Бесплатный фрагмент - Планирование знакомства

Проект краудфандинга в ВК по созданию практикума по командообразованию:

Приглашаю спонсоров в проект краудфандинга в ВК — вас ждут полезные знания и вознаграждения.

Адрес группы находится по поисковым словам в ВК — Командообразование на рынке вакансий

Аннотация

Практикум по командообразованию будет издан в 8 книгах. Это первая книга. Планируется издание приложения, где будет представлена критика существующих подходов к командообразованию.

В книге публикуется также первый драфт (1 часть) сценария фильма по командообразованию, который облегчит выполнение заданий практикума.

Какие варианты действий и соответствующие выгоды может выбрать руководитель, приобретая этот практикум:

1 вариант — прочитать практикум и этим ограничиться. Это достаточно интересно, поскольку командообразование рассматривается для необычного рынка — рынка вакансий (то есть дело будущего, но оно может начать происходить уже сегодня).

2 вариант — руководитель может собрать команду, назначить координатора команды и поручить команде выполнение важного проекта. Мой практикум в таком случае поможет в ходе выполнения проекта сформировать настоящую бизнес-команду (пока в РФ бизнес-команд нет, они пока встречаются только в спорте).

3 вариант (по нему представляется сквозной пример) — самый предпочтительный. руководитель сам возглавит команду и она будет трудиться над таким важнейшем для РФ проектом, как преодоление разрыва теории и практики менеджмента в конкретной компании. Предлагаемый читателю проект заточен под эту задачу.

4 вариант — руководитель в дополнение к практикуму в книжном варианте примет решение о приобретении онлайн курса «Формирование творческой команды» (с понятными выгодами), который я планирую предложить в одном из своих магазинов в ВК после завершения большей части выпуска этой серии книг.

5 вариант — руководитель в дополнение к практикуму в книжном варианте примет решение о приобретении онлайн курса «Формирование творческой команды», который будет предложен институтом повышения квалификации. где я работаю по совместительству. Выгода последнего варианта в получении документов образования в формате от одного учебного курса по командообразованию, до получения степени MBA или DBA при освоении соответствующей программы по нашей необычной технологии.

Ключевые  курсы полной программы (MBA или DBA)   будут постепенно представлены в данном практикуме (с 1 по 8 выпуски). В этом первом выпуске представлены первые 2 практикума  программы — «Новый тайм-менеджмент» и «Стратегия отрасли на рынке вакансий».

Содержание

Вместо введения

1. Предыстория проекта

2. Групповая динамика

Словарик

3. Структура практикума

Задание на этапе «Планирование знакомства».

4. Пример

5. Приложения

1. Сказка по командообразованию

2. Обойдемся без учителя

Начало сценария

3. Программы бизнес-школы «Практика 2.0»:

Новый ТМ

Стратегия отрасли на рынке вакансий

Мои группы в ВК

Практикумы и тренинги автора

Вместо введения — Продаем услуги? Нет, вакансии!

Пример использования матрицы «потребность-продукт» для формулирования миссии на рынке вакансий на примере образовательного проекта вуза.

«Фабрика знаний» — под фабрикой знаний в данной статье рассматривается любая образовательная структура, где в процессе обучения по какой-то образовательной программе производятся знания — в головах слушателей и преподавателей. Накопленные знания, как правило, фиксируются в публикациях преподавателей и слушателей, используются в их практической деятельности.

Вакансия — в данной статье используется более широкое понятие термина вакансия, чем это пока принято. Под вакансией здесь понимается как вакантное, так и занятое место. При этом продажа каждой такой вакансии производится каждый день. Если ценный для компании работник принес заявление об уходе по собственному желанию, это означает, что фирма не продала в этот день вакансию, ее продал более успешный конкурент на рынке вакансий.

Почему «Фабрика знаний»

Филип Котлер в «Основах менеджмента» перечисляет особенности услуги в отличие от товара — ее неосязаемость, несохраняемость, непостоянство качества и неотделимость от источника оказания услуги.

Однако для ряда услуг еще большее значение имеет такая особенность, как участие покупателя услуги в производстве этой услуги. Яркий пример — образовательные услуги. Продукт «Фабрики знаний» закрепляется в голове и слушателей, и преподавателя.

Оплата за вакансию

Если слушатель участвует в производстве продукта компании — знаний, его можно рассматривать как полноценного работника «Фабрики знаний». А поскольку в данной публикации мы рассматриваем вакансию как не только вакантное, но и занятое место, слушатель, таким образом, является покупателем вакансии.

На обычной работе вакансия, как продукт, включает в себя такие качества, как заработная плата, отношения высшего руководителя, менеджмент в целом, содержание работы, организация рабочего места и др.

Оплата за вакансию, как продаваемый продукт фирмы, осуществляется выполняемыми работником служебными обязанностями, качеством их выполнения, что позволяет компании создавать для рынка обычные продукты по профилю деятельности компании. Из дохода от продажи этих продуктов покрываются издержки на создание и поддержание вакансий, и получается прибыль.

Для моего примера «Фабрики знаний» слушатель, как покупатель вакансии, получает знания, организацию рабочего места для получения этих знаний, услуги преподавателя и др. А расплачивается за вакансию деньгами, старанием в производстве знаний, участием в создании атмосферы на «Фабрике знаний», своими творческими идеями, которыми он делится во время производства знаний и пр.

Конкретный кейс и сфера его применения

В одном институте, который специализируется в сфере дополнительного образования, включая управленческое, где я работаю по совместительству, появилась идея нового проекта обучения английскому языку.

По моему мнению, новый продукт существующей организации и стартап имеют много общего. Поэтому я надеюсь, что данная публикация будет практически полезна всем, кто запускает новый продукт или стартап в сфере услуг.

При разработке продукта я решил использовать новую систему координат бизнеса — рынок вакансий. Рынок вакансий существует, хотя он невидим. Но пока не весь инструментарий для работы на этом рынке используется, например, миссия фирмы на рынке вакансий.

В то время как, если миссия сформулирована правильно, она поможет компании лучше понять потребности своих потребителе — понять, словами Питера Друкера, — в чем наш бизнес.

Поскольку как консультант по управлению я начинал с оказания услуг по разработке стратегии, вопросом миссии я озаботился давно, но более 20 лет отказывался ее рекомендовать нашим клиентам из-за недостаточно глубокого понимания ее сущности.

И лишь когда пришла в голову идея построить матрицу «потребность — продукт», стало понятно, что новый инструмент поможет решить существующие проблемы формулировки миссии.

Особенность проблемы, с одной стороны, в том, что рассматривается вроде бы известная, но, как мне представляется, недостаточно понятая категория — миссия фирмы. И при этом, одновременно, применительно к необычному рынку, в существовании которого убеждены пока редкие единицы — к рынку вакансий.

А в период ожидаемого после эпидемии коронавируса экономического кризиса, найм профессионалов и их удержание может стать острой проблемой для любой компании.

Здесь я хочу в качестве иллюстрации вывести миссию для образовательного учреждения в отношении рынка вакансий. Но могу заметить, что хотя выбор такого объекта управления значительно усложнит задачу, поскольку я планирую главный акцент сделать на таких «работниках» этой фабрики, как слушатели. Но это не должно пугать читателей — скорее наоборот — для более простого рынка вакансий задача окажется значительно проще.

Я надеюсь, что после формулировки миссии для рынка вакансий, будет изменена форма привлечения и удержания покупателей вакансий — слушателей описанного ниже образовательного проекта.

Выведение миссии представлено для обсуждения участникам, а если руководство института, при котором планируется создание БШ, примет этот вариант, то он будет использован по назначению.

Применение матрицы «Потребность — продукт»

То, что я видел в миссиях современных коммерческих компаний, мне категорически не нравилось. Они были похожи как зайцы, притом кроме потребителей в миссию пытались запихнуть и персонал, и общество.

Когда появилась идея матрицы «Потребность — Продукт», стало понятно, что это работающий инструмент для осознания и формулировки миссии компании. Но в этой матрице нет места для персонала, только покупатели продуктов компании и их потребности.

Однако для рынка вакансий все наоборот — в этой матрице нужно рассматривать потребности покупателей вакансий — то, что принято называть персоналом. Что касается покупателей производимых обычных продуктов фирмы, разработку стратегии и, в частности, миссии, нужно производить отдельно, лучше всего, одновременно, чтобы согласовать стратегии на привычном рынке и рынке вакансий.

На рисунке представлена названная матрица для нового проекта нашей «Фабрики знаний», готовой предложить на рынке вакансий новый продукт.

Старый продукт вполне удовлетворяет старую потребность слушателей как покупателей вакансии, если они достаточно мотивированы для производства знаний английского до заданного уровня в своих головах.

Новый продукт лучше удовлетворяет старую потребность слушателей как покупателей вакансии, если они достаточно мотивированы для производства знаний английского до заданного уровня в своих головах, что особенно важно, когда у них недостаточно времени для освоения английского по классической технологии.

Новая потребность учитывает понимание покупателями вакансии, что одной мотивации к присвоению английского недостаточно, нужно еще отлично управлять своим временем, силой воли, вниманием и пр.

Для лучшего понимания нового продукта для новой потребности я представляю набор предметов, которые предлагается присвоить покупателю вакансии:

— Менеджмент (общий).

— Персональный менеджмент.

— Менеджмент эмоций.

— Стратегия карьеры.

— Английский язык (по эффективной технологии).

Присвоение этого набора — главная ценность для покупателя вакансии «Фабрики знаний» за его деньги и старания.

Одна из специальностей, которую слушатели смогут выбрать — «Руководитель проекта организации обучения английскому языку». И потому мы планируем пригласить на эту программу не только желающих присвоить английский язык, но и тех покупателей вакансии, которые уже им владеют на высоком уровне.

Чем различаются покупатели услуги и покупатели вакансии

Это не только разная система координат, в которой будет реализовываться проект.

Отмечу только один аспект характеристики вакансии как продукта: для покупателя услуги обучения английскому языку в целом не так важно, какой менеджмент в образовательной организации. Хотя очевидно, чем лучше практика менеджмента образовательной организации, тем выше качество услуги, как результата этой практики.

Однако для покупателя вакансии — практика менеджмента на «Фабрике знаний» — одна из важнейших характеристик покупаемого продукта — вакансии.

Подведем итоги

1. Проблема

Одна из проблем производителей услуг заключается в непосредственном участии в таком производстве самого покупателя услуги. Это участие может быть минимальным или очень большим. И потому от того, как работает покупатель, зависит качество услуги, а значит, по большому счету, и бренд. Например, бренд образовательной организации.

2. Решение

Предполагаю, что когда участие покупателя услуги достаточно велико в ее производстве, целесообразнее использовать концепцию не продажи услуги, а продажи вакансии, где покупатель вакансии сам участвует в производстве этой услуги.

Рассмотрение проблемы на примере «Фабрики знаний» это всего лишь частная иллюстрация. Потому не торопитесь выносить оценку — что предложенная система координат не для вашего бизнеса.

Вот другой пример — издательство, где авторы, включая меня, пользуясь услугами издательства, сами производят книги. Они не просто пишут тексты и отправляют их в издательство, а выполняют большой объем разнообразной работы — от выбора дизайна шрифтов, дизайна обложки, до выбора магазинов, где будет продаваться книга автора. И мне представляется, что авторов этого издательства нужно рассматривать как покупателей вакансии этого издательства. Пока же, к сожалению, издательство рассматривает авторов как покупателей услуг, не проводит активную обратную связь со своими авторами, их мало интересуют пожелания покупателей вакансий. А больше интересует продажа дополнительных услуг — услуг дизайнера обложки, редакторов, корректоров, консультантов по продвижению книги и пр.

В завершении крайний пример — продажи услуг туроператором речных круизов, с которым нас связывает более, чем десятилетнее сотрудничество как клиента и консультанта, в частности по оказанию услуг «Тайного покупателя».

Например, выяснилось, что туристом нужно управлять почти как работником фирмы — нужно организовать четкий сбор на экскурсии по городам и своевременный отъезд туристов после экскурсии — иначе теряется драгоценное время на ожидание опаздывающих «покупателей турпродукта», что ухудшает качество этой составляющей круиза. Атмосфера на корабле, концерты силами туристов и др. — это, с одной стороны, важные составляющие услуги по раскрытию творческих способностей отдыхающих, а, с другой стороны, — их прямое участие в производстве турпродукта.

Рекомендую менеджменту и владельцам компании, производящих услуги, серьезно подумать — в чем бизнес, которым вы занимаетесь. Быть может, это в значительной степени бизнес по производству и продаже вакансий?

1. Предыстория проекта

1. Польза от профессиональных соцсетей

В 2008 году, когда начался очередной кризис, нас это не коснулось, — мы консультировали весь 2008 год мирового лидера (производство оборудования для научных центров из развитых стран по исследованию термоядерного синтеза).

Но в 2009 году, когда известная финансовая группа «Открытие» продала один свой непрофильный актив (нашего клиента), пятилетняя успешная работа с московскими компаниями у нас прекратилась.

А наши старые и потенциальные клиенты соглашались покупать только тренинги по продажам, которых в нашем ассортименте не было (с 1996 года мы консультировали по стратегии и ее реализации).

Появившееся время я использовал для продвижения в профессиональной соцсети «Сообщество менеджеров» (покинул это сообщество только в 2020 году). Но клиентов мое участие в этой соцсети не принесло, но мои статьи заметили редакторы профильных журналов и, благодаря им, удалось опубликовать 50 заказных статей в 14 наименованиях профильных журналов.

Однако, именно профильная соцсеть позволила увидеть нестандартный, но очень эффективный метод освоения нового — я его называю сейчас «танцы со звездами».

Активно участвуя в обсуждении статей и дискуссиях по нужной теме с экспертами по теме, а также используя книги для повышения квалификации по теме, можно очень быстро стать профи.

Так, по теме продаж я быстро нарастил потенциал, стал проводить тренинги по личным продажам, издал около 10 статей в журналах «Личные продажи» и «Управление продажами», а затем на их основе выпустил книгу для продвинутых продавцов в 3 частях по новым подходам к продажам.

2. Интерес к командообразованию

Примерно в 2011 году я получил заказ от одной профильной социальной сети. Нужно было дать рекомендации — стоит ли этой соцсети заниматься организацией групп (в то время это стало модным). Нужно было проанализировать конкурентов (в частности, ту соцсеть, которую сейчас запрещено называть всуе).

Это получилось интересное исследование, результаты которого я опубликовал в 3 статьях:

о групповой динамике в соцсетях,

о возможности приобретения ряда практических навыков командообразования в соцсетях

и использования соцсетей как «танцев со звездами» (о чем я написал выше).

Ну, а заодно я решил повысить свою квалификацию в командообразовании, приняв участие в сообществе менеджеров в обсуждении статей одного автора, кто специализировался по командообразованию.

Примерно в это же время я выпустил целую серию сказок для топ-менеджеров по командообразованию.

3. Успешная продажа тренинга

Одной нижегородской компании мы дважды оказывали в середине 2000-х годов консультационные услуги по стратегии фирмы. Фирма являлась региональным лидером, входила в семерку фирм РФ в своей сфере деятельности.

А затем примерно раз в полгода-год я встречался с генеральным директором, рассказывал о новостях консалтинга и наших новых продуктах, но клиент ими не очень интересовался.

После освоения личных продаж (когда я уже начал проводить тренинги по продажам), я ехал на очередную встречу с этим клиентом в полной уверенности — продажа будет.

В этот раз я не стал рассказывать о наших новых продуктах. А спросил — какая проблема в данный момент для фирмы является актуальной.

— Мы несколько разочарованы снижением творческого подхода наших менеджеров по продажам (фирма занималась продажами).

Узнав о проблеме, я предложил встретиться через неделю, а неделя мне была нужна, чтобы подумать о решении названной проблемы.

— Проблема творческого подхода ваших менеджеров осталась актуальной? — спросил я генерального во время следующей встречи.

— А что могло измениться за одну неделю? — удивился он вопросу.

После этого, я предложил годовой тренинг по формированию творческой команды, направленного на решение актуальной проблемы компании. Продукт не встретил никаких возражений. Работа над ним проходила в 2012 — 2013 гг.

4. Некомандообразование

Раз в месяц я проводил тренинг по командообразованию с двумя группами одновременно — группой топ-менеджеров компании (это была уже группа компаний — ГК) и продавцами — белой костью фирмы.

При этом была договоренность, что между очными сессиями, генеральный директор ГК организует встречи двух команд для решения двух важных на тот момент проблем.

Но, однако, несмотря на то, что сам генеральный показывал пример своим подчиненным — он не пропускал наши тренинги, группы ни разу так и не собрались для решения важных проблем — их не пытались решить в ходе командой работы по предложенной технологии, а как обычно — в  текущих встречах и  на совещаниях у генерального.

Получился такой результат — о том, как нужно формировать команду, как подходить к решению простых и сложных проблем, применяя те или иные инструменты (в частности АРИЗ), участники узнали, но кроме упражнений на тренинге для освоения этих инструментов — в своей повседневной работе полученные знания они не применяли.

Они узнали о теории командообразования но не сформировали команды.

5. Новая фантастика

Тренинг по командообразованию есть в программе организуемой нами при федеральном институте повышения квалификации руководителей и специалистов АПК бизнес-школе «Практика 2.0». Но тренинг требует обязательного присутствия как преподавателя, так и слушателей. А это не всегда возможно. В связи с этим, появилась идея создания практикума по командообразованию в книжном варианте, как у нас уже есть множество практикумов —

по стратегии фирмы и стартапа,

по новому тайм-менедмженту,

по стратегическому управлению персоналом, по менеджменту эмоций,

 по менеджменту и др.

Но в этот раз возникла проблема, аналогичная ситуации, когда я создавал практикум по разработке стратегии на рынке вакансий. На момент создания практикума по разработке стратегии на рынке вакансий у меня не было опыта выполнения такой работы с реальной фирмой. И тогда я решил соригинальничать: вместо реального примера, как это была сделано для других практикумов, я решил написать фантастическую бизнес-повесть. Она называется «Алёна начинает и…».

Сказано — сделано!

6. Применение новой фантастики в практической работе

Я ввел новое понятие — новая фантастика:

Научная фантастика — это то, чего нет, но скоро может появиться.

Фэнтези — это то, чего никогда не будет.

Новая фантастика — это то, чего нет, но может начать происходить уже сегодня.

Я не удивился успеху, когда мы стали проводить первый годовой практикум по разработке стратегии на рынке вакансий с группой фирм (достаточно крупная российская диверсифицированная группа компаний), связанных одними собственниками. В качестве примера, который значительно облегчал работу по разработке корпоративной стратегии в отношении персонала, использовалась написанная мной фантастическая бизнес-повесть «Алёна…».

Полученные результаты (стратегия ГК и стратегии каждой фирмы, входящей в группу) вполне устроили все стороны. И поэтому и далее я планирую в работе над стратегией (фирмы, отрасли, региона) на рынке вакансий в качестве примера использовать эту новую фантастику.

7. Третье произведение в формате новой фантастики

Когда я приступил к обдумыванию идеи — как быть с примером по командообразованию, если в РФ пока нет ни одной настоящей бизнес-команды, я сначала не знал, что делать. Но работа над второй книгой в формате новой фантастики мне дала подсказку — почему бы не написать еще одну третью историю в формате новой фантастики для практикума по командообразованию. Таким образом, у данного проекта краудфандинга в ВК две задачи, для меня они по трудоемкости одинаковые.

2. Групповая динамика

Классическая групповая динамика включает в себя 5 этапов формирования группы или команды:

1. Знакомство (формирование  группы или будущей команды)

2. Бурление, когда наблюдаются конфликты и проявляются лидеры

3. Нормирование (формирование правил игры, работы)

4. Плодотворная работа по достижению целей команды

5. Роспуск команды, если она была создана для выполнения проекта и цель достигнута.

Предполагаю, что хотя перечисленные этапы командообразования остаются без изменений, в рамках концепции войны на рынке вакансий они претерпят существенные изменения.

Словарик

Ниже представлен краткий словарик по менеджменту. Надеюсь его дополнить по мере проведения нашего практикума по формированию творческой команды.

Несколько терминов не являются общеупотребительными, они введены для удобства (такие термины выделены курсивом, жирным шрифтом — обще- употребимые термины).

Бизнес-единица — отдельно управляемое подразделение компании, ответственное за всю деятельность, необходимую для разработки, производства и продажи однотипной продукции (товаров или услуг).

Бизнес-направление — одно из направлений деятельности компании. На Западе чаще всего за бизнес-направление отвечает самостоятельная бизнес-единица.

Внутренний консультант по управлению — специалист фирмы, занимающийся управленческим консультированием пред- приятия на регулярной основе, входящий в штат фирмы. В данном проекте под внутренним консультантом предполагается специалист, занимающийся проектом по разработке стратегии фирмы.

Главный специалист (проектная группа) /Стратегический директор — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача разработки стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например,

директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Вторичные источники информации — источники, где представлена нужная информация для ваших целей. Но собиралась эта информация для других целей. Например — публикация в СМИ о ситуации на отраслевом рынке.

Долговременные конкурентные преимущества (SCA) — главная цель стратегических действий на рынке, SCA — то, чем владеет фирма, и что невозможно «отнять» за короткий промежуток времени (имидж, система распределения, качество персонала, доступ к сырью и др.).

Диверсификация — появление у фирмы новых направлений деятельности, ориентированных на новые рынки.

Корневые компетенции (CC) — знания и навыки, приобретенные фирмой, — важная цель стратегических действий на рынке, CC — позволяют ей совершенствовать существующие и разрабатывать и выводить на рынок новые продукты и услуги.

Кривая опыта — модель, объясняющая, что при накоплении опыта фирма неуклонно повышает эффективность производства. Миссия — главная общая цель предприятия, понимаемая,

в первую очередь, как долговременная задача по отличному от конкурентов и желательно лучшему удовлетворению потребностей основных покупателей производимых товаров и услуг.

Ноу-хау консультирования — применяемые консультантом приемы сбора и анализа информации, методики и технология работы, пользуясь которыми можно самостоятельно получить запланированные результаты консультирования.

Первичные источники информации — когда необходимая информация собирается впервые для каких-то целей. Носителем такой информации могут являются специалисты и руководители фирмы, а методы для сбора нужной информации могут быть самые разные — свободное интервью, опрос, анкета.

Позиционирование — создание в сознании потребителей определенного образа (имиджа) товара или фирмы1. Однако, может быть и субъективное позиционирование, например видение образа фирмы в глазах ее учредителей и/или руководителей.

Ресурсная концепция стратегического управления — основа- на на системе взглядов на управление, согласно которой раз- работка долговременной программы действий фирмы на рынке начинается не с изучения рынка, а с анализа внутреннего потенциала фирмы (оценки ресурсов и компетенций фирмы), с учетом которого уже затем подбираются наиболее оптимальные рыночные возможности для фирмы

Синергия — реально наблюдаемый эффект, когда элементы системы положительно влияют друг на друга, — эффект, когда

«два плюс два больше четырех».

Среда косвенного воздействия — факторы, оказывающие косвенное (не прямое) воздействие на фирму. Принято в качестве элементов этой среды рассматривать политику, экономику, технологию, географию и т. п.

Среда прямого воздействия — факторы, которые непосредственно влияют на деятельность фирмы и сами испытывают пря- мое воздействие со стороны самой фирмы. Обычно сюда включают конкурентов, потребителей, поставщиков и др.

Стратегическая сессия — очное консультирование проект- ной группы, которой поручено одно из заданий по разработке стратегии.

Стратегический альянс — совместная работа нескольких фирм для победы на рынке против других конкурентов, обычно выгодна всем участникам за счет эффекта синергии. Простые формы — совместные акции, обмен информацией.

Стратегический директор/Главный специалист (проектная группа) — специалист фирмы-клиента, которому поручена задача по разработке стратегии компании. В качестве Главного специалиста могут выступать или отдельный человек (например, директор) или проектная группа, в состав которой входит руководитель соответствующего выбранного бизнес-направления.

Стратегическое видение — современный инструмент менеджмента, применяемый для облегчения составления долго- срочной программы действий фирмы, желаемое представление о фирме, ее сфере деятельности и влияния на рынке в ближайшие 5 — 15 лет.

Стратегическое решение — отдельное решение, выводимое из SWOT1 — анализа, обеспечивает достижение или закрепление долговременного конкурентного преимущества/корневой компетенции компании.

Стратегия — план реализации стратегической концепции предприятия, предполагает определение основных направлений распределения ограниченных ресурсов организации. Результатом реализации стратегических решений должно быть появление у компании долговременных конкурентных преимуществ/и или корневых компетенций, позволяющих эффективно использовать особенности любой конъюнктуры рынка — благо- приятной либо неблагоприятной. Формулируется из приведения в систему стратегических решений. При этом запланированные главные «стратегические цели» компании могут быть достигнуты, перевыполнены или даже не достигнуты, если это оказывается невозможным.

SWOT-анализ — инструмент анализа рынка, который позволяет в сжатом виде представить рыночную ситуацию — опасности и возможности, которые ожидают фирму на рынке, а также ее слабые и сильные характеристики — то есть ее потенциал. Английские буквы данной аббревиатуры связаны с первыми бук- вами английских слов — опасность, возможность, сила, слабость.

Трансакционные издержки — издержки на коммуникативную деятельность. Если рассматривать внешние коммуникации, то можно видеть, что руководителю приходится тратить время на переговоры с поставщиками, вип-клиентами, органами государственной власти. Менеджерам отдела сбыта — с рекламными агентствами, покупателями, транспортными организациями и т. д. Управление по слабым сигналам — когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке — нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта, предварительный разгон используется, напри- мер, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной

палочки.

Функция маркетинга — в первую очередь обеспечивающая сбор информации о рынке, клиентах, конкурентах и др. с целью производства таких товаров и услуг, которые наилучшим образом удовлетворяют потребности потребителей (в маркетинге широко распространена модель 4P — это те переменные маркетинга, которые поддаются изменению со стороны фирмы — товар, цена, методы продвижения и распространения товаров)

Функция НИОКР — в первую очередь обеспечивающая раз- работку новых товаров и услуг фирмы. При широком толковании следует иметь в виду, что НИОКР может выполняться в таких сферах, как разработка новых методов торговли, если торговля — основная сфера деятельности фирмы.

Функция предпринимательства — обеспечивающая новые комбинации ресурсов, включая использование внешних ресурсов, не принадлежащих фирме, с целью производства новых товаров или услуг, возможно также использование новых методов управления.

Функция производства — обеспечивающая производство товаров и услуг для покупателей в относительно стандартизованном виде. Различают технологию массового производства, непрерывного производства, а также мелкосерийного производства (классификация по Дж. Вудворд), которые отличаются друг от друга особенностями управления.

Функция транзакций — в данном случае речь идет о коммуникационных действиях — переговорах с поставщиками, потребителями, госструктурами, фирмами, с которыми имеется или планируется совместная работа и др.

Функция управления персоналом1 — обеспечивает набор персонала, подготовку и переподготовку персонала, включая руководящий состав, продвижение персонала по службе, а также работу по созданию системы мотивации персонала, формированию корпоративной культуры и др.

Функция финансов — следует отличать от бухгалтерского учета, хотя исходная информация в бухучете и управлении финансами может использоваться одна и та же. Но если задача бухучета — это, в первую очередь, отчеты перед контролирующими органами, то отвечающий за финансовую функцию дол- жен обеспечивать фирму информацией, обеспечивающей принятие финансово-обоснованных управленческих решений. Есть и «линейные» задачи у финансиста — получение кредитов, под- готовка финансовой части бизнес-плана и др.

Цель — желаемый конечный результат или состояние, в то время как стратегия — это общий план достижения главных целей предприятия.

Экспресс-диагностика выбранного бизнес-направления — анализ информации, имеющейся на момент стратегической сессии у участников проектной группы.

Эскизная стратегия — стратегия компании, разработанная проектной группой при участии консультанта в период нескольких стратегических сессий. Выполняется на основе экспресс-диагностики. Не содержит подробного описания мероприятий по реализации стратегии.

3. Структура практикума

Темы

1. Планирование знакомства

2. Организация доверия

3. Конфликты при коммуникации

4. Власть лидеров