис функций HR и T&D

Кто должен заниматься изменением людей в компании? Странный вопрос, конечно же, HR-ы. На наших глазах за 30 лет с начала 90-х годов отделы кадров превратились в полноценные HR-службы, которые занимаются всем, что связано с людьми в организациях: наймом, адаптацией, обучением, мотивацией, системой оплаты труда, стабилизацией персонала, развитием корпоративной культуры, кадровым резервом, организацией отдыха детей, корпоративными праздниками и проч.

T&D (обучение и развитие) для HR-ов — лишь одна из 10—12 регулярных политик работы с персоналом (а есть еще и разовые задачи). Соответственно, и внимания обучению с развитием уделяется в лучшем случае 1/10. Более того, многие политики, например, найм, всегда были и будут важнее обучения. Ведь если не найти сотрудника на должность, то это беда, а если сотрудник есть, но он не обучен — это полбеды. Поэтому на T&D-функции в такой ситуации всегда будут экономить, в том числе буквально, используя ее бюджет как резервный фонд в непредвиденных ситуациях.

Итак, обучать и развивать сотрудников нужно. В то же время решать задачу T&D одновременно с остальными HR-задачами получается примерно так же, как бежать за десятью зайцами сразу. Похоже, что HR как функция столкнулась со своим первым системным кризисом. Взвалив на себя массу разноплановых задач, ее сотрудники физически не могут выполнить все намеченное. По факту HR-ам не хватает ни сил, ни влияния, ни возможностей, чтобы развивать бизнес средствами T&D.

Уточним, что мы имеем в виду. Когда говорят про корпоративное обучение и развитие, то неявно смешивают три существенно разных его вида:

— «обязательное» обучение, без которого сотрудника по закону нельзя допускать к работе (например, обучение технике безопасности или работе на погрузчике и т.п.);

— «реактивное» и срочное обучение (устранение «боли» руководителей), когда сотрудники в рамках должностной инструкции не справляются со своими обязанностями (например, сотрудники колл-центра не умеют отвечать на типичные вопросы, менеджеры по продажам не знают новый продукт и т.д.);

— «проактивное» обучение, направленное на стратегическое развитие компании и бизнеса (например, компания через год должна стать «платформенной», привлекая клиентов не через прямые продажи, а с помощью IT-приложения. Всех сотрудников нужно обучить работе с гаджетами и программами: ЭДО, онлайн-кассы и т.п.).

Сейчас HR-ы могут обеспечить лишь обязательное и реактивное обучение (по матрице Эйзенхауэра — «тушить пожары»). На важное, но несрочное — проактивное обучение для стратегического развития компании времени хронически не хватает. Как следствие, в большинстве организаций T&D сейчас не функция и даже не проект, а разовое мероприятие: тренинг, семинар, воркшоп. Поэтому в последние годы в крупных компаниях, для которых постоянные изменения — жизненная необходимость, наметилась тенденция выводить T&D-функцию в отдельное и самостоятельное подразделение, которое лишь косвенно подчиняется HR, например, учебный центр, корпоративный университет и т. п.

Наше представление о месте и функции T&D в современной организации следующее: службы HR и T&D должны быть «рядом, но не вместе», стать структурно и административно свободными друг от друга, но при этом кросс-функционально взаимодействовать для реализации политик по работе с персоналом.

Давайте разберемся, кто в этом тандеме за что должен отвечать.

Политики работы с персоналом

Любая компания состоит из людей, поэтому в любой компании есть более или менее осознанные политики работы с персоналом, позволяющие решать специфические задачи, связанные с управлением людьми в организации.

В работе с персоналом понятие «политика» используется потому, что в этой деятельности много идеологии, ценностей, культуры. Политика — это договоренности о том, как конкретно будет решаться сложная задача. Политика плюс стоящая за ней функция — это ответ на два вопроса: что делать и кто делает?

Традиционно выделяют следующие политики работы с персоналом:

1. Планирование численности персонала и управление структурой компании.
2. Поиск и найм персонала.
3. Адаптация новых сотрудников и первичное обучение.
4. Кадровое делопроизводство.
5. Стимулирование и мотивация персонала.
6. Обучение и развитие.
7. Оценка и аттестация персонала.
8. Управление карьерой.
9. Работа с корпоративной культурой.
10. Работа с увольняющимися.
11. Развитие бизнеса и управление изменениями.
12. Развитие организационного поведения.

Политики со 2 по 10 — «базовые», так как они так или иначе реализуются в любой компании. Политики 1, 11 и 12 можно условно назвать «опционными», потому что они встречаются не везде. А если они и существуют, то чаще всего с неопределенной юрисдикцией, то есть непонятно, какое из подразделений организации за них отвечает.

Политики работы с персоналом обычно реализуются четырьмя корпоративными функциями: командой ТОП-менеджеров, средним менеджментом, службами HR и T&D. Каждая из этих функций имеет свои стратегические задачи, поэтому внутри одной и той же политики работы с персоналом данные функции реализуют свои частные задачи.

Цель команды ТОП-менеджеров — создание организации как системы. (Цель — реализация стратегии развития справедлива не для всех компаний, потому что многие из них стратегии не имеют. Цель — развитие компании также не является общей, многие компании успешно «консервируются» и существуют в таком виде годами. А вот создание организации как системы — это универсальная цель управленческой команды.)

Цель среднего менеджмента — бесперебойное протекание бизнес-процессов.

Цель функции HR — формирование социально-психологически здорового трудового коллектива. (Признаки здоровой социальной системы: трудовой коллектив эффективно работает, достигая бизнес-целей; в компании людям комфортно, они считают ее своей; сотрудники вовлечены в жизнь компании и ее развитие.)

Цель функции T&D — реализация стратегии компании через людей.

Мы считаем, что ключевой фактор успеха организации — это вовлеченные сотрудники, которые в составе Большой команды быстро и гибко реагируют на все изменения, занимаются содержательной деятельностью и творчески решают проблемы. Поэтому, обучая и развивая сотрудников, мы развиваем организацию.

Политики работы с персоналом могут быть менее и более актуальными. Первые возникли в определенный исторический период, отвечая на запросы времени, и с тех пор практически не менялись, например, кадровое делопроизводство. Вторые отвечают современным вызовам и учитывают текущие тренды, например, обучение и развитие.

---

В основе каждой политики в большей или меньшей степени отражается вся идеология компании: видение, стратегия (вызовы — инициативы — проекты изменений), корпоративная культура, архитектура бизнеса (модель бизнеса, структура, бизнес-процессы), бренд компании.

Рассмотрим теперь цели каждой политики и факторы, которые ее определяют. Как правило, это базовые представления, влияющие на выбор способа действия; те или иные особенности организации; а также вызовы HR и T&D.

Цель каждой политики в таблице сформулирована как идеальный образ результата. Реальность вносит свои коррективы, поэтому каждая компания реализует данную политику по-своему, уникальным образом.

---

---