Бесплатный фрагмент - НТИ: мнения, оценки, прогнозы

Предисловие

Национальная технологическая инициатива, которая началась со слов президента страны Владимира Пу­тина о необходимости определять задачи развития отраслей нового технологического уклада на основе долгосрочного прогнозирования, стала темой жарких споров и обсуждений гипотез, конкретных шагов, меха­низмов и участников НТИ как большой национальной программы.

Начиная с 2015 года на крупнейших дискуссионных площадках страны, в средствах массовой информации и социальных сетях шли дискуссии, иногда содержа­щие диаметрально противоположные мнения и подхо­ды. Трансформация идеи НТИ и ее наполнение дета­лями и новыми смыслами, которую можно проследить на примере этих материалов, представляет большой интерес.

В томе собраны выступления ключевых спикеров, визионеров, лидеров, формирующих технологическую повестку страны, в разные годы поделившихся своим мнением и видением концептуальных основ НТИ, ее развития как государственной программы, ее целей, за­дач и показателей.

В состав тома также включена расшифровка учебно­го видеокурса НТИ, в котором была проделана систем­ная сборка базовых принципов и определены ключевые направления инициативы. Примечательно, что учебный курс выполнил важную задачу по настройке участников процесса разработки стратегии НТИ на единую цен­ностно-терминологическую основу. Например, участ­ников Форсайт-флота 2016 года, целиком посвященного разработке системы управления НТИ, отбирали только при условии прохождении этого онлайн курса.

Учебный Курс «Национальная технологическая инициатива»

Основные понятия, участники, принципы, ожидаемые результаты национальной технологической инициати­вы были включены в учебный видеокурс, размещенный в сети по адресу uniweb.ru/programs/nacionalnaja­tehnologicheskaja-iniciativa.

Преподавателем выступил Дмитрий Николаевич Песков, директор направления «Молодые профессио­налы» Агентства стратегических инициатив.

Национальная технологическая инициатива (НТИ) — долгосрочная комплексная программа по созданию условий для обеспечения лидерства российских ком­паний на новых высокотехнологичных рынках, которые будут определять структуру мировой экономики в бли­жайшие 15–20 лет.

В послании Федеральному собранию 4 декабря 2014 года президент Российской Федерации Влади­мир Путин обозначил Национальную технологическую инициативу одним из приоритетов государственной политики: «На основе долгосрочного прогнозирова­ния необходимо понять, с какими задачами столкнется Россия через 10–15 лет, какие передовые решения по­требуются для того, чтобы обеспечить национальную безопасность, высокое качество жизни людей, разви­тие отраслей нового технологического уклада».

НТИ строится как широкое коалиционное действие, предполагающее формирование проектных групп из:

— технологических предпринимателей, крупных деловых объединений России;

— ведущих университетов и исследовательских центров, экспертных и профессиональных сообществ;

— институтов развития и заинтересованных орга­нов исполнительной власти.

При этом НТИ формирует новые и усиливает дей­ствующие программы поддержки научно-технологи­ческого развития, обеспечивая формирование и тран­сляцию запросов со стороны высокотехнологичных перспективных бизнесов в систему государственного управления.

Национальная технологическая инициатива. Основные понятия, принципы, ожидаемые результаты

Здравствуйте, мы начинаем курс лекций о Нацио­нальной технологической инициативе. В нем мы пого­ворим о том, что из себя представляет эта инициатива, из каких понятий она состоит, на каких принципах ба­зируется и каковы основные результаты, которых она должна достигнуть.

Национальная технологическая инициатива — это программа долгосрочных мер по достижению Россией лидерства на принципиально новых техно­логических рынках. Сегодня мы понимаем, что мир стремительно вкатывается в совершенно новую эпо­ху, и ближайшие 20 лет будут годами драматического преобразования вначале технологических рынков, потом обычных, а затем эти преобразования затро­нут широкие социальные слои общества, структуру современных государств, подход к выбору профес­сий, традиционный образ жизни и принципы терри­ториального размещения. То есть эти 20 лет будут го­дами постоянной, как сейчас принято говорить, пер­манентной технологической революции. Мы входим в эту эру, по-другому говоря, эру сингулярности, ко­торая поставит перед нами глобальные вызовы. Для того, чтобы наше государство сохранилось в этом мире через 20 лет, для того, чтобы наша нация была сильна, для того, чтобы мы могли сохраниться как це­лостность, нам необходимо принимать проактивные шаги в этом направлении: создавать компании, кото­рые способны конкурировать на этом рынке, менять систему образования, систему науки, систему соци­альных общественных отношений для того, чтобы вы­держать конкуренцию и те очень серьезные вызовы, которые перед нами стоят.

Итак, Национальная технологическая инициатива. Национальная технологическая инициатива не похо­жа на все то, что до сих пор разрабатывалось в Рос­сии как стратегия. В чем ее главные отличия? Самое первое состоит в том, что Национальная технологиче­ская инициатива — это не документ, не организация. То есть впервые не создается никакая отдельная ор­ганизация, не пишется отдельный большой документ, который будет обязателен для исполнения. Нацио­нальная технологическая инициатива — общий, раз­деляемый образ будущего и сеть людей, которые дей­ствуют синхронно для того, чтобы достичь необходи­мых позиций в этом общем будущем. Звучит сложно, но я постараюсь объяснить это проще и на примерах. В ближайшие 20 лет, все технологическое развитие в России будет ограничиваться четырьмя националь­ными факторами.

Первое — у нас останется дурной климат. Мы никуда не денемся от того, что у нас холодная зима, не очень долгое лето, частые переходы температуры через ноль и нам очень дорого эксплуатировать инфраструктуру. Мы никуда не денемся и от того, что инвестиционный климат в нашей стране точно не будет самым лучшим в мире. Мы будем бороться за его улучшение, мы уже показали способность улучшить его в рамках Нацио­нальной предпринимательской инициативы, где Рос­сия поднялась со 120-го на 50-е место в мире всего за три года, показав самый высокий темп роста сре­ди всех стран мира за последнее время. Но понятно, что такие страны, как Сингапур, Гонконг, Соединенные Штаты Америки, Люксембург и Германия, останутся для нас недосягаемыми конкурентами на 20-летнем горизонте, даже если мы будем делать все для того, чтобы их догнать. А делать надо.

Второй фактор сдерживания, который определяет внешние рамки Национальной технологической ини­циативы — это геополитика. К сожалению, очень мало оснований предполагать, что ближайшие 20 лет будут годами мировой дружбы, годами открытых рынков, годами победы либеральных идей. Скорее всего, это будут 20 лет геополитической конкуренции, возник­новение новых радикальных социальных движений, террористических актов, геополитической напря­женности, территориальных конфликтов и связанных с этим ограничений доступа к технологиям, образо­ванию, науке и всему остальному. Россия в этой ситу­ации, безусловно, не останется изолированной, но ей будет очень тяжело конкурировать на передовых тех­нологических фронтирах из-за этого самого ограниче­ния. Мы прекрасно знаем, если говорить честно, что эти ограничения уже есть сегодня. Для российских компаний просто выйти на мировые рынки, просто ку­пить технологии, купить другую компанию на рынках Европы или США практически невозможно, это бло­кируется национальными факторами. Скорее всего, в той или иной форме эта ситуация останется в бли­жайшие 20 лет.

Третий фактор — это фактор «конца эпохи угле­водородов», то, что мы называем, по выражению Са­удовского министра нефти, «камни кончились, да?». Каменный век кончился не потому, что камни кон­чились. И нефтяной век заканчивается не потому, что нефть кончается. Дело в том, что низкие цены на углеводороды фактически приводят нас к тому, что в ближайшие 20 лет будет невозможно рассчитывать на инвестиционную подушку, на появление большого количества доступных денег, которые будут позволять одновременно решать социальные обязательства и инвестировать в новые отрасли, диверсифициро­вать экономику. Это означает, что нам необходимо найти другие источники экономического роста. Наци­ональная технологическая инициатива посвящена по­иску таких источников, но не в краткосрочном (один, два или три года), а в среднем (5, 10, 15 лет) и долго­срочном (15–20 лет и более) периоде.

И четвертое национальное ограничение, которое у нас есть и от которого мы никуда не денемся, — это технологическое обновление отраслей. О чем мы го­ворим? Если раньше инновации концентрировались в отраслях, которые были относительно маргиналь­ными и существовали на краю сознания нашей поли­тической элиты: какой-то непонятный Интернет, ка­кие-то непонятные компьютерные игры, какое-то не­понятное медиа, что-то такое, что где-то есть, а есть оно или нет, ни холодно ни жарко — то сегодня ситуа­ция меняется. Меняется она очень простым образом: все те технологии и, что не менее важно, гигантские свободные денежные средства, которые накоплены в этих отраслях, начинают идти в традиционные отра­сли. А средства накоплены действительно гигантские, и мы видим, что, например, сегодняшними успехами в космонавтике частные компании США практически полностью обязаны накопленному резерву финан­совых средств, который был доработан инвесторами в этих компаниях в начале 2000-х годов, на пике так называемого «Бума Dot-com-ов». То есть фактически частные технологические компании США собрали деньги со всего мира и проинвестировали их в новые отрасли: биотех, медицину, частную космонавтику, но­вые финансовые технологии и так далее и тому подоб­ное. И сегодня мы видим массовый инвестиционный возврат этого, в том числе в космосе. Мы видим, что сегодня, например, индустрия компьютерных игр де­монстрирует результаты, которые в принципе не мо­жет продемонстрировать ни одна другая экономика. Мы видим, как продажи одной компьютерной игры мо­гут за день превысить один миллиард долларов. Мы видим, что Белорусская компания Wargaming продает виртуальных танков на сумму большую, чем Россий­ской Федерации продает танков реальных. Масштабы этих экономик стали не просто сопоставимы, а вот эти новые, так называемые виртуальные экономики стали весить больше, чем экономики традиционные.

Когда сегодня лучшие инженеры, лучшие управ­ленческие практики, лучшие лидеры и самые умные деньги начинают идти из Интернета в другие отра­сли, мы видим радикальное изменение в этих отра­слях. Сегодня российская экономика практически не способна сопротивляться такой агрессии и такому нажиму. Самый банальный пример — торговля че­рез Интернет. Мы видим, как компания Alibaba, по­строив гигантскую машину по заработку, которая тоже умеет зарабатывать эти самые миллиарды на своих распродажах (уже не за день, а за час, и даже меньше), зашла на российский рынок и чуть больше чем за год взяла практически половину российско­го рынка интернет-торговли. То есть все наши меры, все наши частные компании оказались практически не способны противостоять такому натиску. Это то, что называется Disruption technologies, то есть тех­нологии, которые подрывают базовую устойчивость традиционных отраслей.

В ближайшие 20 лет мы последовательно увидим, как из-за интернет-торговли будет падать конкурен­тоспособность наших традиционных отраслей. Собст­венно, сегодня мы это увидели в космосе, где Россия стремительно теряет доли на рынке запусков и спосо­бы заработка, и, скорее всего, в ближайшие годы это отставание, несмотря на успехи, будет сохраняться. Фактически ни одна из отраслей, которые раньше могли с уверенностью смотреть в будущее, сегодня с этой уверенностью в будущее смотреть не могут.

Мы сделали стратегические ошибки в долгосроч­ном планировании развития автопрома. Мы видим сегодня, что после 2025 года ни у одной из ведущих мировых компаний в планах нет развития двигателей внутреннего сгорания. В планах — переход на беспи­лотный транспорт. Собственно, эти беспилотники уже вполне себе ездят по Москве, так что вы спокойно мо­жете прокатиться на «Тесле» по третьему кольцу, и, каждый раз съезжая с третьего кольца, она будет де­лать это все лучше и лучше, потому что внутри встро­ена самообучающаяся сеть, которая позволяет маши­не, а не вам, повышать свое водительское мастерство. Это не фантастика, это реальность 2016 года, с этой реальностью мы живем. Автопром не будет единст­венной отстающей отраслью, под угрозой, безусловно, окажется авиация, в том числе сегмент дальнемаги­стральных широкофюзеляжных самолетов, под угро­зой окажутся железные дороги, под угрозой окажется энергетика, причем практически во всех сегментах, от генерации хранения до распределения энергии. Это те вызовы, перед которыми стоит страна, и отве­чать на них обычным реактивным способом практиче­ски невозможно.

Цель Национальной технологической инициа­тивы — сконцентрировать наши усилия (и не только усилия государства, потому что инициатива наци­ональная, но и бизнеса, общества, нашей диаспоры в мире, наших друзей, союзников, партнеров), для того чтобы выстроить в России ту самую новую эко­номику. Сегодня мы видим, что российская экономика демонстрирует удивительные качества: она примерно на 50% состоит из остатков советской экономики — экономики аналогового периода, которая сегодня не­конкурентоспособна, хотя в свое время безусловно демонстрировала шедевры конкурентоспособности, шедевры создания отдельных продуктов.

Но сегодня невозможно взять и построить, напри­мер, «Буран», потому что нет технологий, нет людей, нет технологической кооперации, и даже для того, что­бы возобновить, например, программу строительства новых дальнемагистральных самолетов, мы собираем огромные сетевые объединения из конструкторских бюро, которые занимаются тем, что сканируют ста­рые чертежи 30–40-летней давности. Это, безусловно, путь в никуда, это путь, идя по которому мы быстро потеряем способность создавать новые самолеты, мы потеряем способность создавать новые конкурентные транспортные средства. Это практически неизбежное отставание, оно не является допустимым. Мы должны избежать этого сценария любым путем.

Как это сделать в таких условиях, когда вот эти че­тыре рамки фактически ограничивают все наши воз­можности? Должны ли мы делать ставку на следую­щую часть российской экономики, которую можно на­звать не советской, а импортируемой? Это то, что мы завозим последние 25 лет с запада: западные станки, теории менеджмента, западная структура политиче­ской системы. Мы можем.

Но это требует, во-первых, большого количества свободной валюты; во-вторых, отсутствия ограниче­ния доступа к этим технологиям; и в-третьих, готов­ности общества. И при этом даже если все условия будут выполнены, то, скорее всего, мы будем по-преж­нему отставать, потому что это заимствование, а не движение вперед. Это тот путь, по которому в свое время шел Советский Союз, например, в развитии компьютерной техники. И сегодня, уже скатываясь на несколько десятилетий назад, мы понимаем, что то стратегическое решение, которое было принято, чтобы оградить, отказаться от собственной линейки компьютерной техники и заменить ее продукцией компании IBM и их производными, было ошибочным. Мы потеряли собственные компетенции и не выра­стили компетенцию новую. Сегодня мы вынуждены за гигантские деньги из последних сил развивать су­веренитет, создавая собственные чипы, собственное программное обеспечение, собственный интерфейс станков с ЧПУ и так далее и тому подобное. Эта им­портируемая экономика, конечно, сохранится как зна­чительная часть и также будет составлять примерно половину нашей экономики. Но вот советская часть, которая сейчас 50%, неизбежно усохнет и, скорее все­го, за ближайшие 20 лет сократится минимум в 10 раз. Потому что уходят технологии, их не на что заменить и, к сожалению, уходят люди, которые владеют этими технологиями.

И третья часть экономики, которая составляет все­го лишь около 5% — это конкурентоспособная эконо­мика. Конкурентоспособность означает, что мы можем произвести продукт и продать его в других странах. То есть это экспорт технологий. Сегодня это порядка 5%, и если в ближайшие 20 лет мы не будем ничего делать, скорее всего, эта доля так и останется около 5%. Если мы сможем реализовать Национальную тех­нологическую инициативу, эта доля может вырасти до 10 раз и занять до половины российской экономи­ки 2035 года. Если говорить о целях НТИ на 20-летнем горизонте, то ее задача вырастить экспортно ориен­тированную конкурентоспособную высокотехноло­гичную экономику, где создаются продукты, которые покупают в других странах, где появляются компании­лидеры, и чтобы она составляла минимум половину от экономики страны. Это и есть, собственно говоря, задача НТИ.

Масштаб и система управления НТИ

Если говорить о целях НТИ на 20-летнем горизонте, то ее задача вырастить экспортно ориентированную конкурентоспособную высокотехнологичную экономи­ку, в которой мы создаем продукты, которые покупа­ют в других странах, в которой появляются компании­лидеры, и чтобы она составляла минимум половину от экономики страны. Это и есть, собственно говоря, задача НТИ. Итак, что нам необходимо для того, чтобы решить эту, казалось бы, невозможную задачу?

Как минимум, мы можем посмотреть в прошлое и увидеть, что Россия имеет опыт преодоления тех­нологического отставания за очень короткие сроки. Но для этого она, как правило, мобилизуется, выделяет приоритеты и делает полную ставку на эти приорите­ты. Да, сейчас тяжелые национальные условия, но если посмотреть на то, как наши деды и прадеды решали задачи восстановления страны после Первой мировой войны и после революции, то мы увидим, что сравнить это практически невозможно. Мы видим, что в ситу­ации голода 20-х годов страна, тем не менее, делала ставку на новые технологические заделы. Разворачи­вались общественные компании, которые охватывали всю страну, под названием «Даешь крылья». Молодые люди полуголодными строили планеры, в том числе по­тому, что в стране практически не было производства двигателей и ставка делалась на обкатку, на аэроди­намику. Выращивались новые школы, создавались но­вые образовательные институты, люди шли на смелые эксперименты. Молодые люди в 19–20 лет уже стано­вились сильными профессиональными инженерами, создавали свои изделия, продукты. Все это позволило нам уже к концу 30-х годов развернуть сначала пере­довую авиационную промышленность, а после Великой Отечественной войны создать ракетно-космический и атомные проекты, на заделах которых, по большому счету, мы до сих пор живем.

Мы видим, что, если не говорить о нефти и газе, предмет нашего экспорта, самое лучшее, это как раз сфера ВПК, ракеты, средства защиты от этих ракет и атомные станции. И это то, что мы до сих пор умеем делать очень хорошо, а во многих направлениях — луч­ше всех в мире. Мы видим, что ставка в это время дела­лась не на работу институтов, а на поддержку, выращи­вание, развитие отдельных талантов.

Таланты — это то, что способно преодолевать на­циональные ограничения. И в Национальной техно­логической инициативе мы тоже делаем ставку не на большое взаимодействие государственных институтов друг с другом, а на фактически выращивание нового поколения, которое мы называем поколением суперин­женеров. Молодых ребят и девушек, которым сегодня 12, 13, 14, 15 лет и которые, как выясняется, демонстри­руют практически фантастические результаты и в ма­тематике, и в инженерных науках, и в робототехнике. Они выигрывают конкурсы: российские, международ­ные и мировые. И они показывают возможность такого свободного, открытого, направленного в будущее мыш­ления, которого у нас очень давно не было, вот уже не­сколько десятилетий.

И этот порыв, эту компетенцию молодого поколе­ния мы, безусловно, должны использовать. Понятно, что во взрослую жизнь это поколение войдет в начале 2020-х годов, и для Национальной технологической инициативы самым важным периодом будет как раз период 20-го, 22-го, 24-го года, когда эти ребята будут выпускаться из университетов. Нам важно, чтобы они могли сразу создавать свои компании, свои стартапы, не клонируя западные решения в интернет-магазинах (как это чаще всего происходит сегодня), а создавая новые конкурентоспособные инженерные продукты в тех отраслях, которых сегодня еще нет. А главная ставка Национальной технологической инициативы — это ставка на быстрый рост на принципиально новых рынках.

Повторюсь, Советский Союз реализовал свой кос­мический атомный проект в направлениях, которых до этого времени не существовало. Не было ни выхода в космос, ни ядерной энергии. И то и другое мы сде­лали потому, что это был фронтир, это был вызов, это было что-то, где мы могли быть первыми. Мы видим и другой очень интересный пример — это пример 80-х годов, когда Советский Союз подготовил очень боль­шое количество программистов и инженеров под за­дачи автоматизации страны, и мы помним лозунг того времени: «программирование — вторая грамотность». С распадом Советского Союза все эти люди оказались, с одной стороны, без работы, а с другой — без внима­ния государства. Я уже говорил, государство не пони­мало ни что такое Интернет, ни что такое IT, не следило за этим. И вот эти прекрасные, умные люди, оказав­шись на свободе в ситуации роста совершенно нового рынка, очень быстро создали на нем новые компании, которыми мы сегодня гордимся.

Истории Яндекса, ABBY, Касперского и многих дру­гих компаний в этом направлении — это практически единственные крупные российские технологические компании, которые появились за последние 25 лет. Их не мучило государство, раз у них были компетен­тные таланты, выращенные советской инженерной школой, и они росли на принципиально новом рын­ке. Сегодня мы видим ту же самую ситуацию, но уве­личившуюся в несколько раз: тогда рос только рынок Интернета, сегодня растет 10–15 аналогичных рынков. Каждый из этих рынков вырастет в ближайшие 20 лет в сотни раз, на каждом появятся крупные технологи­ческие компании, и если мы повторим историю 80-х, но, сохранив свободу, дадим больше поддержки, да­дим ресурсы, дадим таланты, дадим сервисы, то мо­жем ожидать, что на этих новых рынках к 2035 году Российская Федерация будет обладать несколькими десятками технологических компаний, которые будут конкурентоспособны, которые смогут создавать из­делия любой сложности, которые будут зарабатывать деньги для российского бюджета, которые будут нести социальные отчисления и развивать социальную сре­ду вокруг себя. Фактически это и есть наши потенци­альные будущие национальные чемпионы, но торгую­щие не нефтью и газом, а талантом наших людей. Вот ключевое различие Национальной технологической инициативы.

Можно ли сделать это с уже существующими ком­паниями? Наверное, с какими-то да, но в подавляющем большинстве случаев мы видим, что для всех этих ком­паний характерен особенный дух. Не для существую­щих, а для тех, которые быстро растут на новых рынках. И, скорее всего, существующую промышленность прак­тически невозможно взять и какими-то мерами адми­нистративного стимулирования перенести в 2035 год.

Это невозможно, нам придется делать ставку на нович­ков и на тех, кто способен показывать быстрый рост.

Итак, как нам построить такую систему управления Национальной технологической инициативой, чтобы появлялись и росли на новых рынках эти новые тех­нологические компании? Можно ли сделать это путем издания государственных документов? Конечно, нет. И мы уже говорили о том, что НТИ — это сеть людей, а не организация, это представления, а не документы, это кружки технологического творчества, а не строи­тельство заводов, это кооперации и сети, а не иерар­хии. Для того чтобы НТИ состоялась, нам необходимо широкое коалиционное действие. Нам необходима совместная работа над будущим тех, кто понимает не­обходимость этого порыва, этого будущего в государст­ве, кто сегодня инвестирует и создает новые техноло­гические компании и предпринимателей, кто сегодня занимается системами развития нового образования и новыми научными и общественными проектами, кто уехал из России, но сохранил к ней те чувства, кото­рые должны быть у любого человека, родившегося на нашей земле, а также наших партнеров и наших союз­ников. Их сила, их совместное действие — это и есть залог успеха НТИ.

Если представить Национальную технологическую инициативу в виде бабочки, то у нее два крыла, каж­дое из которых разбивается еще на две части — это бизнес, государство, общество и мир. И для каждой из этих частей необходима своя стратегия, свой набор управленческих механизмов, свои ценности и меха­низмы взаимодействия. Нам необходимо собрать на совершенно новых конкурентоспособных основаниях такую сетевую структуру взаимоотношений и так на­полнить ее ресурсами и ясным взглядом в будущее, чтобы эта бабочка смогла лететь, махать крыльями, увеличиваться в размерах, расти. Для этого мы дела­ем ставку на небольшие быстрорастущие технологи­ческие компании.

Проведя анализ того, как росли похожие компании в России и как они растут сегодня в других странах, мы увидели несколько довольно интересных вещей. Пер­вое, и самое главное, состоит в том, что в этих компани­ях на стадии быстрого роста очень мало начальников, очень мало управленцев, менеджеров. Это, как прави­ло, инженерные компании, с инженерной культурой, в которой вместо менеджеров существует две вещи. Первая вещь — это доверие. То есть люди принимают решения и двигаются вперед не на основе маркетин­говых анализов, больших многочасовых совещаний, каких-то выстраданных документов и нанятых консуль­тантов, а гораздо более эмоционально, на основании собственного чувства энергии, и, если хотите, страсти движения в том направлении, которое их по-настояще­му интересует.

А вторая вещь — это информационные системы. В Национальной технологической инициативе мы де­лаем ставку на то, что все те рынки, которые создают­ся — это рынки, которые будут носить сетевую струк­туру. А в сетевой структуре нужно гораздо меньше посредников, чем в иерархиях, и вот эти менеджеры, являющиеся, по сути, посредниками между людьми, которые создают реальный продукт, заменяются на программных агентов и на доверие к тому, что другой человек так же квалифицирован, как ты, что он дви­гается в том же направлении, в котором двигаются остальные, и что у всех вас есть право на эксперимент и право на ошибку. И неважно, что вы делаете ошиб­ки, важно, что вы умеете быстро обрабатывать их ре­зультаты. То есть технологические компании начинают брать все больше подходов, которые сегодня распро­странены в IT, в Интернете. Те методики, которые мы сегодня называем Lean, Jael, становятся базовыми не только для проектирования казуальных компьютерных игр, но и для банков, для государственных сервисов, для компаний, оказывающих логистические услуги. Все это под воздействием цифровизации и сетевиза­ции одновременно становится очень похожим на Ин­тернет и принимает его основные принципы.

Компании и структуры, которые используют такой подход: меньше менеджеров, больше инженеров, до­верие, ставка на информационные системы, ясный взгляд в будущее, способность к тому, что называется Disruption, то есть к созданию технологий, которых се­годня еще нет, но которые подрывают традиционные отрасли, — мы называем компаниями с геном НТИ. И сегодня мы учимся выявлять такие компании, при­глашаем их в нашу общую работу. Сегодня уже несколь­ко десятков, а может быть, уже несколько сотен компа­ний работают вместе в логике Национальной техноло­гической инициативы для того, чтобы выстроить общую стратегию выхода на эти рынки и занятия на них ли­дирующих мест. В этом сетевая логика Национальной технологической инициативы.

Итак, для успеха на новых рынках нужно три вещи: ясный взгляд в будущее, сеть и немного денег. Это три составляющие того успеха, на который практически об­речены вот эти компании с «геном Национальной тех­нологической инициативы».

Этапы развития НТИ

Для успеха Национальной технологической ини­циативы необходим серьезный подход. Серьезный означает, что сначала необходимо подумать, и только потом делать. И поэтому сегодня мы находимся в ста­дии постепенного развертывания основных элемен­тов Национальной технологической инициативы. Мы работаем быстро, но не торопимся это делать. Знаете, есть известная байка о том, как в 30-е годы известный советский психолог Лурия проводил эксперименты с детьми. В ходе эксперимента под потолок вешали конфетку.

Как я уже говорил, это были довольно голодные годы, и конфета была довольно большой ценностью. К конфетке вела система веревочек, и если просто дергать за ближайшие веревочки, то они запутаются и до конфетки нельзя будет дотянуться. Но если под­умать и подергать веревочки в некоторой последо­вательности, то конфетка достанется тому, кто ее по­дергает. Мальчики и девочки решали эту задачу — кто с первого раза, кто со второго, кто с третьего. И только некий мальчик, которого условно можно назвать Во­вочкой, подходил, дергал — все запутывалось, и кон­фетка ему не доставалась. В итоге экспериментатор все-таки устал, подошел к Вовочке и спросил его: «Во­вочка, а подумать?» Вовочка сказал: «А что думать? Дергать надо».

Национальная технологическая инициатива сегод­ня находится в стадии, когда мы с большим количе­ством людей, экспертов, ученых, предпринимателей, детей, подростков, чиновников, кого угодно тщательно обсуждаем отдельные элементы стратегии и последо­вательно разворачиваем каждый из элементов только в тот момент, когда он готов. Мы стараемся оценить риски, которые возникнут в реализации программы в ближайшие 20 лет. И мы понимаем, что сегодня про­грамма находится в той стадии, когда ей, например, не нужно широкое общественное и мировое внимание. По­тому что сегодня мы пока не способны интегрировать в работу Национальной технологической инициативы все население, даже все активное население России. Но постепенно, создавая такого рода инструменты, мы будем вовлекать все больше и больше людей.

Мы понимаем, что сегодня нам не нужна широкая мировая известность, потому что уже сейчас, как толь­ко информация о том, что мы делаем внутри НТИ, дохо­дит до наших конкурентов, набегает большое количест­во людей, которые хотят знать: «А как бы нам попасть в группу? А как бы нам почитать ваши дорожные кар­ты? А на какие технологии вы делаете ставку?» Риск того, что мы сначала создадим некоторую модель, а по­том потеряем ее потому, что конкуренты за счет луч­ших национальных условий развернут ее быстрее, чем мы — этот риск, безусловно, существует, и мы должны его избежать.

Поэтому в ближайшие три года Национальная тех­нологическая инициатива будет, с одной стороны, из­вестна, с другой стороны — известна только в узких кругах тех, кто нам действительно нужен для решения этих задач. И постепенно, по мере того, как это будет работать, известность Национальной технологической инициативы будет возрастать. Сейчас в этом нет осо­бой необходимости.

В ближайшие три года наша задача — развернуть систему управления государственной, общественной, бизнесовой и мировой части Национальной техноло­гической инициативы, пустить в эту систему управ­ления количество финансирования, достаточное для реализации проектов, отобрать таланты, определить научные и образовательные приоритеты и с помощью государства создать все сервисы, которых сегодня не хватает нашим компаниям для амбициозного выхода на мировые рынки.

Через три-четыре года это, конечно, будет гораздо более амбициозно, любопытно, быстро, потому что пойдут первые успехи: в стране появятся первые зоны, в которых будут активно эксплуатироваться беспилот­ные автомобили, беспилотные морские транспортные средства, пойдут первые маркеры лечения заболева­ний центральной нервной системы, первые социаль­ные сети для парализованных людей, первые экзоске­леты для инвалидов и многие-многие другие техноло­гические решения, которые сегодня прорабатываются в рамках НТИ.

Это будет время немножко завышенных ожиданий. За 20-ми годами нас ждет такое же разочарование, потому что мы увидим, что все те же конкуренты вы­водят решения быстрее нас, что у нас только опытный образец, а там уже целый рынок. И в какой-то момент вам может показаться, что мы проиграли. На самом деле это не так, потому что главная ставка, которую мы делаем сегодня, как я уже говорил, это не ставка на производство и не ставка на существующие компании, а ставка на новое поколение. И вот уже эти ребята (но­вое поколение инженеров) в 20-м, 22-м, 24-м году смо­гут создавать продукты, решения и компании, которые выведут НТИ на принципиально новый этап.

Сегодня мы должны создать предпосылки, иденти­фицировать ключевые технологические барьеры, кото­рые перед нами стоят.

Мы должны создать инфраструктуру современную и конкурентоспособную, отличную от той, которая яв­ляется имитацией институтов развития производства, а на самом деле существует только на государствен­ные субсидии. Создав эту инфраструктуру, мы не смо­жем быстро наполнить ее адекватным человеческим капиталом и талантами молодого поколения. Но имен­но сегодня мы инвестируем миллиарды рублей, огром­ное количество времени, внимания лидеров, в том чи­сле внимания частного бизнеса, внимания родителей в подготовку нового поколения инженеров. И это и есть главная ставка Национальной технологической иници­ативы.

Матрица НТИ: основные участники и логика взаимодействия между ними

Для того чтобы понять, как работает Национальная технологическая инициатива, необходимо разобраться в ее ключевом структурном элементе, который мы на­зываем матрицей Национальной технологической ини­циативы. Матрица представляет собой пересечение четырех плоскостей — это четыре подхода, на которые мы делаем ставку. Матрица НТИ состоит из плоскости рынков, плоскости технологий, плоскости талантов и плоскости сервисов. Каждая из этих плоскостей со­стоит из десяти частей. Эти десять частей — фактиче­ски десять наших ключевых ставок, которые мы делаем в Национальной технологической инициативе.

Как она работает? Работает она по спирали. Ком­пании, которые развиваются в новых рынках НТИ, де­лают ставку и зарабатывают на технологиях, которые являются сквозными или общими для подавляющего большинства этих рынков. Чтобы выполнить эту задачу лучше, чем конкуренты, они выращивают, привлекают и удерживают таланты.

Для того чтобы выдержать конкуренцию, государст­во создает сервисы, которые позволяют нашим компа­ниям опережать своих конкурентов в других странах. Это примерная логика работы матрицы. На самом деле матрица многомерна и универсальна. С ее помощью вы можете довольно быстро сделать очень большой объем аналитической работы. Например, вы можете понять, насколько те или иные научные исследования соответствуют ключевым приоритетам страны на но­вых рынках, или то, насколько современен университет или его образовательные программы в этих самых но­вых рынках и стратегических приоритетах Националь­ной технологической инициативы. Вы можете понять, насколько те или иные программы развития кадров способны выявлять, развивать и удерживать таланты. Работая с плоскостью сервиса, можно понять, как нам необходимо перестроить работу институтов развития и какие новые задачи они должны решить для того, чтобы добиться успеха на этих новых рынках. То есть фактически вы можете, взяв матрицу, проводить очень быстрый объективный анализ любой деятельности в науке, образовании, бизнесе и государственном управлении на соответствие ключевым приоритетам НТИ. И, соответственно, менять эти приоритеты, ме­нять программу, менять содержание конкурсов, ме­нять содержание образовательных программ под за­дачи НТИ.

Как работает матрица, чуть более подробно? Если мы посмотрим на первую плоскость, она для нас самая важная, — это плоскость рынков. Сегодня мы выделяем десять рынков, которые являются наиболее приоритет­ными для Национальной технологической инициативы. Каждый из них соответствует семи объективным кри­териям, через которые мы эти рынки выбираем. То есть это не волюнтаристское решение каких-то людей, что вот это мы развиваем, а вот это — нет. Нет. Выделены несколько критериев, на которые мы смотрим.

Первый критерий — рынок должен весить больше 100 миллиардов долларов к 2035 году. То есть если это очень интересно, но рынок маленький (весит, напри­мер, миллиард), то государству невыгодно инвести­ровать в компании, которые вырастут на этом рынке и займут, например, 10–15%. Потому что возврат будет достаточно небольшим. Нам нужны большие игроки на больших рынках, способные решать большие задачи.

Второе — рынок должен представлять собой сеть, в которой посредники заменяются на управляющее программное обеспечение. Звучит сложно. На самом деле ничего сложного нет. Это тот процесс, который сейчас происходит в подавляющем большинстве рын­ков и отраслей. Он действительно начался в Интерне­те, но сегодня мы видим, как информационные техно­логии стремительно выбрасывают посредников между потребителем и производителем. Мы видим процесс, который сейчас стал очень модным за счет истории компании Uber, которая начала напрямую связывать потребителей услуг такси и таксистов, тем самым стре­мительно убивая таксомоторные парки и вырастая в принципиально новую логистическую компанию. Сегодня Uber стоит более 50 миллиардов долларов, то есть он гораздо дороже, например, таких компаний, как «Газпром» или «Роснефть», несмотря на то, что, ка­залось бы, это всего лишь интерфейс вызова водителя в вашем телефоне. Но вот это интерфейсное решение, которое убирает посредников, сегодня получает неве­роятную капитализацию в десятки миллиардов долла­ров, и компания стремительно растет на большинстве рынков мира.

Тот же процесс наблюдается в сельском хозяйстве. Потому что компания John Deere, крупнейший в мире производитель сельскохозяйственных тракторов, ста­вит на них свое программное обеспечение и в этом смысле начинает продавать их не как изделие, а как услугу (не трактор, а сервис по пользованию этим трак­тором), и начинает управлять ими через такую же сеть программного обеспечения. Тогда вам становится не нужно, например, большое количество услуг дилеров.

Та же самая история происходит, например, в элек­троэнергетике. По мере того, как децентрализуются сети, по мере того, как растет генерация энергии на месте, по мере того, как растут альтернативные источ­ники энергии, мы видим, что практически всю ту ра­боту, которую сегодня делают так называемые сбыто­вые компании, можно передать программным агентам. Поверьте, они будут делать эту работу гораздо лучше, быстрее, надежнее и, что самое главное, в десятки раз дешевле, чем выделенные посредники.

Это же мы видим в городском хозяйстве. Это же мы видим в автопроме. То есть процесс убирания по­средников из нашей жизни — это процесс, который бу­дет стремительно набирать обороты все ближайшие 20 лет. По этой же логике сегодня реформируется уни­верситетское образование. И то, что сегодня мы с вами общаемся не в университете, а напрямую в том, что называется МУКи, онлайновые образовательные кур­сы, — это показатель все той же «уберизации», того же сетевого подхода.

Чуть позже мы подробнее поговорим именно о рын­ках. А пока выделим два ключевых критерия — это раз­мер рынка и его сетевая природа. И третий — наличие технологического предпринимателя, который готов сделать ставку на свой успех на этом новом рынке. То есть мы подходим к выбору рынков не аналитически, только по этим критериям, но и лидерски. Есть лидер — мы делаем на него ставку. Нет лидера — вкачивать туда государственные средства, внимание и время абсолют­но бессмысленно. Это плохой бизнес, и плохое расхо­дование государственных средств. Еще раз: ставка на лидера, сетевая модель, размер рынка — так выбира­ются рынки.

Теперь плоскость, которая называется технологии. Практически во всех новых рынках присутствует при­мерно одинаковый набор технологических решений, которые их преобразовывают. И мы выделили десятку, в которой, конечно, главная ставка вновь делается на цифру, на программное обеспечение и на те компе­тенции, которым мы до сих пор уделяли недостаточно внимания.

Если говорить именно о технологических приори­тетах, то самое главное, конечно, работа с больши­ми данными. Работа с большими данными не только в смысле их обработки, но и в смысле их целенаправ­ленного накопления. В этом плане мы должны приме­нять систему образования и подготовки кадров так, чтобы постановка задачи, сбор, анализ и применение данных стало обычной компетенцией для каждого мо­лодого человека в стране. Мы должны стать нацией «дата-скаутов» — тех, кто умеет менять мир вокруг себя, оцифровывать его и понимать, что в этой оциф­рованной модели можно изменить к лучшему. Это мо­жет быть лужайка перед школой. Это может быть ал­горитм движения троллейбусов в городе. Это может быть экономия электричества при движении лифтов в государственных учреждениях. Это может быть все, что угодно. Все, что существует вокруг вас, может быть оцифровано и оптимизировано.

Вот эти два последовательных процесса — оциф­ровка и оптимизация — необходимы нам для того, что­бы собирать и анализировать большие данные. Под это будет перестраиваться дорожное движение, под это будут перестраиваться схемы расселения людей в городах, девелопмент, строительство новых домов, эксплуатация дорог и практически все аспекты нашей жизни: то, что мы едим, как мы это едим, как мы это оцениваем, как учимся и как работаем.

Для того чтобы работать с этими большими дан­ными, мощи человеческого интеллекта недостаточно. Ближайшие 20 лет — это эпоха, в которой мы уже начнем сосуществовать с искусственным интеллектом. Мы ви­дим, как в последние два года стремительный взрыв того, что называется нейросетями, того, что называ­ется дипленингом, привел к утере человеком кон­курентного преимущества. Что сегодня невозможно конкурировать с такого рода искусственным интеллек­том в тех задачах, которые принципиально важны для нас, людей.

Мы знаем, что сегодня медицинский робот-диагност распознает рак намного, иногда на десятки процен­тов, точнее, чем самый лучший специалист-человек. И в этом смысле не пользоваться такими услугами со­вершенно преступно, потому что это приводит к мас­совой смерти людей, причем самых эффективных, в самом эффективном возрасте. Ближайшие 20 лет будут первой эпохой сосуществования человеческого и искусственного интеллекта, то есть того, что называ­ется гибридным интеллектом, и мы будем учиться ра­ботать вместе с ним.

У большинства из вас в смартфонах уже есть первый прообраз такого искусственного интеллекта, которому вы можете задать вопрос и получить ответ. Вы на самом деле находитесь в совершенно фантастической ситуа­ции, когда у каждого из вас есть голосовой помощник, которой является прообразом искусственного интел­лекта. Он будет становиться умнее. В какой-то момент вы увидите, что он, собственно, уже сейчас способен прекрасно решать математические задачи, для этого вам надо всего лишь навести экран вашего смартфо­на. А дальше окажется, что он способен подсказывать правильно дорогу. Потом он будет вам подсказывать, что вам надо или не надо есть. Потом — как вести себя в других ситуациях. То есть граница между челове­ческим и нечеловеческим и ее определение — одна из важнейших задач этой технологии.

Сегодня мы видим стремительный рост новых фи­нансовых технологий, того, что называется криптова­лютами. Того, что стало известно под названиями блок­чейн и биткоины. Сейчас не очень далекие государст­венные органы пытаются запрещать оборот биткоинов. Но на самом деле между криптовалютами и блокчей­ном есть гигантская разница. Если биткоины — всего лишь частный пример использования одной крипто­валюты, то идеология блокчейна — это идеология рас­пределенного реестра. Реестра, в котором абсолютно надежно и без какого-либо участия человеческих по­средников мы можем хранить любого рода артефакты, документы и отношения между людьми. Например, практически все сделки по недвижимости, по покупке или продаже тех или иных товаров вы можете хранить в цифровом нотариате, в блокчейне. В этом смысле но­тариус, безусловно, является абсолютно вымирающей профессией, которая в ближайшие 20 лет будет после­довательно исчезать из нашей жизни.

Мы видим, что к технологиям распределенного реестра можно привязывать так называемые умные контракты, которые могут заключаться между людьми и вещами, между людьми и инструментами или меж­ду инструментами. Мы видим, как появляются первые сервисы автоматизированного оказания услуг, кото­рые заключают такого рода контракты с людьми. Как это выглядит? Например, в сфере беспилотников, а это один из ключевых рынков НТИ, сегодня есть очень по­пулярная услуга, когда вы вызываете дрон, и он приле­тает и снимает сверху то, что вам нужно. Например, вы строите дачу, и вам необходимо контролировать рабо­ту ваших строителей: чтобы канавка была прорыта ров­но, чтобы вырыли они именно столько земли, за сколь­ко вы им заплатили, чтобы они где-то не сжульничали. Сегодня возможна ситуация, при которой вы поручаете своему цифровому помощнику выполнить эту работу, он заключает автоматически исполняемый контракт с автоматизированной станцией, которая, по вашему запросу или запросу вашего цифрового помощника, отправляет этот дрон. Дрон подлетает, необходимое количество времени снимает видео, анализирует его и дает вам соответствующий отчет.

Все это происходит без участия человека, на осно­вании цифровых контрактов, которые заключаются по­следовательно между вашим цифровым помощником, подстанцией и дроном и, например, дроном и зарядной станцией энергии, которая расположена на вашей же даче. Они заплатили друг другу теми же биткоинами, совершили ряд транзакций и вернулись к вам с итого­вым результатом. И вы знаете, что нанятые неквали­фицированные гастарбайтеры на вашей даче все-таки стали рыть этот канальчик не туда. Дальше вы можете им не заплатить, дать немедленную обратную связь. Конечно, мы не призываем действовать как в тех ви­деороликах, которые сейчас размещены в Интернете, в которых к такому квадрокоптеру прикрепляется бен­зопила или кнут, но какие-то другие, более цивилизо­ванные, методы воздействия вполне возможны. Вот то, как связывается технология распределенного реестра с теми же беспилотниками и как она вторгается в нашу, казалось бы, обычную, повседневную жизнь.

Другими ключевыми технологиями, на которые мы делаем ставку, являются квантовые технологии. Это и новая обработка данных, и, что очень важно, безопасный способ передачи информации, который практически невозможно взломать. Для того чтобы жителям госу­дарства позволили эксплуатацию, например, тех же дронов в мегаполисах, мы должны быть уверены, что они не попа. дают нам на головы. Для этого мы должны быть уверены, что никто не взломает данные и кана­лы связи, которыми мы управляем. Как раз для этого и нужны квантовые технологии. Для этого необходимы мощные и точные сенсоры и другие элементы робото­техники, новые портативные источники энергии, новые производственные технологии (цифровое моделиро­вание, аддитивные технологии, принципиально новые материалы), технологии быстрой беспроводной связи. Нужны, что очень важно, технологии управления вос­приятием и нейротехнологии. И нужны технологии управления свойствами живых объектов.

Сегодня мы видим, как геномика и синтетическая биология приводят к конструированию новых живых объектов и к тому, что мы умеем очень дешево и очень быстро менять человеческий ген. Все это необходимо делать с крайней опаской, потому что это подрывает базовые этические основы, на которых существует современное общество и современное государство. Но отказаться от этого, например, в ситуациях, когда подобного рода технологии излечивают слепоту или предотвращают старческую деменцию, мы не можем просто из гуманных соображений. Иметь технологию и не воспользоваться ею для лечения заболеваний — это уже нарушение этики в другую сторону. Вопросы развития технологий, на которых возникают новые рынки — это вторая плоскость матрицы НТИ, для нас тоже принципиально важная.

Третья плоскость — таланты. Таланты, а не кадры. Почему? Потому что в экономике 35-го года будет пра­ктически не важно, сколько десятков или тысяч че­ловек работает у вас на фабрике. Их может работать 10 тысяч, если это необходимо из-за социальных сообра­жений. Но реальную пользу, реальную ценность будет приносить 10, 15, 20 человек — это те люди, которые контролируют ключевые процессы и которые умеют это делать лучше других. Это те, кто будет создавать новые цифровые фабрики и новое цифровое произ­водство. Это таланты, которые сегодня зарабатывают деньги. По последним оценкам компании McKinsey, он­лайновые системы управления талантами к 2025 году сделают вклад в мировой ВВП на сумму более 2,7 трил­лиона долларов. Это принципиально новые рынки, ко­торых сегодня не существует. И для того, чтобы воспи­тывать эти таланты, мы должны научиться делать то, что до сих пор умели делать очень плохо.

Первое — мы должны научиться находить не чемпи­онов, а экстремумов (то есть не только тех, кто выиграл формальные соревнования, но и тех, кто в ходе этих соревнований продемонстрировал отдельные навы­ки на порядок, на голову выше остальных) и собирать команды из этих экстремумов. Сегодня мы видим, как самые крутые технологические компании учатся соби­рать людей, которые умеют делать лучше остальных, создавать для них абсолютную среду для творчества и, естественно, зарабатывать на этом средства, захваты­вать новые рынки.

Мы понимаем, что для этого недостаточно просто школьного образования. Нужна система принципи­ально новых олимпиад. Сегодня в олимпиадах сорев­нуются очень смешным образом. Это соревнования индивидов. Например, во всероссийской олимпиаде по робототехнике пишут эссе о роли роботов в совре­менной жизни. Это смешно, глупо и никому не нужно. И, по большому счету, для страны вредно. Нам нужны инженерные олимпиады, в которых соревнуются ко­манды. Команды должны соревноваться в решении реальных задач из новых рынков, которые должны ста­виться перед ними продвинутыми технологическими компаниями. Тогда мы собираем ключевые компетен­ции на старте, и дети учатся решать те задачи, которые:

а) не умеют сегодня решать;

б) нужны нам в этом 20-летнем горизонте.

Это ставка на систему олимпиад, детских технопар­ков, кружков как объединений людей, которые создают что-то новое, которые двигаются вперед, в прорыв. Это базовая модель работы с талантами в Национальной технологической инициативе. Чтобы их не потерять, мы должны уметь отслеживать их траекторию. Мы должны понимать, куда и как они идут, где им тяжело, где им необходима помощь. Для того чтобы они не отчаива­лись на своем пути, им, конечно, нужны наставники — такие же таланты, которые сделали эти шаги, добились успеха, и которые бы могли отдавать долг следующим поколениям и работать с ними.

Мы должны иметь задачи, которые по-настоящему «драйвят», по-настоящему мотивируют этих людей на то, чтобы совершать технологические прорывы. Приме­ром такой задачи являются технологические конкурсы, которые сегодня в мире научились запускать. Послед­няя история такого конкурса — это как раз 100-милли­онный приз Юрия Мильнера за отправку космического корабля на Альфа Центавра. Сегодня такое невозмож­но технологически, но вполне возможно физически. Даже если корабль никогда не полетит, то в ходе этого конкурса будет наработано такое количество техноло­гических решений, которое позволит создать принци­пиально новые рынки.

Помимо этих вызовов, конечно, нам нужно удержи­вать таланты. Для того чтобы их удерживать, необходи­мо три вещи:

— карьера, то есть они должны понимать, что у них есть шанс вырасти, обогнать остальных и добиться успеха;

— среда, то есть у них должны быть условия, в ко­торых они могут общаться с такими же талантами и не думать о базовых социальных условиях проживания;

— сетевые отношения, то есть сети, которые эти та­ланты объединяют для работы над общим будущим.

Вот это плоскость талантов Национальной техно­логической инициативы. И четвертая плоскость, тоже очень важная, которую мы ждем и будем создавать вместе с государством, — это плоскость сервисов.

Итак, сервисы и Национальная технологическая инициатива. Сервисы, которые мы создаем, в первую очередь ориентированы на компании — участники рынков НТИ. Это высокотехнологичные компании, ко­торым в России бывает довольно тяжело, потому что система государственного управления у нас не настро­ена на поддержку развития, обеспечение быстрого ро­ста и обеспечение выхода на экспорт, выхода на новые рынки других стран. Что нам необходимо сделать для того, чтобы заработала такая система? Первое — не­обходимо изменить отношение институтов развития к этим компаниям.

Сегодня сложилась такая ситуация, при которой институты развития часто являются этакими феодаль­ными князьками, которые сидят на бюджетных сред­ствах, а компании ходят с протянутой рукой и просят у них эти средства. Логика должна быть ровно обрат­ная: если компания удовлетворяет базовым критериям НТИ, если проходит определенные понятные и про­зрачные процедуры, то она должна получать такой сервис, какой получает человек, когда приходит в ре­сторан, к нему подходит официант и его обслужива­ет. Если это не официанты, то это консьерж-сервис. Вот этот-то консьерж и есть высокопоставленный ме­неджер институтов развития, который помогает этим компаниям, решает возникающие у них проблемы, свя­занные с административной нагрузкой, фактически обеспечивает им режим наибольшего благоприятст­вования. Именно по такой логике развивалась Южная Корея, Тайвань и некоторые другие страны Азии, что позволило им быстро и эффективно выйти на внешние рынки, начать продавать там свои товары и построить конкурентоспособную экспортно ориентированную экономику.

Для того чтобы это заработало, нам необходимо поменять подход к интеллектуальной собственности. Мы видим, что сегодня российские патенты обладают малой значимостью и не всегда признаются в мире. Мы видим, что сегодня получить глобальный мировой па­тент — очень дорого.

Нам необходимо, с одной стороны, резко увеличи­вать интеллектуальную защиту наших компаний, с дру­гой стороны, открывать новые рынки и ориентировать­ся на само изменение отношения к интеллектуальной собственности, которое сегодня происходит. Мы пони­маем, что для компаний, которые быстро растут, нужны особые условия на внутреннем рынке. Иногда необхо­димо даже формировать, не побоюсь этого слова, ква­зимонополии. Очень глупо средствами антимонополь­ной борьбы уничтожать компании-лидеры, которые способны к глобальной конкуренции. Эти компании необходимо, наоборот, всячески поддерживать. Им не­обходимо, безусловно, давать в том числе и налоговые преференции, поддерживать механизмы стратегиче­ского управления, помогать им находить перспектив­ные кадры, чтобы бороться с их же конкурентами, но на рынках других стран.

Мы понимаем, что для решения этих задач необхо­димо формировать комфортную юрисдикцию. Пони­маем, что изменения в российское законодательство необходимо вносить любым способом, вплоть до со­здания внутренних оффшоров, вплоть до распростра­нения и углубления такого мандата, какой есть у фон­да «Сколково», для того чтобы мы, наконец-то, смогли поддерживать наши компании так же, как наши конку­ренты в других странах поддерживают свои компании. Мы также понимаем, что в этой поддержке экспорта принципиально важной историей становится борьба за технологические стандарты.

Это еще один из приоритетов Национальной техно­логической инициативы. Потому что если сегодня ком­пания сформировала стандарт, который принят всем рынком, то потом она способна фактически диктовать ему условия, выкидывать своих врагов и конкурентов из нормативного поля, менять правила игры, не допуская их до потребителя.

Российские компании, в принципе, довольно ча­сто участвовали в формировании стандартов в новых технологиях. Но у нас пока нет примеров, чтобы этот стандарт был сформирован российскими компаниями и принят на мировом уровне. Вот к этому нам необхо­димо идти и еще учиться на этих стандартах зараба­тывать.

Вот поле сервиса, которое формирует четвертую плоскость Национальной технологической инициати­вы и новые проекты любого рода, новые программы любого рода, инициативы. Как на этом слайде, где мы видим эволюцию цифровых фабрик, которые сегодня делает группа «Технет», это один из наших лидеров Национальной технологической инициативы. Они на­ходятся на координатном поле матрицы НТИ. И мы по­нимаем, куда эти проекты идут, как мы их можем оце­нивать по сравнению с конкурентами, что необходимо проинвестировать в эти проекты и что необходимо изменить.

Рынки НТИ: AeroNet, AutoNet, MariNet

Разберем матрицу Национальной технологической инициативы. Начнем с первой плоскости. Самое важ­ное для нас — это новые рынки. Мы выбираем новые рынки, исходя из совершенно понятных, прозрачных критериев. Напомню основные критерии.

Первое — к 2035 году рынок будет значимым. То есть он будет весить не менее 100 миллиардов долларов.

Второе — на настоящий момент этого рынка не су­ществует, либо на нем отсутствуют общепринятые тех­нологические стандарты и нормы регулирования.

Третье — рынок ориентирован на потребности че­ловека. В первую очередь это рынки B2C (Business-to-Customer), G2C (Government-to-Citizen) и С2С (Customer­to-Customer).

Четвертое — каждый из этих рынков будет пре­доставлять собой сети, в которых традиционные по­средники заменяются на управляющее программное обеспечение. То есть то, что сегодня происходит в ло­гистических компаниях и, как мы ожидаем, будет про­исходить на всех других рынках.

Пятое — рынок важен для России с точки зрения обеспечения базовых потребностей и безопасности.

Шестое — в России есть условия для достиже­ния конкурентных преимуществ и занятия значимой доли на этом рынке. То есть у нас должны быть хоть какие-то шансы занять значимую долю на этом рынке. Если нет шансов, если мы считаем, что где-то безна­дежно отстали и за 20 лет не вырвались вперед, то мы на эти рынки ставки не делаем.

И наконец, самое главное, то, что отличает Нацио­нальную технологическую инициативу от научных и ис­следовательских проектов, — мы делаем ставку только на те рынки, в которых есть технологические предпри­ниматели, готовые инвестировать в работу с нами свое время и деньги, имеющие амбиции занять значимую долю на новых рынках. То есть нельзя просто прийти и сказать: «Вот, вы знаете, вы тут упустили такой-то ры­нок, а он у нас, в самом деле, большой и удовлетворяет всем остальным критериям. Давайте, вы им тоже зай­метесь». Нет, мы работаем с теми, кто:

а) уже умеет создавать успешный бизнес с глобаль­ными амбициями;

б) нацелен на будущее на этих новых рынках.

Только тогда мы начинаем работать.

Сегодня в матрице Национальной технологической инициативы таких рынков девять. Они достаточно хо­рошо группируются. Первые три рынка — это рынки беспилотных транспортных средств, которые у нас на­зываются AeroNet, AutoNet, MariNet. Как я уже говорил, в названии каждого из рынков есть слово Net. Это озна­чает, что, например, если мы говорим о рынке морских перевозок, то, конечно, он уже существует сегодня, на нем есть принятые стандарты и нормы регулирования, это большой сложившийся рынок, и делать на него ставку, скорее всего, малоперспективно. А вот рынка автоматизированных систем управления морскими перевозками или рынка роботизированных морских средств в настоящий момент не существует, а он ве­дет к радикальным изменениям, к повышению эффек­тивности. Потому что суда будут приходить из точки А в точку Б быстрее, безопаснее и, что самое главное, будет гораздо меньше затрат на эксплуатацию такого рода судна. Потому что если вы из проекта судна уби­раете экипаж, убираете системы обеспечения воды, убираете систему обеспечения электричеством, уби­раете каюты, то это довольно существенная экономия.

Кроме того, если мы говорим о рынке MariNet, то это в том числе и рынок освоения ресурсов Мирового оке­ана. Понятно, что человеку достаточно некомфортно находиться под водой, и поэтому наши возможности именно по эксплуатации океана достаточно ограни­чены. Мы предполагаем, что новые роботизированные устройства в значительной степени заменят человека, то есть у нас появятся роботы-фермеры, которые будут выращивать самые разнообразные культуры на дне Ми­рового океана, добывать различные полезные ресурсы. Но для того чтобы весь этот роботизированный мир в океане появился, необходимо решить ряд задач. На­пример, под водой невозможно позвонить по сотовому телефону. Значит, сработают другие принципы. Необ­ходимо создать сеть, в которой подводные устройства будут общаться друг с другом. В этой сети они должны уметь самостоятельно подзаряжаться, находить путь из точки А в точку Б, возвращаться, обмениваться ре­зультатами своей деятельности, взаимодействовать с надводными судами, летающими судами, находящи­мися в космосе аппаратами, людьми. Вся эта сеть — это и есть тот самый MariNet, который возникает сегодня на наших глазах, и очень многие страны движутся в эту сто­рону. В России есть компания «Транзас», которая явля­ется одним из лидеров этого движения. У них значимая доля на мировом рынке и амбициозные предпринима­тели, которые хотят наращивать свою долю, создавать компетенцию Российской Федерации на новых рынках морских перевозок и эксплуатации морей и океанов. Это и есть логика, в которой мы разворачиваем рынки.

Другие такие рынки — это AuroNet и AvtoNet. В рын­ке AvtoNet мы в значительной степени отстали. Сегодня мы знаем, что Россия потеряла компетенцию, потеряла способность производить беспилотные транспортные средства для дорог общего пользования, в то время как уже сегодня по Москве, по третьему кольцу, мож­но проехать на автомобиле в автоматическом режиме управления. Но мы знаем, что в Европе и Соединенных Штатах Америки уже проведены первые эксперимен­ты, в которых автопоезда доставляют грузы за тысячи километров без участия водителей. Тем не менее есть целый ряд сегментов, в которых мы еще можем этот разрыв наверстать. Одним из таких сегментов является то, что мы называем умной машиной на плохой дороге. То есть усилия наших основных конкурентов в Европе и США направлены на взаимодействие автомобилей в условиях хороших, качественных дорог, хорошего све­та, наличия большого количества отражающих элемен­тов и интеллектуальных систем управления. Дорога, которая позволяет реализовать такие технологические стандарты, как V2V (Vehicle-to-Vehicle) или V2I (Vehicle­to-Infrastructure). И все это прекрасно, но подавляющее большинство дорог такими возможностями не облада­ет: у них достаточно плохой асфальт, зимой падает снег, они могут быть еще и грунтовыми, могут заливаться во­дой, на них может не быть дорожных знаков — и таких дорог в мире большинство. И сегодня группа, которая занимается проектами AvtoNet, в значительной степени делает ставку на создание автомобилей, которые спо­собны передвигаться именно по таким плохим дорогам в условиях ограниченной видимости. Это дороги Афри­ки, Азии, Латинской Америки и, что греха таить, Россий­ской Федерации. Это история про AvtoNet.

AeroNet, наверное, один из самых интересных рын­ков. Мы видим, как практически вся логистика, кото­рая сегодня ездит по дорогам, пытается подняться в воздух и как стремительно развивается сегмент беспилотных летательных аппаратов, который начался с игрушек, но, по мере своего роста, пытается решать все более и более важные задачи. Сначала ими играли дети, потом оказалось, что, в принципе, таким образом можно перевозить почту. Существует огромное коли­чество приложений, в которых доставка беспилотным летательным аппаратом, даже квадрокоптерного типа, значительно дешевле и эффективнее, чем достав­ка, например, почтальоном или самолетом. Да, каза­лось бы, квадрокоптер дороже деревенского почталь­она. Но если деревенскому почтальону для того, чтобы доставить почту, необходимо, например, сесть в катер, завести двигатель и проехать на другой конец реки, то, скорее всего, коптер будет уже дешевле.

Сегодня существует множество решений подобно­го рода, и крупные игроки начали делать на это став­ку. Мы увидели, что крупнейшая компания Amazon, крупнейший ритейлер товаров, объявила о том, что с 20-го года она будет постепенно переводить так называемую последнюю милю доставки грузов к по­требителю на коптерную схему. Мы увидели, как по­чтовые службы разных стран начали эксперимент, где уже идет постоянный процесс по доставке, например, скоропортящихся лекарств с помощью дронов. Мы увидели, как полицейские службы и службы спасения людей, например, из горящих зданий, начали эксплуа­тировать дроны. У них огромное количество приложе­ний, и, наверное, самые интересные еще не раскрыты. Мы, например, видим, как дроны помогают ставить спектакли или как дроны с искусственным интеллек­том становятся помощниками тренеров по подготовке футбольных команд. Да, они постоянно висят над по­лем, записывают все движения игроков, анализируют их и практически в режиме реального времени выдают тренеру рекомендации о том, кто из игроков в каких сегментах ведет себя хуже или лучше, что необходи­мо исправить. Это гигантский, совершенно гигантский новый мир.

Равен ли рынок AuroNet рынку современных бес­пилотников? Нет. Как мы уже говорили, мы работаем с рынками, в которых еще нет технологических стан­дартов. Сегодня эти стандарты только складываются, и каков будет итоговый вид этого рынка, мы тоже не знаем. Понятно, что это будут машины не только коп­терного типа. Мы понимаем, что в воздух поднимутся дирижабли, которые возьмут на себя перевозку тяже­лых грузов. Сегодня это уже объективная реальность, в которой мы возвращаемся к той роли дирижаблей, которую они выполняли в начале XX века, когда это была большая, серьезная инфраструктура транспорти­ровки грузов и пассажиров. Но за прошедшие 100 лет, казалось бы, эта отрасль умерла, а сейчас она возро­ждается, сумев решить несколько задач. Главная зада­ча, которая была решена, — это задача безопасности. Мы помним, что развитие дирижабля остановилось по­сле крушения «Гинденбург» в Германии. Но с тех пор все базовые проблемы, которые существовали в этой области, были решены, и сегодня доставка крупно­масштабного, крупногабаритного груза беспилотным дирижаблем будет в 5–10 раз дешевле, чем, например, доставка с помощь тяжелого вертолета. Это еще один большой сегмент рынка.

Для того чтобы рынок современных беспилотников стал AuroNet, необходимо решить несколько техно­логических задач, преодолеть барьеры. Это еще одно важнейшее понятие, которое есть в Национальной тех­нологической инициативе, которое позволяет нам, на­пример, управлять развитием технологий. То есть для того, чтобы беспилотники подняли логистику в воздух, необходимо преодолеть четыре барьера.

Первый барьер — это барьер автономности. Сейчас в основном используются литий-ионные и литий-по­лимерные аккумуляторы. Максимальное время пребы­вания таких беспилотноиков в воздухе составляет не­сколько десятков минут. Есть и водородные элементы, которые были изобретены в последние два года. Бес­пилотники с такого рода элементами могут постоянно находиться в воздухе два, три, четыре, пять и более ча­сов, то есть уже становятся пригодным для эксплуата­ции. Но пока их цена составляет несколько тысяч дол­ларов, то есть она слишком велика для коммерческого использования. Преодолев барьер автономности, мы сможем одновременно поднять в воздух десятки ты­сяч, потом сотни тысяч, потом миллионы беспилотных летательных аппаратов.

Следующий барьер — это барьер безопасности. Са­мая страшная штука, которая может произойти, это если кто-то хакнет все эти миллионы беспилотных летательных аппаратов одновременно, и отправит их в какую-то одну сторону. Для того чтобы этого не случилось, мы должны создать такие протоколы пере­дачи информации, которые являются принципиально невзламываемыми, хакероустойчивыми. Одним из пре­тендентов на решение подобного рода задачи являют­ся квантовые технологии. Но могут быть и совершенно другие решения. Сегодня в мире многие компании ра­ботают именно над этой задачей.

Третий барьер, о котором мы говорим, — это ба­рьер шумности. Казалось бы, ну пошумит, не страшно. Но если вы запустите в город миллион дронов, каждый из которых будет шипеть, фырчать и крутить винтами, то, скорее всего, жителям это не очень понравится, и общественное мнение просто не допустит их эксплу­атации. Поэтому шумность — это тоже один из ключе­вых барьеров.

Наконец, четвертый барьер, может быть, самый важ­ный, — это барьер этический. Это барьер нашего отно­шения к тому, что вокруг нас огромное количество ро­ботизированных устройств решает те задачи, которые раньше решали люди. Но мы говорим, что, скорее всего, в ближайшие 20 лет нам предстоит пережить очень значимую этическую трансформацию. Если сегодня мы говорим, что робот — это опасно, то через 20 лет, на­верное, многие скажут, что робот — это гораздо быстрее. Мы будем говорить, что человек за рулем, за штурва­лом, за скальпелем — это преступно, потому что чело­век — ненадежное существо. Потому что если вы выпу­скаете на дорогу роботизированные машины, то коли­чество смертей на дорогах с ходу снижается в десятки, а потом и сотни раз. Фактически речь идет о том, что мы должны перейти к модели, в которой на дорогах вообще не погибают люди. Это уже не абстракция. На­пример, компания Volvo поставила перед собой задачу, что с 20-го года в автомобилях Volvo должны перестать гибнуть люди. Это их амбициозная стратегия, и они со­бираются достигнуть этой цели через внедрение ряда решений, в которых человек как раз замещается на ро­бота. Да, непривычно.

Если говорить о самолетах, то мы знаем, что сегод­ня, за исключением взлета и посадки, самолеты ведет автомат и нас это совершенно не пугает. Мы знаем, что, например, две самые страшные авиационные ка­тастрофы, которые произошли в России за последние годы, были связаны с ошибками пилотов, которые при­няли неверные решения, например, при взлете или по­садке самолета. Роботы таких решений никогда бы не приняли. То есть вот это изменение и есть преодоле­ние четвертого, этического барьера, которое нам необ­ходимо для того, чтобы AuroNet и ему подобные рынки стали значимыми и стали привычными для нас, ровно так же, как для нас абсолютно привычными является рынки смартфонов, беспроводной связи и доступа в Интернет.

Рынки НТИ: FoodNet, HealthNet, EnergyNet

Следующая группа рынков — это рынки, которые ориентированы на удвоение базовых потребностей че­ловека. К ним относим: рынок еды FoodNet, рынок здо­ровья HealthNet и рынок энергии EnergyNet.

Вы спросите: «Причем здесь Net?» Это рынки, ко­торые существуют, что называется, со времен возник­новения человека, который все эти, страшно сказать, сотни тысяч лет каждый день ест.

Да, если сегодня эти рынки структурированы таким образом, что есть крупные агрохолдинги, которые вы­ращивают каким-то образом продукцию, доставляют ее в города и потом продают в стандартной упаковке че­рез супермаркеты, то мы говорим о том, что в ближай­шие 20 лет этот рынок коренным образом изменится.

Часть посредников уйдет с рынка за счет как раз программного обеспечения, за счет новых финансовых инструментов. Производители еды смогут доставлять свою продукцию непосредственно до потребителей, вокруг тех или иных паттернов потребления сфор­мируются сети. Например, мы говорим о том, что еда достаточно четко сегментируется на традиционный способ (когда вы покупаете в магазинах какую-то еду и что-то едите), на сегмент органической еды и сегмент, наоборот, промышленного производства пищи. То есть пища становится не функцией некоторой отдельной от­расли под названием сельское хозяйство, она начинает производиться непосредственно в городах.

В идеале ее значительная часть начинает произво­диться там же, где живет человек: иногда это его квар­тира, иногда подъезд, иногда дом, а иногда квартал. То есть рынок, с одной стороны, очень сильно сегмен­тируется, с другой стороны, его сетевая сущность ста­новится принципиально важной, потому что убирает посредников. И, конечно, для крупных торговых сетей рынок FoodNet — это очень серьезный вызов, они долж­ны адаптироваться для того, чтобы вырастить внутри себя новые сервисы, которые будут эту модель обес­печивать.

У России на этом рынке очень хорошие перспек­тивы, в том числе благодаря тому, что, скажем пря­мо, мы не очень полноценно осваивали наши земли. В России большое количество неосвоенной хорошей земли, на которой можно производить вкусную орга­ническую пищу. А также нужно учитывать, что рядом с нами, в Азии, вырастает огромный средний класс. Ки­тай, Индия, Индонезия, Филиппины, Бирма, Пакистан и многие другие — это страны с быстрорастущим насе­лением, которое, по мере того, как оно богатеет, меняет свои привычки, в том числе повседневные привычки в еде. И вырастить в России индустрию, которая целе­вым образом доносит до потребителя в этих странах вкусные, здоровые продукты питания — это тоже очень большой и очень интересный вызов.

Но вначале мы, конечно, должны научиться делать это для нас самих. Сегодня в рынке FoodNet работает большое количество крайне интересных стартапов, ко­торые проектируют, производят и продают персонали­зированную еду, органическую еду, еду, которая обла­дает самыми разнообразными полезными свойствами. Вот этот стремительно растущий сегмент действитель­но пока практически никак не регулируется. И есть от­личный шанс быстро вырастить на нем сильные ком­пании, которые как раз к 35-м году могут весить уже миллиарды и десятки миллиардов долларов.

Следующий рынок, о котором мы говорим, — это рынок новой энергетики. То есть мы не занимаемся задачами увеличения эффективности добычи полез­ных ископаемых, наша задача не в том, как правильнее осуществить разрыв пласта, чтобы добыть больше газа и нефти.

EnergyNet концентрируется на хранении, генерации и распределении энергии вокруг конечного потреби­теля. Это про то, как возникают большие пласты энер­гии из традиционной энергетики, про то, как получать, хранить и распределять ту энергию, которая возникает вокруг нас. То есть мы говорим, например, о том, что, несмотря на все усилия, до сих пор не решена пробле­ма, как сделать так, чтобы ваш телефон держал заряд в течение целого дня.

Вот уж, казалось бы, лучшие умы человечества бьются над задачей, а заряд как не держался в течение дня, так и не держится. Но есть новые гибкие аккуму­ляторы, способ добыть энергию в процессе движения, например, рядом с вами, из вашей квартиры, вашего подъезда, вашего дома, из вашего автомобиля, в кон­це концов. Как правильнее ее накапливать. Потому что, если мы, например, вернемся к AvtoNet, то, помимо того что это роботизированное устройство, в 1935 году, понятно, что подавляющее их большинство — это элек­тромобили. Для того чтобы электромобили передвига­лись в городе, они должны где-то брать энергию. Если посчитать примитивно, то, например, окажется, что для того, чтобы перевести Москву на электромобили, не­обходимо в 10 раз больше энергии, чем Москва сегод­ня потребляет в течение одного дня. Такой генерации в Москве и близко нет, даже в планах нет, и никто не собирался этого делать. Это большой, серьезный во­прос про то, как за счет разнообразных принципиально новых решений, устранить эту энергетическую про­блему. Кроме того, сети, которые доносят эту энергию до конечных потребителей, должны быть надежными, простыми и умными. Сегодня это примерно так: «Ре­шить задачу быстро, качественно или дешево? Выбери­те любые две вещи». А нам в НТИ необходимы все три. Энергия должна доставаться быстро, она должна быть дешевой, и она должна быть качественной, то есть обеспечивать все заданные параметры и доставлять­ся вовремя. Вы должны быть уверены в том, что у вас всегда будет столько энергии, сколько вам в данный момент необходимо. Для этого, конечно, нужно создать рынок, нужно создать сеть, в которой энергию гене­рируют не только огромные предприятия, но и люди, их домохозяйства, отдельные небольшие коттеджные поселки, и чтобы они эту энергию могли добывать и ею обмениваться.

Третий рынок, рынок инфраструктурный, о котором мы говорим, — это рынок здоровья. Здесь та же самая сложнейшая, казалось бы, нерешаемая задача. Мы по­нимаем, что, с одной стороны, необходимо модерни­зировать здравоохранение. Нам необходимо сделать так, чтобы:

а) человек не хотел болеть;

б) если он все-таки заболел, то быстрее выздорав­ливал;

в) чтобы люди, даже уже заболевшие, или те, у ко­торых есть к этому предрасположенность, в итоге все-таки не болели.

Это значит, что медицина должна становиться бо­лее персональной. То есть медики должны не давать вам стандартные лекарства, а иметь возможность дать именно то лекарство, которое необходимо вам с уче­том ваших генетических особенностей, вашего состо­яния на данный момент, вашей медицинской карты и медицинской истории, чтобы это лекарство точеч­но попало в нужное место и решило вашу проблему. А еще, в идеале, чтобы целый ряд заболеваний в прин­ципе не возникал. Для того, чтобы решить эти задачи, тоже необходимо создавать сети, убирать посредников и создавать, с одной стороны, более дешевую медици­ну, а с другой — более качественную.

Можно ли создавать одновременно более дешевую и более качественную медицину? Да, можно. Необходи­мо поменять ряд подходов, и на смене этих подходов, на выращивании этих новых компаний, которые умеют делать генетический анализ, создавать персональное лекарство, создавать маркеры, делать то, что в НТИ называется тераностикой (терапия плюс диагностика). Вот это задача дорожной карты HealthNet.

Рынки НТИ: NeuroNet, SafeNet, FinNet

Следующие три рынка, наверное, претендуют на то, чтобы стать самыми амбициозным, потому что покуша­ются на базовые основы того, как сегодня живет чело­вечество.

Рынок NeuroNet посвящен человеко-машинным ин­терфейсам и протоколам обмена мыслями, эмоциями и чувствами между людьми, минуя то, что, мы назы­ваем второй сигнальной системой. То есть мы знаем, что сегодня человек научился управлению про по­мощи силы мысли (то есть может управлять роботом удаленно) и мы знаем, что уже проведены первые эк­сперименты, в которых люди обменивались мыслями напрямую, например, находясь за тысячи километров и не разговаривая друг с другом, исключительно силой мысли. Мы уже сегодня способны передать ряд сигна­лов из одного головного мозга в другой. Конечно, не напрямую, а с использованием посредника, которым в данном случае выступает компьютер.

Рынок NeuroNet концентрируется на развитии этих самых человеко-машинных интерфейсов и на масштаб­ной попытке выйти на то, что, по идее, должно заменить собой Интернет. Потому что Интернет — это как раз та сеть, которая связывает нас друг с другом, в который мы общаемся, но в которой есть некоторые посредники в виде клавиатур, мышек, экранов. Представьте себе мир, в котором люди способны объединяться в группы и обмениваться мыслями, эмоциями, данными напря­мую. Это то, что сегодня еще кажется фантастикой, хотя уже является реальностью. Это одна из задач над кото­рыми работает рынок NeuroNet.

Вторая, не менее амбициозная попытка — это исто­рия про рынок, который называется FinNet, но, кото­рый, конечно, гораздо шире финансовых транзакций. Речь идет также о том, чтобы убрать с рынка финансо­вых услуг, а потом и не только финансовых, огромное количество посредников в виде банков, нотариусов, государственных структур. И если раньше это было невозможно, то сегодня за счет появления так назы­ваемых блокчейн-технологий мы способны напрямую заключать сделки. При этом каждая следующая сделка или каждая следующая транзакция будет оставаться в памяти. То есть создаются бесконечные распреде­ленные реестры, которые хранят информацию о всех совершающихся сделках, универсальное тегирование информации.

В этой модели, например, становятся совсем ненуж­ными наличные деньги. Но и точно так же становятся совсем ненужными карточные системы. В ней совсем невозможно проводить скрытые проводки, скрытно финансировать терроризм, например. Зато можно за­ключать так называемые автоматически исполняемые сделки (Smart contracts), в которых условия сделки закладываются не в формате некоторого документа, который вы сдаете юристу, а в формате автоматиче­ски исполняемого кода, который привязан, например, к вашему счету в пока еще существующем банке. Если условия вашего договора выполнены, то алгоритм авто­матически снимает эти средства с вашего счета и пере­водит на счет вашего контрагента.

Это революционные изменения, для которых также необходимо решить ряд очень сложных задач. Навер­ное, одной из самых сложных задач является гаранти­рованная надежная идентификация пользователя. По­тому что, если в системе «Блокчейн» идентификация не проводится, то вся картина меняется с плюса на минус и это становиться идеальным миром для хакеров, для террористов, для разного рода мошенников и жуликов, для осуществления любого рода незаконных транзак­ций. Если же мы в состоянии надежно дифференциро­вать конечного пользователя услуги, то «Блокчейн» становится порядковым повышением эффективности любых финансовых транзакций. Да, огромное количе­ство структур в этой ситуации становится ненужным. Например, предельно сильно страдает рынок нотариа­та. Рынок традиционных банков тоже, но, скорее всего, сильные игроки, лидеры, не просто выживут в этой си­стеме, а возглавят эту революцию и трансформируются в ходе этой революции. Именно поэтому в рынке FinNet у нас сегодня участвуют большие, сильные, крупные иг­роки, которые понимают эту революционную ситуацию и надеются в ней победить.

Следующий рынок крайне интересный, но не очень проработанный — это рынок SafeNet, то есть рынок пер­сональных систем безопасности и управления данны­ми. На самом деле каждый из нас генерирует вокруг себя огромное количество данных. Когда мы читаем книгу, делаем что-то, пишем письмо в компьютере или идем по улице, мы генерируем терабайты и эксабайты персональных данных. Сегодня нет никакой логичной системы, которая бы эти данные накапливала, могла бы обмениваться и управлять ими так, чтобы это было без­опасно для нас. Сегодня наш цифровой след фактиче­ски превращает нас в беззащитные игрушки в руках любых мошенников. Мы понимаем, что особенно био­метрические данные, особенно нейроданные, которые мы сегодня производим, в принципе, вообще никак не защищены. Является ли это угрозой? Да, является. Мы знаем, что можно достаточно легко натравить искусст­венный интеллект, например, на фотографии из метро и гарантированно немедленно вычислить этого чело­века.

Мы знаем, что уже есть случаи, когда полиция вы­являла, врал человек или нет, по мониторингу данных, которые снимал его фитнес-браслет. Он говорил, что ночью он где-то что-то делал, а браслет показывал, что ничего подобного — он спал. Все управление эти­ми данными, в принципе, никак не регламентируется, не накапливается, не обсуждается. Задача SafeNet — предложить такого рода решения, персональные си­стемы безопасности, которые бы позволяли нам стать чуть более спокойными по поводу того цифрового сле­да, который мы оставляем вокруг себя.

Технологии и их взаимосвязь с рынками НТИ

Вторая плоскость Национальной технологической инициативы — это плоскость технологий. В ней мы также выделим 10 групп ключевых технологий, на ко­торые мы сегодня делаем ставку. Говоря о рынках мы использовали то, что на английском языке называется Market demand, то есть требования рынка. Каковы тре­бования к технологиям и технологическим решениям, которые необходимы для того, чтобы эти рынки возни­кли? Человек не всеведущ, человек склонен ошибать­ся, и поэтому, как правило, новое создается не только из логики «требований рынка», но и из логики протал­кивания новых технологий. Это называется Technol­ogy push. Иногда эта технология настолько вкусная и красивая, что сама по себе создает новый рынок. Но технологические рынки, как правило, пронизыва­ют традиционные отрасли, то есть каждая из наших 10 технологий является общей сразу для нескольких рынков. Именно на пересечении рынков и технологий возникают новые проекты, компании, стратегии и си­стемы подготовки кадров.

Итак, из чего состоит наша десятка? Первые три технологии представляются нам самыми важными. Мы собираем их в то, что называется базовым техно­логическим пакетом Национальной технологической инициативы. И первое, это то, о чем уже много раз го­ворилось — большие данные и управление большими данными. На самом деле, существует огромное коли­чество расхождений, толкований по поводу того, что такое большие данные. Мы не видим никакого смысла в этой дискуссии. Здесь речь идет о системах сбора, хранения и использования больших данных.

Сегодня человечество стоит перед барьером нако­пления данных. Не перед барьером их использования, о чем, как ни странно, сейчас многие говорят, а имен­но перед барьером их накопления. Как я уже говорил, человек в одиночку способен генерировать терабайты и эксабайты данных, но сегодня их просто негде и не на чем хранить: у нас даже близко нет соответствующих мощностей, нет даже 0,01, даже 0,001 доли мощности для хранения того потока данных, который мы гене­рируем в нашем социальном взаимодействии. Самые большие и принципиально важны прорывы, которые могут возникать, будут связаны именно с задачами на­копления данных.

Для того, чтобы сдвинуться в эту сторону, мы долж­ны понять принципиальную важность для нас, как для государства, создания инфраструктуры, в которой мы накапливаем данные о себе и делимся этими данными с другими странами, другими организациями, други­ми людьми. Сегодня у нас вообще нет ответов на эти вопросы. Если пользоваться историческими аналогия­ми, то, наверное, мы сейчас напоминаем первобытное племя, которое изобрело письменность, и вдруг вы­яснилось, что с помощью этих значков можно делать огромное количество вещей вокруг и управлять окру­жающим миром. Вот ровно такой же барьер, только связанный с большими данными, сегодня и стоит пе­ред ним. А, собственно говоря, как мы вообще должны управлять с этой сложностью? Очевидно, что решение этой проблемы, ответ на этот вопрос потребует объеди­нения усилий и государства, и общества, и отдельных людей, и талантливых ученых.

Второе направление, крайне тесным образом свя­занное с первыми, которое ставит перед нами не мень­шее количество вопросов — это технологии искусст­венного интеллекта, глубокого обучения, взаимного обучения, машинного обучения. На протяжении 50 лет, и даже больше, это было фантастикой, упражнением для ученых. Но сегодня мы наблюдаем, как искусст­венный интеллект решает дачи, которые раньше были абсолютной прерогативой человека. Если несколько десятилетий назад, еще в середине 90-х, мы наблюда­ли ситуацию, когда искусственный интеллект обыграл человека в шахматы (что было неизбежно, потому что сама суть шахмат состоит в переборе комбинаций, ко­торые достаточно легко учесть), то сегодня мы видим, что искусственный интеллект гораздо лучше отдельно­го человека, например, ставит диагнозы, в том числе самых серьезных заболеваниях. И когда у вас встанет вопрос: пойти к самому хорошему, сильному врачу, ко­торый с вероятностью чуть более 50% поставит вам правильный диагноз или обратится к роботу, который с вероятностью выше 95% поставит этот диагноз на ос­новании истории вашей болезни — к кому вы пойдете?

Знаете, я много раз наблюдал ситуацию, когда люди сначала возмущались тому, что какой-то там робот будет делать какую-нибудь хирургическую операцию или говорили: «Как мы можем доверить свое здоро­вье роботу? Кто к нему пойдет?» Но когда у каждого из этих людей, которые возмущались, дело доходило до серьезного выбора, они прекрасно шли и делали операцию у робота «Да Винчи» и диагноз им ставил алгоритм, а не врач, и так далее и тому подобное. Это неизбежная реальность, она возникает уже сегодня.

Существует огромное количество опасений по по­воду роли искусственного интеллекта и того, как он бу­дет взаимодействовать с человеком и куда нас это при­ведет. Но идти в эту сторону нам необходимо просто потому, что нам необходимо, чтобы наши роботизиро­ванные устройства постоянно учились и чтобы машина, каждый раз делая поворот, делала этот поворот лучше, тормозила мягче и искала алгоритм, в котором мы бу­дем тратить меньше бензина на километр. Это задачи, которые будут постоянно возникать и постоянно требо­вать оптимизации. И решение их за человеком. В этом смысле направление искусственного интеллекта, ин­теллектуальных помощников человека — это наибо­лее быстрый путь к построению принципиально новых технологических компаний. Путь, которым, я уверен, пойдут десятки, надеюсь, сотни молодых технологиче­ских стартапов в России. И путь, который мы всячески будем поддерживать.

Следующее — технологии распределенного реестра, то, что мы называем блокчейн технологии, и их прило­жения на всех тех рынках, о которых мы сегодня гово­рим. То есть, повторюсь еще раз, технология может ис­пользоваться от сфер торговли яблоками до торговли алмазами и создания новых онлайновых образователь­ных курсов или управления университетами. Большая группа технологий, более традиционная, связанная с промышленностью — это новые портативные источ­ники энергии, новые производственные технологии, в том числе цифровое моделирование, проектирова­ние, аддитивные технологии (то, что в обычной жизни мы называемым 3D-принтерами, и то, что в значитель­ной степени меняет саму схему организации промыш­ленности).

Если сегодня нам необходимы большие предпри­ятия, которые на конвейерах собирают какую-то про­дукцию, то развитие аддитивных технологий, вместе с развитием общей системы логистики, позволяет пе­реносить производство гораздо ближе к потребителю. То есть переносить производство в ситуацию, когда необходимый вам автомобиль моделируется, проекти­руются и производится по большей части в небольшом производственном комплексе за 200, 300, 500 метров от вашего дома, когда вы приходите к производству ле­карств непосредственно у себя дома, когда, например, все игрушки представляют собой не упаковки, которые вы покупаете в магазине, а цифровые проекты, цифро­вые коды, которые вам достаточно всего лишь загру­зить в 3D-принтер.

Все это гигантские новые рынки именно распреде­ленного производства, которые позволяют совершенно по-другому посмотреть на взаимодействия человека, на его жизненный цикл, на его жизненные стратегии. Если мы, например, научимся накапливать и хранить дешевую портативную энергию, то произойдет резкое изменение схемы расселения людей, потому что то, что держит нас сегодня в городах, это именно требо­вания к наличию энергии и транспортной доступности. Но если, например, АeroNet и AutoNet будут последова­тельно решать эту задачу, позволяя нам легко и деше­во перенестись по воздуху за 200, 300, 400 километров от Москвы, в этом месте построить себе дом из легко­возводимых материалов на том же 3D-принтере, иметь быстрые дешевые технологии беспроводной связи с другими людьми и бесконечно дешевую энергию, которая позволит нам производить все на месте, то, скажите, кто из жителей Москвы не захочет переехать в такого рода пространство, в котором путь до центра города будет по-прежнему занимать около 40 минут, но эти 40 минут будут равны не 5, 10, 20 километрам в пробках, а 50, 100, 200 километрам без пробок? В принципе, с точки зрения логистики нет никакой раз­ницы. Сегодня эти технологии уже собирают новую схе­му производства в реальности.

Еще одной важной технологией является сенсорика и компоненты робототехники. Заметьте, мы не говорим о робототехнике как таковой, также как не говорим, на­пример, об интернете вещей. Почему? Потому что это маркетинговые термины, которые конкурируют друг с другом и за ними, как правило, стоят конкретные кор­порации, которые продвигают эту идею, этот мем, над­еясь заработать на нем больше других. Но практически все, что мы делаем, может быть названо интернетом вещей так же, как может быть названо большими дан­ными. В этом есть маркетинговый смысл, но нет смысла технологического, ведь промышленная робототехника кардинально отличается от робототехники сервисной. Но что у них общего, и что для нас принципиально важно? Принципиально важна, например, сенсорика, то есть способность различать свойства окружающих объектов с достаточной степенью достоверности. За­чем? И почему это важно?

Возьмем, к примеру, гигантский рынок, на который сегодня зарятся сотни стартапов, — это рынок неинва­зивного наблюдения за нашим здоровьем. Один рынок неинвазивных глюкометров будет оцениватся в милли­арды долларов. Но до сих пор никто не научился каче­ственно следить за уровнем сахара в крови без того, чтобы прокалывать кожу. Технологии есть, но, если сенсоры, которые стоят в этих устройствах, обеспечи­вают точность измерения в 80%. Вы никогда не будете ими пользоваться просто потому, что это недостаточ­но надежно. А если будет 95%, то вы, с большой долей вероятности, купите такой браслет или наклейку на кожу, и забудете про уколы, прокалывание кожи, поло­ски и все остальное. Вот этот рынок, миллиарды дол­ларов, — это всего лишь несколько процентов точности измерения. И компания, которая окажется способной получить точность измерения, возьмет этот рынок.

Следующая группа технологий — это квантовые технологии, технологии беспроводной связи. Для того, чтобы миллионы роботизированных устройств, на­ходящиеся в воздухе, обменивались данными, чтобы вещи у нас в доме могли друг с другом разговаривать, должны быть каналы передачи этих данных. И это одна из сфер, в которых у России есть очень большой, очень серьезный задел. В основном он у нас гораздо сильнее в военной сфере, и мы надеемся, что здесь произойдет трансфер технологий — из военной сферы в граждан­скую. На новых рынках беспроводной связи российские компании могут стать одними из мировых лидеров.

Следующая группа технологии — это нейротехноло­гии и технологии виртуальной и дополненной реаль­ности. Мы уже видим, как фантастика про погружение в виртуальную реальность на наших глазах становится обыденностью. Мы видим, что массово продаются шле­мы дополненной реальности, что их стоимость упала буквально до нескольких сотен рублей. Сегодня вы можете купить дешевую картонную подделку за 300 рублей, и, вставив в нее смартфон, получить дешевую, но вполне себе работающую технологию дополненной реальности. Мы видим, как появляются гигантские компании, которые заявляют о попытках преодолеть этот разрыв между той реальностью, где мы вынужде­ны надевать на себя какие-то шлемы, и реальностью, в которой мы взаимодействуем с компьютерным ми­ром, находясь в обычной жизни, в обычной ситуации. Это выглядит уже совершенно по-другому.

Банальный пример — Австралия, где несколько лет назад была проблема, состоящая в том, что грузовики на очень большой скорости залетали в подземные пе­реезды, в тоннели, отчего иногда происходили аварии. Они нашли простое решение — установили проекторы, которые проецировали перед въездом в тоннели изо­бражение железных цепей. И когда грузовик подъез­жал, то водитель, видя перед собой свисающую желез­ную цепь, естественным образом жал на тормоз. Это свойство человеческого организма: мы увидели прег­раду — мы нажали на тормоз. Технологии виртуальной реальности — это когда мы надеваем шлем и полно­стью в нее погружаемся, а технологии дополненной ре­альности — когда эта реальность вторгаются в нашу об­ычную жизнь и не требует использования каких-то тя­желых устройств. Мы знаем, что уже есть американская компания, которая заявляет о том, что она преодолела эту проблему и добилась кинематографического каче­ства дополненной реальности. Они называют это Mixed reality, да? То есть смешанная реальность. Так вот эта компания, еще даже не выйдя на рынок, не показав ни одного продукта, не совершив ни одной продажи, смогла привлечь более одного миллиарда долларов инвестиций. В нее сразу проинвестировали гигантские мировые информационные лидеры, от американского Google до китайского Alibaba. Alibaba проинвестирова­ла больше 700 миллионов долларов. Вот те принципи­ально новые игроки, которые стремительно возникают на наших глазах.

И, наконец, еще одна технология, или группа тех­нологий, — это технология управления свойствами живых объектов. То есть все то, что возникает сегод­ня из генетического редактирования — возможности редактировать гены живых организмов или создавать новые живые организмы. О масштабе этой технологии можно сказать только то, что, например, одно ее кон­кретное приложение, которое мы знаем, как техноло­гию СRISPR-Сas9, позволяет крайне дешево менять, мо­делировать, модифицировать геном живого организма. Сегодня несколько крупных групп борются за патент на эту технологию. Судя по всему, стоимость этого патен­та будет превышать один триллион долларов, потому что он, опять же, меняет целый ряд человеческих об­ластей и вообще принципиальное отношение к жизни.

Каждая из технологии, о которых мы говорим се­годня, настолько масштабна, что, с одной стороны, открывает путь на новые рынки, а с другой стороны, открывает принципиально новые способы изменения человеческого общества, о которых нам страшно даже размышлять, но которые неизбежно случатся. Если не будет какой-то глобальной катастрофы, то это тот мир, который мы в ближайшие несколько десятилетий гарантированно увидим. И в Национальной техноло­гической инициативе мы делаем ставки ровно на эти технологии. Мы должны принять их как вызовы, подоб­ные тем вызовам, на которые отвечали наши родители в момент, когда стартовали ядерные, ракетные, косми­ческие проекты.

Это фактически вызовы, которые определяют не только нашу судьбу, судьбу нашего государства, но и судьбу всего человечества, как бы пафосно это ни звучало. Под эти вызовы мы должны создать группы, команды, площадки, структуры, которые смогут на них отвечать. Мы должны направить туда самых умных, са­мых талантливых людей, обеспечить преимуществен­ное финансирование и конкурентоспособность и найти союзников, чтобы вместе отвечать на этот вопрос. По­тому что, конечно, ни одна страна в мире не способна ответить на эти технологические вызовы в одиночку.

Таланты: кадровая политика НТИ

Следующая плоскость матрицы Национальной ство делает ставку и работает с отраслями, наукой, технологической инициативы называется таланты. кадрами и системой образования, то в логике Наци­Почему таланты? На самом деле, список наших прио-ональной технологической инициативы мы работаем ритетов довольно нетипичный. Если сегодня государ-с рынками, технологиями и талантами. Почему талан­ты? Потому что в этих самых новых рынках, в этой самой новой реальности один талантливый человек, один талантливый создатель или исполнитель стоит гораздо больше 10 тысяч, иногда 100 тысяч отдельных исполнителей.

Сегодня мы видим, что компании, которые добива­ются успеха на мировом рынке, учатся собирать такие таланты, развивать и удерживать их. Нам необходимо, собирая лучшие практики мира, наших конкурентов, сделать то же самое, но лучше. То есть задача плоско­сти таланта состоит в том, чтобы подготовить ключе­вых сотрудников тех компании, на которые мы будем делать ставку в 20-е годы. Мы понимаем, что их нужно совсем немного: нам не нужно ни 140 миллионов че­ловек, ни 14 миллионов человек, даже 140 тысяч че­ловек, наверное, будет многовато. Сегодня мы видим, что новые роботизированные производства состоят из нескольких десятков человек там, где раньше ра­ботали тысячи. Мы видим, что маленькие IT-компании добиваются подчас значительно большего успеха, чем многотысячные компании. Мы делаем ставку на таких малышей, которые могут очень быстро расти и решать задачи, практически неподвластные большим, непово­ротливым гигантам.

Итак, для того, чтобы развивать таланты, необходи­мо решить последовательно три задачи: идентифици­ровать талант, развить талант и удержать талант.

Для того, чтобы идентифицировать талант, нам не­обходимо ответить на вопрос: «А кто это?» Это чело­век, который добивается больших успехов на формаль­ных мероприятиях, у которого лучшие оценки, который лучше танцует, поет, играет на музыкальном инстру­менте? Нет. НТИ интересуют даже не таланты как та­ковые, а экстремумы — те, кто демонстрируют выдаю­щиеся показатели практически в любой сфере челове­ческой жизнедеятельности. Наша задача — собирать из этих экстремумов команды, ставить перед ними амбициозные цели и давать средства для их достиже­ния. То есть, еще раз: вначале мы ищем экстремумов. Мы не ищем человека, который способен лучше всех решить математические задачи всех типов. Мы ищем человека, который способен лучше всех решить один тип математических задач. Для этого используются несколько механизмов. Например, мы перезапустили систему олимпиад, и уже этой весной — первый инже­нерный конкурс, Олимпиада НТИ, в которой лидирует три политехнических университета: Санкт-Петербург­ский политехнический университет, Томский политех и Московский политех.

Довольно скоро появятся первые сотни выпускни­ков такого рода олимпиад, которые объединятся в ин­женерные команды и будут решать задачи из логики НТИ, из перспективных технологий НТИ, из рынков НТИ. С другой стороны, мы понимаем, что олимпи­ады не всегда и не всем интересны. Поэтому должна существовать большая сеть самых разнообразных конкурсов, которые должны быть интересны любому молодому талантливому мальчику или девочке, вне за­висимости от того, готов он, например, соревноваться публично или не готов, ему очень сложно решать ма­тематические задачи или ему необходимо проявить лидерские качества. Но есть целый ряд молодых лю­дей, которым совершенно неинтересно участвовать в конкурсах. Однако они, тем не менее, тоже могут быть очень талантливыми. Для них мы разворачиваем сеть кружков НТИ, то есть объединений людей, которые хо­тят создавать новое.

Эти кружки могут существовать в самых разных формах: детские лагеря, специализированные детские технопарки, какие-то занятия на квартирах или внутри школы — неважно. Наша задача — дать им общую ме­тодологию и иметь возможность наблюдать таланты в этих кружках, идентифицировать их и вытаскивать для того, чтобы объединять в команды. Но даже после того, как мы их идентифицируем, нам необходимо ре­шить две задачи. Первое — мы должны понимать, как они развиваются. Для этого нам необходимо создать инфраструктуру управления карьерными траектория­ми, в которых мы будем каждого таланта видеть и ему помогать. Чтобы ему помогать нужна следующая часть нашей истории — наставники. Нужны те, кто обладают похожим талантом и уже прошли этот путь. Наша зада­ча — развернуть эту сеть наставников, которые будут помогать нам в работе с талантливыми детьми.

Но даже если мы развили талант, то, собственно го­воря, возникает вопрос: «Почему он останется в Рос­сии, а не уедет?» Это ключевой вопрос, который зада­ется в огромном количестве подобных случаев. У нас есть свой вариант ответа на него, который состоит из четырех частей. Первая часть — это, конечно, вызов. Мы должны давать талантам вызовы, достойные их та­ланта. То есть не скучные процессные задачи, повто­ряемые изо дня в день, а то, что их достойно. И как раз развитие технологии нам сегодня с лихвой добавляет такого рода вызовов. Мы эти инженерные команды, со­стоящий из талантов, будем создавать и направлять, для решения вызовов, каждый из которых будет созда­вать соответствующий рынок.

Дальше мы, конечно, должны поощрять их карье­ры, открывать социальные лифты. Не секрет, что даже сегодня если молодой талантливый ученый уехал на Запад, то у него есть определенный стеклянный пото­лок. То есть выходец из России вполне себе прекрасно будет работать научным сотрудником, в принципе, мо­жет стать заведующем лабораторией, но деканом фа­культета или ректором университета он, скорее всего, уже не станет. У нас практически нет подобного рода примеров. То есть мы видим, как, казалось бы, откры­тые общества на самом деле содержат внутри себя большое количество сословных ограничений, которые не позволяют тем, кто уехал из нашей страны, быстро себя проявить и сделать карьеру. А в России это впол­не возможно. Даже наоборот, есть огромный запрос на людей с такого рода компетенциями для того, чтобы решать эти задачи. Карьерный рост в России в ближай­шие 20 лет, несмотря на все политические сложности, ограничения, информационную политику и все осталь­ное, для подобного рода талантов будет гораздо более открыт, значим и интересен, чем в других странах. Это неизбежно.

Понятно, что для того, чтобы они здесь остались, должна существовать комфортная среда. То есть они должны чувствовать себя в безопасности, уметь об­щаться с такими же, как они, и иметь возможность от­дать детей в хороший детский садик, в хорошую школу, лечиться в хорошей больнице. И нам, конечно, необхо­димо, меняя страну, перестраивая ее, создавать терри­тории опережающего развития именно для талантов.

Это важная задача, которую государство медленно, не очень системно, но, все-таки, начинает решать через серьезные инвестиции.

Мы видим, что сегодня создается вокруг «Иннопо­лиса» в Татарстане, вокруг «Сколково» в Подмосковье и в других местах, есть прекрасные шансы построить такого рода территории на острове Русский, на Даль­нем Востоке, вокруг Севастополя, в Крыму, под Санкт­Петербургом. Можно создать эти самые среды, в кото­рых вернувшиеся таланты буду чувствовать себя до­статочно комфортно.

С другой стороны, если человек уехал, это совершен­но не значит, то что он потерян, и это десятый принцип, подход нашей работы с талантами. Мы должны уметь формировать сети, в которые должны входить как наши научные лидеры, так лидеры нашей диаспоры, которые могут объединяться вместе над решением этих задач.

И то, что человек уехал, не всегда плохо. Иногда это очень хорошо: он набирает компетенции, опыт, связи, которые, может быть, он никогда бы не получил в на­шей стране. Задача состоит в том, чтобы научиться вовлекать диаспору и тех, кто уехал из страны: техно­логических предпринимателей, ученых — в решение тех задач, которые стоят сегодня перед Россией и ко­торые гораздо больше чем, например, характеристи­ки политического режима, текущая политическая или экономическая, или любая другая ситуация. Потому что это задачи, которые стояли перед нами 400 лет на­зад, 300 лет назад, 200 лет назад и будут стоять через 100 лет.

Сервисы НТИ

Четвертая плоскость матрицы НТИ — это просто сервисы. Не институты, не государства, а именно сер­висы. Почему? Потому что, собственно говоря, нашим компаниям от государства не нужно само государст­во, им не нужны институты развития ради институтов развития, им нужны конкретные услуги, оказанные в нужный момент. Наша цель — быстрорастущие высо­котехнологичные компании, которые выходят на миро­вой рынок и добиваются на нем успеха. Все сервисы, которые будут оказываться в рамках Национальной технологической инициативы, будут подчинены имен­но этой цели — помогать тем, кто готов становиться в начале национальным, потом глобальным лидером. Для этого необходимо последовательно развернуть системы сервисов, начиная от, конечно, определения таких компаний.

Собственно говоря, принципиальный вопрос в том, кому помогает Национальная технологическая иници­атива. Наверное, и мы вынуждены это сказать, мы не делаем ставку на крупные компании, мы не делаем ставку на госкорпорации, мы делаем ставку на сред­ние быстрорастущие высокотехнологичные компании на ключевых рынках НТИ и на то, что должно их питать. Это тот питательный бульон, в котором они должны ра­сти. То есть мы делаем ставку на большое количество небольших высокотехнологических компаний, которые называются стартапами, есть и другое слово — спидап, то есть быстрорастущая компания, а в русской тер­минологии «газель». Мы предполагаем, что в рамках Национальной технологической инициативы должен быть создан отдельный реестр компаний такого рода, и меры, которые будут предлагаться в ходе реализации НТИ, будут привязаны только к тем компаниям, которые находятся в этом реестре и демонстрируют поведение, которое, с одной стороны, и является абсолютно про­зрачным для контролирующих органов, для налоговых органов, а с другой стороны, достаточно амбициозно для того, чтобы претендовать на лидерство.

Для компаний, попавших в этот реестр, который, естественно, должен быть онлайновым, постоянно об­новляющимся и, возможно, с отдельными механизмами рейтингования, должен быть создан ряд мер. Конечно, мы понимаем, что при текущих социальных условиях быстрый рост таких компаний невозможно обеспечить без персонального обслуживания. И примеры таких стран, как Тайвань или Южная Корея, которые сумели реализовать крайней амбициозные стратегии выхода на мировые технологические рынки, показывают нам необходимость сервиса, которой мы условно называ­ем консьержем службы НТИ. Как раз этими консьер­жами и должны становиться менеджеры институтов развития, но не в модели «пришел попросить денег», а, если ты попал в реестр, тебе обязаны в заданные сроки по соответствующему соглашению оказать соот­ветствующего уровня сервис — это то, что называется Service level agreement.

Помимо этого, мы понимаем, что быстрорастущим компаниям, создаваемым с нуля, или тем, на которые мы делаем отдельную ставку, нужны, конечно, условия, которые сопоставимы с условиями их конкурентов, в том числе по режиму налогообложения, субсидирова­ния, поддержки и так далее. И потому подобное пред­ставляется целесообразным в рамках Национальной технологической инициативы.

Мы должны проанализировать и свести вместе тот опыт, который сегодня приобрела страна, используя подобный режим налогообложения: от поддержки ин­тернет-компании до выделения отдельных террито­риальных зон в рамках закона об ОС, в рамках закона о территориях опережающего развития, в рамках зако­на о «Сколково». Такой вид компании может получать, например, отдельные льготы, связанные с началом экспорта. Такие льготы не должны распространяться на то, что компании уже делают, но, если выходит ка­кой-то новый вид продукции, который начинает кон­курировать с другими странами на общем рынке, мы должны создать для них свою систему, в том числе, на­логовых конференций.

Схема «ноль плюс экспорт», то есть ноль видов производимой продукции. То есть сейчас государст­во на нем ничего не зарабатывает никаких налогов не получает, и ставки на экспорт должны приводить к ав­томатическому получению определенного рода льгот. В этой ситуации бюджет не теряет никаких денег, не возникает выпадающих доходов, с одной стороны. С другой стороны, мы стимулируем к быстрому экспор­ту нашей компании.

Следующая мера поддержки, которая тоже должна быть оказана — это стимулирование потребителей. Мы прекрасно знаем, и это наши конкурентные преимуще­ства, что запускать новые можно не только вкладывая туда большое количество денег, но и используя норма­тивное регулирование. Опыт проекта «ГЛОНАСС» пока­зывает, что государство в принципе в состоянии поль­зоваться этим инструментом правильно и в нужном направлении. Мы будем стимулировать потребителей к тому, чтобы они приобретали продукцию компаний, которые работают в логике Национальной технологи­ческой инициативы, будем стимулировать методами государства и поддержки этого государства муници­палитеты, крупные города, регионы. Отдельные госу­дарственные службы здесь необходимо менять, в том числе и дальше развивать практику программ иннова­ционного развития долгосрочных программ развития крупных госкорпораций.

Но все это не заработает, если мы не сможем изме­нить антимонопольное законодательство. Мы знаем, что технологический изобретатель, тот, кто выводит на рынок новую продукцию, временно приобретает на нем абсолютное конкурентное преимущество. Не вижу в этом ничего плохого в случае, если он показывает бы­строрастущие экспортные продажи. В этом случае воз­можно формирование на рынке определенного рода квазимонополий, которые должны выводиться из дей­ствующего режима регулирования, осуществляющего­ся Федеральной антимонопольной службой. Принци­пиально важно создать этот режим квазимонополии для потенциальных экспортных чемпионов и не ду­шить нелогичными, ненужными нормами эти компании внутри страны. Говоря простым языком, необходимо, чтобы они имели шанс набрать жирка на внутреннем рынке для того, чтобы инвестировать в свое быстрое мировое развитие.

Следующей принципиально важной мерой являет­ся уже поддержка маркетинга и поддержка экспорта. Для этого страна создала такую структуру, как Россий­ский экспортный центр, который быстро развивается. Предельно важно, чтобы РЭЦ начал работать в сторону НТИ и резко увеличил масштаб проектов, которые он поддерживает, с нескольких десятков до сотен и тысяч.

Нам необходимо, наконец, под уже понятную задачу изменить структуру торгового представительства Рос­сийской Федерации за рубежом, возможно, заменить кадры, которые там работают, и создать схему мотива­ции, при которых они будут лично предельно заинте­ресованы в продвижении компании НТИ на внешних рынках.

Следующей частью уравнения является поддержка систем стратегического управления в этих компани­ях. Потому что небольшая компания, которая создала технологическое решение, преодолела наши бюрокра­тические барьеры и вышла на внешний рынок, сталки­вается с целым классом задач, о которых она не име­ла ни малейшего представления. Вдруг оказывается, что чисто технологического преимущества вашего решения совершенно недостаточно — нужно менять структуру управления компании, нужно менять подход к найму персонала, нужно понимать правильное раз­мещение производственных мощностей, нужно пони­мать информационную политику, нужно принимать по­литические аспекты. Для мелких и средних компаний услуги международных консалтинговых компаний в та­кой ситуации будут затруднительно дороги, поэтому необходимо создавать некоторый сервис, который бы позволял им все же пользоваться этим знанием. Мы надеемся, что создаваемое в России агентство техно­логического развития как раз будет способствовать трансферу технологий и поддержке выхода такого рода компаний на мировые рынки.

Следующий большой блок — это поддержка и про­движение стандартов. Мы прекрасно понимаем, что ры­нок берут те компании, которые зарабатывают, создают и удерживают за собой стандартное регулирование. Известны случаи, когда европейские компании выдав­ливали с рынка своих китайских конкурентов просто за счет гибкого управления стандартами. Вообще, с точки зрения мягкого регулирования, Европейский Союз показывает безусловное лидерство на новых рынках за счет управления стандартами в области эко­логии, за счет борьбы с мировыми монополиями через механизм антимонопольного регулирования.

Как показало недавнее дело Яндекс против Google, мы тоже приобретаем этот опыт, и его необходимо развивать и усиливать. Но приоритет — это разработ­ка собственных стандартов или участие в разработке стандартов наравне с другими игроками. Это необхо­димо для того, чтобы не оказалась возможной ситуа­ция, когда какая-то одна компания, как было в случае с Google, запретительным образом регулировала то, что пользователи могут устанавливать на экраны сво­их мобильных телефонов, а что не могут.

Следующий большой блок связан с решением кар­динальной проблемы, в которую мы упираемся по­следние 10–15 лет. О ней шла речь в проекте создания в Москве Международного финансового центра. То, что этот проект пока не достиг необходимых результатов, не значит, что мы не должны решать эту задачу. Это задача создания комфорта юрисдикции для компа­ний, которые работают в экспорте. То есть того, чтобы наши предприниматели могли структурировать свои активы, заключать сделки, проводить слияния и погло­щения в ситуации, когда договоренности, к которым они приходят, приемлемы для зарубежных партнеров и прозрачны для Российского государства с точки зрения понимания конечных бенефициаров, понима­ния вопросов налогообложения. С другой стороны, мы считаем, что здесь могут быть найдены определенные решения, в том числе на уровне межгосударственных соглашений, на уровне заключения стратегических со­юзов по проведению совместных проектов с некоторы­ми другими странами и в рамках НТИ. Такие модели тоже будут обрабатываться.

Наконец, последнее, но, можно сказать, самое важ­ное — это вопрос интеллектуальной собственности и вопрос управления правами, которые возникают в начале работы стартапов, исследовательских органи­заций, университетов Российской академии наук, ин­ститутов ФАНО и того, как впоследствии расширяются права на эту интеллектуальную собственность. Каче­ственных моделей подобного рода в России нет. Более того, ситуация усугубляется тем, что в мире происхо­дит фактически революция в управлении интеллек­туальной собственностью. Мы видим кардинальную смену моделей патентования, выход на создание ка­ких-то принципиально новых форм, таких, как патентные тролли, и здесь нам необходима своя понятная наци­ональная политика и своя понятная международная политика, в которую мы идем. Нам необходимо, с одной стороны, резко увеличить количество патентов и PCT заявок, которые возникают в ходе работы наших ком­паний, а с другой стороны, не закрыться на рынке для того, чтобы принципиально новые сетевые модели смогли находить на них свое место и быстро развиваться.

Вот по этой логике работает структурная матрица НТИ, в ней, еще раз напомню, есть рынки, есть техно­логии, есть таланты и сервисы. Если вы внимательно посмотрите на современную политику государства, то ничего из этого не увидите. В матрице, в которой сегодня работает государство 2016 года, есть отрасли (хотя с нашей точки зрения это предельно устаревшее понятие), есть наука, которая отдельно поддерживает­ся вне зависимости от того, какие технологии и как она создает и выводит на рынок, есть кадры для государ­ства, где достижение общих показателей важнее, чем те таланты, которые в нем возникают, и есть министер­ства, институты развития. Собственно говоря, они нам не очень нужны. Нам нужен конечный результат, а ко­нечный результат — это оказание услуг населению или предпринимателям, или компаниям, которые у нас воз­никают и которые, по мере своего развития, будут рас­ходовать предпринимательскую энергию, генериро­вать добавленную стоимость, платить налоги. А из на­логов формируется бюджет Российской Федерации, который идет на исполнение социальных обязательств, выполнение задач обороноспособности страны.

Нам необходимо практически полностью пересо­брать матрицу государственного управления, заменив ключевые плоскости Национальной технологической инициативы на новые. Значит ли это, что такая матри­ца только одна? Нет, конечно, в рамках НТИ в ней мо­жет быть множество подобных матриц. Сейчас мы уже обсуждаем вторую, в которой речь идет об управлении механизмами мотивации, о совместных протоколах, о протоколах совместной работы, о создании управ­ления знаниями, управления культурными кодами, и об использовании достижений российской культуры для прорыва российских компаний на внешних рынках. Это то, что будет обрабатываться в рамках «Форсайт­флота» этого года, и то, что будет прорабатываться ра­бочими группами в онлайновых ресурсах, которые бу­дут созданы в ближайшее время в рамках НТИ, и куда уже любой желающий сможет зайти со своими идеями и реализовать их. Национальная технологическая ини­циатива строится как процесс, открытый для самых разных участников, и наша задача состоит в том, что­бы вовлечь наибольшее количество квалифицирован­ных специалистов в совместную разработку ключевых положений и в те самые приоритеты, которые сегодня формируются через матрицы Национальной техноло­гической инициативы.

Интервью, лекции, выступления, комментарии

ПМЭФ-2015: Национальная технологическая инициатива

К 1 июля 2015 года был подготовлен доклад о Национальной технологической инициативе (НТИ), содержащий концепцию, предварительную версию дорожных карт, механизмы организации и управления НТИ, представленный президенту Российской Федерации Владимиру Путину. На брифинге, посвященном промежуточным итогам проектирования и реализации Национальной технологической инициативы и состоявшемся 18 июня 2015 года в рамках Петербургского международного экономического форума (ПМЭФ-2015), приняли участие Дмитрий Ливанов, министр образования и науки Российской Федерации; Игорь Агамирзян, генеральный директор ОАО «РВК», Василий Осьмаков, директор департамента стратегического развития Минпромторга России; Валерий Фадеев, генеральный директор медиахолдинга «Эксперт», и Дмитрий Песков, директор направления «Молодые профессионалы» АСИ.

На тот момент в активной проработке находились дорожные карты по развитию 7 перспективных рынков и 3 инфраструктурно-технологических направления, призванные в первую очередь обеспечить рынки спе­циалистами новых профессий.

Группа рынков беспилотных транспортных средств, повышающих мобильность людей, увеличивающих эф­фективность транспортно-логистических процессов:

— AeroNet — распределенные системы беспилот­ных летательных аппаратов;

— MariNet — распределенные системы морского транспорта без экипажа;

— AutoNet — распределенная сеть автотранспорта без водителя;

— HealthNet — рынок систем, базирующихся на до­стижениях в науках о жизни и обеспечивающих рост продолжительности жизни, а также получение новых эффективных средств лечения тяжелых заболеваний;

— NeuroNet — рынок средств человеко-машинных коммуникаций, основанных на передовых разработках в нейротехнологиях и повышающих продуктивность человеко-машинных систем, производительность пси­хических и мыслительных процессов;

— EnergyNet — рынок энергии, основанный на тех­нологических решениях, обеспечивающих интеллекту­ализацию и распределенный характер энергетических сетей (smart grid);

— FoodNet — рынок продовольствия, обеспеченный интеллектуализацией, автоматизацией и роботизацией технологических процессов на всем протяжении жиз­ненного цикла продуктов от производства до потребле­ния, а также развитием биотехнологий.

Инфраструктурно-технологические направления:

1. Группа «Университетские территории опережаю­щего развития» — открытая платформа для генерации профессий, компетенций и технологий будущего.

2. Группа «Технологии» — цифровое проектирова­ние и моделирование, проектирование и производство новых материалов, аддитивные технологии.

3. Группа «Кружковое движение» — создание сре­ды возможностей, которая поощряет организационное разнообразие и выращивание команд для исследова­ний и новых бизнесов. Кружковое движение должно привести к появлению компетентных специалистов в тех группах технологий, которые могут обеспечить открытие новых рынков НТИ в ближайшие 10 лет.

Первые рабочие группы по рынкам и основным ин­фраструктурно-технологическим направлениям были сформированы к 12–16 мая 2015 года. Тогда АСИ при организационной и финансовой поддержке ОАО «РВК» и Фонда содействия развитию малых форм предприя­тий в научно-технической сфере провело технологиче­ский форсайт в формате «Форсайт-флота». В нем при­няло участие более 600 человек.

Результаты «Форсайт-флота» были представлены президенту Российской Федерации Владимиру Пути­ну на заседании Наблюдательного совета АСИ 27 мая 2015 года.

9 июня 2015 года Министерство образования и на­уки Российской Федерации совместно с РВК предста­вили на рассмотрение президиума Совета при прези­денте Российской Федерации по модернизации эко­номики и инновационному развитию России доклад о концепции и промежуточных итогах НТИ, включая проекты дорожных карт, подготовленных по результа­там «Форсайт-флота» 2015 года.

Доклад о Национальной технологической инициативе (НТИ)

Валерий Фадеев: Позвольте мне открыть брифинг. План работы будет такой: сначала выступление госпо­дина Пескова, потом вопросы. Нас немного здесь, на подиуме, я надеюсь, что и зал примет участие в нашей работе, и будет возможность высказываться. После во­просов, выступление участников дискуссии здесь, на подиуме, и в том числе вопросы из зала.

Тема нашего брифинга это — Национальная техноло­гическая инициатива, она была заявлена президентом Путиным в декабре 2014 года, в послании к Федераль­ному Собранию. Это, как представляется, комплекс проектов и программ, направленных на то, чтобы Рос­сия получила инструмент для формирования рынков будущего, желательно рынков высокотехнологичных, а также вырастила национальных чемпионов.

Тема технологии, инноваций уже довольно давно чрезвычайно модная. Лично я тоже приложил к этому руку. Например, лет 15 назад, «Эксперт» начинал кон­курс русских инноваций, и тогда это казалось почти шизофреничным. С чего это вдруг какие-то иннова­ции? Но удалось, и нам в том числе, чем я горжусь, эту тему продавить. Тема стала, по крайней мере, модной, но, с моей точки зрения, результатов пока мало. Тема модная, разговоров много, казалось бы, много людей в этом принимает участие, деньги какие-то пошли, а результатов пока не очень много. Хотелось бы послу­шать, что нового добавит к этой дискуссии, а желатель­но, и каких-то результатов, Агентство стратегических инициатив. Дмитрий Песков этим активно занимается в Агентстве. И первый вопрос Дмитрию Пескову: чем, собственно, Национальная технологическая инициати­ва отличается от других инициатив, которые мы видели на протяжении последних лет? Пожалуйста, Дмитрий.

Дмитрий Песков: Большое спасибо, добрый день! Отличие довольно простое — мы развивали инновации ради инноваций. То есть, у нас был предельно широкий мандат, мы говорили: «Инновации — это хорошо, поэ­тому необходимо делать это, это, это и это. создавать инструменты и так далее и тому подобное». На опре­деленном этапе такой подход был оправдан. Оправдан ровно потому, что в стране не было бума, в стране не было команд, в стране не был институтов, инфраструк­туры, образовательных программ, практически ничего. И в каком-то смысле, даже заливая деньгами почти пу­стое поле, даже имея большое количество ошибок, мы приходим к ситуации, когда сейчас впервые у нас появ­ляется достаточно большое количество команд, кото­рые обладают опытом создания и развития технологий. Этот опыт часто является негативным. Но мы прекра­сно знаем, что с первого раза никогда ни у кого, ничего не получалось. Поэтому отрицательный опыт, который накоплен, от такой, можно сказать, гумус удобрения, которыми мы ему добрали почву.

Чем отличается Национальная технологическая инициатива от подхода о развитии инноваций или каких-то технологий вообще? Предельной фокусиров­кой. То есть НТИ не про инновации, НТИ не про импор­тозамещение, НТИ не про модернизации. НТИ — это формирование коалиции и накопление компетенций для того, чтобы вырастить национальные компании на тех рынках, которых сегодня не существует. То есть наш опыт показал, что за всю постсоветскую историю у нас нет ни одного примера, в России, когда бы в Рос­сии выросла глобальная технологическая компания или национальный чемпион с потенциалом глобаль­ного лидерства на уже сложившихся рынках. На тех рынках, в которых есть игроки и в которых есть при­нятые технологические стандарты. Те IT-компании, которыми мы гордимся, складывались в 90-е годы в ситуации, когда этот рынок только возникал. Стан­дартов еще не было, и у нас появлялись шансы. Соот­ветственно, у НТИ очень простая логика. У нас есть там семь шагов, с помощью которых мы анализируем такие рынки.

Смотрим, первый шаг: есть ли рынок? Рынок в го­ризонте 20 лет должен весить больше 100 миллиардов долларов. Есть рынок — мы делаем следующий шаг, нет рынка — мы даже туда принципиально не смотрим. Условно говоря, есть инновация какая-то технологи­ческая, но понимаем, что она очень узкая, что на этом рынке, рынок маленький, и он этим рынком маленьким останется и через 20 лет. Значит, это не история На­циональной технологической инициативы, это жест­кий фильтр. НТИ — это система еще жестких фильтров по выбору приоритетов. То есть первый шаг — наличие рынка.

Второе. На этом рынке сейчас не должно быть об­щепринятых технологических стандартов. Это означа­ет, что мы должны бороться за то, чтобы участвовать в создании этих стандартов. Более того, отсюда сразу возникает геополитическая рамка НТИ. То есть мы го­ворим, что нам необходимо иметь как минимум второй стандарт. То есть один стандарт будет по определению американоцентричный или европоцентричный, нам нужно иметь открытые стандарты, которые мы можем формировать вместе с нашими партнерами по странам БРИКС, по другим странам мира, открытые. Политика второго стандарта.

Дальше. Третье — жесткий фильтр НТИ, очень жест­кий, либо вы туда попадаете, и это правда техноло­гическая инициатива, либо вы про что-то другое. Мы говорим, что на всех этих новых рынках мы выделили в качестве ключевой гипотезы следующий феномен: посредники на этих рынках, в виде государствен­ных структур, коммерческих компаний и так далее, и тому подобное заменяются программными агентами. То есть место людей занимает софт. Именно поэтому мы каждый из этих рынков, мы внутри, называем Net­aми — сетями. Они носят сетевой характер, посредники заменяются софтом. Сейчас мы видим стремительное возникновение ряда рынков подобного типа, их сверх­стремительный рост.

Классический пример — компания «Uber» Интер­фейс по вызову такси, казалось бы, всего лишь про­граммная оболочка в вашем смартфоне, у нее нет мате­риальных активов. Она, тем не менее, убирает посред­ников между потребителем и заказчиком. Компания «Uber» в настоящий момент стоит примерно столь­ко же, сколько компания «Роснефть», ее капитализа­ция превышает 50 миллиардов долларов. Компания Uber 5 лет назад не существовала как сколько-нибудь значимый феномен. Мы видим, что феномен «убери­зации», исчезновение посредников характерен для целого ряда рынков, мы таких сходу выделили девять и начали по ним работать.

Дальше. У нас есть следующий фильтр НТИ. Мы понимаем, что эти рынки стремительно замещают­ся. То есть в планах у нас с вами брифинг проходит в Mercedes-баре. Справа от нас бар компании «КамАЗ», они находятся в определенного рода технологическом альянсе, единственная вещь, куда Mercedes не пускает «КамАЗ» — это разработки в области беспилотных авто­мобилей. Мы видим, что в планах нет ни одной мировой автомобильной компании, у которой в их стратегиях после 25 года существовали бы две вещи: первая — че­ловек за рулем, его нет. И вторая — двигатель внутрен­него сгорания, его тоже нет, либо электромобили, либо, соответственно, водород, либо гибриды. Но двух вещей нет: человека за рулем и двигателя внутреннего сго­рания. В наших планах сегодня по импортозамещению в области автомобильной промышленности горизонт окупаемости строится 30-е — 40-е и далее годы. Какой, извините за выражение, окупаемости? В транспортной стратегии Российской Федерации предполагается постоянный рост количества легковых автомобилей в Российской Федерации до 30-го и после 30-го года. Это нонсенс, потому что, если вы посмотрите на миро­вые стратегии, что приносят беспилотные автомобили? Они в мегаполисах уменьшают количество эксплуати­руемых автомобилей, по разным оценкам, от 70 до 90%, за счет программной оптимизации. И так происходит практически везде. То есть мы выделяем рынки, мы понимаем характеристики этих рынков, мы понимаем ключевые ставки на этих рынках, далее мы смотрим: важен этот рынок для России, с точки зрения безопа­сности и конкурентоспособности, и качества жизни. Ну, например, рынки развлечений, хотя они удовлетворяют предыдущим стандартам, не попадает в этот критерий, значит это не фокус НТИ.

Дальше. Мы смотрим: есть в России хоть ка­кие-то базовые компетенции? Есть то, что называется «global value proposition», или в идеале «uniq value pro position», что-то, с чем мы можем выйти на эти рынки. Если нет, то все остальное благо глупости. На это де­лать ставку не надо.

И наконец, последний фильтр — жесткий фильтр НТИ. Есть компании, которые являются технологиче­скими лидерами, потенциальными технологическими лидерами в этих сегментах. Возглавляют их яркие, харизматичные предприниматели, у которых есть ам­биции стать глобальными лидерами — это фокус НТИ. Нет технологического лидера? Это не фокус НТИ, даже если все предыдущие критерии исполняются. Вот этот набор жестких фильтров, по которому мы собираемся работать. То есть это не про то, чтобы греть вселен­ную, создавая инновации там, здесь, в другом месте, в третьем, а конкретные технологические ставки на конкретные технологические команды на конкретных рынках.

Валерий Фадеев: Критерий первый — 100 милли­ардов долларов рынок. Это много или мало? Я тут на калькуляторе прикинул, 100 миллиардов — это при­мерно рынок одежды в России, не в мире, в России, 100 миллиардов долларов. Сколько же таких рынков надо набить, чтобы заработать достаточно денег? 100 миллиардов — это ведь выручка, это ведь не добав­ленная стоимость.

Дмитрий Песков: 100 миллиардов — это отсечка снизу, это то, что мы не смотрим, то, что ниже 100 мил­лиардов, мы не смотрим.

Валерий Фадеев: Ну какой-нибудь пример приве­дите рынка, куда нам надо пойти, который был бы за­метным.

Дмитрий Песков: В горизонте 35-го года, который не существует сегодня?

Валерий Фадеев: В горизонте, сейчас мы посколь­ку не имеем никакой приличной доли на каком-нибудь рынке, о котором мы говорим, вот в 2030 году.

Дмитрий Песков: Пожалуйста, та же революция, которая происходила в области Интернета, сейчас происходит в области нейроинтерфейсов и того, что мы называем Нейронетом. Этого рынка в настоящий момент не существует как такового. По разным оцен­кам, в 2030 году он стоит много сотен миллиардов. Его предшественником является рынок, которого не существовало три года назад, и который сейчас уже весит эти самые 100 миллиардов, условно мы его на­зываем «BiometriNet» — это рынок носимых устройств, которые придают биометрическую информацию также через Интернет. У нас есть рынок, который мы четко видим, Аэронет — это гигантский рынок, который за­мещает целый ряд логистических технологий. То есть логистика поднимается в воздух. Это не рынок беспи­лотных летательных аппаратов, это такой рынок, это рынок логистических решений, которые реализуются через воздушное пространство. Это рынок, о котором мы уже сказали, беспилотных автомобилей. Это ры­нок принципиально новых финансовых инструментов, основанных на блокчейн-технологиях, он стремитель­но растет каждый месяц. У нас изменения происходят сейчас на глазах.

Год назад это была полузапрещенная технология, за первые три месяца 2015 года в мире появилось не­сколько сот банкоматов, которые интегрируют блок­чейн-подобные технологии и обычные финансовые инструменты. Это рынок решений по дистанционно­му мониторингу и управлению здоровьем. Это рынок по логистике и кастомизации доставки еды для потре­бителей и так далее.

Валерий Фадеев: Дмитрий, спасибо, я понял. Я по­просил привести в пример один рынок. Ну, вот здесь на экране Автонет — 3 триллиона долларов к 2035 году. В мире производится, если не ошибаюсь, 100 миллио­нов автомобилей, мы умножим, грубо говоря, на 10 000, получаем 1 триллион. А вы пишете 3 триллиона. Это стоимость всех автомобилей произведенных? Или это стоимость только систем управления без водителя?

Дмитрий Песков: Нет, это автомобильный рынок в целом, потому что стоимость самих автомобилей бу­дет в доле рынка постоянно снижаться. Гораздо больше будут весить услуги.

Валерий Фадеев: Понятно, и вы надеетесь, что мы вот на этом трехтриллионном рынке можем занять приличную долю?

Дмитрий Песков: Если даже мы на этом рынке зай­мем долю в 1%, это будет гораздо больше того, что мы имеем сегодня.

Валерий Фадеев: Да, я понимаю.

Игорь Агамирзян: С вашего позволения, приведу просто исторический пример. В 2000 году рынок про­граммного обеспечения в мире превысил объем рын­ка вооружений. За прошедшие с тех пор 15 лет рынок вооружений примерно каким был, таким и остался, а рынок программного обеспечения вырос практиче­ски в 20 раз. Сегодня он составляет около триллиона долларов, вообще таких триллионных рынков в мире не так уж много, но к ним относятся: программное обеспе­чение, фармацевтика, автомобильный и так далее. На рынке программного обеспечения сегодня российский экспорт занимает сегодня порядка половины процен­та. На рынке вооружений мы занимаем 30%, но по аб­солютным цифрам это сравнимые объемы. Вот пример того, что может произойти за 15 лет.

Валерий Фадеев: Спасибо, понятно. Вопросы к это­му первому выступлению, если они уже есть. Если нет, то двинемся дальше, можно будет влезть, в общем, в любой момент. Да, пожалуйста, вопрос.

Вопрос из зала: Добрый день, Анастасия Иванова, «Экономика сегодня». У меня вопрос проходила мимо стенда, увидела надпись «открытые инновации», ска­жите, пожалуйста, с чем это связано? Это какой-то офи­циальный партнер?

Валерий Фадеев: Нет, я пытался пока вопрос по су­ществу доклада, есть вопросы по существу выступле­ний? Нет. Двигаемся дальше. Я хочу обратиться к пред­ставителю министерства промышленности Василию Осьмакову. Министерсво Промышленности имеет свои программы и распоряжается довольно большими день­гами, насколько я знаю, открытая часть этих сумм 250 миллиардов рублей — это деньги. Понятно, что не все деньги идут на такие красивые высокие технологии, наверное, на поддержку и традиционного автопрома, например, ваше отношения к Национальной технологи­ческой инициативе? Как вы себя видите в этой иници­ативе? Может вы инициативу перехватить собираетесь у АСИ, расскажите нам об этом.

Василий Осьмаков: Спасибо большое за вопрос. На самом деле, мы вместе с коллегами из минобра были, ну, скорее инициаторами этого, чтобы вынести меха­низмы формирования долгосрочного целеполагания куда-нибудь подальше от чиновников. Наверное, нем­ножко самонадеянно, будучи чиновником, бюрократом, письменным столом, через который бумажки проходят, говорить о том, что «парни, я вам скажу что будет через 20 лет». Это не очень правильно. Для чего мы это де­лаем и почему мы в этом участвуем? Есть пять вещей, которые, на наш взгляд, должны характеризовать НТИ и то, почему мы в этому участвуем.

Первое — государство как машина, оно довольно тяжело выдерживает долгосрочные приоритеты. Мы­слить горизонтом до 2030, 2035 года крайне сложно, начиная с того, что у нас бюджет трехлетний, люди меняются. И внутри бюрократической системы, бюро­кратической структуры долгосрочные приоритеты вы­держивать тяжело. И тем более формировать. Поэтому такого рода можно форсайтом, прогнозом, как угодно можно это называть, но новый подход по формирова­нию и удерживанию долгосрочных приоритетов техни­ческого развития должен быть, и он должен быть вне бюрократов — это первая вещь. Вторая вещь — это то, что НТИ и должна отличаться действительно сфокуси­рованностью. Как Дмитрий уже сказал, обогревать воз­дух, космос, поддерживать инновации ради иннова­ции — это, наверное, уже немножечко прошли этот этап, потренировались на кошках. Нужны сфокусированные приоритеты. Причем эти сфокусированные приоритеты должны опираться на реальную долгосрочную конку­рентноспособность Российской Федерации. Там уже есть некоторые прикидки по базовым долгосрочным рынкам, но я думаю, что мы еще будем смотреть на та­кие вещи, как Зеленый агропром 2035 года, который должен базироваться, который влечет за собой целый пучок технологий, связанных с новыми удобрениями, с новой машинизацией, комбайнами, которые по ГЛО­НАССу где-то там управляются и так далее.

Мы будем смотреть на те вещи, на те рынки, которые связаны с базовыми человеческими потребностями, но при этом под которые может коренным образом из­мениться технологический уклад по обеспечению этой базовой потребности. Я пример приведу: лампочки здесь, по-моему, диодные, да. Наверное, мало кто за­думывается о том, что у нас с вами на рынке световых устройств живут вместе три разных технологических уклада: это лампочки накаливания, это компактные лю­минесцентные лампы, это светодиодные лампы. Лам­почки накаливания — это у нас с вами что-то близкое к металлургии, там вольфрам используется. КЛЛ-ки — это про химию, а светодиод — это что-то про электро­нику. И традиционные отраслевые подходы вдруг ло­маются, когда сталкиваешься с такого рода историями. И мы здесь видим историю про базовую потребность, которая будет в 2035-м году, это точно, которую можно даже, наверное, как-то измерить. И сталкиваемся с тем, что мы не совсем понимаем, как мы туда придем, на ка­ком технологическом базисе мы будем. На какой техни­ческий базис мы будем опираться, и, опять же, возвра­щаясь к тому, что сказал Дмитрий, про машины без лю­дей, про машины без двигателя внутреннего сгорания, в начале XX века, в качестве основной экологической проблемы через 100 лет, то есть сейчас, называлась проблема переработки лошадиного навоза. Потому что базовая потребность была измерена — людям надо бу­дет ездить, а вот технологическая база, на которой все это происходит — лошади, вдруг взяла да поменялась. Что там будет через 20 лет — это интересная задача, и явно не чиновникам ее решать.

Следующая вещь это то, в чем мы видим наш вклад очень серьезный как Министерства промышленно­сти это то, что прогноз-форсайт не должен оставать­ся просто прогнозом и форсайтом. Он становится са­мосбывающимся, если в его выработке участвовали игроки рынка. То есть та же самая промышленность, из тех самых рабочих групп, о которых говорил Дмит­рий в своем выступлении. Очень большое предста­вительство промышленников, бизнеса теми, которые делают это своими руками. Инициатива должна стать то что называется «Тоо big to fall», чтобы она реально исполнилась. Почему можно с какой-то уверенностью говорить про беспилотное будущее, будущее без дви­гателя внутреннего сгорания 35-го года? Потому что лидеры рынка об этом договорились, то есть практи­чески синхронно приняли такое решение. А вот такого рода механизма, такого рода выработки решения у нас как бы нет.

Следующая вещь: для нас НТИ — это возможность переформатирования механизма финансирования долгосрочных технологических приоритетов. И мы, опять же, с коллегами из минобра формируем разные совместные программы, про то, что НИОКР должен быть увязан с обязательствами по коммерциализации и так далее и тому подобное. Эти все вещи у нас носят такой характер, 3–5 летний, средний краткосрочный. Такого же рода надо вещи делать в горизонте долго­срочном и формировать консорциумы между бизне­сом, наукой, рыночными регуляторами, на самом деле которые уже сейчас начинают соинвестировать, софи­нансировать, не просто ждут там срубить какой-нибудь НИОКР у государства, а уже начинают как-то собирать­ся юридически, финансово, под какие-то приоритеты долгосрочные. И тогда существенным образом, на наш взгляд, повышается вероятность того, что это испол­нится. То есть это вот основные вещи, почему мы этим занимаемся, почему в этом участвуем, грубо говоря, то, что делает АСИ, то, что делает экспертное сообщество, для нас это некие задачки, которые мы уже как такой бюрократический механизм должны будем решать. То есть если применить аллегорию с молотком и гво­здем, да, мы — молоток, гвоздь — ресурсы, а все это надо забивать, должна подсказать национальная тех­нологическая инициатива. Спасибо.

Валерий Фадеев: Спасибо, доходчиво, Дмитрий Ни­колаевич, вам вопрос вот какого рода: насчет молотка, гвоздя, кто кому будет указывать? В сфере образова­тельной, ну и вы в том числе, и ваши предшествен­ники, создали мощный вектор перемещения научных сил, интеллектуальных сил в сторону университетов. Кто-то с этим согласен, кто-то нет, кто-то с этим спорит, но это, по крайней мере, какая-то осмысленная идея, и она реализуется. Университеты национальные иссле­довательские показывают, что они усиливаются в этой части. Здесь, как вам представляется, какую роль бу­дут играть университеты в реализации национальной технологической инициативы?

Дмитрий Ливанов: Спасибо за вопрос. Действи­тельно, ключевой фактор успеха национальной тех­нологической инициативы — это то, в какой степени удастся сформировать эти самые команды, о которых сказал Дмитрий Николаевич, из каких людей они бу­дут сформированы, насколько эти люди будут по своим компетенциям и, кстати, по своим амбициям отвечать амбициозным целям самой инициативы. Поэтому мы в целом видим три основных участка работы мини­стерства образования науки в этом большом проекте, в котором есть, конечно, и много других участников. Первое — это формирование исследовательской по­вестки и концентрация именно на этих приоритетах, тех ресурсов, которые есть на сегодняшний день в на­шем распоряжении. Вместе с экспертным сообществом сформированы так называемые исследовательские фронты, их всего три.

Первый — передовые производственные техноло­гии. Это все, что нужно для получения изделий любой степени сложности, фактически, на столе. То есть это та же самая революция, которая в компьютерах про­изошла при переходе от огромных вычислительных машин к персональным компьютерам, сегодня проис­ходит в сфере производства, когда производство пер­сонализируется. Это технология 3D-печати и так далее. Второе — квантовые технологии и фотоника. То есть квантовый компьютер, системы одноэлектронных, од­ноатомных вычислений и так далее. И третье — это ней­ротехнологии, работа с мозгом, работа с поведением и сознанием. Эксперты определили, что эти три техно­логических фронта в значительной степени обеспечат технологическую поддержку тех рынков, о которых го­ворил Дмитрий Николаевич.

Второй важный компонент — это действительно университеты, и здесь я абсолютно согласен. Универ­ситеты — это не просто тренировочные площадки для будущих лидеров, что важно само по себе. Натрениро­вать человека можно только в условиях, приближенных к тем, в которых он будет работать. Поэтому в универ­ситеты надо вернуть науку, в университеты надо вер­нуть инновации и в университеты надо вернуть, по су­ществу, культуру предпринимательства. Это то, дейст­вительно, чем занимается Министерство образования и науки последние 10 лет. Процессы, которые начались еще Андреем Александровичем Фурсенко. И точки сборки вот этих исследовательских фронтов и тех ра­бот, которые будут запущены, будут именно на базе на­ших ведущих исследовательских университетов.

Третий компонент, я бы сюда добавил, это работа с детьми. Это по существу восстановление системы дополнительного образования в сфере технического инженерного творчества, масштабное развертывание кружковой работы, воссоздания по всей стране сети кружков и секций, связанных с техническим инженер­ным делом. И это ранние профориентации и поиск та­лантов в детском возрасте. Вот три элемента, по кото­рым мы будем работать, которые обеспечат платформу для реализации НТИ.

Валерий Фадеев: Спасибо, появились ли вопросы в зале? Пожалуйста.

Вопрос из зала: Меня зовут Андрей Тренин, конкурс «Полярный квадрат», у меня такой вопрос: насколько я понял, НТИ — это инфраструктура, формирующаяся сейчас для того, чтобы организовать конкурс интерес­ных команд, проектов, которые будут отвечать вот этим семи критериям, которые Дмитрий Николаевич назвал. У меня такой вопрос: а как предполагается осуществ­лять поиск этих команд, проектов? Есть ли какие-то кри­терии для того, чтобы эти проекты прошли на рассмотре­ние в следующий этап? Сколько этапов будет? И какое будет дальнейшее финансирование или помощь? Каким образом будут эти проекты продвигаться?

Валерий Фадеев: Можно начать отвечать сразу с финансирования. Кто будет отвечать? Игорь Ивано­вич, пожалуйста.

Игорь Агамирзян: На самом деле там до меня оче­редь еще не дошла, но, тем не менее, я думаю, будет правильно, если на этот вопрос отвечу я. Во-первых, все-таки национальная технологическая инициати­ва — это не только про поиск команды, тем более не только про их финансирование, хотя такие механиз­мы естественным образом предусматриваются. Речь идет, на этом этапе, по крайней мере, о подготовке до­рожных карт, дорожных карт разных типов, дорожных карт по конкретным рынкам, что нужно сделать для того, чтобы открыть этот рынок. Просто элементарный пример, Дмитрий Николаевич сегодня уже говорил о Аэронете и перспективах использования беспилот­ных летательных аппаратов для организации воздуш­ной логистики, сегодня же утром выходит информация о том, что Московская городская дума рассматривает вопрос, чтобы запретить полеты любых беспилотных аппаратов над Москвой. Вот для того, чтобы этот ры­нок открыть, нужно, по крайней мере, запланировать цепочку мероприятий, которая бы приводила к не­возможности появления таких коллизий, это первое. И вот, честно, к проектам конкретным это никакого от­ношения не имеет.

Валерий Фадеев: Вы простите меня, но Московская городская дума выбирается жителями Москвы, вы ни­как не можете вот так вот жестко административно воспрепятствовать.

Игорь Агамирзян: Согласен, именно поэтому одним из направлений деятельности Национальной техноло­гической инициативы будет, условно говоря, популяри­зация и пропаганда новых рынков, не отмена, несом­ненно, я и не говорил про отмену, я сказал: «создание условий, при которых таких коллизий не будет проис­ходить». Если общественное мнение в городе Москве будет считать, что использование беспилотной логи­стики в Москве дает ему конкурентное преимущество, повышение качества жизни и так далее, то не будут та­кие решения приниматься или вообще рассматривать­ся. Это просто один из примеров того, что в Националь­ной технологической инициативе далеко недостаточно заниматься только поддержкой проектных команд.

Относительно механизмов финансирования. У нас предусмотрены разные механизмы, пока это еще нахо­дится в проработке, но уже понятно, что будут, по край­ней мере, там, гранты предпосевного типа, будет фокус на создание поддержки посевных фондов с участием как частного капитала, так и государственного. При­влечение, фандрайзинг частных денег, но вот сейчас мы активно обсуждаем, и на прошлой неделе, на пре­зидиуме совета по модернизации это даже прозвучало, введение системы конкурсов с призовыми фондами на получение конкретного результата. Это необязательно результат конечный, но демонстрабельный, когда мож­но судить. Это да, это немножко нестандартная, абсо­лютно нетипичная для нас модель, повышающая риски для большинства участников. Но зато создающая мощ­ную мотивацию, стимулы для тех, кто окажется здесь успешен.

Одной из задач НТИ — это в этом развитии внедрять и развивать конкурентную среду. Потому что очень хо­рошо и нужно делать то, о чем говорилось: создание консорциумов, интеграции с наукой, с производством и так далее. Но если это все происходит не в конкурент­ной среде, а мировой рынок-то глобально конкурент­ный, если мы хотим конкурировать на нем, мы долж­ны уметь конкурировать и внутри. Точно так же, как и та же самая тема при импортозамещении, уже более менее понятно всем становится, что если мы поддер­живаем импортозамещение товарами и продуктами не конкурентными на глобальном рынке, то мы только подрываем свой собственный потенциал. Поэтому там экспортный потенциал или, еще лучше, подтвержден­ный экспорт являются лучшими критериеми для этого.

Еще раз, это только примеры, но вот спектр НТИ гораздо шире. Кроме рыночных карт, о которых гово­рил Дмитрий Николаевич, очевидным образом есть потребность в конкретных технологических дорожных картах. И вот то, что Дмитрий Николаевич упомянул три фронтира, да, вот по дорожной карте, связанной с новыми производственными технологиями, уже до­статочно большая работа проведена. По нейротехноло­гиям тоже, там определенная по квантовым, явно будут еще какие-то технологические дорожные карты, кото­рые, в том числе, будут определять приоритеты по рас­пределению ресурсов, и, если угодно, по обучению пре­подавателей, обучению студентов. Условно говоря, нам надо в рамках этого понять, чему сегодня надо учить школьников, и к чему надо готовить преподавателей, чтобы они через пять лет научили этих школьников, чтобы, соответственно, еще через десять они вышли на рынок уже с соответствующими наборами компетен­ций. Поэтому финансирование несомненно является компонентом Национальной технологической инициа­тивы, но она им далеко не исчерпывается.

Валерий Фадеев: Спасибо. Вопрос в этой теме, вы говорите о компетенциях, их надо создавать, поддер­живать в конкурентной среде, какие-то еще аспекты, такие, средовые, инфраструктурные. У меня обыва­тельский вопрос: кто примет решение? Обсуждается тема автомобилей без водителей, прекрасная тема, надо занять долю на рынке, давайте примем решение, государство примет решение, что в 25 году в стране нет ни одного автомобиля с водителями или с бензиновы­ми двигателями. Тогда вся шарманка начинает рабо­тать на эти новые автомобили или на новые системы управления, вот это само по себе, с моей обыватель­ской точки зрения. Конкурентная среда, компетен­ции, развитые университеты, они не приведут в конце концов к прорыву, потому что, как было сказано чуть раньше Василием Осьмаковым — лидеры этой отрасли уже приняли для себя такое решение — производить такие-то автомобили, или Дмитрий об этом сказал, мы-то здесь при чем? Понимаете, что я имею в виду?

Игорь Агамирзян: Я понимаю и согласен, что дол­жен существовать некий механизм обеспечения проак­тивной технологической политики со стороны государ­ства. Но при этом она должна быть, во-первых, рыноч­но ориентированной, на мой взгляд, одно из ключевых отличий Национальной технологической инициативы от всего того, что у нас делалось раньше, это то, что это идет не от технологий, а от рынков. В каком-то смысле, в Национальной технологической инициативе рыноч­ный и человеческий компонент гораздо важнее, чем технологический. Технология — это инструмент. У нас традиционное понимание было, идущее еще с неры­ночной советской экономики, и, к сожалению, сохра­нившееся до сих пор в большинстве государственных компаний и ведомств о том, что нужно «придумать» технологию, а потом ее внедрить. Я регулярно говорю: «В рыночной среде то, что нужно, не внедряют, его по­купают или воруют, а внедрять можно только то, что не нужно».

К сожалению, это реальная проблема — попыт­ка поворота к запросу рынка, к тому, что происходит, ведь производители автомобильные наверняка дого­ворились, но они договорились не на пустом месте, а потому, что они увидели те тренды, которые сейчас происходят. Увидели технологическую возможность и появление нового уникального предложения, кото­рое формирует новый рынок. Понимаете, до того как у людей появились мобильные телефоны, до того как на рынке появилось предложение мобильных телефонов, никто, на самом деле, не знал, что они нужны. А потом они появились и сформировали новый рынок, который за 20 лет своего развития достиг объема рынка энер­гетики. То же самое будет происходить. Договорились они не потому, что им так захотелось, а потому, что они поняли, что, если они не придут к этому решению, они окажутся неконкурентными в новой технологической среде. Это вот проактивная политика, которой, как мне представляется, нам не хватало.

У нас последнее десятилетие, а по большому счету и дольше, потому что это на самом деле не достиже­ние постсоветское, это еще с советского времени шло. Я достаточно давно работаю в технологическом бизне­се, в прикладной науке для того, чтобы видеть, что это и в советское время в 70–80-е годы в полный рост уже существовало. У нас технологическая политика была реактивной. Государство определяло как свой приори­тет, условно говоря, то, что ему говорили, что мы можем сделать. Мы можем делать это, поэтому мы это опре­деляем приоритетом — критическую технологию и так далее и тому подобное. И государственная политика превращалась в такую сумму предложений. А сейчас стоит задача, и она определяется как раз рынком, и это то, что на рынке в мире происходит — формирование проактивной политики, когда государство говорит о том, что вот мы видим вот такой тренд, этот тренд определило не само государство. Чиновникам, сотруд­никам государственных компаний далеко не всегда это самое сакральное знание ведомо. Его определило экспертное сообщество, оно доказательно показало, что существует вот такой тренд. И государство должно сказать: «Мы видим, что есть этот тренд, и мы, условно говоря, обеспечиваем заказ на технологию». Например, мы говорим, вот, на мой взгляд, было бы гораздо пра­вильнее не запрещать, оговорюсь, что в госзакупках начиная с 2025 года автомобиль без систем автома­тизированного управления и интеграции с интеллек­туальными транспортными системами допускаться не будет. И вот это может быть элементом дорожной карты.

Валерий Фадеев: Я понял. Вот это кто будет реше­ние предлагать?

Игорь Агамирзян: Предлагать будут рабочие груп­пы, формирующие дорожные карты.

Валерий Фадеев: Они в состоянии предложить за­конопроект в Государственную Думу?

Игорь Агамирзян: Это не законопроект, это некая идея и оформление этой идеи в законопроект.

Валерий Фадеев: Что такое идея? Где субъект этой политики? Где формируется решение?

Дмитрий Песков: Рабочая группа может быть в со­стоянии предложить законопроект. Если в него входят эти лидеры рынка, которые делают соответствующие ставки, то они, конечно, должны инвестировать в том числе собственные средства, привлекать собственное экспертное сообщество, потому что без проекта такой закон не подготовить.

Игорь Агамирзян: Я согласен с точностью до того, что в рамках проектного офиса НТИ должна сущест­вовать инфраструктура, которая позволяет, например, эти предложенные рабочими группами законопроекты доводить до юридически значимых документов.

Валерий Фадеев: Проектный офис НТИ — это кто? Это РВК?

Игорь Агамирзян: РВК назначена проектным офи­сом НТИ, мы это сейчас готовим.

Валерий Фадеев: То есть РВК и будет той точкой, где будут формироваться и предлагаться решения, по­литические на самом деле решения.

Игорь Агамирзян: Еще раз, это решения, исходящие из экспертного сообщества?

Валерий Фадеев: Что вы все время ускользаете, как я произношу слово «политическая»? Я еще раз го­ворю, вы сами сказали про Советский Союз, уже был ГКНТ — Госкомитет по науке и технике. На самом деле, он в основном занимался тем, что обрабатывал развед­данные. И дальше предлагал какие-то решения. Потом какие-то умные люди, значит, в отделе науки и про­мышленности в ЦК КПСС решение готовили. Потом ре­шение утверждалось. Вот была схема. Сейчас кто будет готовить решение? РВК?

Игорь Агамирзян: Я думаю, что, по крайней мере, так, как сейчас существует в утвержденной президиу­мом совета по модернизации модели взаимодействия и кооперации разных участников и процессе, который на самом деле уже описан. Это скорее распределенная сеть, распределенная сеть, открытая для участия всех, кто в этом заинтересован. И ученых, и предпринимате­лей, и, если угодно, юристов, они тоже в этом необходи­мы, и государственных ведомств, несомненно, потому что в том порядке, который прописан там в протоколе президиума совета по модернизации, рабочая группа, принимающая дорожные карты и выносящая на утвер­ждение президиума совета, и, соответственно, после чего они превращаются в поручения федеральным органам исполнительной власти, должна согласовать, ну, и запустить процесс согласования с ФАИВ-ами. Соответственно, в последовательности принятия, вот, дорожная карта является ключевым элементом, но она проходит определенную цепочку обработки согласо­вания, на которой превращается в обязательный для исполнения документ. Если угодно, можно это назвать ГКНТ, но это ГКНТ совершенно не в той модели, в кото­рой он существовал в Советском Союзе, а модель объ­единения технологической рыночной экспертизы всех участников.

Валерий Фадеев: Я понял, не доверяю сетевым бю­рократическим системам, но, по крайней мере, ваша точка зрения ясна. Этого центра принятия решения не будет. Да, вопрос, пожалуйста.

Вопрос из зала: Да, я Магомед Мусаев хочу внести такую маленькую интрижку, был такой Рональд Уэйн, который, как говорит Игорь Рубенович, в свое вре­мя собрал компетентное экспертное сообщество, они рекомендовали ему в свое время продать 10% акций Apple за 800 долларов, это было 1976-й год. Сейчас 10% акции Apple для него стоили бы 58 миллиардов 65 мил­лионов 230 тысяч долларов, я приблизительно беру та­кой же срок, как они берут, это первый посыл на тему, кто такие смелые люди, которые жестко могут опреде­лить критерии, вот мы знаем, через какое-то время этот рынок будет стоить 100 миллиардов.

Второе, когда в Америке, силиконовой долине, где вы часто бываете, я все время задаю ведущим вен­чурным капиталистам один вопрос: «Как вы считаете, какая компания через 10–15–20 лет будет самой при­быльной?» 98% опытных специалистов отвечают — та компания, которую мы сегодня не знаем. Это так, для размышления, теперь вопрос: Китай, например, реша­ет свою глобальную ключевую национальную задачу.

Они хотят в течение 30 лет закрыть все угольные шах­ты и перевести это все на возобновляемые источники энергии. Они строят 20 гигаватт солнечных станций, это специалисты знают. Вопрос: какую ключевую прин­ципиальную приоритетную задачу хотят решать ини­циаторы Национальной технологической инициативы? И третий вопрос: если они так точно определили при­оритеты и знают, какой будет тренд через 20–30 лет и почему они хотят в этом участвовать, могут ли они назвать сейчас хотя бы 3–4 тренда с точки зрения тех­нологического парадигмического тренда, куда движет­ся мир? Спасибо.

Валерий Фадеев: Что касается китайцев, я в зале не вижу ни одного китайца. Я не знаю, кто будет отвечать на этот вопрос. Давайте про тренды.

Дмитрий Песков: Если можно, значит, ну во-пер­вых, 76-й год плюс 20 лет, а горизонт НТИ — 20 лет, это, пардон, 96-й год, поэтому давайте уметь считать, да, и, соответственно, философский ответ очень простой. 20 лет назад невозможно было понять, какая компания займет первое место на этом рынке, но 20 лет назад, если вы откроете газеты, в газетах есть прекрасное упражнение, в котором описывают то, как, согласно технологическому прогнозу с точки зрения потреби­тельских свойств, выглядит коммуникатор будущего. Вы увидите в нем абсолютно все функции вашего Ай­фона или Айпода. Описаны досконально, 20 лет назад. Технологию предугадать нельзя. Потребительские свойства и новые рынки с точки зрения прогнозирова­ния на 20 лет назад откатываются элементарно. И су­ществует консенсус прогнозы, которые с достаточной точностью описывают мир 2015 года, из, соответствен­но, мира 95-го года.

В 95-м году уже про рынок IT и Интернета все было давно понятно. Ни одного изменения содержательного не произошло, все новые рынки возникающие строят­ся по образу и подобию Интернета, это закон. Это если вам на философском языке, существует телеология. И можно совершенно спокойно понимать, куда, что и как двигается, поэтому рынки определяются легко, технологии определяются сложнее, кто победит на этом рынке, определить невозможно.

Игорь Агамирзян: Если можно, я к этому добавлю. Здесь, на самом деле, Дмитрий не сказал важную вещь, подразумевая, что все это знают, то, что в 96-м году Apple был практически банкротом и был спасен в 97-м году инвестициями Microsoft. Сегодня все про это забыли, но те, кто в этом рынке давно, это хорошо знают как не­кий факт и данность — во-первых. Во-вторых, я бы даже сказал, что горизонт прогнозирования, он в реально­сти даже гораздо больше. Существует и доступна на Singularity видеозапись выступления Артура Кларка на конференции MIT 1976 года, в котором он описывает, как мир будет выглядеть в 2016 году. Я вам очень со­ветую посмотреть. Все основные тренды, которые мы сегодня видим, им были предсказаны в 76-м году.

Поэтому здесь нужно очень осторожным быть в та­ких утверждениях. Относительно того, что конкрет­ную компанию не предсказывать — да, это однознач­но так. И наша задача — создать среду, в которой эти компании могут развиваться, вырастать и участвовать в глобальной конкуренции и рынке. Я хочу еще один пример привести, когда в нашей стране такое вот на­учно-техническое предвидение сыграло очень важ­ную роль в развитии технологий на рынке. Это как раз то самое программное обеспечение, на которое я уже ссылался. Одной из основных причин, почему в начале нулевых годов российские компании — разработчики программного обеспечения оказались глобально кон­курентоспособными явилось то, что в начале 80-х годов в Советском Союзе была запущена национальная ини­циатива под названием «Программирование — вторая грамотность», в соответствии с которой во времена, когда еще практически никто не знал, что такое персо­нальный компьютер, и никто не предвидел, какая рево­люция произойдет в 80–90-е годы, всех школьников на­чали учить программированию. Благодаря этому через 15 лет, в начале нулевых годов, сформировалась крити­ческая масса инженеров, которые составили костяк тех технологических компаний, которые стали выходцами из России на глобальном рынке. Речь-то идет и при­мерно об этом, то, что Дмитрий Николаевич говорил про возрождение, там, кружков, обучение молодежи и так далее, это то, что их сегодня надо учить не тому, что сегодня надо, а тому, что понадобится через 15 лет. И, в общем, есть абсолютно высокие вероятности, шан­сы, понимать, знать и доказательно говорить о том, что им через 15 лет понадобится.

Валерий Фадеев: Спасибо, все-таки по поводу тен­денций. Надо же понимать, что там не только рыночные тенденции, с моей точки зрения, когда прогнозирова­ние делают на 20, 30, 40 лет. Здесь Василий Осьмаков сказал, например, о рынке еды — гигантский рынок, только в России, наверное, миллиардов 400 долларов в год. Еда нездоровая, это все знают, я даже не гово­рю о генномодифицированной еде, почвы зараженные, в России все почвы грязные, все черноземы заражен­ные, значит, питательность овощей и фруктов падает, содержание витаминов падает. Это банально и всем из­вестно. Тем не менее рынок продавливает вот именно эту линию. Это называется зеленой революцией, и все дела, вы понимаете, без этого все умрут. Никто не ум­рет, все это абсолютное разводилово.

Крупные компании задают тенденцию развития рынка. Попробуйте перевернуть рынок в другую сторо­ну, в сторону здорового питания, чистой почвы, рекуль­тивации всех земель России, попробуйте развернуть — это же невозможно. На самом деле хотелось бы, чтобы все мы питались нормальной едой, вкусной, и чтобы весь мир тоже ее ел, понимаете? Это задача не толь­ко прогноза, эта задача создания этого нового секто­ра, сделать его сегодня практически невозможно, хотя, казалось бы, здесь у нас огромное преимущество, по­тому что огромные земли, традиции, умение работать в агропромышленном секторе, ну и так далее.

Дмитрий Песков: Вы знаете, для всей страны нет, но, например, обеспечить такой подход для присутст­вующих в зале НТИ может.

Белоусов Андрей Рэмович

«Российская Федерация в рамках НТИ должна лидировать в сфере беспилотного транспорта, медицины, коммуникации»

Приоритетом работы в рамках Национальной тех­нологической инициативы (НТИ) будет завоевание Россией лидерских позиций в сфере беспилотных транспортных средств, медицины, фармацевтики, средств коммуникации. Об этом заявил журналистам помощник президента РФ Андрей Белоусов.

«Это в первую очередь рынки, которые формируются и уже запущены. Это рынки беспилотных транспортных средств, новых морских технологий, это рынки, связанные с медициной и фармацевтикой, с формированием новых виртуальных пространств и средств коммуникации», — сказал он в кулуарах Форума стра-тегических инициатив.

Белоусов также отметил, что значительные перспек­тивы связаны с новыми энергетическими технологиями. «Следующий слой — это так называемые сквозные технологии, это крупные технологические блоки, ко­торые используются на многих рынках и которые бу­дут там формировать основной технологический кли­мат. Например, это облачные технологии и интернет вещей, — сообщил помощник президента РФ.

Кроме того, отметил Белоусов, нужно сформиро­вать систему подготовки кадров для работы на таких рынках, поскольку «вузы поздно и неэффективно на­страивать на подготовку таких людей».

Информационное агентство ТАСС выступает опе­ратором деловой программы Форума стратегических инициатив и его информационным партнером.

Finanz.ru

21.07.2016

www.finanz.ru / novosti / aktsii / rf-v-ramkakh-nti­dolzhna-lidirovat-v-sfere-bespilotnogo-transporta­mediciny-kommunikacii-belousov-1001315962

«Развитие может носить взрывной характер»

Время бросает нам новые вызовы: то, что раньше могло быть преимуществом — сырье, производствен­ные мощности — более не имеет принципиального значения. на первый план выходят технологии. Имен­но они будут создавать конкурентные преимущества в будущем. Помощник президента России Андрей Белоусов рассказал «Ленте.ру», как за счет проекта национальной технологической инициативы (НТИ), рассчитанного до 2035 года, российский бизнес будет готовиться и опережать вызовы времени.

Проект Национальной технологической инициати­вы — это проект долгосрочный. Он связан не столько с темой диверсификации экономики, хотя с этим тоже. Он связан с тем, что в мире сегодня накоплен значитель­ный технологический потенциал, который, по прогно­зам, в течение примерно ближайших 10–15 лет приве­дет к существенной трансформации мировой структу­ры экономики. Более того, ряд ключевых центров силы мировой экономики, такие как Соединенные Штаты Америки, Китай, делают сознательную целенаправлен­ную ставку на развитие новых технологий и создание новых рынков. Речь идет, прежде всего, о медицинских технологиях, где назревает огромный прорыв, на техно­логиях в области энергетики, на технологиях в области безлюдного транспорта, беспилотных транспортных систем, речь идет о новых промышленных технологи­ях, так называемом интернете вещей, о цифровизации промышленных технологий и целый ряд других.

В отличие от того, что происходило раньше, при прошлых технологических революциях, это развитие может носить такой взрывной характер и может обес­ценивать целые отрасли традиционных производств. Но достаточно сказать, что сочетание интернета вещей и 3D-печати может просто существенно обесценивать такие традиционные отрасли, как производство строи­тельных материалов, строительства, производства бы­товой техники, ширпотреба и так далее. Это уже вопрос не в издержках, издержки будут стремиться к нулю. Вопрос в том, кто быстрее доведет продукцию до по­требителя. И Россия, наша экономика должна быть го­това к этому вызову. Собственно, НТИ и состоит в том, чтобы создать предпосылки для реакции на этот вызов. По конкретным направлениям, по таким направлени­ям, где предпринимательское сообщество, эксперты, ученые видят прорывы, это взрывное развитие в тече­ние ближайших 10–15 лет.

У нас есть все технологические заделы, но здесь вопрос даже не в технологиях сегодня, вопрос, пре­жде всего, в регуляторике, вопрос в том, смогут ли компании овладеть этими необходимыми компетен­циями и, упреждая своих конкурентов, вывести на рынок новые продукты. Но в принципе, если говорить в целом, это беспилотные транспортные системы, в том числе и автопром, это касается нейросетей, это касается медицинских технологий, собственно, то, что я говорил. Это касается энергетики. У нас везде есть хорошие позиции.

В целом, конструкция выглядит следующим обра­зом: раз в год проводится мероприятие, которое на­зывается «Форсайт». Это прогнозирование, которые осуществляется силами большого количества людей, участников процессов, как я уже сказал, экспертов, ученых, предпринимателей, чиновников и так далее по специальной технологии. Задача форсайта состоит в том, чтобы определить и уточнить наиболее перспек­тивные рынки, которые будут опираться на новые тех­нологии, которые займут доминирующие положения в мире, по крайней мере, в ведущих экономиках мира в течение ближайших 15–20–25 лет.

По этим направлениям, которые определяются в рамках Форсайта, выстраиваются дорожные карты: что нужно сделать для того, чтобы занять лидирующие позиции. Это дорожные карты связанные: первое — ре­гуляторикой, то есть выстраиванием правил функци­онирования рынков. В части поддержки соответству­ющих компетенций, профессиональных компетенций, в части поддержки соответствующих технологии, в ча­сти определения типа компаний и поддержки соответ­ствующих компаний. Дальше начинается поиск компа­ний, которые могут соответствовать этим критериям, которые заложены в дорожных картах, и быть реализа­тором этих дорожных карт. Это, опять же, и производст­венные компании, университеты, стартапы и так далее.

Дальше создаются рабочие группы из представите­лей профессионального сообщества, экспертов, кото­рые занимаются тем, что в рамках отработанных дорож­ных карт определяют проекты. То есть, грубо говоря, инициаторами проектов все равно выступает бизнес, а рабочие группы выступают фильтром. Они начинают смотреть, эти проекты соответствуют дорожной карте или не соответствуют, и начинают их набирать.

Разработаны меры государственной поддержки, выделенны бюджетные средства и создан специаль­ный проектный офис, который управляет этим процес­сом, на базе Российской венчурной компании. Очень активное участие в этом принимает Сколково, «Скол­тех», кстати сказать. Созданы экспертные пулы, специ­альные группы экспертов, которые занимаются анали­зом уже проектов, которые выходят за пределы этих рабочих групп. Эта работа начинает принимать такой текущий характер. Я надеюсь, что в течение следующе­го года мы до конца отладим все организационные ме­ханизмы, и эта работа уже примет такой более-менее автоматический характер.

В зависимости от профиля дорожной карты, от ви­дов рынка, естественно, в своей компетенции отвечает Минпромторг, за ним закреплен ряд проектов. В своей компетенции за это отвечает Минздрав, тоже у них есть ряд проектов. Есть проекты Минтранса и так далее.

Вопрос: А много всего дорожных карт есть сейчас?

В настоящее время в той или иной степени прора­ботки, утверждения, часть уже утверждены, часть про­рабатывается, находится порядка десяти таких дорож­ных карт.

Лента.ру

3.08.16. lenta.ru/video/2016/09/03/belousov/

«Белоусов предложил РАН провести полную инвентаризацию созданных ей технологий»

Помощник президента России Андрей Белоусов предложил Российской академии наук провести ин­вентаризацию разработанных ей технологий, чтобы выявить заделы для Национальной технологической инициативы (НТИ).

«Я бы предложил, — даже если коллеги не будут работать с НТИ, — поучаствовать в этой работе, про­вести инвентаризацию у себя, внутри Академии наук, в поисках компетенций, которые существуют сегодня для разработки этих технологических заделов. Иногда даже руководители Академии наук не знают, что есть в институте», — сказал Белоусов на заседании в РАН, говоря про помощь со стороны РАН в разработке так называемых сквозных технологий для НТИ.

По мнению помощника президента, члены РАН, ко­торые участвуют в рабочих группах НТИ, должны про­вести такую инвентаризацию в своих институтах «в те­чение самого ближайшего времени». Впрочем, отметил он, некоторые уже успели это сделать.

«Я предполагаю, что в Академии наук есть очень много наработок и заделов, о которых мы просто не знаем, что есть. И это все было бы очень здорово в рам­ках инвентаризации выявить», — добавил Белоусов.

Сквозные технологии — это ключевые научно-тех­нические направления, которые оказывают наиболее существенное влияние на развитие новых рынков. Они сформированы по таким группам, как большие данные, искусственный интеллект, системы распределенного реестра, квантовые технологии, новые и портативные источники энергии и другие.

НТИ — долгосрочная комплексная программа по со­зданию условий для обеспечения лидерства россий­ских компаний на новых высокотехнологичных рынках, которые будут определять структуру мировой эконо­мики в ближайшие 15–20 лет.

ТАСС

6.06.17

news.rambler.ru/science/37077432-belousov­

predlozhil-ran-provesti-polnuyu-inventarizatsiyu­sozdannyh-ey-tehnologiy/?update

Песков Дмитрий Николаевич

Facebook

НТИ будет включать системные решения по определению рынков будущего, ключевых технологий, необходимых изменений в области норм и правил, работающих мер инфраструктурного разви­тия (финансового и кадрового в первую очередь) и ме­ханизмы вовлечения и вознаграждения носителей не­обходимых компетенций. Выбор будет проводиться исходя из образа будущего на 2035 год, с учетом основ­ных трендов мирового развития, исходя из приоритета сетевых технологий, сконцентрированных вокруг чело­века как конечного потребителя. Рабочие группы НТИ будут возглавлять технологические предприниматели, вовлекающие в разработку ученых, энтузиастов и чи­новников. Кроме того, будет сформирован отдельный трек из молодых талантов.

27 января 2015

Один из ключевых факторов успеха НТИ — со­блюдение информационной и семантической гигиены, устойчивость к продвигаемым отдельными корпорациями и группами западным мемам.

Мы не должны брать на вооружение слишком широ­кие термины, которые не приводят к выделению кон­кретных задач с осязаемыми результатами. Примером слишком широкого — а значит, вредного подхода мож­но назвать концепцию интернета вещей. Дать четкую дефиницию области применения практически невоз­можно: если начать разбираться, то внутри оказыва­ются и беспилотники, и нейроинтерфейсы, и станки, и кроссовки, и — все. Термин слишком общий. Пример­но так же, как в свое был некритично воспринят термин «нано» — указывающий лишь на размерность, или про­двигаемые сейчас новые производственные техноло­гии — не указывающие вообще ни на что. Очевидно, что любые продвигаемые технологии сегодня будут назы­вать себя новыми, задействовать внутри себя сетевые подходы и цифровое проектирование.

В логике НТИ гораздо перспективнее идти от рын­ков, выделяя впоследствии ключевые компетенции, необходимые нам для развития той или иной груп­пы рынков. В случае с IoT и AM это как минимум производственный софт, с упором на анализ данных и управление сетями, и инжиниринг малых групп с на­выками DIY.

29 января 2015

В нашем представлении (что отражает, в частно­сти, позицию технологических предпринимате­лей) суть НТИ заключается в формировании принципи­ально новых рынков, которых сегодня не существует, но через 10–20 лет их объем будет превышать 100 мил­лиардов долларов. На этих рынках у России еще есть шанс занять достойное место, тогда как зрелые рынки характеризуются наличием разделяемых основными игроками технологических стандартов, и, если стан­дарты приняты и работают, шансы выйти на этот рынок резко снижаются. За последние 25 лет не было ни од­ного успешного примера, когда российская технологи­ческая компания заняла значимую долю на сформиро­вавшемся мировом рынке. Наши IT-компании, которы­ми мы гордимся, возникли в 1990-е годы, когда этого не было. В то же время мир переживает технологическую революцию нового уровня, и нас ожидает коренная пе­рестройка основных отраслей.

Так что технологическая инициатива — это про то, чтобы попытаться вскочить на эту волну. В рамках НТИ надо начать планирование не на следующий год, а на 20-летний горизонт и понять, какие отрасли с высокой добавленной стоимостью и ориентиром на конечного потребителя мы можем вырастить в России. Если посмо­трим на историю, мы очень успешны в разработке стан­дартов, но многим не умеем воспользоваться.

1 апреля 2015

Работая над НТИ, мы пытаемся удержать планку качества, и впервые сделать как надо стране, а не как надо бюрократам или отдельным группам вли­яния. Как надо означает, что сначала определяется образ будущих рынков, потом ключевые технологии для этих рынков, потом требования к инфраструктуре, и только потом нормативные изменения, организаци­онные проекты и команды. Именно поэтому в НТИ сей­час нет кластеров (и территориального измерения во­обще), нет консорциумов, платформ, альянсов (и любых других организационных форм), нет инноваций, вытя­гивающих проектов, импортозамещения, интернета ве­щей, устойчивого развития, «умных» городов и даже сингулярности, и той нет. А что будет — покажет орга­низованный, последовательный и строгий процесс — в который на старте загружается матрица НТИ — но только как гипотеза, приглашение к разговору с за­данными правилами.

23 апреля 2015

В истории с НТИ мы работаем с понятием технологических барьеров, которые отделяют нас от возникновения принципиально новых рынков. На­пример, Аэронет не возникнет, пока не будут преодоле­ны четыре барьера (автономности, безопасности, шум­ности и этики). Этический барьер подразумевает, что за 20 лет мы перейдем от модели «робот это опасно» к модели «человек за рулем, штурвалом и скальпелем это преступно». В таком рассуждении этический ба­рьер находится внутри рынка. К сожалению, практика показывает, что этические барьеры преграждают не только пути к победе рынка, но и к началу разговора о некоторых из них. Мы это понимаем, и не считаем та­кой разговор полезным. Это не является самоцензу­рой — просто иногда лучше вести работу в лаборато­рии, а не в СМИ.

29 июня 2015

НТИ по своей сути — система приоритетов, про­ектов и инициатив, обеспечивающая фокуси­ровку государства, частного бизнеса и общества на решение ключевых задач развития страны. У НТИ в этом смысле нет тела, жестко очерченного круга участников, к НТИ неприменим классический проек­тный подход. Общий объем финансирования отдель­ных проектов НТИ уже в этом году можно оценить в миллиарды рублей, в следующем — в несколько де­сятков миллиардов. В приоритетных задачах НТИ есть изменение подходов, например, к фундаментальным исследованиями, и там основные средства — средства государства на исследования.

Есть финансирование отдельных проектов с биз­нес-составляющей — к ним относятся и проекты в рам­ках первых четыре дорожных карт, те самые, для ко­торых государство формирует потолок обязательств в 10 миллиардов рублей на 2016 год — там доля финан­сирования бизнесом превышает 50% от государствен­ных обязательств, которые, как правило, расходуются на изменение нормативной базы или создание общей для всех участников НТИ инфраструктуры (полиго­ны), снижение издержек при формировании цепочек поставщиков под продукты новых отраслей. Есть вен­чурные средства — как по сути государственные, так и частные — например, механизм создания новых фон­дов РВК требует пропорции 50 на 50. Есть чисто благот­ворительные частные проекты — например, по отдель­ным образовательным историям. Есть проекты, напри­мер, по кружковому движению, где мы выстраиваем солидарную модель финансирования, в которой участ­вуют инвестор, родитель, регион и федеральный центр. В компонентах с глобальной составляющей будут ис­пользоваться механизмы новых институтов развития стран БРИКС. Для каждой задачи выстраивается свой финансовый механизм. Строятся серьезные устойчи­вые модели, ориентированные на долгосрочные зада­чи. Агентство стратегических инициатив не управляет ни одним из этих бюджетов и не раздает средства. Мы обеспечиваем связность и целеполагание проектов, идей и людей, участвующих в НТИ.

25 сентября 2015

3 разъяснения по стратегии и методологии НТИ

(общее резюме: кто рано встает, тому Форсайт подает)

1. Как создать новую ДК НТИ?

Просто. Надо обладать компетенцией и желанием, пройти семь фильтров НТИ, пройти отбор на форсайт­флот, сформировать группу, сформировать план дей­ствий и пройти девять кругов бюрократического взаи­модействия. Зато потом получить шанс сформировать вокруг себя новую отрасль.

2. Как присоединиться к уже действующей ДК НТИ?

Это как решит сама рабочая группа. Создание но­вых продуктов идет по гейтовой системе. Не успели, вовремя не приняли логику НТИ — остались на обочи­не. Или вас нашла сама группа, потому что вы ей очень нужны. Мы не вмешиваемся, АСИ не пастух.

3. Почему финансовые преференции именно этим четырем дорожным картам, если на флоте их было больше 10? Давайте мы подпишем с АСИ соглашение и начнем проект? См. резюме. Признаком силы руково­дителя группы и самой группы является сильная про­работанная дорожная карта. Есть продукт — мы работа­ем. Нет продукта — не работаем. Не нравится атмосфе­ра\руководитель\название — не вопрос. Делаете свою версию дорожной карты, собираете сильную команду, демонстрируете прототипы — меняем руководителя, делаем ставку на вас. Никому не запрещено.

P. S. «У Вас все неправильно, вы яйцо не с той сто­роны разбиваете». Да не вопрос. Сделайте правильно. Напишите свою стратегию, свою систему критериев, соберите свою команду — и сделайте без нас и этого неповоротливого государства. На новых рынках это вполне возможно. Не тратьте время на общение, рабо­тайте.

18 октября 2015

Год назад была начата реализация НТИ. В управ­лении инициативой мы собрали лучшие миро­вые практики: от работы с институциональными риска­ми до лучших методик разработки. Одними из базовых подходов НТИ стали быстрое итеративное проектиро­вание и другие методики, взятые из SCRUM, Agile, Lean canvas etc: гипотезы, тестирование на целевой аудито­рии, быстрые и дешевые ошибки, отказ от иерархиче­ского управления. Такой подход позволил НТИ выжить даже в попытке поглощения инициативы бюрократиче­ским големом — хотя и не без потерь, конечно. Как мы и договаривались, через год мы уточнили модель, оста­вив стабильным базовую конструкцию: приоритет рын­ков и систему фильтров. Тем не менее ключевая матри­ца НТИ была существенно доработана и будет офици­ально представлена в январе 2016 года.

Ключевые изменения в матрице:

1. Мы отказались от опоры на институциональные изменения, которые могут улучшить климат до конку­рентного состояния в ближайшие 3–5 лет. Очевидно, что геополитическая обстановка не позволит нам рас­считывать на институты справедливой конкуренции в России и в мире. В новой модели НТИ как стратеги­ческий проект сможет реализовываться и в плохой ин­ституциональной среде.

2. Мы делаем ставку на то, что способно преодолевать плохие институты, — лидерство команд, опирающихся на исключительные таланты в ключевых сферах НТИ.

3. Мы выдели «ген НТИ» — ключевые характеристи­ки таких команд, способных создавать продукты и сер­висы выше мирового уровня.

4. Мы создали универсальный инструмент прио­ритизации любых институтов или проектов (институ­тов развития, вузов, компаний, научных направлений, регионов) в интересах страны и с геном НТИ. С таким инструментом сможет работать любой управленец, от президента до научного менеджера в вузе.

5. Мы предложили новую логику инновационной, на­учной, технологической и образовательной политики, ориентированной не на «развитие вообще», а на кон­кретные измеримые результаты в 2018, 2025, 2035 году.

Есть еще 6, 7, 8, 9 и 10, но о них уже в следующем году».

25 декабря 2015

В работе, которую нам предстоит сделать в ближайшие полгода, будет много необычного. Обыч­но стратегия представляет собой документ, который принимается каким-то органом и должен являться обя­зательным для применения либо становиться основой для других документов более низкого уровня. Нам ну­жен не документ, а практическая реализация заклады­ваемых в стратегию идей.

Конечно, в истории с НТИ документ тоже будет, но лишь как одна из множества сущностей. Де-факто стратегия НТИ будет разбиваться на три логических блока: форматы представления результатов, содержа­ние и способы использования.

При этом представление результата должно воз­никать автоматически при выработке содержания, как и способы использования.

Правильно сконструированные форматы представ­ления должны также автоматически обеспечивать ге­нерацию нового содержания.

Примерами форматов представления являются:

1. Официальный документ.

2. Интерактивная книга.

3. Сайт\мобильное приложение.

4. Учебный курс.

5. Стиль.

6. Договор.

7. Конкурс.

(Возможно, пункт 8. Игра.)

Разработка стратегии должна представлять со­бой critical path из этих элементов. Внутри могут быть множественные формы совместных и индивидуаль­ных действий — от исследований и мозговых штурмов до форсайт-флота и публичных лекций.

Примером учебного курса может быть серия веби­наров, собирающих вместе рассказ, слайд, mindmap, перечень ссылок и to-do.

Содержание стратегии может быть представлено в виде примерно 20 таких вебинаров, каждый из кото­рых сформирует раздел итогового документа.

1. Подход к стратегии и требования к аудитории.

2. Цели и ограничения стратегии.

3. Ценности НТИ.

4. Матрица НТИ: логика и инструменты использо­вания.

5. Матрица НТИ: рынки.

6. Матрица НТИ: технологии.

7. Матрица НТИ: таланты.

8. Матрица НТИ: сервисы.

9. «Ген НТИ: организации и процессы».

10. Система управления: «бабочка» НТИ.

11. Временная шкала: НТИ в 2025, 2018 и 2016 гг.

12. Ключевые бизнес-проекты НТИ.

13. НТИ как общественная стратегия.

14. Система государственного управления НТИ.

15. НТИ и глобальные игроки: место на карте мира.

16. НТИ: формат участия региона.

17. Университет НТИ.

18. Гейтовая система НТИ: форсайт-флот.

19. Как оценивать результаты.

20. Встроенные механизмы эволюции системы управления.

21. НТИ: неучтенные факторы.

В отдельных форматах представления может быть использован следующий уровень декомпозиции (на­пример, по рынкам НТИ у нас достаточно контента еще на десять отдельных учебных курсов).

Способы использования результатов должны пред­ставлять собой понятные гайдлайны для любой целе­вой аудитории, которая важна для реализации стра­тегии, и call to action для желающих встроиться в сов­местную работу.

29 февраля 2016

Стратегия НТИ строится исходя из целей, цен­ностей и ставок — это ключевые понятия нашей работы. Работая с целями, мы раскладываем их по шка­ле времени — которая по факту не линейная, а экспо­ненциальная. И здесь мы упираемся в развилку. Мы хорошо знаем, что будущее не проистекает из прошло­го и даже из настоящего, но скорее из постоянного ди­алога героев с миром платоновских идей, «семантиче­ской колонизации будущего». Мы хорошо понимаем, как выглядит 2035 год, но очень плохо — как выглядит 2025-й. Понимаем, как будут выглядеть рынки, но не знаем, какие именно технологии победят. Понимаем, что отрасли, отраслевой подход обречен. Понимаем, что «советский» автопром не способен стать совре­менным роботизированным заводом BMW. Но и завод BMW не способен дожить до 2035 года — сама концеп­ция обречена, она не выживет в мире «бесплатных» автономных электрических шеринговых транспортных средств, кастомизируемых в гараже и «написанных» на открытом коде.

Так и с выбором компаний, на которые необходи­мо делать ставку: с госкорпорациями, кажется, уже все понятно, натурный эксперимент первого года НТИ показал их неспособность ни к гибким командам, ни к скорости принятия решений. Анти-Agile как стиль менеджмента. Но и следующее поколение частных российских компаний, созданных в 1990-е и 2000-е годы, кажутся зараженными вирусами работы с го­сударством настолько, что о способности к прорыву и «подрыву», disruption, даже не помышляют. Это не значит, что с первыми и вторыми не надо работать — можно и нужно. Но ставку, видимо, придется делать на живых и быстрых — а это уже сугубо поколенческая история, к которой мы приходим через развитие круж­ков, а не заводов.

11 мая 2016

Итак, 5 мифов об НТИ

(Для начала, конечно, неплохо прочитать матери­алы на nti. one и новости на asi.ru, но это же долго, да?)

Миф 1, семантический: «НТИ про 2035 год, это они специально так придумали, чтобы за деньги не отчи­тываться».

На самом деле у нас нет ни одной дорожной кар­ты, в которой бы описывались планы и отчетность по 2035 году. Миф сочиняют люди, которые ни разу не видели ни одной дорожной карты, не прочитали тек­сты на nti. one, и, конечно, не прошли вводный учебный курс там же. Основные мероприятия НТИ показыва­ют результат в горизонте 2–3 года, а отчетность фор­мируют в полугодовом режиме, «по мере движения». Это, кстати, достаточно плохо — иногда нужно больше риска и времени для большего выигрыша, но таковы требования момента. Тем не менее 2035 год принципи­ально важен в трех смыслах: во-первых, именно к это­му времени пройдет цикл обновления мировой эконо­мики на новой технологической основе, обнуляющей продуктовые рынки прошлого века; во-вторых, именно к 2035 году (по вышеуказанной причине) привязывают свои долгосрочные «платформенные» стратегии мно­гие корпоративные и государственные игроки, и в этом случае это удобный инструмент синхронизации пове­сток и работы с горизонтом планирования на уровне долгосрочных эффектов; в-третьих, двадцать лет — это минимальный срок работы с «поколениями», а только выстраивая долгосрочные планы работы с новыми по­колениями, можно отыграть то, что мы, увы, профукали с предыдущими. Итак, в НТИ три горизонта: ближний, «продуктовый», 2017–2020, наиболее понятный, ориен­тированный на создание востребованных на рынках продуктов и сервисов; средний, «платформенный», 2018–2024, целью которого является создание цифро­вых платформ, обеспечивающих возможность экспан­сии на новые рынки (и цифровой суверенитет заодно); дальний, «поколенческий», 2022–2026, вводящий в гло­бальную игру наше ПСИ-поколение, поколение супер­инженеров. Проекты НТИ направлены на решение задач на всех трех горизонтах. Это неудобно, сложно, (больше всего напоминает игру в многомерные шахма­ты), но неизбежно, если мы не хотим проиграть.

Миф 2, провинциальный: «Это наша местечковая затея, во всем мире развивают институты, вдолгую никто не планирует и в перспективные разработки го­сударственные деньги не инвестирует».

Масштаб государственных разработок в R&D по те­матикам НТИ в других странах составляет в отдельных случаях десятки и сотни миллиардов долларов, в де­сятки раз превосходя наш объем. С учетом частных ин­вестиций разрыв увеличится еще больше. Не инвести­ровать в новые технологии на новых рынках — значит окончательно угробить будущее страны. Схожие с НТИ программы есть в США, Китае, Германии, Японии, Юж­ной Корее, Франции — даже в небольших странах типа Австрии. Мы накоротке общаемся с разработчиками этих национальных программ, понимаем, кто на что де­лает ставки и в чем различия.

К НТИ в среде профессионалов относятся с ин­тересом и некоторой опаской в стиле «что там еще эти русские придумают», проявляя особенный инте­рес к части, связанной с развитием талантов. В нашу способность стать крупным игроком на рынке новых технологий — да, особенно никто не верит, считая, что сочетание двадцатилетнего провала в развитии науки и барьеров в доступе на рынки малопреодоли­мо. С другой стороны, на старте японской, корейской и китайской программ в них тоже никто не верил. Бо­лее подробно о сущностных различиях национальных подходов я рассказывал в «Рождественской лекции», национальные подборки по планированию будущего будут доступны активным участникам программ НТИ, зарегистрированным на leader-id.ru.

Миф 3, естественный: «НТИ — это про раздачу го­сударственных грантов приближенным компаниям, это вредно и рушит рынок частных инвестиций».

Тем, кто считает, что все в стране делается ради получения бюджетных денег, это не поможет, для нор­мальных необходимо пояснить: вся активность, свя­занная с получением государственных средств на про­екты НТИ, не составляет и 20% нашей работы. При этом проектный офис выстраивает адаптивную модель, ког­да в зависимости от потребности компания может по­лучить грант, а может поделиться долей в новом пред­приятии или получить заем.

С 2017 года грантовая модель поддержки для не­больших компаний будет в основном реализовываться через Фонд Бортника, венчурные инвестиции — через фонды РВК и «Сколково», а модели возвратного финан­сирования — через обновленный ВЭБ. При этом гранты идут в первую очередь на проекты по типу iPavlov — создание платформы ИИ (в части разговорного интел­лекта), которая уже, в свою очередь, должна генериро­вать стартапы, использующие полученную технологию. Ни один венчурный инвестор в такое не проинвести­рует, а больших компаний, способных работать в логи­ке Facebook и Google, у нас в стране нет. В определенном смысле, единственным конкурентом «Фейсбука», «Гугла» и «Амазона» в России является государство — именно ему и приходится нести эту нагрузку.

Для получения такого рода «тяжелого» гранта вы­строена многоуровневая (имхо, совершенно избыточ­ная) экспертиза, которую никакой разумный проект, ориентированный просто на коммерческую окупае­мость, проходить не будет. Желающие могут почитать 317-е постановление правительства. Но такие проекты жизненно необходимы — это именно тот момент макси­мального риска, который необходим для рывка, и кото­рый никогда не возьмет на себя рынок.

Другими объектами грантовой поддержки явля­ются небольшие компании, сконцентрированные на попытке преодолеть технологические барьеры НТИ (список на nti. one), которые в прошлом году получили около 2 миллиардов рублей через конкурс Фонда Борт­ника. Если же у компании есть потенциал получить венчурное финансирование на открытом рынке — мы с удовольствием поможем с партнерами и контактами, но не будем мешать развитию рынка. Обратных случа­ев мне неизвестно, поэтому заявление о конкуренции НТИ с частным VC мне кажется недоразумением.

Тем не менее одной из задач обновленного РВК должно стать создание нормального совета рынка, и механизмов, позволяющих частным инвесторам ис­пользовать потенциал НТИ. Тем более что у нас в пор­тфеле много «вкусных» компаний — для тех, кто явля­ется настоящим ценителем, а не работающих по схеме «три притопа два прихлопа» (три проинвестируем, так чтобы два выхода через год было).

Миф 4, проекционный: «НТИ это еще один инсти­тут развития, сегодня есть, завтра — закроют».

НТИ по своей сути ближе к общественному движе­нию, чем к госпрограмме или институту развитию. Пе­речисления типа «Сколково, НТИ, АСИ, РВК, Бортник, Роснано» в одном ряду по сути своей представляют классификацию Борхеса:

а) принадлежащих императору;

б) набальзамированных;

в) прирученных;

г) молочных поросят;

д) сирен;

е) сказочных;

ж) бродячих собак;

з) включенных в эту классификацию.

Хотя, если внимательно присмотреться… хм, к «ска­зочным сиренам, принадлежащим императору»… Или к «набальзамированным молочным поросятам»…

И все же НТИ сегодня — сеть людей, а не организа­ций, ее нельзя просто закрыть — потому что закрывать нечего, нет такой организационной формы — «НТИ». Сеть людей, работающих в разных местах, предпри­нимает общие усилия по технологическому развитию страны на новых рынках, в условиях новой технологи­ческой революции. Идет постоянная сложная работа по настройке и синхронизации усилий разных струк­тур в общем направлении. Конечно, многим не нра­вится. Но надо сказать, что в момент, например, смены работы лояльность топ-менеджера прошлой структуре резко падает, а понимание сути организационного за­мысла НТИ — так же резко повышается. Акт освобожде­ния практически.

Миф 5, исторический: «НТИ управляют чиновники».

Дорожные карты НТИ разрабатываются РГ — рабо­чими группами, которые возглавляют предпринима­тели и в которые входят (по собственной инициативе) представители компаний, университетов, исследова­тельских центров. На старте работы чиновники могут входить в рабочие группы исключительно в личном ка­честве. После утверждения концепции дорожной кар­ты на президиуме Совета по модернизации у нее по­является сопредседатель — как правило, профильный заместитель министра, отвечающий за ресурсы и пол­номочия своего ведомства в сфере ответственности дорожной карты. Без этого практически невозможно, например, работать по изменению нормативного поля карты. За соответствие карты ценностям и рамкам НТИ отвечает наше направление в АСИ — а мы являемся чиновниками настолько, насколько «Точка кипения» похожа на министерский офис. Все основные решения по отбору проектов, организации мероприятий и на­правлениям нормативных изменений также прини­маются на уровне РГ. Ключевые для НТИ оперативные решения — на уровне МРГ, межведомственной рабочей группы.

Таким образом, чиновники являются важным филь­тром, без которых нельзя получить статус официаль­ной рабочей группы, получить большое грантовое фи­нансирование или поменять НПА — нормативно-пра­вовой акт. Но основную политику по созданию новых рынков, работу по внедрению новых технологий ведут предприниматели, ученые и общественники.

P. S. Есть еще много мифов, которые (иногда читают­ся с ужасом) появляются в новостных лентах. Про заго­вор ЦРУ, подземные нейроцентры, телепортацию, «ре­гиональные НТИ», Rapid Foresight как основу принятия решений, всеобщую чипизацию, борьбу с РАН. Все это, конечно, для нас мелковато — поэтому ждем, наконец, грамотного текста про заговор рептилоидов с Нибиру. Что можно ответить на все это? Не отвлекайся на вся­кий вздор, только работа, только хардкор!

9 января 2017

7 неудач НТИ

(Самый приятный текст для цитирования, правда?)

Итак, будем честны и самокритичны, даже зная, во что это превратят «доброжелатели».

Неудача первая, неизбежная: в НТИ до сих пор слишком медленно принимаются решения.

Избыточное присутствие государства и большое количество вовлеченных структур приводят к крайне медленному принятию решений. Готовые планы, пред­ложения, дорожные карты не принимаются потому, что этого не позволяют правительственные регламен­ты и неписаные традиции «отлежки» документов. Мы могли бы сделать в разы больше в 2016 году, если бы решения принимались оперативно. Скорость приня­тия решения — единственное, что может позволить нам конкурировать на глобальном уровне, потому что по масштабам инвестиций и человеческого капитала мы уже проиграли. Выход — перенос максимальной части решений в предпринимательскую среду. Пред­приниматель, в отличие от чиновника, имеет право на ошибку, и поэтому в ситуации, когда промедление смерти подобно, ошибается гораздо реже. В 2016 году мы такую систему построить не смогли.

Неудача вторая, бодрийяровская: у НТИ до сих пор нет утвержденной стратегии.

В ходе работы над стратегией НТИ мы написали пять томов различных планов и документов. Это было невероятно полезно, потому что писали больше вовле­ченные люди, а не нанятые эксперты. Еще более полез­ным стало то, что все поняли: «стратегия изреченная есть ложь», пришло время быстрых и адаптивных ре­шений, которые проговариваются, а не прописываются. Для многих решений пока еще нет адекватного языка описания. Поэтому мы сделали короткий, емкий и нуж­ный стратегический план для государственных струк­тур, а каноническую субъектную стратегию официаль­но принимать не будем. Например, потому что у НТИ нет (пока) субъекта. Все материалы появятся на nti. one, конечно.

Неудача третья, методологическая: у «бабочки» НТИ пока не сформировалось «общественное» крыло.

Увы, мы пока летим на гипертрофированном крыле государства и бизнеса. Почему так? Методология рабо­ты НТИ представлена на так называемой матрице це­лей НТИ. Еще год назад стало понятно, что для работы по структурированию многомерных процессов четырех граней матрицы не хватает, и нужна вторая, работаю­щая с микроуровнем, уровнем отдельных компаний, ко­манд, сетей НТИ. В идеале она должна работать авто­матически, собирая и концентрируя нужных лидеров, ресурсы и методики в одном направлении. Увы, целый форсайт-пароход «Общество» задачу не потянул, было сделано много интересных находок, но готовой тран­слируемой модели не появилось. Отсутствие общест­венной матрицы делает нас вдвое слабее.

Неудача четвертая, пелевинская: НТИ пока не научилась адекватно разговаривать с обществом и миром.

Понятно, что когда тебе всего два года, а от тебя требуют Нобелевской лекции, бывает сложно. Понят­но, что в ситуации неопределенности с РВК, которая продлилась весь 2016 год, крайне трудно построить коммуникативный блок. И вообще, как строить ком­муникацию у пока еще бессубъектной инициативы? Но это все не оправдание. Мы должны научиться со­бирать новостные потоки у наших лидеров и участни­ков, переупаковывать их под задачи адресной теле­портации стейкхолдерам и доставлять быстрее и без­опаснее, чем «Почта России». Хотя, надо признать, «Почта» молодцы и очень стараются. Нам же модель коммуникации еще предстоит выработать. Естествен­но, в бою.

Неудача пятая, персональная: я мог бы сработать лучше.

В 2016 году в зоне моей персональной ответствен­ности была организация взаимодействия направле­ния АСИ и проектного офиса НТИ. К сожалению, мне не удалось уделить этой задачи достаточно внимания, а некоторые решения были излишне эмоциональными, что ухудшило общий результат и сказалось на общей атмосфере. Были и другие ошибки, которые постара­юсь не повторять в 2017 году.

Неудача шестая, художественная: не заработала система брендинга НТИ.

Мы нашли крайне необычное и «подрывное» реше­ние для системы брендинга НТИ: описывающее новые миры, вовлекающее, со встроенной системой эмис­сии бренда. Элементы такого дизайна представлены в «Точке». Но группа, которая его придумала, оказалась не в состоянии свою же задумку превратить в работаю­щую технологию (так с нами часто бывает, «молоко без коровы» и все такое). В 2017 году нам будет необходи­мо найти исполнителя, способного такую систему ре­ализовать. Отдавать иностранцам невозможно, будем искать в России. И да, мы понимаем, что это ключевая часть задачи по коммуникации.

Неудача седьмая, системная: в НТИ не заработала система массового вовлечения участников.

Мы сразу отказались от идеи широкой популяриза­ции идей НТИ, чтобы не повторять ошибок «Сколково» и «Роснано». Но и популяризация по целевым груп­пам нам не очень-то нужна. Как мы поняли в 2016 году, «евангелисты» нам на самом деле не нужны. Не про­поведуй, вовлекай. Это гораздо труднее и ответствен­нее — ты должен дать каждому инструмент развития, который будет одновременно работать на общую цель. Пока мы этого не умеем, хотя уже сейчас в проектах НТИ участвуют десятки тысяч людей. Но нужно намно­го больше. Подходящих платформ вовлечения мы пока не создали, хотя такая задача в 2016 году ставилась. И да, система массовой видеотрансляции в «Точке» тоже пока не заработала.

P. S. Есть еще много другого: неверная фокусиров­ка проектного офиса на управлении проектами вместо развития сообществ; проблемы с запуском некоторых рабочих групп, включая Автонет; так и не ставшая си­стемной рабочая группа по университетам НТИ. Все это неизбежные следствия срочности и сложности задач, когда «ракета сама себя достраивает в процессе поле­та», и с которыми мы будем работать в 2017 году.

9 января 2017

7 результатов НТИ

У хорошего стратегического проекта есть резуль­таты прямые и косвенные, публичные и непубличные, ближние и дальние, осознанные и неосознанные, оце­ночные и сущностные.

Для НТИ время результатов еще не пришло, два года в России не срок, а НТИ, напомню, работает сразу на трех горизонтах: «продуктов», «платформ», «поколений». Но есть вещи, о которых уже можно рас­сказать.

Итак, первый результат, стратегический: «Модель работает». Десятки тысяч людей, которые поверили в идею и метод и чуть-по другому стали строить свою работу в компаниях, стартапах, университетах, мини­стерствах, лабораториях. Менять приоритеты, карьеру, собираться в группы и команды. Стратегически этот результат самый важный, хотя и не осязаемый. Проек­ты, которых бы не было без встреч на форсайт-флоте, например, уже исчисляются десятками. Внутри многих нетов сложились мощные, направленные на результат команды изменений. Сложились образы будущего, к ко­торым они стремятся. В отличие от всякой экспертно-­псевдонаучной-футурологической ерунды, это образы, в которые инвестируют время и деньги. Именно эти люди, которые, как правило, лидируют быстрорасту­щие российские высокотехнологические компании, стали сегодня настоящими (и будущими) героями НТИ.

Второй результат, косвенный: «Быстрый рост». Не­смотря на все трудности и ошибки, быстро растет все: показатели компаний-участников, количество и ка­чество людей в проектах, количество самих проектов и рабочих групп, появляются «снизу» проектные цен­тры НТИ в университетах, регионы требуют активной экспортоориентированной технологической политики. Форсайт-флот превращается в форсайт-навигацию, бы­стро растет кружковое движение, включились новые группы по индустрии моды, виртуальной и дополнен­ной реальности.

Мы сегодня скорее искусственно такой рост тормо­зим, не будучи способными справиться с потоком за­просов, но не желая превращаться в еще одну «ворон­ку по отбору проектов». Рост пока не монетизирован, и в этом смысле 2017 год для НТИ как стартапа — клас­сическая «долина смерти». При этом худшее, что может получиться, — это начать превращаться в «окупаемые бизнес-проекты»: НТИ это не про клон западных техно­логий на крошечном российском рынке, а про попытку построить технологическую платформу, порождающую глобальные российские компании. У нас есть единст­венный стратег-инвестор — государство, которое гото­во инвестировать именно в быстрый рост косвенных и долгосрочных показателей, таких как количество ко­манд, способных создавать конкурентные на глобаль­ном рынке продукты.

Третий результат, прямой: «Первые продукты». Чем в НТИ точно можно гордиться — это компаниями-­пионерами новых рынков.

«Транзас» начал тестирование зоны беспилотной навигации в Финском заливе. «Геоскан» начал 3D-кар­тирование Тульской области. «Волгабас» и «Аврора» выкатили первую российскую беспилотную платформу «Матрешка», на рынки вышли первые «Нейрокепки» от Neurosky, в Калининграде успешно показала себя цифровая РЭС «Тавриды», начала отъедать у конку­рентов китайский рынок CompMechLab, провела ин­тереснейший эксперимент c продуктом нового типа OhMyGut клиника «Атлас».

Я пристально слежу за сверхбыстрым ростом трех «модельных» компаний НТИ: TraceAir, Roboticum, «Нор­давинд». Модельные — потому что их последние про­дукты возникали во время и внутри развития НТИ как движения, с обсуждениями и знакомствами на фор­сайт-флоте. Все три компании быстро вышли с новыми продуктами на глобальные рынки, и выиграли первые бои у именитых конкурентов. При этом все три олицет­воряют подлинную цифровую экономику — с интегра­цией харда и софта в работающее на рынке решение, где одно трудно отделить от другого — а не ту «циф­ровую накипь», которой мы часто по недоразумению гордимся сегодня. У этих компаний есть фундамент — и делают они именно фундаментальные технологии. Спросите об их продуктах у «Яндекса» — он расскажет много интересного. Из части b2c продуктов этих ком­паний мы даже собрали небольшую витрину на asi. ru/nti/projects/

Другая часть продуктов собирает именно платфор­мы: у Маринета все больше проглядывают очертания подводного Интернета (его упорно не хотят замечать «академические» эксперты и чиновники), «Матрешка» абсолютно справедливо развивает себя как логисти­ческую платформу, iPavlov создается как платформа разговорного искусственного интеллекта, с огромным трудом, но «Сколтех» начал работу по платформе сбо­ра и распространения нейроданных CoBrain. Надеюсь, что в следующем году нас по-хорошему удивит Safenet. Масштаб этой работы пока никем особенно не понима­ется, и это хорошо.

Четвертый результат, человеческий: «А еще мы выиграли олимпиаду».

Нет, Олимпиаду мы пока не выиграли, но:

1. Заработала Олимпиада НТИ для школьников. Посмотрите описание профилей на nti-contest.ru/и вы поймете, насколько это отличается от всего того, что называлось «школьными олимпиадами» до этого. Это вам не тесты ЕГЭ. За 2016 года в ней уже приняло учас­тие более 5000 школьников, которые объединяются в команды по созданию продуктов для рынков НТИ. Финал первого года пройдет весной в «Сириусе». И да, победители ряда профилей поступают без экзаменов или с преференциями в лидирующие российские вузы, которые пошли с нами в этот бой.

2. Заработали «Кванториумы» как инфраструктура подготовки наших суперинженеров в регионах: над­еюсь, они максимально быстро выйдут на проектную мощность в несколько десятков тысяч человек в год.

3. Собственно (приоткрою небольшой секрет) мы сенсационно выиграли профессиональную олимпиаду EuroSkills именно благодаря технологиям НТИ. Причем именно в самых нужных нам компетенциях — электро­нике, мобильной робототехнике, акватронике, дизайне. Подробности не расскажу, это уже наши ноу-хау.

4. Собрали блок «компетенций будущего», Future Skills, и будем его лидировать в международном мас­штабе. Что это такое, многие увидели в этом году в Ека­теринбурге на WorldSkills Hi-Tech.

5. Собрали крутую российскую команду на первый в мире чемпионат «людей со сверхспособностями» Cybathlon. Не выиграли, но наши молодые инженерные стартапы по ассистивным технологиям дали достой­ный бой ведущим мировым корпорациям. Прочитайте, это невероятно круто: www.cybathlon.ethz.ch/en/.

Пятый результат, непонятный: «Деньги дошли».

Это звучит странно для нормального человека, но «довести средства» в сегодняшнем моменте — это почти подвиг. Важно, что благодаря работе проектного офиса и Фонда Бортника средства получили больше ста российских стартапов и первые «платформенные» проекты НТИ.

Здесь стоит оговориться, что АСИ не распределяет бюджетные средства НТИ, не может их тратить ни на увеличение своего штата, ни на ремонт «Точки» или ее оборудование видеосвязью, и не имеет решающе­го голоса ни на одной стадии рассмотрения проектов. Управление стратегией развития НТИ и финансовое распределение средств разделены — и мне представ­ляется это абсолютно верным решением.

Шестой результат, сущностный: «Сообщества ру­лят».

За 2016 год выросли живые и работающие сообще­ства Нейронета, Аэронета, Маринета, Энерджинета, Технета, кружкового движения и некоторые другие. Сообщества порождают крутые новые форматы, новые проекты и компании.

Для меня одним из самых удивительных феноменов стал формат «Котла идей» Нейронета, в котором уче­ные и предприниматели за 2016 год обсуждали свое развитие более 50 (!) раз. Значит, это по-настоящему нужно, по-настоящему работает. В 2017 году мы сдела­ем все, чтобы передать максимум ресурсов и полномо­чий именно на уровень сообществ — там, конечно, где они уже достигли уровня организационное зрелости.

Седьмой результат, смешной: «Операция Телепор­тация».

Вы уже знаете эту историю, как благодаря плохой журналистской работе один из черновиков презен­тации концепции Сейфнета, в котором внизу одного из слайдов было написано «квантовая коммуникация, телепортация» стал новым российским мемом, попал в десятку поисковых запросов «Яндекса» и вызвал не­которую панику в британских таблоидах, увеличивших масштаб новости до 2 триллионов долларов, которые вкладывает Путин в завоевание мирового господст­ва путем достижения телепортации к 2035 году. Еще никогда в жизни мне не приходилось давать столько интервью и опровержений в течение дня, которые при­водили только к новому витку бума. Но и Российский квантовый центр неплохо погрелся на новости, что сов­сем неплохо.

P. S. Конечно, было много всего другого. Частично успешная борьба против драконовского закона о бес­пилотниках; профессиональное признание методоло­гического подхода НТИ на площадках MIT, Фраунхо­фера, Сингапура, Пекина; формирование российской повестки на G20; Форум стратегических инициатив как площадка представления проектов НТИ; проект «Пи­онер-М» как новый формат инженерного образования в России; с десяток «профильных «акселерационных программ; и многое-многое другое. Удивительно, но то, что мы еще три года назад считали за достойный ре­зультат года, сейчас даже не попадает в наши финаль­ные отчеты. Выросли требования, скорости, ожидания от нашей работы.

10 января 2017

10 шагов, которые должны быть сделаны в НТИ в 2017 году

Или как мы будем проходить «долину смерти».

Шаг первый, назревший: «Вся власть сообщест­вам».

Функции по развитию рынка, включая организацию мероприятий, часть нормативной работы, накопление отраслевой экспертизы, часть работы по акселерации проектов, организация конкурсов, будут переданы на уровень нетов. Будет разработана модель поддержки созданных ассоциаций и союзов, включая финансовую поддержку. Понимание того, что НТИ невозможно ре­ализовать в рамках централизованной модели, посте­пенно приходит ко всем участникам.

Такой шаг несет и новые, дополнительные риски: во-первых, больше шансов на финансовые нарушения, во-вторых, сложнее координировать сложные проек­ты, в-третьих, работает репутационный риск — плохая практика, например, лоббирования, в одной из саморе­гулируемых групп переносится на всю систему. С ри­сками будем работать, но и будем надеятся, что многие рабочие группы дозрели до переноса ответственности на свое поле.

Шаг второй, невозможный: «RU — rocket unicorn»

За 2016 год в рамках НТИ прошло несколько акселе­рационных программ — как в отдельных университетах (например, в ИТМО и ТПУ), так и в рамках отраслевых ассоциаций. Практика акселератора с встроенными образовательными программами — это как раз си­стемная мера, преодолевающая проклятие «воронки», когда в зависимости от уровня зрелости проекта ему предлагается тип программы, которая разовьет его больше всего.

Модель масштабного акселератора мы предложили несколько лет назад при проектировании ФРИИ, и она доказала свою успешность. Увы, в «железных» про­дуктах и при создании платформ большинство техник интернет-акселераторов вроде A\B тестирования ра­ботают плохо, но часть находок стоит попытаться адап­тировать. В 2017 году мы развернем национальную се­тевую программу акселераторов НТИ, в которой будет несколько частей:

1. Партнерства с частными акселераторами, где мы будет предлагать дополнительную поддержку и ресур­сы для проектов, проходящие фильтры НТИ.

2. Университетские акселераторы, изначально за­точенные под рынки НТИ (в рамках создания центров компетенций НТИ в университетах). Конкурс на созда­ние центров компетенций НТИ в университетах за­планирован на 2017 года. Фокус таких акселераторов будет в первую очередь направлен на сквозные техно­логии НТИ.

3. Отраслевые акселераторы, курируемые напря­мую отраслевыми ассоциациями нетов. Они в том чи­сле должны вобрать в себя команды, не попадающие в профильные университетские центры, и дать более широкую рыночную экспертизу.

4. Будет отдельно рассмотрен опыт конкурса GenS РВК, который лишь частично является акселератором и содержит слишком много признаков «воронки». Тем не менее его опыт, как и опыт Startup Village, должен быть внимательно проанализирован. Но финансиро­вать два несинхронных «чеса» по российским городам в прежних масштабах явно несвоевременно. Дорожная карта по интеграции РВК и «Сколково» предусматри­вает такой пересмотр модели.

5. Наконец, нам нужен опыт и партнерские сети за­рубежных акселераторов, которые могли бы открывать доступ на глобальные рынки для наших команд. Созда­ние такого партнерского акселератора предусматрива­ет новый мандат ВЭБа.

Целью программы должно стать резкое увеличение количества команд, и рост их качества. Во всех случаях мы будет строить партнерские отношения с частными инвесторами и венчурными командами.

Шаг третий, выучите это сочетание: «ОЭР: опере­жающее эталонное регулирование».

Для успеха НТИ придется выстроить совершенно новый подход к регулированию. У АСИ уже накоплен опыт быстрого целенаправленного изменения сотен нормативных актов в рамках реализации НПИ — Наци­ональной предпринимательской инициативы. Мы по­пробуем применить этот опыт к задачам НТИ и сделать следующий, гораздо более амбициозный шаг. Детали пока открывать рано, но нам точно понадобятся сотни молодых амбициозных юристов и партнерство с веду­щими юридическими университетами — вплоть до от­крытия новых кафедр. С первым таким партнером мы уже договорились — им станет Санкт-Петербургский университет.

Шаг четвертый, со всей звериной серьезностью: «Операция Том Сойер».

Вместе с коллегами из правительства и рабо­чих групп НТИ мы проведем определенную работу по «окраске» некоторых разделов госпрограмм и про­грамм инновационного развития. НТИ придется «вра­стать» в жизнь, в существующие процессы и внутрен­ние рынки. На третий год это уже не будет угрожать целостности и ценностям нашей работы так, как мог­ло бы раньше.

Шаг пятый, образующий: «Стратплан».

Мы подготовили стратегический план развертыва­ния механизмов поддержки НТИ в ведомствах. Пони­мая всю сложность задачи, мы вынесем этот план на утверждение президиума Совета по модернизации.

Шаг шестой, рок-н-рольный: DDT!

Уже рассказывал, что в ближайшее время нам пред­стоит развернуть работу по поиску и развитию талан­тов в большем, чем раньше, масштабе. Ключом к такой работе станет использование прямых коммуникаций с детьми и опора на большие данные — Data Driven Talent. Мы попробуем поднять эту планку вместе с цен­тром «Сириус».

Шаг седьмой, прекрасный: «Форсайт-навигация».

Вместе с инициативными командами из регионов мы проведем 12 флотов и кэмпов, на которых наши пар­тнеры будут решать задачи синхронизации повестки НТИ и развития регионов: https://asi.ru/news/62604/. Это будут экспериментальные форматы, где не мы бу­дем навязывать свой метод, но мы будем помогать же­лающим выстроить свои форматы работы с будущим.

Шаг восьмой, не квантовать: «По плодам их».

Мы уже два года (в список неудач, кстати) не мо­жем стартовать систему технологических конкурсов в интересах НТИ. Русских аналогов XPrize и DARPA Challenge у нас так и не появилось. Рук на все не хвата­ет, делать плохо не хочется, слишком тема серьезная. Попытаемся взять Планка в этом году, следите за объ­явлениями.

Шаг девятый, мечтательный: «RFU — Russian Fundamental University»

Если небесная канцелярия даст добро, мы попробу­ем собрать модель настоящего университета, который необходим стране в 2020-х годах. Потому что то, что есть сейчас, никуда не годится. Но это будет не акаде­мическое упражнение, а тестирование его элементов «в бою».

Шаг десятый, необходимый: «Пересборка».

Мы пересоберем дорожные карты, посмотрим на синергетические эффекты в пространстве между рын­ками и технологиями и обновим матрицу НТИ. Метод Rapid Foresight для этого, к сожалению, не годится, поэтому будем искать новые методологические ходы и техники. Пока мы условно называем это «Форсайт­лес», но какие звери живут в этом лесу, мы еще не зна­ем. Here be Dragons.

P.S. Есть множество других задач, вытекающих из на­ших результатов, мифов и неудач. Они будут решаться в каждодневном режиме, но нам придется со всем этим грузом сделать и следующие десять шагов.

10 января 2017

Еще раз напомню базовое допущение НТИ, о ко­тором постоянно забывают даже внутри рабо­чих групп: никаких «аэронетов», «маринетов» и «ней­ронетов» как рынков сейчас не существует. Есть от­дельные технологии. Чтобы технологии сложились в рынок, они должны преодолеть барьеры. Мы эти ба­рьеры достаточно хорошо понимаем и работаем над их преодолением: многие «продавцы хайпа» успешно продают пузыри ведущим мировым компаниями. Ни в больших данных, ни в ИИ, ни в хранении энергии, ни в блокчейне, ни в аддитивке, ни в квантовых комму­никациях, ни в сенсорике и роботехнике уровень раз­вития технологий не позволяет строить комплексные устойчивые рыночные решения, кардинально замеща­ющие старые индустрии. Базовый технологический па­кет нового мира уже понятен, но еще не собран. Срок сборки — от 5 до 20 лет. Но прямо сейчас — нет, никакой прекрасный новый мир нам «большая семерка» гло­бальных компаний не построит. К счастью.

13 января 2017

Со смехом (и немного с ужасом) смотрю на то, как повестка НТИ подхватывается политиками и обывателями. Они слышат звон, но это виртуальный звон пиара и прибыли в ушах, а не понимание того, как развиваются новые технологические рынки. Изучайте матчасть (учебный курс на nti. one для начала), и не бу­дете попадать в глупые ситуации.

1. Ни одно из действующих решений на блокчейне не может быть сегодня полноценно интегрировано в дей­ствующую экономику. Никаких массовых смарт-контрак­тов и DAO-предприятий не будет в ближайшие 3–4 года. Первые рухнут под форками, хаками и DDOSами. Будут ограниченные решения по криптовалютам, регистрам, упрощению транзакций в выделенных контурах.

2. Никаких полностью беспилотных автомобилей не поедет на наших дорогах общего пользования в бли­жайшие 3–4 года. Будут автобусы на выделенных доро­гах и автопоезда. Все остальное — до первого массово­го хака всей сети «Теслы».

3. Пассажирские дроны полетят уже этим летом, но массовыми тоже не станут. Опять — эксперименталь­ные зоны, военное применение и Дубай. 5 лет минимум.

4. Никакого массового персонализированного об­учения на основе стандартизированных единиц кон­тента не будет. MOOC невозможно провернуть назад. Контент (за исключением отдельных сфер вроде про­граммирования) невозможно превратить в код. Все стартапы, которые полезут в эту сферу, предсказуемо разорятся (как уже разорились сотни за последние годы со времен SCORM и кнолов).

5. Нет, водители, почтальоны и журналисты никуда в ближайшие 5 лет не исчезнут. И не надо ссылаться на «Атлас новых профессий» — вы его невнимательно читали.

6. Роботы в ближайшие 5 лет не станут нашими уни­версальными домашними помощниками и не обзаве­дутся подлинным искусственным интеллектом.

7. До массовой превентивной персонализирован­ной телемедицины еще минимум 15 лет.

Поэтому да, мы еще увидим как робот продает на аукционе подпольной биржи нелегальные персональ­ные данные регулярного обследования микробиоты, с тем чтобы покрыть страховку после крушения при­надлежащего ему риск-пакета сельскохозяйственного дрона в результате полицейского накрытия ИОТовского ботнета. Но привычной эта картина будет в 2020-х, по­сле преодоления основных технологических барьеров НТИ, о которых горе-комментаторы просто не знают.

А пока надо инвестировать в отдельные решения, строить компании и, главное, собирать команды, гото­вые рисковать на новых рынках. Что мы и делаем.

P. S. И конечно, ключ от технологических барьеров где-то на стыке фундаментальной и прикладной науки, в портативных источниках энергии, а не в энергии эн­тузиастов.

9 марта 2017

Введем в оборот НТИ требование МДЧК — мини­мальной достаточности человеческого капитала.

Любой команде из региона (за исключением «боль­шой четверки» из Москвы, Питера, Новосибирска и Томска), которая хочет развития своего региона в ло­гике НТИ, стоит после приятного во всех отношениях форсайта и стратегирования проделать одно простое, но неприятное упражнение.

Нужно выбрать направление (вызов, сквозную тех­нологию, рынок, сервис), на которое вы будет делать ставку; понять, сколько и каких людей с компетенци­ями выше среднемирового уровня вам надо; и посчи­тать, сколько будет стоить привлечение и удержание первой десятки и первой сотни. Готовность проинве­стировать собственные средства в охоту на десят­ку и сотню таких (восходящих) звезд с горизонтом в 10 лет и будет подтверждением серьезности ваших намерений.

(Проверочное) Если вы считаете, что такие звезды у вас уже есть, — значит, вы занимаетесь самообма­ном.

(Подсказка) В процессе упражнения вы приде­те к выводу, что мест для работы таких людей, кро­ме университета, у вас в регионе нет, и строить надо ППС — преподавательско-предпринимательскую сре­ду вокруг него. Если вдруг заработает, то сто человек станут достаточным катализатором изменений (если, конечно, регион обладает МДЧК). Если не обладает, то ему лучше входить в кооперацию с соседями. Для МДЧК нужен как минимум живой индустриальный кластер и опорный вуз.

В рамках упражнения также будет необходимо ответить, почему они поедут к вам, а не в «большую четверку» человеческого капитала или, например, в Казань — единственный регион в стране, который работает над этой задачей системно.