Бесплатный фрагмент - Организационные культура и поведение

Предисловие

В книге пересказано основное об организационной культуре и организационном поведении.

Книга адресуется экономистам, менеджерам, социологам, социальным, организационным, производственным психологам и политологам.

I Организационной культура: мнения и основные понятия

1.1 Расхождение мнений относительно определения организационной культуры. Концепция Жака

Расхождение мнений относительно определения организационной культуры

Мнения соответствующих мыслителей-исследователей относительно определения такого понятия, как организационная культура, являются разными.

Ведущим исследователем в рассматриваемой области, Эдгаром Х. Шейном, организационная культура (ОК) определена как включающая в себя определенные характеристики, среди которых выделяется характеристика общего «шаблона основных предположений», приобретенных членами группы с течением времени (в процессе их научения) успешным образом разрешать организационно-значимые проблемы (как внешние, так и внутренние).

Эдгар Шейн [9]:

«Эдгар Шейн (англ. Edgar H. Schein; 5 марта 1928, Цюрих, Швейцария) — американский психолог швейцарского происхождения, теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», автор работ по организационной культуре, бывший профессор Школы менеджмента Слоуна.

Эдгар Шейн получил известность благодаря своим впечатляющим научным результатам и успешному консультированию многих крупных корпораций США и стран Европы. Его достижения были высоко оценены в 1988 г., когда совместным решением Американской психологической ассоциации и Американского общества обучения и развития Э. Шейну было присвоено почетное звание «Консультанта года». Э. Шейн внёс заметный вклад в развитие четырёх научных направлений. Первое из них связано с проблемами культуры. Его опубликованная в 1992 г. работа «Organizational Culture and Leadership» («Организационная культура и лидерство») признана классической в данной области. Второе направление касается вопросов обучения и изменения организаций, и здесь Э. Шейн успешно развивал многие традиционные теории. Третье направление посвящено анализу карьерного роста, и в особенности концепции «карьерного якоря», впервые введённой в употребление в 1970-х гг. Наконец, четвёртое направление его исследований, основы которого были заложены в книге «Process Consultation» («Процесс консультирования»), связано с изучением основ деятельности учёных и консультантов»

Эллиотом Жаком впервые было введено понятие культуры в организационном контексте в написанной им книге под названием «Меняющаяся культура фабрики» в 1951-м г. Данная книга фактически являлась опубликованным отчетом о «тематическом исследовании развития социальной жизни одного из промышленных сообществ в период с апреля 1948-го г. по ноябрь 1950- г. Речь шла о британской открытой компании, специализировавшейся на производстве, продаже и обслуживании металлических подшипников. В этом тематическом исследовании описывалось и анализировалось развитие группового корпоративного поведения.

Раваси и Шульцем (2006) организационная культура рассматривалась в качестве набора определяющих поведение общих допущений. Она также определялась как образец преподаваемого новым членам организации коллективного поведения как способа чувствования, восприятия и мышления. Имеет место влияние организационной культуры на взаимодействие людей и человеческих групп друг с другом, с клиентами и всеми заинтересованными сторонами. Помимо этого, у организационной культуры имеется способность влиять на то, насколько каждый из сотрудников идентифицирует себя с определенной организацией.

Шейном (1992), Коттером (1992), Дилом и Кеннеди (2000) была выдвинута идея о наличии в организации весьма различающихся между собой культур, а также субкультур. Хотя у компании может иметься своя «собственная» уникальная культура», в более крупных организациях иной раз можно столкнуться с сосуществованием или даже конфликтованием субкультур, поскольку имеет место связь каждой субкультуры с конкретной командой менеджеров.

Украинским исследователем Александром Бабичем в его диссертации сформулировано следующее определение [1]:

«Корпоративная культура — это определенный фон деятельности организации, способствующий усилению вектора эффективности в зависимости от степени управляемости осознанных ценностей организации, которая особенно проявляется в динамических изменениях структуры или вида деятельности. Данный фон включает в себя совокупность основных коллективных убеждений участников организации (Бабич, 2005)».

Фламгольцем и Рэндлом (2011) было высказано предположение, что организационная культура может рассматриваться как «корпоративная личность». Эти авторы определили данную культуру как состоящую из ряда норм, ценностей и убеждений, оказывающих влияние на поведение людей как членов определенной организации.

Концепция Жака

Согласно мнению Жака [1]:

«культура предприятия — это его привычный и традиционный образ мышления и действий, разделяемый всеми ее членами, (в меньшей или большей степени) и который новым участникам положено изучить и, по крайней мере, хотя бы частично принять, чтобы оказаться принятыми в компанию на работу».

Степень, в которой люди могут разделять общие желания, и стремления, определяет то, насколько эти люди способны взять на себя обязательство совместно работать. Это вопрос, касающийся способности заботиться об одних и тех же вещах, что применимо как к нациям, так и к ассоциациям и организациям внутри наций.

Жак при разработке своей работы под названием «Меняющаяся культура фабрики», в описании необходимой организации концепции составил список ценных прав или организационных ценностей, которыми люди могут в полной мере воспользоваться. Вместе они составляют культуру или кредо организации.

Отражение этих общих организационных ценностей имеет место в конкретной оценке:

Осуществление работы для всех людей на уровне, который соответствует их потенциальным ценностям, возможностям и интересам.

Обеспечение возможности для каждого человека развиваться по мере развития его потенциальных способностей в рамках тех возможностей, которые имеются в организации.

Обеспечение справедливости по отношению ко всему, включая справедливость оплаты труда, базирующуюся на справедливой разнице в оплате труда в зависимости от уровня выполняемой работы, а также признание заслуг, связанных с оценкой личной эффективности.

Обеспечение лидерского взаимодействия между менеджерами и подчиненными, включая такие переменные, как общий контекст, оценка личной эффективности, обратная связь, признание и наставничество. Роль управленческого лидерства на каждом из уровней представляет собой средство претворения организационных ценностей в практическую реальность.

Формулирование долгосрочного видения организации через прямое общение сверху.

Обеспечение четкого определения подотчетности и полномочий для порождения уверенности и доверия во всех рабочих отношениях.

Обеспечение возможности для каждого индивидуально или через представителей участвовать в разработке политики.

1.2 Влияние организационной культуры, ее составляющие и оказывающие на нее влияние переменные. Использование ОК

Влияние организационной культуры, ее составляющие и оказывающие на нее влияние переменные

Имеет место влияние организационной культуры на взаимодействие людей, на контекст, в котором создаются корпоративные знания, на характер сопротивления, которое они станут оказывать конкретным изменениям, и, в итоге, на то, как они делятся (либо не делятся) своими знаниями.

Организационная культура состоит из коллективных ценностей, убеждений и принципов членов организации, организационного видения, ценностей, норм, систем, символов, используемых языков, предположений, сред, местоположения, убеждений и привычек. Она может находиться под влиянием истории компании, типа продукта, рынка, технологий, используемых стратегий, типов сотрудников, стилей управления и национальной культуры.

Использование организационной культуры

Организационная культура относится к культуре любого типа организации — к культуре школы, университета, некоммерческой группы, правительственного учреждения или коммерческой структуры. Если говорить о бизнесе, здесь наблюдается частое прибегание к использованию таких терминов, как корпоративная культура и культура компании. Обретение широкой известности в деловом мире термина «корпоративная культура» произошло в период конца 1980-х г.г. — начала 1990-х г. г. К началу 1980-х г.г. уже наблюдалось использование термина «корпоративная культура» социологами, теоретиками и менеджерами организаций.

Возникновение родственной идеи — идеи «организационного климата» произошло в 1960-х и 1970-х г.г., и в наши дни можно говорить о частичном совпадении терминов, ведь климат — это один из аспектов культуры, фокусирующийся, в первую очередь, на поощряемом организацией поведении.

Организационную культуру рассматривают как то, что характеризует организацию, возможны ее изменения и ею можно манипулировать в зависимости от руководителей и членов команд. Культура же как корневая метафора рассматривает организацию как ее культуру, созданную с помощью конкурирующих метафор либо символов и коммуникации. Культура представляет собой основу, но благодаря личному опыту обеспечивается множество точек зрения.

1.3 Рассмотрение ок с точки зрения организационной коммуникации. Определение ОК Бернардом Л. Розауэром. Методология «Трех кривых колоколов»

Рассмотрение организационной культуры с точки зрения организационной коммуникации

Рассмотрение организационной культуры с точки зрения организационной коммуникации происходит тремя различающимися между собой способами:

Способ традиционализма: рассмотрение культуры через такие объективные вещи, как ритуалы, истории и символы.

Способ интерпретивизма: рассмотрение культуры через сеть общих значений (члены организации разделяют субъективные значения).

Способ критического интерпретативизма: рассмотрение культуры через сеть общих значений, а также через борьбу за власть, созданную аналогичной сетью конкурирующих значений.

Определение организационной культуры Бернардом Л. Розауэром

Определение организационной культуры Бернардом Л. Розауэром (2013), деловым руководителем является определением через возникновение — чрезвычайно сложное, неизмеримое состояние, порявляющееся в результате комбинации ряда компонентов.

В книге «Три кривых: расшифровка деловой культуры» Розауэром выделяется 3 управляемых компонента, определяющих, согласно его утверждению, бизнес-культуру. Это такие компоненты, как: сотрудник; работа; клиент.

Методология «Трех кривых колоколов»

Розауэр пишет, что методология «Трех кривых колоколов» направлена на объединение руководства, сотрудников, работы и клиентов для сосредоточения внимания, не отвлекаясь на то, что приведет к улучшению культуры и бренда. Его заявление [1]:

«Если методология не запоминается, ее не будут использовать. Методология „Трех кривых колоколов“ проста (с точки зрения запоминания), но ее выполнение требует сильного руководства и большого усердия. Культурой можно управлять, управляя ингредиентами».

1.4 Типология культуры. Сильная и слабая организационная культура

Типология культуры

Типология культуры предусматривает изучение, анализ или классификацию на основе типов либо категорий.

Имеет место ошибочное использование понятий организационной культуры и климата как взаимозаменяемых. Организационная культура описывается в терминах идеалов, видения и миссии организации, климат же скорее является общим значением сотрудников, связанным с процедурами и политиками компании, а также системами вознаграждения/последствий.

Многие из факторов, например, факторов политических и национального характера, могут содействовать формированию того типа или таких типов культуры, которые можно наблюдать в учреждениях и организациях любого размера.

Организационная культура сильная и слабая

Заявление Фламгольца и Рэндла [1]:

«Сильная культура — это та культура, которую люди четко понимают и могут сформулировать. Слабая культура — это та, которую сотрудникам трудно определить, понять или объяснить».

Считается, что существование сильной культуры имеет место там, где наблюдается реагирование сотрудников на стимулы по причине их соответствия ценностям организации. При сильной культуре компании работают как хорошо отлаженные машины, демонстрирующие безупречное исполнение с небольшими корректировками (по мере необходимости) существующих процедур.

При слабой культуре не имеется особой согласованности с ценностями организации, а осуществление контроля происходит с помощью бюрократии и обширных процедур.

Исследования говорят о том, что у организаций, способствующих развитию сильной организационной культуры, имеются четкие ценности, содействующие принятию этой культуры сотрудниками.

Сильная культура нередко оказывается особенно полезной для компаний, работающих в сфере услуг, так как именно члены этих компаний ответственны за предоставление услуг и за оценки, которые дают этим компаниям клиенты.

1.5 Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями и необходимость стремления к «здоровой» организационной культуре

Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями

Лучшее согласование компании с ее видением, миссией и целями достигается при:

высокой мотивации и лояльности сотрудников;

повышении сплоченности команд из различных отделов и подразделений компании;

содействии обеспечению последовательности и поощрению координации и контроля внутри компании;

формировании поведения сотрудников на работе, способствующем повышению эффективности организации.

Ирвингом Дженисом групповое мышление определено как [1]:

«способ мышления, присущий людям, глубоко вовлеченным в сплоченную группу, когда стремление участников к единодушию преобладает над их мотивацией реалистичного оценивания альтернативных вариантов действий».

Это состояние, при котором, даже если у членов группы имеются разные идеи, они не склонны бросать вызов организационному мышлению. В итоге происходит подавление новаторского мышления. Групповое мышление вполне способно привести к недостатку творчества и решений, которые принимаются без критической оценки.

Возникновение группового мышления возможно, к примеру, когда члены группы сильно полагаются на центральную харизматичную фигуру в организации либо там, где есть «евангелисты» веры в ценности организации. Проявление группового мышления возможно также в группах, для которых характерен дружественный климат, помогающий предотвращать конфликты.

Необходимость стремления к «здоровой» организационной культуре

Организации должны стремиться к тому, что считается «здоровой» организационной культурой — ради повышения производительности, роста эффективности и снижения непродуктивного поведения и текучести кадров.

1.5 Составляющие здоровой организационной культуры. Адаптивная культура. Понятие «культурной функциональности»

Составляющие здоровой организационной культуры

К составляющим здоровой организационной культуры относят следующие важные вещи:

гордость сотрудников и их энтузиазм по поводу проделанной работы и своей организации;

уважение к справедливому отношению к каждому из сотрудников, а также уважение к вкладу каждого из сотрудников в компанию;

равные возможности для каждого сотрудника в плане реализации своего потенциала в компании;

сильные и достойные руководители компании с четким пониманием направления движения и целей;

текучесть кадров, находящаяся на уровне «ниже среднего» (благодаря наличию здоровой культуры);

надежное и конструктивное общение со всеми сотрудниками по вопросам политики и проблем компании;

инвестирование в обучение сотрудников и получение ими знаний; способность к конкурентному противостоянию в отраслевых инновациях и в области обслуживания клиентов, а также в ценах.

Помимо этого, ориентированные на результат культуры являются обладающими лучшим с точки зрения статистики финансовым ростом. В таких культурах более высокая вовлеченность сотрудников, более сильные внутренние коммуникации, а также имеет место принятие и поощрение здорового уровня риска для обеспечения инноваций.

Кроме того, организационные культуры, явным образом подчеркивающие факторы, связанные с требованиями, предъявляемыми к ним необходимостью роста и отраслевыми технологиями, будут в своих отраслях более эффективными.

У здоровых компаний лучшая способность к тому, чтобы справляться с опасениями сотрудников в отношении благополучия внутри компании, прежде чем сотрудники даже почувствуют, что им следует поднять данные вопросы на стороне. Именно поэтому изобличение, особенно когда оно наносит серьезный ущерб репутации компании, часто считают признаком корпоративной культуры дисфункционального типа.

Адаптивная культура

Согласно Коттеру и Хескетту (1992), организации с адаптивной культурой работают существенно лучше, чем организации с культурой неадаптивной.

Адаптивной культуре свойственно приводить организации к успеху. Для нее характерно то, что менеджерами уделяется всем своим клиентам большое внимание, особенно клиентам, инициирующим изменения (когда это на самом деле необходимо), и принимают на себя риски. Неадаптивная же культура способна на существенное снижение эффективность компании, лишение ее возможности использовать все свои операционные/конкурентные возможности.

Понятие «культурной функциональности»

Еще одним важным и актуальным понятием является понятие «культурная функциональность». У одних организаций имеется «функциональная» культура, а у других — «дисфункциональная» культура.

Культура «функциональная» рассматривается в качестве культуры позитивной, способствующей повышению производительности организации и достижении ею успеха.

Культура «дисфункциональная» является культурой в принципе мешающей и откровенно плохой либо негативно влияющей на показатели производительности и уровень успеха организации.

1.6 Типы управления коммуникациями. Культура издевательств

Типы управления коммуникациями

Имеется немало различающихся между собой типов общения, способствующих созданию организационной культуры:

такие метафоры, как сравнение данной организации с машиной либо с семьей, раскрывают общие значения опыта сотрудников в организации;

истории способны служить для сотрудников примером того, как не действовать либо действовать в определенных ситуациях;

церемонии и обряды объединяют символы, метафоры и истории в единое целое.

На организационную культуру оказывает влияние ряд различных видов обрядов:

обряды деградационные: у сотрудников отнимается власть;

обряды перехода: имеет место переход сотрудников в новые роли;

обряды по обновлению: предусматривающие улучшение существующих социальных структур;

обряды по повышению: предусматривающие общественное признание достижений сотрудника;

обряды интеграционные: предусматривающие пробуждение чувства причастности к организации;

обряды по уменьшению конфликтности: обеспечение разрешения споров между конкретными группами либо участниками.

Рефлексивные комментарии являются объяснениями, оправданиями и критикой наших собственных действий. Это включает:

комментарии: комментарии о действии в настоящем. Подобные комментарии обеспечивают раскрытие интерпретируемых значений говорящего, и социальные правила, которым говорящий следует;

аккаунты: это комментарии об уже произошедшем событии либо действии;

планы: комментарии о действиях ожидаемых.

Фэнтезийные темы — это общие творческие интерпретации событий, отражающие цели, ценности и убеждения организации. Из-за данных тем появляются риторические представления или взгляды на организацию (также и на ее среду) членов организации.

Культура издевательств

В организациях, где руководители и некоторые сотрудники чувствуют, что они пользуются поддержкой или, по крайней мере, косвенным благословением старших менеджеров, чтобы они продолжали свое запугивающего и оскорбительного типа поведение, широко распространено запугивание. Более того, новые менеджеры в этих организациях быстро начнут рассматривать данную форму поведения как нормальную и приемлемую для себя, если увидят, что другим это сходит с рук, и они даже за это вознаграждаются.

Когда издевательства практикуется на самых высоких уровнях, вполне реальны далеко идущие последствия. Тот факт, что люди могут подвергаться издевательствам вне зависимости от их организационного ранга либо статуса, не исключая руководителей высшего звена, указывает на возможность негативного волнового эффекта, когда издевательства могут распространяться в направлении «вниз», так как целевые руководители способны на переложение собственной агрессии на своих подчиненных. В подобных ситуациях сценарий запугивания может фактически поставить под угрозу производительность и успех деятельности всей организации.

1.7 Племенной тип культуры. Личная культура

Племенной тип культуры

Дэвид Логан с его соавторами в книге под названием «Лидерство племен» сделали предположение о поэтапном изменении организационных культур, опираясь на анализ человеческих групп и племенных культур. Они выделяют пять основных этапов:

1. Жизнь — отстой (подсистема, отделенная от иных функциональных систем, таких как банды, племена, и тюрьма — два процента всего населения).

2. Моя жизнь — отстой (я застрял в ряду отличающихся тупостью автомобилей и не в состоянии поверить, что должен проводить время в этом затерянном треугольнике неэффективности — двадцать пять процентов всего населения).

3. Я великолепен (а вы не являетесь великолепным, я оторван от вас и буду доминировать над вами независимо от ваших намерений — сорок восемь процентов всего населения).

4. Мы являемся великими, но другие группы — отстой (цитируя Заппо и отношение к объединению, базирующееся не только на индивидуальной компетенции — двадцать два процента всего населения)

5. Жизнь прекрасна (цитируя вслух Десмонда Туту о ценностях и истине как основе примирения — три процента всего населения).

Данная модель организационной культуры предоставляет карту и контекст — чтобы провести организацию через 5 вышеназванных этапов.

Личная культура

Организационная культура преподается человеку так же, как идет преподавание от его родителей, которые изменяют и моделируют его личную культуру. На самом деле, сотрудникам и ищущим работу особам рекомендуется соответствовать своей личности, не контрастирующей с культурой компании. Некоторые из исследователей даже предложили возможность изменения личности и провели по этому вопросу тематические исследования.

1.8 Различия между национальными культурами. Три широких типа «культурных правил поведения»

Различия между национальными культурами

Корпоративную культуру используют для осуществления контроля, интеграции и координации дочерних компаний. Однако имеет место существование различий в национальных культурах, вносящих свой вклад в различия во взглядах на области менеджмента.

Различия между национальными культурами обусловливаются глубоко укоренившимися ценностями соответствующих культур, и эти культурные ценности способны на определение того, какие у людей ожидания от компании, и какими должны быть отношения между лидерами и их последователями. Это приводит к различиям между работодателем и сотрудником в отношении ожиданий (Герт Хофстеде, 1991).

Наблюдение за колоссальными различиями в национальных законах об авторском праве (а также о налогообложении и т. д.) указывает на глубоко укоренившиеся различия в культурных предположениях (и установках) о правах собственности, а иной раз и о желаемой основной функции корпорации, о ее цели по отношению к населению либо ее месте.

Три широких типа «культурных правил поведения»

Сибао Чжан (2009) в Китае было обеспечено проведение эмпирического исследования возникновения культуры в контексте китайско-западного межкультурного международного менеджмента (SW-ICCM). С помощью полевых исследований (проведенных путем интервьюирования) были собраны данные западных экспатриантов и китайских специалистов, работающих в этом контексте. Они были дополнены наблюдениями (без участия интервьируемых) и документальными данными. После данные были объективным образом проанализированы с целью формулирования основанных на теме содержательной и формальной теорий.

Главный вывод рассматриваемого исследования заключается в заключении о том, что человеческое познание содержит 3 компонента или 3 широких типа «культурных правил поведения», а именно, ценности, ожидания и специальные правила, у каждого из которых имеются взаимно обусловливающие отношения с поведением.

Три когнитивных компонента различаются по критериям масштаба и продолжительности их взаимного формирования поведения.

Ожидания — являются правилами поведения, зависящими от контекста.

Ценности — это правила поведения, отличающиеся универсальностью и непреходящие.

Специальные правила — это правила поведения, являющиеся импровизированными, которые придумываются человеческим разумом в зависимости от конкретного случая.

Они не обязательно должны быть последовательными, а часто они даже не являются взаимодействующими между собой. Образно их можно сравнить с поездом с рядом вагонов, что дает возможность осуществления относительных поперечных перемещениях отдельных кареток, чтобы обеспечивать компенсирование поворотов и неровностей, имеющихся на гусеницах. Фактически, они обеспечивают, так сказать, «амортизирующий механизм», позволяющий людям в контексте SW-ICCM разрешать конфликты в культурных практиках и ценностях, а также приспосабливаться и адаптироваться к культурным контекстам, в которых люди из разных национальных культурных фонов работают в течение длительного времени совместно.

Они также обеспечивают мощную основу, объясняющую, как взаимодействия людей в контекстах SW-ICCM приводят к тому, что происходит появление гибридных культурных практик, характеризующихся как стабильностью, так и изменением, позволяющим людям в контексте SW-ICCM справляться с происходящими в культурных ценностях и практиках конфликтами, а также адаптироваться и приспосабливаться к культурным контекстам, в которых люди из различающихся между собой национальных культурных традиций в течение длительного времени работают совместно.

Одним из основных теоретических вкладов данной концепции «поезда с рядом вагонов» является допущение существования несоответствий между тремя когнитивными компонентами в их взаимной обусловленности поведения. Данная точка зрения на внутреннюю непоследовательность явно контрастирует с традиционным предположением о внутренней непротиворечивости, неявным либо явным образом поддерживаемым многими культурологами.

Другой теоретический вклад, логически вытекающий из 1-го, заключается в том, чтобы культура рассматривалась как всеобъемлющая сущность, состоящая из множества ценностей, ожиданий и специальных правил. Это понятие единой (но множественной) культуры для организации приводит к подразделению культуры на типы (зарождающаяся культура, культура подростковая и культура зрелая), каждый из которых отличается согласно модели 3-х когнитивных компонентов и поведения.

1.9 Эффекты организационной культуры и ее изменение

Эффекты организационной культуры

Исследования показывают, что с организационной культурой прямым либо косвенным образом связаны многочисленные эффекты. Здоровая и устойчивая организационная культура может дать разные преимущества, в т. ч. следующие:

Преимущество конкурентное — достижимое благодаря инновациям и обслуживанию клиентов.

Преимущество сильной ориентации компании на достижение цели.

Преимущество высокого морального духа сотрудников.

Преимущество сплоченности команды.

Преимущество стабильной и эффективной работы сотрудников.

Несмотря на существование небольшого числа эмпирических исследований, подтверждающих связь между организационной культурой и уровнем производительности организации, у экспертов нет сомнения в существовании такой связи. ОК способна обусловить выживание либо неудачу организации — хотя доказать это проблематично, уособенно учитывая, что необходимый лонгитюдный анализ вряд ли можно осуществить.

Устойчивость превосходства таких компаний, какими являются компании Procter & Gamble, IBM, McDonald’s и Hewlett-Packard может, по крайней мере отчасти, служить отражением их ОК.