Основы продаж для руководителя

1) Постановка целей

Чем яснее поставлена цель, тем больше вероятность ее достижения.

Спросить с сотрудника выполнение результата можно только при соблюдении следующих условий:

— цель руководителем была поставлена и доведена до сведения сотрудника;

— цель была им понята.

Чтоб всегда соблюдались два эти условия, любые, даже цели по незначительным задачам, ставьте по методике SMART.

Цель должна быть:

— Конкретная;

— Измеримая;

— Достижимая;

— Реалистичная;

— Определенная во времени.

КАК НЕ НАДО

— Прозвонить в ближайшее время всю базу;

— Прочесать всех клиентов;

— Узнать объем закупок по нашим продуктам у всех ключевых клиентов;

— Продать всем;

— И прочее.

Чем более расплывчатыми будут формулировки, тем больше возможностей у исполнителя не выполнить задачу под предлогами «я так понял», «я хотел как лучше», «я сделал часть работы по этому вопросу».

КАК НАДО

«Прозвонить 50 клиентов из этого списка до 15 апреля и указать в CRM по ним, какой объем продукта А они закупают в год и когда планируют следующую закупку».

Когда руководитель формулирует задачу именно таким образом — то он параллельно в голове для себя ее проясняет, и оставляет себе меньше поводов для непонимания ситуации, инструментария по решению задачи.

Конкретность формулировок помогает экономить время руководителю на контроль.

Если у вас новый отдел продаж, стандарты работы только устанавливаются, — то проще внедрить такие правила. Сотрудники примут правила игры как данность. Сложнее, когда работа строилась на доверии, демократии. Не все сотрудники успевают оперативно перестроиться.

Вот пример из практики моего клиента. Компания занимается оптовыми и мелкооптовыми поставками хозяйственных товаров и сувенирной продукции. В компании более 10 лет руководителем продаж был один человек. Работа строилась просто: формировался план продаж на отдел и индивидуальный план. План выполнил — премия, не выполнил — получаешь голый оклад. В компанию пришел новый генеральный директор, с его приходом появились цели по развитию ассортимента (сувениры, подарочная продукция). Но менеджеры отдела продаж продавали популярный ассортимент, новинкам время не уделяли.

В итоге был проведен внешний аудит продаж, руководителя уволили. На его место взяли молодого руководителя со стороны. Он изменил мотивацию, планирование. Как раз совместно мы внедрили технологию ежедневного планирования количества звонков и встреч, включили обязательное количество, направленное на продажи нового ассортимента.

После первого отчета в конце дня по формату «кол-во показателей — выполнено или не выполнено» уволились две дамы — менеджеры из старой команды. Остальные втянулись, штат был обновлен. В итоге за первые 3 месяца работы по такой системе план по звонкам по базе, ориентированный но новый продукт, был полностью выполнен. Были проблемы с конверсией, но это уже совсем другая история.

Управляйте процессом — ставьте четкие и понятные цели.

Экономьте время свое и своих сотрудников!

2) Контроль

Без контроля невозможно управлять продажами и добиваться результата.

Контроль обеспечивает достижение желаемых результатов.

Даже успешные, самомотивированные менеджеры без контроля могут снизить показатели или перестать соблюдать стандарты, правила, что в итоге негативно сказывается на продажах.

В системе продаж оптимально использовать регулярный и выборочный контроль.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ РЕГУЛЯРНОГО КОНТРОЛЯ

— отчеты — отчетность по установленным стандартам;

— планерки — промежуточное подведение итогов, планирование;

— определение и контроль выполнения показателей.

ИНСТРУМЕНТЫ ВЫБОРОЧНОГО КОНТРОЛЯ

— избирательный прозвон клиентов руководителем самостоятельно или присутствие руководителя при обзвоне;

— совместные выезды на встречи к клиентам руководителя и сотрудника;

— уточняющие вопросы: по состоянию заказа, по текущему состоянию отношений с клиентом и любые другие, которые показывают, что руководитель владеет ситуацией, и одновременно помогают понять, как менеджер рассуждает, как владеет ситуацией;

— прослушивание звонков, использование технологии «тайный покупатель». Главная цель таких методов — оценить, насколько менеджеры соблюдают стандарты, скрипты, и выборочно проверить честность, добросовестность менеджеров.

Используйте все инструменты контроля. Подчиненные должны в срок и без напоминаний выполнять все показатели, формализованные процедуры, регламентированные методами регулярного контроля. Вместе с тем, сотрудники отдела продаж должны быть готовы и осознавать, что руководитель может задать любой уточняющий вопрос, вникнуть в задачу с той степенью глубины, с которой считает нужным.

В предыдущей главе был приведен кейс по специфике постановки целей в продажах, он также касался контроля.

Руководитель отдела, и тем более директор предприятия, физически не может следить за работой каждого сотрудника, ее качеством и интенсивностью.

Но главнейшая функция руководителя — это контроль. Контроль выражается не только в постановке целей и замере результатов. Нужен операционный контроль –оценка выполнения промежуточных показателей.

Чтоб владеть ситуацией, вовремя выводить сотрудника на чистую воду и одновременно получать новую информацию о клиенте, сотруднике, рынке, руководителю важно уметь задавать вопросы. Вопросы неожиданные, с разной степенью глубины, касающиеся абсолютно любых аспектов взаимодействия менеджер — клиент, менеджер — собственная компания.

Сейчас история про волшебное действие такого инструмента руководителя, как уточняющие вопросы.

Я консультировала новоиспеченного начальника отдела продаж. У компании было несколько направлений деятельности. Молодой амбициозный менеджер Иван благодаря хорошим продажам, активности и инициативным предложениям дорос сначала до ведущего менеджера в своем отделе по розничным продажам покрытий для полов. Ему стало тесно, директор принял решение назначить его руководителем созданного с нуля отдела корпоративных продаж. Создан отдел был из группы менеджеров, ранее входивших в другой отдел. Продукция для Ивана была не очень хорошо знакома — отдел был создан для продаж ковролина, резиновых ковриков, средств для их чистки, да еще и корпоративным клиентам. Мы выработали с ним план по разработке структур и функционала отдела, сам он рьяно взялся изучать продукт. Но не так-то просто было заработать авторитет у матерых продавцов, которые по 3—7 лет неплохо торговали этими ковриками, имели постоянных клиентов.

Я порекомендовал Ивану при любой возможности использовать технику неожиданных вопросов.

— Когда день рождения у этого закупщика?

— Эта компания в текущем году купит столько же, сколько в прошлом? Почему?

— Когда вы им предлагали цветовую палитру, что они сказали про нашу немецкую линейку новинок? Вы ведь ее предложили?

Вопросы можно задавать, на первых порах совсем не зная продукт. Но эта техника позволят руководителю самому вести скрипт разговора с сотрудником, держать его в тонусе и, в конечном итоге, управлять ситуацией.

Позднее, в индивидуальных коуч-сессиях Иван признавался, что этот метод помог чувствовать себя уверенно с первых дней общения с новым коллективом.

3) Отчеты

Отчет — это не только необходимость отчитаться перед вышестоящим руководством. Это простой и доступный инструмент операционного контроля.

Обязательные виды отчетов, которые должны быть в департаменте продаж:

— Отчет за год;

— Отчет за квартал;

— Отчет за месяц;

— Недельный;

— Ежедневный.

Отчет на отдел, подразделение как правило составляется руководителем.

Отчет готовится и каждым сотрудником отдельно — по выполнению персональных показателей.

Также могут быть специальные отчеты:

— По проекту;

— По конкретной задаче;

— По определенному клиенту.

В большинстве компаний есть автоматизированные программы, где аккумулируются данные по продажам, клиентам. Но замены регулярному отчету практически нет.

Зачастую, когда нужно поднять не просто статистику, но и понять причины, почему, к примеру, в данном месяце были именно такие показатели, отчет является единственным источником.

Отчет является работающим инструментом только в сочетании с регулярным планированием. Практически во всех успешных компаниях я встречаю вариации «План-Отчет». Так каждый сотрудник точно знает, что у него запланировано на год, месяц, день и/или другие временные промежутки, и отчитывается — что выполнено, а что нет. Соответственно объясняет причины отклонений.

Такая простая система помогает руководителю принимать объективные решения, всегда быть в курсе ситуации, как по менеджерам отдельно, так и по отделу в целом. Сотрудникам эта система помогает поддерживать нормальный рабочий ритм.

В моей практике много примеров, когда работу отдела продаж с хаотическим планированием и отчетностью мы поэтапно переводили на систему «План-Отчет: год, месяц, неделя, день».

Не все сотрудники отделов продаж такое выдерживают. Лучший показатель — это 5% уволившихся после внедрения системы, в той компании был всего один человек, который не смог влиться в эту систему. Самый большой показатель — 33% уволившихся в течения месяца после введения системы. Я не называю этот показатель плохим или тревожным. Просто в компании были люди, которые не согласились принять эти правила игры, кто-то ушел сам, кого-то после нескольких предварительных бесед и выделенного времени «на исправление» все равно попросили уйти из-за неудовлетворительных результатов.

Система «План-Отчет: год, месяц, неделя, день» не только делает управляемость отделом продаж прозрачной, но и задает ритм работе. Помимо прямых результатов, которые выражаются в росте продаж, в снижении отклонений план/факт, приятно наблюдать, что сотрудники в целом лучше дисциплинируются. Если рабочий день начинается в 9:00 в понедельник, а по графику ты в 11:00 должен отослать руководителю отчет за прошедшую неделю, да к тому же у тебя по плану стоит прозвонить трех клиентов до этих же 11:00 часов и занести результат по всем правилам в CRM плюс ответить на срочные письма — то в 9:00 утра ты начнешь РАБОТАТЬ. Не пудрить щеки, пить кофе со сливками, курить в компании ребят из ИТ, разбирать завал на столе, приступив к работе этак в 10:15, а в 9:00 уже сидеть за включенным компьютером и работать.

4) Мотивация

Мотивация должна помогать достигать целей продаж. Одновременно она выступает инструментом контроля

Мотивация специалиста по продажам должна состоять из фиксированной и бонусной части, иметь материальную и нематериальную составляющую.

МАТЕРИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ

Чем больше бонусная (плавающая) часть заработка продажника — тем больше стимула у сильного, нацеленного на результат специалиста заработать, соответственно, принести прибыль компании.

KPI — ключевые показатели эффективности.

Подборка универсальных показателей продаж, подходящих практически под любой вид бизнеса:

1. Объем продаж.

2. Прибыльность (в целом по менеджеру, по группам товаров, по клиентам).

3. Конверсия из лида в клиенты.

4. Количество проведенных встреч.

5. Сумма дебиторской задолженности.

Дополнительные показатели KPI, которые определяются в зависимости от выстроенных в компании процессов привлечения и обработки лидов:

1. Количество отправленных коммерческих предложений.

2. Количество возвращенных клиентов.

3. Количество повторных продаж.

4. Объем продаж по акциям, специальным предложениям.

Оптимальное количество используемых в мотивации показателей — 5—7. Из которых 2—3 ключевых, например, таких как объем продаж и прибыльность. Ключевые показатели должны быть связаны с конечным результатом — продажами как таковыми. Дополнительные показатели — с процессами, которые влияют на достижение результата. Такими дополнительными показателями являются количество проведенных встреч, выставленных расчетов, сделанных холодных звонков.

Меня пригласили для разработки мотивации и настройки системы продаж в компанию, специализирующуюся на продажах стретч-пленки. 80% клиентов — это компании малого и среднего бизнеса, совершают регулярные закупки. Более половины работали с отсрочкой платежа, для компании остро стоял вопрос непогашенной дебиторки. На момент начала нашего сотрудничества оклад менеджеров состоял из базовой части и % от объема продаж. Руководство результаты не устраивали, дебиторка была большой. Директор распорядился менеджерам, работающим со злостными клиентами-дебиторщиками, не выплачивать процент от всех продаж до те пор, пока от этих клиентов не начнут поступать деньги. Два менеджера, кстати, с неплохими результатами, подали заявление на уход.

В ходе совместной работы с сотрудниками отдела продаж мы разработали такую мотивацию. Теперь зарплата менеджера включала базовый оклад (его сделали на 10 тыс. руб меньше, чем он был ранее), бонус за выполнение плана продаж и штрафной либо поощрительный коэффициент за дебиторку. Теперь менеджер получал не просто процент от общего поступления денег от его клиентов. На менеджера в месяц устанавливалась планка по продажам в 3 млн рублей. По факту ее выполнения в 80, 90, 100, 110, 120 и более 130% (в отгруженном товаре) менеджеру выплачивался определенный бонус. Но была введена система штрафов за дебиторку. Т.е. у менеджера могли и вычесть из зарплаты, если суммарная дебиторка по его клиентам превышала 1 млн рублей (была градация 1 млн руб., 1—2 млн руб., более 3 млн руб.). Была и специальная премия для тех менеджеров, у которых дебиторка по итогам месяца составляла менее 5 тыс. рублей.

Для менеджеров-новичков в мотивацию к окладу были добавлены KPI по количеству сделанных исходящих звонков и выставленных коммерческих предложений. На стадии, пока они не делали отгрузки на 3 млн рублей, бонусы за конверсионные показатели помогали им одновременно оставаться в тонусе и зарабатывать неплохую зарплату.

Все используемые в мотивации показатели должны быть сквозными, центральными — то есть эти же показатели должны регулярно отражаться в отчетах за периоды.

Мотивация должна пониматься продавцами.

Экспресс-вопрос, который помогает оценить, насколько менеджер ориентируется в мотивации.

Продавец должен конкретно отвечать на вопрос: «Сколько я заработал в этом месяце и что должен сделать, чтоб заработать такую сумму?».

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ

Направления нематериальной мотивации продавцов:

— Дружный коллектив;

— Хорошие отношения с руководством, нравится руководство;

— Возможность карьерного роста;

— Обучение за счет компании;

— Возможность самостоятельного принятия решений;

— Стабильность организации;

— Условия труда;

— Моральные поощрения (похвала, признание, награда);

— Корпоративные праздники, развлечения.

Все люди разные. Для кого-то на первом месте комфорт, возможность иметь под рукой холодильник и микроволновку, чтоб можно было питаться своей едой по определенному графику. Другой не мыслит своей жизни без веселого коллектива, пикников на природе, спортивных соревнований. При разработке нематериальной части мотивации многое зависит от возможностей компании, величины ее штата. Минимум, который обязано сделать хоть микропредприятие, состоящее из 7 человек, хоть холдинг, в штате которого десятки тысяч людей, — это создать приемлемые условия труда. Место для питания, соцпакет, зону отдыха. Все остальное — праздники, подарки коллегам, индивидуальные планы развития и обучения сотрудников и так далее, — уже зависит от нацеленности компании надолго удержать и сплотить этот коллектив.