Бесплатный фрагмент - Неделя начинается с субботы

Эту книгу посвящаю сыну Сергею

От автора

Автор задумал эту книгу очень давно. Хотелось подать материал по управлению проектами в необычной форме, которая лучше могла бы восприниматься молодыми управленцами, которые только начинают восхождение на управленческий Олимп. В материалы книги вошли реальные проекты, выполненные под руководством автора по заказу мировых технологических лидеров и российских компаний и организаций и проекты, связанные с внедрением систем управления проектами в компаниях различного профиля.

Автор не смог определить, к какому жанру относится то, что вышло из под его пера. Вряд ли это повесть, хотя некоторые признаки имеются в наличии: как известно, повесть — это эпическое произведение, построенное в виде повествования о событиях в их естественной последовательности, нет острого сюжета, нет глубокого анализа чувств героев. Временами автору кажется, что это — нон-фикшн, т.е. документальный жанр, для которого характерно построение сюжетной линии исключительно на реальных событиях (и это чистая правда), с редкими вкраплениями художественного вымысла. А возможно это притча — нравственное поучение в аллегорической форме с элементами управленческого памфлета. Может, это научная сказка? Но есть ли такой жанр? В любом случае автор надеется, что неясности в определении жанра книги не помешают ее восприятию.

Книга ни в коей мере не претендует на полноту и систематичность подачи темы, соответствие какому-либо стандарту и уж, тем более, далека от академического изложения. Главная задача — рассказать об опыте управления инновационными и иными проектами, реализованными под руководством автора и его сотрудников, и раскрыть увлекательный мир управления проектами.

Прочитав книгу, вы, конечно, сразу не станете менеджерами. Более того, почти наверняка вам покажется, что автор нагородил много лишнего. Так оно и есть — ведь это всего лишь сказка. Скорее всего, в вашей практике были совсем другие проекты и, возможно, вы не обнаружите в этой книге для себя ничего интересного. Это не страшно. Если в итоге вам покажется, что вы это уже слышали — не беда, автору часто тоже так казалось. Разница с автором только в том, что вы это поняли после того, что прочитали в этой книге. Автор надеется, что после прочтения этой книги инновационные менеджеры по должности хоть чуть-чуть станут менеджерами по духу.

В этой книге читатель увидит много несерьезного. Возможно, это следствие того, что и автор тоже не всегда бывает серьезным. Во всяком случае, у автора есть ощущение, что намного полезнее о серьезных вещах говорить с улыбкой.

Почему книга называется «сказка», да еще для менеджеров младшего возраста?

Во-первых, все события в книге вымышлены и в то же время, в их основе лежат реальные истории. Все персонажи придуманы, собирательны, созданы на основе характеров и поведения нескольких человек. Если и есть совпадения с реальными людьми, то они случайны и лишь свидетельствуют о распространенности (типичности) недугов-болезней управления.

Во-вторых, даже взрослый менеджер остается в душе ребенком, ожидающим чуда, поэтому мы в любом возрасте ожидаем появления сказки.

В-третьих, еще в школе на автора огромное влияние оказала повесть Стругацких «Понедельник начинается в субботу (Сказка для научных работников младшего возраста)». Эта повесть — гимн настоящему научному творчеству, замечательное описание жизни увлеченных работой людей, для которых интереснее придумывать что-то новое, чем прожигать жизнь пустыми занятиями. После ее прочтения автору безумно захотелось работать в подобном НИИ. Надо сказать, что это удалось — после окончания знаменитой «бауманки» автор попал в отдел НИИ, который занимался системами наведения ракет. Это было сказочное время, насыщенное интереснейшей работой!

Ну и, наконец, это — сказка, потому что в ней описаны совершенно нереальные вещи. Например, представляется невероятным, чтобы Водопад Идей начинался от Ледника Науки — там же все замерзло, поэтому никакие идеи вытекать не могут! Но, в силу своего оптимизма, автор считает невредным немного помечтать и пофантазировать.

В книге в виде отдельных сказок приведены примеры, в основе которых лежат реальные проекты. Они не всегда связаны в единую систему, да автор и не ставил такой задачи. В то же время, хотелось осветить наиболее сложные, мало описанные моменты проектного управления, которые играют большую роль в управлении. Может показаться странным, что автор называет сказками то, что могло происходить на самом деле и, в то же время, к явно сказочным событиям относится со всей серьезностью. Дело в том, что автор и сам не до конца понимает причины такого отношения к реальности. Возможно, ответ нужно искать в старой русской пословице: «Сказка — ложь, да в ней намек, добрым молодцам урок!». Временами автору кажется, что настоящая Сказочная Реальность находится совсем рядом, в параллельной вселенной, отделенной от описанной в книге реальности высокой стеной, которая преодолевается только за счет колоссальных усилий мозга, называемых иногда мозговым штурмом.

В книжной реальности мысли героев книги постоянно переплетаются с мыслями-вставками (Мыслеблоками) из различных книг, написанных в другой реальности. Это мысленное внедрение осуществляется на государственном уровне Манагерии с помощью специальной технологии, в основе которой лежит принцип чапаления (см. пояснения в конце книги в энциклопедиях ЭНИКИ — БЭНИКИ). Мыслеблок обеспечивает качественную прочистку мозгов Манагера и ориентацию его мыслей в нужном направлении. В книге моменты появления посторонних мыслей обозначаются специальным шрифтом и соответствующей надписью. Мыслеблоки не нуждаются в том, чтобы их произносили вслух, так как внедряются прямо в мозг того, кто хотя бы только взглянул на Мыслеблок.

Мыслеблок

Чтобы выделить смысловые единицы порождаемого текста и проследить их логичность, было введено понятие «мыслеблок», который представляет собой один или несколько однородных предикативных актов. Под предикативным актом, рассматриваемым как микротекст, подразумевается отношение между стимулом и реакцией, однородными же акты являются тогда, когда они направлены на осмысление одного и того же объекта. Когнитивная модель спонтанного речепорождения в стрессовой ситуации в условиях психолингвистического эксперимента представляет собой структуру отношений между стимулом и реакцией с позиции реципиента.

(Воропаева А. Б. Журнал «Современные проблемы науки и образования», Выпуск №6/2012)

Автор, в основных моментах, старается придерживаться подхода, который позволяет так структурировать проект, чтобы его управленческая сложность была уменьшена, а требования к квалификации управленцев были бы снижены. Образно говоря, автор всю команду проекта пересаживает с автомобиля на трамвай — в этом случае проект развивается по заранее проложенным «рельсам», а управлять таким «трамваем» гораздо проще, чем автомобилем. Но автор надеется и на то, что если потребуется, опытный менеджер может действовать по-своему.

А сколько лет должно быть управленцу¸ чтобы он соответствовал младшему менеджерскому возрасту? Этот вопрос задали присутствовавшие на лекции автора руководители нескольких банков, которым автор рассказал о замысле этой книги. Эти слушатели оказались очень слабы при решении управленческих задач, поэтому им был дан ответ: «Младший управленческий возраст начинается с Председателя правления банка!». Так как слушатели были вполне адекватны и обладали чувством юмора, они только посмеялись. Но в этом есть разумное зерно — любой человек, даже добившийся определенных высот, может, неожиданно для себя, оказаться в младшем управленческом возрасте.

Поскольку читать эту книгу могут решиться менеджеры разной квалификации и специализирующиеся на управлении в разных сферах, книга сочетает в себе общность с конкретикой, основанной на опыте автора по управлению реальными проектами различного типа, преимущественно, инновационными проектами, реализованными по заказу мировых технологических лидеров.

В Манагерии, естественно, живут манагеры. Но и Руководителей различного ранга автор называет этим странным словом «Манагер» не потому, что не знает, как это слово звучит на иностранном языке, а чтобы читатель вышел за рамки своей привычной сферы деятельности, отбросил бы шоры, рамки, в которых привык действовать, и почувствовал себя причастным к некой общности Манагеров.

Другие персонажи наделены немного странными именами — МуМен, СтарМен и. т. п., но и это сделано по ряду достаточно веских причин.

Дело в том, что дав персонажу конкретное привычное слуху имя, можно обидеть того реального человека, с чьим именем совпадет имя нашего героя или, наоборот, обидеть того, который узнает в персонаже себя, но не увидит в книге своего имени. Но почти каждый такой персонаж является собирательным образом, сочетает в себе черты характера нескольких реальных людей, поэтому и имя ему дается в соответствии с принятыми в Манагерии правилами, исходя из некой общности характеров, действий, должностей и пр.

Мыслеблок

«… Вообще, в этом сочинении я не ручаюсь за детали. Умоляю читателей не воспринимать мою работу как мемуары. Терпеть не могу мемуаров. Повторяю. Это свободный полет моей фантазии, основанный на истинных происшествиях, быть может, и не совсем точно сохранившихся в моей памяти. В силу этого я избегаю подлинных имен, избегаю даже вымышленных фамилий…».

(Валентин Катаев. «Алмазный мой венец»)

Единственный персонаж имеет привычное имя — Сергей. Это сделано лишь для того, чтобы читатель, погружаясь в сказку, не слишком оторвался от реальности. Кроме того, автор видит необходимость восстановить разрушенную в последние годы связь поколений. Те, кто выросли и состоялись во времена великой страны (и автор находится в их числе), часто ностальгируют по прежним временам. Именно поэтому автор отправил жить персонажей книги в государство, имеющее черты и прошлого, и будущего. Этим автор хочет показать, что мы все, и даже сегодняшнее поколение Ме (см. в энциклопедиях ЭНИКИ — БЭНИКИ), родом из прошлого, поэтому не стоит огульно отрицать и ругать прошедшее время, время великих достижений, обеспеченных героическим трудом старшего поколения. Конечно, будущее за нынешними «манагерами», но им еще только предстоит своей деятельностью доказать свою состоятельность.

По тем же причинам и компаниям даны необычные, сказочные наименования, поскольку в реальной жизни такие названия встретить маловероятно. К тому же в каждой такой сказочной компании на самом деле присутствуют черты многих организаций, присутствующих в параллельной реальности.

Современная молодежь привыкла в играх преодолевать несколько уровней, затрачивая на это «жизни». Вот и в книге для освоения материала предстоит преодолеть несколько уровней. Первый уровень, собственно сказка, — для первичного восприятия. Тот, кто не преодолеет этот уровень, потеряет единственную выделяемую на это «жизнь». Это лишь означает, что книга не для него. Тот же, кто сможет пройти этот уровень, окунется в замечательный сказочный мир инноваций и управления. Он сможет попробовать свои силы на втором уровне. Преодоление второго уровня даст возможность погрузиться в специфический мир управления проектами. Часть этого мира описана в передовицах основной газеты Манагерии «Инновационный меридиан (ИнноМер)», ведущем печатном органе ЦК ПКСС (Центр Компетенций Проектных Команд Смешанного Состава), приведенным в главе 5. На этом уровне количество доступных «жизней» побольше, но ограничено, т.е. преодолевший первый уровень может делать несколько попыток освоения материалов второго уровня.

Наконец, третий, самый сложный уровень — для самых продвинутых. Но пройти этот уровень сможет далеко не каждый, кто читает эту книгу. Для этого потребуется освоить интеграционное мышление и тогда откроется доселе скрытое от глаз знание. Но, зато и «жизней» –попыток на этом уровне выделяется неограниченное количество. Правда, знающие люди утверждают, что для полного освоения методов управления проектами не хватит и нескольких реальных жизней…

Как оказалось, многие методы управления проектами, которые только еще внедряются в Манагерии, достаточно хорошо известны в другой, параллельной реальности. По этой причине ЦК ПКСС, не склонный вообще-то перенимать чужую практику, в отношении управления проектами сделал исключение и инициировал ряд публикаций и даже перепечаток по основным вопросам управления проектами.

Несмотря на успешную практику применения управления проектами в своей деятельности, автор понимает почти безнадежность освоения этой технологии значительной частью Старых Менеджеров (СтарМенов) и, тем более, СуперСтаров. Некоторые из СтарМенов не могут ее освоить, потому, что уже имеют высокую квалификацию, опыт и занимают такой высокий пост, что не имеют времени вдуматься в суть управления проектами. К тому же некоторые из них освоили технологию управления проектами на интуитивном уровне и достаточно успешно ее применяют. Другие, манагеры младшего возраста (МолоМаны), с завистью смотрят на то, как здорово все получается у старших коллег. Но, как и большинство молодых, считают, что технологии, применяемые их руководителями, устарели, вот они бы на их месте… Что ж, такова жизнь. Надо учесть, что множество МолоМанов воспитывалось на компьютерных технологиях, поэтому умеют только качественно нажимать на кнопки гаджетов, но не могут выйти из плоскости монитора в реальный мир. Вот потому автор и пытается перебросить мостик между старшими и младшими манагерами, надеясь, таким образом, приобщить МолоМанов к увлекательному миру реального управления.

Мыслеблок

Но прежде чем начать приобщаться к культуре, прежде чем начать учиться, следует признать, что ты ничего не знаешь. Надо признать, что ты еще ребенок. С капризами тебя никуда не пустят. Надо отбросить ложное самолюбие, которым ты, как щитом, закрываешься от культуры, требующей твоего понимания.

(Клиффорд Саймак. Кимон)

Ну, а некоторые используемые в книге названия так и остались неразъясненными. Например, чапальки. Оказывается, в фантастическом рассказе Станислава Лема «Звездные дневники Йона Тихого. Путешествие XIV» упоминаются сепульки, играющие важную роль в жизни инопланетян. Автор с некоторым удивлением узнал, что чапальки являются дальнейшим развитием сепулек, адаптированных к особенностям Манагерии, и используются в случае необходимости произвести так называемое чапаление.

Автор, путешествуя в поисках Великой Инновационной Идеи, поневоле оказался свидетелем и участником многих событий, описанных в книге и даже смог некоторые из них запечатлеть. А встречаясь по работе с руководителями компаний, автор понял, что описываемая в книге Объединенная Республика Толковых Управленцев Манагерия (ОбРеТУ Ман) находится где-то рядом и, иногда, достаточно небольших усилий для того, чтобы окунуться в сложный, запутанный, но увлекательный мир управления проектами!

Автор, как и один из персонажей книги, не верит в потусторонние силы, космоэнергетику, гороскопы, эзотерику и прочие чудеса. Тем не менее (возможно, несколько самонадеянно), автор утверждает, что данная книга обладает чудодейственными свойствами. Например, если ее держать открытой во время реализации проекта, ее внутренняя энергетика положительно воздействует и на проект, и на самого Руководителя проекта. Тот же из читателей, кто сможет пройти третий, высший уровень книги, станет обладателем интеграционного мышления, сможет адекватно воспринимать реальную ситуацию и делать правильные выводы. Его планы будут неизбежно успешно реализовываться, прогнозы сбываться и никакие неожиданности не смогут этому помешать.

Надо отметить, что книга не могла бы появиться на свет без моральной поддержки Инны Ивановны, надежной спутницы автора, за что автор выражает ей огромную признательность за понимание и терпение.

В. Первушин

Часть 1. Сказка-быль, да в ней намек

Глава 1. Республика Манагерия — государство инновационной мечты

Каждый человек в чем-нибудь да гений.

Надо только найти в нем это гениальное.

А. и Б. Стругацкие. Улитка на склоне

Итак, в некотором государстве под названием Объединенная Республика Толковых Управленцев Манагерия, сокращенно ОбРеТУМан, жили-были Манагеры — удивительные люди, смысл своей жизни видящие в том, чтобы занять любую должность, позволяющую управлять другими людьми.

Настоящий Манагер не имеет четко выраженных признаков, по крайней мере, никому еще не удавалось описать настоящего Манагера. Говорят, что некоторые Манагеры имеют волевое лицо и жесткий характер, но достоверно это не известно.

Шутники, которых в Манагерии более, чем достаточно, считают, что настоящие Манагеры:

Как кофе: самые лучшие — горячие, крепкие и не дают тебе спать на работе.

Как торговые агенты: нельзя верить ни одному их слову.

Как компьютеры: их трудно понять и у них бывают проблемы с памятью.

Как сломанный ксерокс: не годятся для репродукции.

Как счета в банке: без денег никому не нужны.

Как снегопады: не знаешь, когда они придут, сколько будут работать у вас и сколько они продержатся.

Одним из признаков Манагера-Руководителя является специальный сертификат со значком МБА, который получает каждый выпускник Высшей Школы Инновационных Стартапов (ВыШИНоС) после успешного завершения обучения. Этим знаком подтверждается его умение плавать в мутных рыночных водах. Точное значение символа МБА узнать не удалось (кое-кто расшифровывает его как Манагер Больших Амбиций), но известно, что он пользуется большой популярностью у местных племен, в изобилии заселяющих обширные территории Манагерии. Вследствие этого, многие Манагеры оседают в прибрежных поселках, становясь их Старейшинами (на местном наречии — Топ-Манагер), и начинают развивать торговлю или производство. Случаев, когда аборигены съели бы Топ-Манагера, не отмечено.

Руководящей и направляющей силой в ОбРеТу Ман является единственная в стране партия Проектных Команд Смешанного Состава (ПКСС). Всеми делами руководит высший орган партии — ЦК ПКСС (Центр Компетенций Проектных Команд Смешанного Состава). В состав этого органа, как правило, избираются Старые Менеджеры (СтарМены) и СуперСтары, которые весьма сильно держатся за свое место, поэтому обновление ЦК ПКСС происходит весьма редко.

Мыслеблок

Партийцу не положено иметь никаких личных чувств и никаких перерывов в энтузиазме. Он должен жить в постоянном неистовстве — ненавидя внешних врагов и внутренних изменников, торжествуя очередную победу, преклоняясь перед могуществом и мудростью партии.

(Джордж Оруэлл. 1984)

Надо отметить, что член партии ПКСС имеет шансы более быстрого профессионального роста, так как руководство тщательно следит за тем, как член партии претворяет в жизнь заветы или заповеди Великого Менеджера — ВелМена. Когда-то ВелМен совершил Великую Инновационную Революцию, которая позволила создать инновационное государство Манагерия и вдохновила на революционное инновационное творчество множество манагеров.

Проступки членов партии ПКСС, нарушающих заветы ВелМена, разбираются на Проектбюро ЦК ПКСС и, в некоторых случаях наказание может быть весьма суровым, вплоть до исключения Манагера из ПКСС. Проектбюро — руководящий орган Партии ПКСС между пленумами её Центра Компетенций. В Проектбюро входят наиболее влиятельные члены ЦК, определяющие проектную политику партии и всего государства, поскольку, согласно Конституции Манагерии, партия ПКСС является передовым отрядом манагеров в их борьбе за построение проектно-ориентированного инновационного общества.

Конституция Манагерии была сформирована на основе Корпоративного Стандарта управления проектами (КСУП), позаимствованного Разведывательными Менеджерами (РазМенами) у соседнего государства — Страны Широких Амбиций (СШАм). Как оказалось, не все положения этого документа соответствуют практике управления проектами в Манагерии, поэтому значительная часть компаний управляет проектами на основе стихийно сложившихся и нигде не зафиксированных правил, т.е., по понятиям.

Для контроля правильности ведения проектов в Манагерии создано Министерство Проектного Управления (МиниПУп — орган государственной власти, отвечающий за разработку и внедрение в рамках ОбРеТУМан технологии управления проектами, основанной на Корпоративном Стандарте управления проектами (КСУП). МиниПУп задуман как Проектный офис органов исполнительной власти государства. Спецслужба Манагерии КаГБ (Качество, График, Бюджет) призвана следить за инакомыслием по отношению к важнейшим компонентам проекта.

В государстве существует всеобщая проектная обязанность. Сотрудников компаний и даже простых жителей периодически призывают на службу в Проектную армию, призванную защищать проектные ценности государства. Срок службы различен, определяется длительностью проекта. Некоторые сотрудники переходят на службу в Проектную армию по контракту на длительный срок. В этом случае они участвуют во множестве проектных операций, получая за это ордена и другие знаки отличия. Высшей наградой государства Манагерия является звание Герой Проектного труда (ГероПроТ) к которому прилагается орден Ганта 1-й степени.

Призванный в Проектную армию новобранец получает первичное звание ДУХ (Должен Учиться Хорошему). Проектная армия испытывает хронический недостаток ДУХов и младших командиров. Хотя ДУХов, уходящих в Проектную армию, обещают ждать в их родном отделе, но это происходит не всегда. Бывает, что обеспокоенные длительным молчанием, отсутствием электронных писем из родного отдела, ДУХи отправляются в самоволку и тогда на их поиски приходится выделять значительные ресурсы. Но чаще всего ДУХи покидают Проектную армию по другим причинам. Дело в том, что в Проектной армии процветает дэдовщина — новичков нещадно эксплуатируют ДЭДы — Дармовые Эксплуататоры ДУХов. Их заставляют работать внеурочно, без оглядки на правила рабочего распорядка и технику безопасности. В качестве бонуса им часто достается лишь одобрительное похлопывание по плечу и прочие виды морального поощрения. Члены Проектбюро ЦК ПКСС, в подчинении которых находится Проектная армия, зачастую даже не подозревают о вкладе ДУХа в проект. Часто ДУХов набирают в Проектную команду с большим избытком, только для того, чтобы было на кого свалить ответственность за неудачу проекта. Это является одной из причин нехватки ДУХов в других проектах.

Несмотря на то, что в Манагерии реализуется множество проектов, в государстве озабочены не только их реализацией, но и воспитанием инновационных Манагеров, которые были бы способны инициировать новые идеи и в дальнейшем реализовывать их. Дело в том, что, значительная часть школ пока не способна выпускать мыслящего манагера — слишком велико разрушающее воздействие компьютерных игр.

Мыслеблок

То же самое можно сказать про школы, в большинстве своем производящих чёрствых и костных выпускников, начисто лишённых любопытства, чего не было ещё 20 лет назад. Школьные программы погрязают в деталях, вместо того, чтобы создавать систему представления об окружающем мире, в результате успешные ученики — «зубрилы», начисто лишённые творческого мышления. Они попадают в ВУЗ, а потом приходят на предприятия, в КБ, НИИ, начисто лишённые целостного представления об устройстве мира.

(Иван Ефремов. Из личной переписки)

Каждый Манагер должен пройти обучение в Школе Инновационных Стартапов (ШИноС), переходя из класса в класс вместе со своим детищем — сформулированной Идеей, которую он хотел бы довести до рынка. Стоит сказать, что в Манагерии процесс обучения чрезвычайно суровый, по жестокости напоминает воспитание детей спартанцев. В Спарте ребенка отдавали кормить отцу только в том случае, если он оказывался крепким и здоровым, выделив ему при этом земельный участок. Дети спали на жестких, грубых постелях. В семь лет мальчиков отправляли в специальные военные лагеря. Там они учились выживать. Те, кто не справлялся — погибали. Спали они на соломенных подстилках, а одежду носить им разрешалось только с 12 лет. Некоторые мальчики клали в свои подстилки крапиву, чтобы она, обжигая их, согревала. Мальчики занимались физическими упражнениями, упражнялись во владении мечом, метании копья. Пропитание они должны были искать себе сами.

Дети Манагеров тоже далеко не все способны закончить старшие классы Школы Инновационных Стартапов — большинство отсеивается за неуспеваемость еще в младших классах. Однако, ничто не мешает попытке повторить обучение и продвинуться в старшие классы. Более того, государство активно способствует таким Манагерам в их стремлении добраться до рынка.

Нужно отметить, что в школах Манагерии постарались избежать насаждаемого либералами метода обучения, принятого в СШАм и странах ЕРОС (Единое Ручное Объединение Стран), находящихся под жестким контролем СШАм. Их метод, основанный на отсутствии экзаменов, максимальном удалении учителя от живого общения с учениками, приводил к превращению ученика в потребителя, способного лишь механически усваивать простейшие приемы и навыки. Так подавляется любая мыследеятельность манагера.

Мыслеблок

— Наверное, экзамены будут принимать машины, но как быть с сочинениями? Я ведь за целый семестр не успею проверить даже одно задание.

Он нахмурился.

— Никаких заданий нет. Экзаменов тоже нет. По-видимому, на Марсе все еще прибегают к экзаменам и заданиям, чтобы заставить учеников заниматься, но мы шагнули далеко вперед по сравнению с таким средневековьем в образовании. Если вы собираетесь вколачивать материал при помощи экзаменов, сочинений и тому подобного, выбросьте это из головы. Все эти приемчики характерны для бездарного учителя, и мы бы их не допустили, даже если бы существовала практическая возможность допустить, а ее-то и не существует.

— Если не будет ни экзаменов, ни сочинений и если я никогда не увижу учеников, то как же мне оценивать свою работу?

(Ллойд Биггл-Младший. Какая прелестная школа!)

Об опасностях появления потребителя, неудовлетворенного полностью, предупреждали еще братья Стругацкие («Понедельник начинается в субботу»). Попытка вырастить такого потребителя едва не привела к ужасной катастрофе. По этой причине Школу Инновационных Стартапов постарались построить таким образом, чтобы после нее выходили думающие манагеры.

Все классы Школы Инновационных Стартапов имеют свое название. Первый класс, предшествующий появлению Манагера, называется Посев (seed), так как на ней только зарождается будущий проект и Манагер. В посеве участвуют родственники, друзья, иногда просто глупые люди. Именно по этой причине за фазой Посева на языке соседнего государства — Страны Широких Амбиций (СШАм) — закрепилось сокращение 3F, описывающее первых «сеятелей» — friends, family and fools («друзья, семья и дураки»). На этой фазе деньги выделяются, скорее, из жалости, чем из трезвого расчета.

Первоначальные средства покрывают только расходы родившихся Манагеров на проживание, разработку бизнес-плана и прототипа будущего продукта, для создания которого и выращивают Манагера. В исключительных случаях сеятелем (их иногда называют инвесторами) выступает венчурный фонд — в этом случае сумма инвестиций увеличивается на порядок.

Эти классы — самые высокорискованные и сложные в оценке возможностей будущего Манагера. На данном этапе у него практически ничего нет, кроме Идеи.

Манагер, успешно преодолевший препоны начальной школы, продолжает обучение в средних классах Школы Инновационных Стартапов, участвуя в следующих шагах по запуску своего проекта, называемых «Стартап-стадии». Суть этих стадий заключается в запуске проекта в эксплуатацию или продукта в производство.

На этих стадия Манагеру и его проекту грозит попадание в Долину Смерти, так как к этому моменту в проект вложены ресурсы, но прибыли еще нет, а отказаться от него уже поздно.

В этих классах Школы Инновационных Стартапов уже видно, состоялся ли Манагер и его проект, поэтому эти стадии более просчитываемы. Проект Манагера получает финансовую поддержку не только от семьи и друзей, но и от первых клиентов и инвесторов. Но этих инвесторов пока мало, их вклад бесценен, поэтому и называют их Бизнес-Ангелами. У Манагеров принято молиться на Бизнес-Ангелов и просить их о ниспослании финансового дождя.

Наконец, некоторые Манагеры (причем весьма незначительная их часть) продолжают инновационное образование в Высшей Школе Инновационных Стартапов (ВыШИноС) на Пост-стартап-стадиях. Обучение в ВыШИНоС весьма непростое, требует больших финансовых и умственных затрат. Надо сказать, что руководители ВыШИноС постоянно находятся в поиске наилучшего метода обучения.

После успешного окончания Высшей Инновационной школы Стартапов уровень Манагера и его проекта очевиден, поэтому множество финансовых институтов и частных инвесторов стремятся примазаться к победе, получив свою долю успеха. Вот уж действительно, у поражения один отец, а у победы множество. Хотя, с другой стороны, военачальник говорит: «Я выиграл сражение!», но «Мы проиграли!».

По мере роста проектной зрелости Манагера он может рассчитывать на различные льготы. Например, опытный Манагер может быть награжден Орденом Относительной Свободы, что дает ему право в определенной степени отступать от принятых регламентов управления.

Высшая стадия обучения подразумевает, что Манагер должен работать над каким-либо конкретным проектом в одной из многочисленных инновационных компаний или НИИ, расположенных в основном в построенном на окраине Иннополиса комплексе «Высокая Идея». Этот комплекс был построен за счет средств от продажи земель, занятых многочисленными НИИ и другими околонаучными конторами в центре города. Все НИИ, включая головной НИИ Менеджмента (НИИ Ме) арендуют теперь площади в комплексе «Высокая идея» в соответствии со своими потребностями. Здесь же расположен Центр Помощи Ученым (ЦентрПомУч), специальная служба, которая занимается организацией научных конференций, сервисом, предоставлением оборудования. ЦентрПомУч быстро, без волокиты может передать в лизинг на любой срок (хоть на час) любое оборудование, находящееся здесь же в многочисленных цехах и складах. В случае необходимости, НИИ может арендовать конференц-зал, комнату переговоров и т.п., что позволяет использовать оборудование и помещения с высокой эффективностью.

Летоисчисление в Манагерии ведется с даты Великой Инновационной революции, а все часы идут в соответствии с проектным, а не астрономическим временем. В отдельных компаниях, только начавших внедрение элементов Корпоративного Стандарта управления проектами, время может отсчитываться с этой даты.

Так как Манагерия является суверенным государством, в ней имеет хождение своя валюта — МанИРуб, Манагерийский Инновационный Рубль. Эта валюта обязательна к приему на всей территории Манагерии.

Теперь, когда мы немного разобрались с порядками, существующими в государстве Манагерия, перенесемся в его столицу, город Иннополис.

Столица ОбРеТУ Манагерия, город Иннополис, расположен на берегу моря Идей на мысе Инновационных Ожиданий. Море Идей весьма удобно для плавания, здесь всегда дуют благоприятные ветра. Здесь построен порт, из которого уходят в плавание корабли, отправляющиеся на поиски Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи.

С востока государство Манагерия омывается большим океаном, который старые Манагеры называют Инновационным. По слухам, именно там, где-то за горизонтом, находится Берег Высокой Маржи, но достоверно это неизвестно. Море Идей связано с Инновационным океаном проливом, распадающимся на множество узких и мелких проток и озер, что затрудняет свободное плавание. Многие Манагеры пытались найти наиболее короткий и удобный путь к Берегу Высокой Маржи. В результате удалось составить более-менее достоверную лоцию инновационного фарватера, которая помогает в плавании по этим сложным и опасным местам.

Прямо к осту от Иннополиса находится Залив Инвестиционных Надежд, который посещает практически каждый путешественник. Здесь много лет назад было посажено Дерево Свиданий с Инвестором, которое стало традиционным местом встреч инвесторов с Инноваторами. В том случае, если эта встреча не принесла ожидаемого результата, участники встречи кладут к его подножию свои бизнес-планы. Образовавшиеся к настоящему времени горы бизнес-планов грозят экологической катастрофой. По этой причине вблизи Дерева Свиданий планируется построить завод по переработке бизнес-планов в более ликвидную продукцию.

Недалеко от Дерева Свиданий с Инвестором находится Долина Смерти. Сюда попадают Манагеры, на Стартапы которых средства были потрачены, а сами проекты оказались неудачными. По поводу Долины Смерти ходят самые невероятные слухи. Говорят те, кому чудом удалось оттуда выбраться, предпочитают отмалчиваться и на все вопросы испуганно отвечают, что они ничего такого не знают.

Одним из рисков плавания по морю Идей является попадание Манагера на берега Моря Спокойствия. Сильное течение постоянно сносит путешественников в сторону этого моря и от капитана корабля требуется много настойчивости и умения, чтобы избежать попадания на его берега. Нужно отметить, что этот регион, тем не менее, пользуется большой популярностью, особенно Берег Душевной Лени, Сачок Бич, пляж Пенсионный, отель «У погибшего инноватора» и прочие райские места. В этих местах славится коктейль «Пытка инвестора». Чрезмерное употребление этого коктейля неизбежно приводит странствующих Манагеров в находящуюся рядом Зону Финансового Застоя. В Море Спокойствия попадают путешественники, не выдержавшие тягостей путешествия в страну Манагерию. Попавшие на берега Моря Спокойствия навсегда остаются здесь, вот почему у капитанов курсирующих здесь судов и Манагеров эти места пользуются дурной славой.

Некоторые мореплаватели не выдерживают тягот напряженного путешествия и покидают судно, бросаясь в море. Часть из них относит на пляжи моря Спокойствия, где они и проводят остаток жизни. Другая часть становится жертвами Акул капитализма, кишмя кишащих на всем пути корабля в Инновационный океан.

Капитаны многих кораблей пытаются сократить путь, пройдя по Бюджетному проливу, однако этот пролив славится изменчивой погодой и коварным характером. Недалеко от Бюджетного пролива находятся рифы Дефолта, рядом с которыми на карте обозначено огромное кладбище кораблей. Кроме того, на входе в пролив проверяется принадлежность корабля к клану Административных ресурсов, что существенно ограничивает коммерческое судоходство. Множество шлюзов, выстроенных на всем протяжении Бюджетного пролива, сильно ограничивают плавание в этих местах. Чрезвычайно высоки и пошлины за право пользования фарватером Бюджетного пролива. Некоторые корабли в этих местах подвергались нападению хорошо организованных групп, отбиравших значительную часть груза.

Ближе к югу в море Идей впадает одноименный мощный водопад Идей, берущий свое начало на леднике Науки, находящемся вблизи Бюджетного пролива.

В море Идей обитает рыбка, называемая Идеей. Как правило, она не достигает каких-либо заметных размеров, так что ею не интересуются даже Акулы империализма, во множестве рыскающие в здешних водах в поисках пропитания.

В городе делаются попытки искусственного выращивания Идей в специальном Инкубаторе. Однако, даже при усиленной кормежке и тепличных условиях обитания, заметный вес набирает лишь один из сотен мальков Идей, запущенных в Инкубатор. Да и срок выращивания их достаточно велик и может составлять несколько лет. По этой причине коммерциализация (продажа) Идей пока не рассматривается в городе в качестве источника пополнения бюджета.

Большинство крупных Идей отлавливается Акулами империализма. Тем не менее, толпы страждущих и в выходные, и в рабочие дни выходят на рыбалку, пытаясь поймать мало-мальски крупную Идею. Но мелкие Идеи просачиваются через сетку, а удача улыбается лишь немногим счастливчикам.

Интерес к данному виду занятий подогревается тем фактом, что пойманная и грамотно приготовленная Идея способствует интенсивному росту Манагера и повышению его творческой активности и финансовой состоятельности.

Расположенное восточнее Венчурное море славится множеством проблем, подстерегающих Манагера, решившегося на плавание по нему. Венчурное море находится достаточно далеко от цивилизации, освоено пока плохо, отсутствуют простейшие навигационные сооружения, поэтому капитаны неохотно его посещают. Там часты очень сильные шторма, мощные течения могут как щепку унести корабль в открытое море. По этим причинам охотников высаживаться на малоизученные и не приспособленные для проживания берега находится пока мало. Только самые отчаянные Манагеры делают робкие попытки освоения этих мест.

Мыслеблок

И все мы вовсе были обезнадежены тогда; прямо сказать, в отчаянность пришли; так и полагали, что всем нам будет крышка в этом самом Немецком море. Довольно даже подлое это море, вашескобродие! Завсегда, сказывают, на нем погода. Волна какая-то шальная, безо всякой правильности бросается и мотает судно во все стороны. Оттого и качка там самая что ни на есть нудная. Крепкого человека — и того обескуражит. И видал я, по своему матросскому званию, всякие моря и окияны, а хуже этого моря нет морей…

(Константин Станюкович. Гибель «Ястреба»)

Не все Манагеры способны преодолеть все препятствия и достичь Инновационного океана. Большинство их кораблей разбивается о рифы или садится на мели. На нескольких участках пролива команда вынуждена впрягаться в канаты и совместными усилиями продвигать корабль по проливу.

Достоверно неизвестно, по какой причине множество путешественников, несмотря на лишения, физические усилия и немалые затраты, рвутся к Инновационному океану. Ходят слухи, впрочем, непроверенные, что где-то там зарыт необыкновенный клад, делающий человека счастливым и всемогущим. На карте, которую специальная экспедиция с большим трудом смогла добыть, были обозначены точные координаты этого клада. К сожалению, именно в это место попала пуля конкурента и повредила карту. Последние исследования позволяют сделать вывод о том, что этот клад находится где-то на берегах Венчурного моря.

Необходимо отметить, что на всем пути в Инновационный океан путешествующие Манагеры постоянно встречают изображения ВелМена, а также СтарМенов из сопредельных государств, созданные аборигенами. Выполненные зачастую в примитивной манере, они служат местным жителям объектами поклонения. А на берегу Венчурного моря недалеко от Утеса Инновационной Надежды (УТиН) находится большая скульптура божества — Инновационного Януса (Ин-Ян), покровителя инноваторов и венчурных инвесторов. Как известно, Янус в древнеримской мифологии — это двуликий бог дверей, входов, выходов, а также начала и конца. Он изображался с двумя лицами, обращенными в противоположные стороны (к прошедшему и будущему). Также его толковали как хранителя порядка, мира, вращающим его ось. Одно его лицо было лицом молодого, безбородого человека, смотрящего в будущее, другое — лицо бородатого старца, обращенное в прошлое. В его двуликости заложен глубокий смысл — в инновационный бизнес, особенно, в венчурный, важно правильно войти, а еще важнее, правильно выйти из бизнеса, продав свою долю одному из трех групп покупателей: стейкхолдерам (другим собственникам компании), стратегическому инвестору или на фондовом рынке. Именно по этой причине венчурные инвесторы, озабоченные, как известно, проблемой успешного выхода из бизнеса, весьма почитают божество Ин-Ян, который, как они надеются, может поспособствовать получению ожидаемого дохода от возросшей капитализации компании. А его лики, обращенные к прошлому, напоминают венчурному инвестору о том, что надо было трижды подумать, прежде, чем окунаться в этот бизнес. Лики же, обращенные в будущее, обещают ему же неслыханные богатства, которые может дать участие в венчурном бизнесе.

К вырубленным из дерева или камня барельефам ВелМена и скульптуре Ин-Яна постоянно движется живая очередь. Молва гласит, что прикосновение к изображениям ВелМена или Ин-Яна снимает порчу проекта и уменьшает риск последствий нежелательных деловых связей. Очень часто здесь, в качестве заклинаний, читают инновационные заветы ВелМена (см. Приложение 1) и делают различные подношения в расчете на то, это поможет задобрить судьбу-злодейку.

Утес Инновационной Надежды (УтИН) получил свое название в память о первопроходцах, с большими трудностями добравшихся до Венчурного моря. Особенность этого Утеса в том, что в какую сторону ни повернешься, он всегда находится перед глазами, что позволяет использовать его для ориентирования в инновационном пространстве по пути в Инновационный океан. Утес Инновационной Надежды пользуется большой популярностью как среди начинающих Инноваторов, так и среди опытных «зубров», о которых обломала себе зубы не одна акула капитализма, ищущая добычу вблизи Утеса.

По последним данным наблюдается периодическое изменение высоты Утеса в ту или иную сторону. Причины этого явления пока неизвестны. Есть основание подозревать зависимость высоты утеса от уровня оптимизма Манагеров, прибывающих к его подножию. Среди Манагеров считается хорошим тоном бросить в этом месте запечатанную бутылку с каким-либо содержимым. Это, как полагают, позволяет несколько задобрить Акул капитализма и снизить риски плавания по инновационным морям.

Руководство ЦК ПКСС и ОбРеТУ Манагерия прилагают немалые усилия для того, чтобы государство Манагерия стало страной не только инновационной Мечты, но и инновационной действительности. Для достижения этой цели сначала пытались перенять зарубежный опыт. Вблизи города Новоград в деревне Осколково построили могучий Центр Инновационных Достижений (ЦенИДо), который должен был стать аналогом известной Силиконовой долины. В него вложили огромные деньги, наняли дорогостоящих «эффективных менеджеров». Результат был удивительным — отдача была мизерной, эффективные менеджеры успешно отчитывались о проделанной работе, а инноваций как не было, так и нет. Выделяемые финансы чудесным инновационным образом превращались в высокие зарплаты менеджеров или выделялись для поддержки компаний, совершенно случайно принадлежащих этим самым эффективным менеджерам. По этому поводу остряки даже сочинили песню, в которой были такие строки:

…Там люди с умными глазами,

Там жизнь чудес полна.

Там есть компьютеры с иголку

И на газу мопед.

Размер у нее как у поселка

И как у страны бюджет!

В общем, успешным этот проект назвать было нельзя, поэтому и было решено использовать и тот опыт создания инноваций, который существовал в параллельной реальности. Это когда в тайге создавались научные центры, во главе которых стояли не «эффективные менеджеры», а ученые с мировым именем, академики, получившие свои звания не за дутые достижения, а за реальный вклад в науку. Это было время романтики открытий, когда молодежь уезжала в тайгу, бросая блага цивилизации, не за длинным рублем, а за правом быть на острие науки.

Мыслеблок

Чернобородый Ляпунов, из семьи великих математиков и сам замечательный математик, вдохновенно воспевал создание Академгородка под Новосибирском. При Академгородке будет создана школа для одаренных ребят, будущих математиков, которых будем выискивать по всей Сибири. Под эгидой математики, высшей из наук, будем выращивать и поощрять другие науки, ибо математика — наука всех наук. Ляпунов приглашал и гуманитариев, обещал им местечко под крылом точных наук. Математикам полезен некоторый гуманитарный блеск для общего развития. Математики возьмут шефство над музыкой, над живописью. Соперничество возникало с физиками, которые считали себя главнее. После атомной бомбы они возбуждали почтение и надежды. Может быть, им под силу создать изобилие энергии, даровым электричеством преобразить окраины, облегчить жизнь, труд, решить все проблемы. Ждали, что последуют новые и новые головокружительные открытия физиков, а тут еще подоспела кибернетика, все зачитывались книгами Винера, фантастические картины будущего приблизились, казалось, вплотную — искусственный интеллект, роботы, обучающиеся автоматы…

Строился город физиков в Дубне, атомная станция в Обнинске, институты в сибирском Академгородке. На физическом факультете были неслыханные конкурсы поступающих. Шли кинокартины о физиках, со сцены слышалось «Эйнштейн», «протон», «кванты», «цепная реакция». Физики были героями дня. Парни в клетчатых рубашках, лохмато-расхристанные, небрежно швыряющие жаргонными словечками, увенчанные между тем премиями, наградами, высокими окладами, судили обо всем категорично и свысока. Гуманитарии перед ними робели. Стыдились своего невежества. Филология, история, лингвистика, искусствоведение, философия казались науками отжившими, второстепенными. Будущее принадлежало экспериментаторам и теоретикам. Они, посвященные, таинственные, связанные с какими-то «ящиками», обещали перемену нравов, покровительство опальным художникам. Общественное устройство, экономика, право — все будет подчинено оптимальным научным законам. Газетчики, лекторы доверчиво подхватывали их категорические пророчества. По всем городам и весям страны полыхал спор о физиках и лириках. Кто развлекался, подначивал, кто всерьез, до боли сердечной, доказывал, что искусство осталось лишь для развлечений, оно — пустая трата времени, если не дает информации. Лирики смущенно отступали, склоняя голову перед новой силой. За столом у Реформатских, Ляпуновых, у всех друзей только и слышно было, куда ехать, в какой научный центр, где будем строить науку, по каким новым правилам будем там жить, какие принципы положим.

Дивное было время! Биологию, ту тоже обещали перестроить, перевернуть, пере-пере… Молодые математики, физики, химики, засучив рукава, брались решить ветхозаветные проблемы биологии. Применить к этим козявкам, травкам электронику, она все измерит, все смоделирует. Приборы откроют двери для математиков. В конце-концов, вся ваша биология, биохимия, все это — физика и математика, это разные формы движения материи. Установим связи и познаем сущность самой жизни, а тогда станем управлять процессами в организмах, в природе на всех уровнях. Хватит вам сотни лет возиться у микроскопов, подсчитывать количество ножек у букашек. Они считали Зубра своим союзником, но он только посмеивался. Грохот физических барабанов не производил на него впечатления.

— В каждом приборе, аппарате я прежде всего ищу кнопку «стоп»!

Такое от него слушать было странно. И отмахнуться было нельзя. О биофизике кому судить как не ему — одному из ее создателей, основателей. Физиков обескураживало, что Нильс Бор, Гейзенберг, Шредингер — их кумиры — были для него коллегами, с которыми он работал, общался. Его пригласил сам Капица сделать доклад на ближайшем «капичнике» — знаменитом сборище лучших наших физиков. Выступать на «капичнике» считалось смертельным номером. Здешняя публика воспитана была на крови и мясе. Могли загрызть, растерзать, сжевать, выплюнув любые регалии. Соображали быстро, усекали что к чему и почем за несколько минут. Ничего этого он не боялся. Откуда он взялся, такой смельчак?

(Даниил Гранин. Зубр)

Как оказалось, в Манагерии выросла генерация «ученых», для которых крайне важно было получить сначала диплом ВУЗа, потом — диплом кандидата инновационных наук, а если повезет — то и доктора. Именно «получить», добыть любым способом — за деньги, через связи, а не заработать своим трудом. Такие «ученые» занимались тем, что выбивали финансирование на дутые исследования или же на работы, которые уже были когда-то выполнены. Стало модным гордиться не научными достижениями, а щеголять новой одеждой, дорогими автомобилями, отдыхом на престижных курортах. Те немногие, кто остался верен служению Большой Науке, выглядели неудачниками на фоне окружения.

С этим надо было что-то делать, вот почему Научно-исследовательский институт Менеджмента (НИИ Ме) был выбран в качестве головной организации по разработке и внедрению эффективных методов управления инновационной деятельностью. В качестве основного инструмента предполагалось использование методов управления проектами.

Директором НИИ Ме назначили крупного ученого, лауреата Иннобелевской премии (см. в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ), присуждаемой за высшие достижения в инновационной деятельности, последователя и ученика Великого Менеджера (ВелМена), Академика Инновационных Наук, которого сокращенно звали АКИН, по первым буквам инновационного звания.

Мыслеблок

…Приняв пять лет назад приглашение руководить организованным в Днепровске Институтом системологии, академик Азаров замыслил создать научную систему, которая стала бы продолжением его мозга. Структура института вырисовывалась в мечтах по вертикально-разветвленному принципу: он дает общие идеи исследований и построения систем, руководители отделов и лабораторий детализируют их, определяют конкретные задачи исполнителям, те стараются… Ему же остается обобщать полученные результаты и выдвигать новые фундаментальные идеи. Но действительность грубо вламывалась в эти построения. Во многом выражалось вмешательство стихий: в бестолковости одних сотрудников и излишней самостоятельности других, в нарушениях графика строительства, из-за чего склад и хоздвор института и по сей день завалены нераспечатанным оборудованием, в хоздоговорных работах-поделках для самоокупаемости, в скандалах, кои время от времени потрясали институтскую общественность, в различных авариях и происшествиях… Аркадий Аркадьевич с горечью подумал, что сейчас он не ближе к реализации своего замысла, чем пять лет назад.

(Владимир Савченко. Познание себя)

Конечно, Руководители ОбРеТУМан понимали, что силами одного НИИ такую задачу не решить. В поддержку были мобилизованы все ресурсы: финансовые и материальные, реорганизована Проектная армия, которая постепенно училась решать все более сложные проектно-боевые задачи, разработано новое законодательство, способствующее более эффективному продвижению инноваций. Все госструктуры были обязаны для управления проектами перейти к использованию КСУП — Корпоративного Стандарта управления проектами — набора документов, регламентирующих в компании порядок системного управления проектами. Управленческие кадры начали готовить еще со школы, главной задачей которой теперь становилась задача формирования думающего молодого специалиста, способного после обучения в ВУЗе стать Специалистом. Часть из них после окончания ВыШИноС могла возглавить реализацию проектов.

Эта работа шла очень непросто. Управленческих кадров катастрофически не хватало, руководители старой формации всячески сопротивлялись изменениям, полагая, что они и так все могут. Некоторые из них вполне обоснованно опасались потерять насиженные места.

В это сложное переломное время и начал свой путь к вершинам карьерной лестницы Сергей, молодой манагер, окончивший первичное обучение и жаждавший попробовать свои силы в управлении инновациями.

Глава 2. Начало пути

Знакомство с НИИ Менеджмента (НИИ Ме)

Какой смысл говорить о будущем?

О будущем не говорят, его делают!

А. и Б. Стругацикие. Туча

Остановка «Центр «Высокая Идея» — прозвучал в автотакси голос механического водителя. Сергей очнулся от раздумий, вышел из такси, управляемого автоматическим водителем с заряжающимися от солнца аккумуляторами и огляделся. Он и раньше бывал в этих местах, но впервые смотрел на все глазами человека, который должен влиться в семью инноваторов, непрерывной лентой движущихся к современного здания. На здании висели вывески НИИ Менеджмента (НИИ Ме) и «Министерство Проектного Управления (МиниПУп), что указывало на ведомственную принадлежность института. У здания были два входа. Внешне они были весьма похожи. Так в какой же из них ему пойти?

Несколько лет назад Сергей окончил МВТУ — Манагерийское Высшее Техническое Училище, настоящую кузницу инженерных кадров для различных областей науки и техники, а совсем недавно завершил обучение в ВыШИноС — Высшей Школе Инновационных Стартапов. Особого успеха не достиг — сказалось отсутствие управленческого опыта и знаний. Именно поэтому Сергей неделю назад отправил свое резюме в головную организацию Министерства Проектного Управления Манагерии, Научно-исследовательский институт Менеджмента, арендующий площади как раз в Центре «Высокая Идея», и получил приглашение на собеседование.

Сергей подошел к левой проходной и увидел, что машины сотрудников стоят здесь как попало, разметка отсутствует, а на дверях висит бронзовая табличка «Для импровизаторов» с цитатой:

«Если ты хочешь построить корабль, то не собирай своих людей, чтобы раздобыть дерево, подготовить инструмент, поставить задачу и распределить работу — научи людей тосковать по далеким и безбрежным морям. Тогда они сами построят корабль».

Антуан де Сент-Экзюпери, «Цитадель»

— Понятно, — подумал Сергей, — здесь проходят импровизаторы.

Он слышал от многих ярких личностей, регулярно посещавших их Инновационную школу с лекциями, больше напоминавшими призывы и заклинания, что каждый импровизатор уверен в том, что он справится с проблемами по мере их появления. Сергею казалось, что импровизатор похож на мастера-горнолыжника, который уверенно несется по незнакомой трассе, будучи убежден, что объедет все встречающиеся препятствия. Но объехал раз, другой, третий, а потом бац! — и катастрофа.

Мыслеблок

«На стоянке грудилась толпа, пытающаяся стать очередью, но, поскольку она состояла в основном из киношников, порядок был невозможен».

(Юрий Нагибин, «Тьма в конце туннеля»).

Из чистого любопытства Сергей подошел к другой проходной. Площадка здесь была размечена линиями, автомобили стояли строго в соответствии с разметкой, а на дверях висела другая табличка «Для системных организаторов» с цитатой:

Я был огорчен до глубины души и тут только сообразил — правда, слишком поздно, — как глупо приниматься за работу, не рассчитав, во что она обойдется и хватит ли сил для доведения ее до конца.

Даниэль Дефо, «Робинзон Крузо»

— Ага, знаю, лозунг системных организаторов: «Я постараюсь не допустить возникновения большинства проблем!», — подумал Сергей. Он вошел в эту проходную и, оказавшись внутри, с удивлением увидел, что оба потока сотрудников, входящих в разные проходные, в вестибюле перемешиваются и уже трудно понять, кто из них импровизатор, а кто системный организатор.

Сергей огляделся и увидел в углу дверь, на которой была табличка — «Отдел кадров НИИ Ме». Постучав, получил приглашение войти. За столом сидел чрезвычайно худой мужчина с острым взглядом, казалось, пронизывающим насквозь.

— Я Проектный Кадровик, сокращенно ПРОК, — сказал он. — Вижу, пришел устраиваться в институт, зовут Сергеем, закончил МВТУ и Инновационную школу. Что умеешь делать?

— Ну-у-у…, — замешкался с ответом Сергей..

— Так, ясно! Я тебя сейчас протестирую. У нас в институте любят чистоту. Вот ты вытер ноги перед входом в мой кабинет?

— Да, конечно, — ответил Сергей.

— А во вторую очередь мы ценим честность. Никакого коврика перед дверью нет!

Сергей растерялся. Он не знал, что ПРОК всех новичков испытывал на прочность, проводя с ними стрессовое собеседование (см. энциклопедии ЭНИКИ-БЭНИКИ), поскольку для будущей работы в качестве Манагера нужен высокий уровень стрессоустойчивости. Данный тип собеседования, отличается от обычного тем, что кандидата провоцируют, пытаясь создать конфликтную ситуацию, чтобы посмотреть, как он поведет себя, оказавшись в стрессовой ситуации. Ходили слухи, что ПРОК является сотрудником спецслужбы КаГБ (Качество, График, Бюджет). Эти три компоненты являются важнейшими характеристиками проекта, причем прочно связанными друг с другом. Стремление сократить время реализации проекта (График) чаще всего приводит к увеличению Бюджета и снижению Качества. Желание выполнить проект за меньший Бюджет неизбежно ведет к удлинению Графика. Эти три параметра, часто изображаемые в виде треугольника, являются основой флага спецслужбы КаГБ. Поскольку сотрудники этой службы стремятся распространить свое влияние в мировом масштабе, знаменитый треугольник изображен на фоне земного шара.

В соответствии с Конституцией Манагерии, каждый Манагер должен быть лоялен этим трем компонентам проекта, а сотрудники КаГБ призваны выявлять инакомыслящих. Манагеров, нарушающих эти принципы, отправляют на перевоспитание в специальный Проектный лагерь (ПроЛаг), откуда большинство их них возвращаются с просветленными мыслями. Практически все они в ПроЛаге овладевают первичными навыками Проектных Разнорабочих (ПроРазы), которым поручаются самые разные работы по проекту. ПроРаз может быть как МолоМаном (Молодым Манагером), так и МуМеном (Мудрым Менеджером). В Манагерии не считается зазорным выполнять работы по проекту в качестве ПроРаза.

ПРОК задал еще несколько вопросов Сергею и решил больше новичка не мучить. Он знал, что никогда человек не бывает так близок к совершенству, как при заполнении анкеты при приеме на работу, поэтому привык работать с теми людьми, что имеются. Именно по этой причине в НИИ Ме не любили менять сотрудников — кто сказал, что следующий будет лучше?

Мыслеблок

В Новороссийске Пухов пошел на комиссию, которая якобы проверяла знания специалистов.

Его спросили, из чего делается пар.

— Какой пар? — схитрил Пухов. — Простой или перегретый?

— Вообще… пар! — сказал экзаменующий начальник.

— Из воды и огня! — отрубил Пухов.

— Так! — подтвердил экзаменатор. — Что такое комета?

— Бродящая звезда! — объяснил Пухов.

— Верно! А скажите, когда и зачем было восемнадцатое брюмера? — перешел на политграмоту экзаменатор.

— По календарю Брюса тысяча девятьсот двадцать восьмого года восемнадцатого октября — за неделю до Великой Октябрьской революции, освободившей пролетариат всего мира и все разукрашенные народы! — не растерялся Пухов, читавший что попало, когда жена была жива.

— Приблизительно верно! — сказал председатель проверочной комиссии. — Ну, а что вы знаете про судоходство?

— Судоходство бывает тяжельше воды и легче воды! — твердо ответил Пухов.

— Какие вы знаете двигатели?

— Компаунд, Отто-Дейц, мельницы, пошвенные колеса и всякое вечное движение!

— Что такое лошадиная сила?

— Лошадь, которая действует вместо машины.

— А почему она действует вместо машины?

— Потому, что у нас страна с отсталой техникой — корягой пашут, ногтем жнут!

— Что такое религия? — не унимался экзаменатор.

— Предрассудок Карла Маркса и народный самогон.

— Для чего была нужна религия буржуазии?

— Для того, чтобы народ не скорбел.

— Любите ли вы, товарищ Пухов, пролетариат в целом и согласны за него жизнь положить?

— Люблю, товарищ комиссар, — ответил Пухов, чтобы выдержать экзамен, — и кровь лить согласен, только чтобы не зря и не дуриком!

— Это ясно! — сказал экзаменатор и назначил его в порт монтером для ремонта какого-то судна.

(Андрей Платонов, «Сокровенный человек»)

— Все с тобой ясно, — сказал ПРОК. — Пойдешь в Отдел Линейного Управления Проектами (ОтЛУП) НачМеном — Начинающим Менеджером.

— А почему именно в этот отдел? — спросил Сергей.

— Ну, ты же вошел через правую проходную, значит, у тебя имеется неосознанная тяга к упорядочиванию окружающего мира. А ОтЛУП как раз и занимается структуризацией проектов. Структура проекта — это совокупность взаимосвязанных элементов и процессов, представленных с различной степенью детализации. Умение структурировать проект является основой навыка системного организатора. Посмотри на эту тему статью в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ.

— Да я знаком с понятием структуризации! — ответил Сергей.

— Вот и отлично! Да, и если хорошо себя проявишь, можешь рассчитывать на подготовку и защиту диссертации на звание Кандидата Инновационных Наук, сокращенно КАИН, — добавил ПРОК.

Слово «Диссертация» ПРОК, почему-то произнес с плохо скрываемым отвращением. Позже Сергей узнал причины этого отношения. Дело в том, что большая часть диссертаций, защищаемых в НИИ Ме, выглядит очень странно. Завистники утверждают даже, что темы диссертаций высосаны из пальца. Говорят также, что диссертанты брали пословицы и поговорки и способом мыслеизвращения превращали их в околонаучное блюдо. Эта практика настолько укоренилась в Манагерии и, в том числе, в НИИ Ме, что с ней до сих пор ничего не смог поделать даже сам директор института АКИН.

Названия многих диссертаций, защищаемых в НИИ Ме, совершенно непонятны и лишь свидетельствуют о том, что любую мысль можно донести до собеседника предельно просто или предельно сложно. Местные хохмачи придумали их расшифровку и к первому апреля (это отмечаемый повсеместно в Манагерии День Юмора в Инновациях) кто-то из них указал первоисточник диссертационной идеи, поместив плакат прямо над левым входом в институт, закрыв им надпись «Для импровизаторов». Ниже плаката висела зловещая надпись: «Не трогать — мыслеминировано, можешь навсегда лишиться Идей!». В итоге плакат провисел почти неделю, пока его не сняли вызванные специалисты из МЫслеМИНного Отдела (МыМинО). Сотрудники этого отдела занимаются обнаружением и уничтожением взрывоопасных мыслей.

Плакат выглядел следующим образом.

Манагеры, защитившие диссертацию, получают звание Кандидата Инновационных Наук, сокращенно КАИН. Происхождение этого термина не совсем ясно. Одни склонны считать, что это звание происходит от древнего корня «кана», имеющего также значение «создавать». По мнению других, имя Каин стало нарицательным для злобного, завистливого человека, способного на подлости (необязательно на убийство) по отношению к самым близким людям. Но народная этимология проводит параллель с именем Каина и древним глаголом «окаяти» в значении «проклясть», от которого произошло современное слово «окаянный». Многие считают, что это полностью соответствует уровню современных диссертационных работ в Манагерии.

Мыслеблок

Аспирантура убедила Андрея, что дело не в том, защитит ли он диссертацию, а в том, удастся ли ему стать ученым. Он учился последовательности, терпению; учился любить неблагодарную черную работу; учился выкарабкиваться из самых глубин отчаяния, когда, казалось, все рухнуло и нельзя продолжать и не с чего начинать. Иной раз результаты всех трудов вдруг повисали на волоске, и Андрей до боли в голове ощущал свое бессилие найти выход, и тогда перед ним возникал пугающий вопрос: а нужно ли кому-нибудь то, что ты делаешь?

(Даниил Гранин. Искатели)

Как правило, после защиты диссертации Манагеры-КАИНы пускаются в странствование по земле НОД (земля странствия или земля Научно Обоснованных Достижений). Между собой эту землю, которая находится к западу от Иннополиса, Манагеры почему-то называют Эдемом. Путешественников здесь ожидают совсем не райские условия: а именно нелегкий труд в поте лица на ниве науки.

Но большая часть путешественников здесь успокаивается и впадает в своеобразный летаргический сон. Оправданием для них, видимо, служит тот факт, что на языке Страны Широких Амбиций (СШАм) глагол to nod значит «дремать», а выражение «земля Нод» в их культуре издавна является шуточным обозначением сна, аналог выражения, бытующего в Манагерии — «объятия Морфея». Может именно по этой причине большинство таких диссертантов, стремятся к Морю Спокойствия, высаживаются на Берегу Душевной Лени, осваивают Сачок Бич, зависают в зоне Финансового застоя и, в итоге, оказываются полностью потерянными для общества.

На прощание ПРОК вручил Сергею отпечатанную типографским способом тонкую брошюру.

— Внимательно изучи ее, здесь сконцентрирован опыт сотен менеджеров. Это как в нашей Проектной армии Уставы: Дисциплинарный и Внутренней службы. Слышал о таких документах? Эти Уставы определяют сущность воинской дисциплины, обязанности проектных служащих по ее соблюдению, взаимоотношения между ними, правила внутреннего порядка. Вот и у нас в НИИ Ме есть такой аналог Устава — называется «Корпоративный кодекс управления проектами». Будешь следовать этим правилам — далеко пойдешь! Все понятно? Тогда свободен!

Сергей вышел от ПРОКа с облегчением — все-таки, приходилось постоянно ожидать от ПРОКа какого-либо подвоха.

Пройдя по указанному ПРОКом маршруту, Сергей оказался у дверей, на которых было начертано: «Ни один план не переживает встречи с противником. Хельмут фон Мольтке». И ниже: «Отдел Линейного Управления Проектами (ОтЛУП)».

Мыслеблок

Разговор происходил у двери с надписью «Отдел приключений». Андрей понимал истинный смысл этих слов, но, посмотрев на унылого сотрудника этого отдела, улыбнулся. А жаль, что действительно не существует на свете такой отдел увлекательных, волнующих приключений!

И вдруг эта смешная надпись как-то по-новому осветила и его приход в лабораторию, и путешествие по зданию Управления. Да, и в его жизни началась пора неожиданных, удивительных событий. Начиналась, впрочем, не очень-то удачно, встретили его неприветливо… Того ли он ждал?.. А впрочем, ничего страшного не произошло. Посмотрим, как они будут выглядеть, когда дойдет до дела. Толком в осциллографе разобраться не умеют…

Он шел по высоким сводчатым коридорам, поднимался по лестницам, минуя какие-то залы и застекленные галереи, чувствуя себя уже не гуляющим наблюдателем, а разведчиком. Каждый шаг открывал новое, каждый встречный мог оказаться соратником или противником.

…Вот наконец и технический отдел. Ну что ж, зайдем представиться.

(Даниил Гранин. Искатели)

Сергей вошел в эти двери и оказался в большой комнате, где за большими мониторами сидели несколько десятков манагеров. Некоторые из них рисовали какие-то графики. Почти перед каждым был пришпилен напечатанный крупным шрифтом листок, на котором было написано «Руководитель проекта должен».

Сергея, как оказалось, здесь уже ждали. Начальник ОтЛУП встретил Сергея радушно.

Кивнув на плакат, он сказал:

— Мы стараемся с самого начала формировать проектные ценности, которые сформулированы в подобных плакатах. Они должны стать нормой поведения каждого проектного Манагера.

— Что ты знаешь о линейном планировании? — неожиданно спросил он Сергея.

Сергей честно рассказал то, что у него осталось в памяти по этой теме из лекций.

Начальник отдела понимающе хмыкнул и задал второй вопрос:

— А что тебе известно об интеграционном мышлении?

В голове у Сергея крутились только какие-то отрывочные сведения об этом.

— Так вот, настоящий руководитель должен иметь интеграционное мышление, т.е. видеть проблему в целом, — продолжил начальник. — Ты должен научиться принимать решения о том, как наилучшим образом использовать ресурсы, овладеть искусством предугадывания потенциальных проблем и их решением до того, как эти проблемы станут критическими. Тебе придется искать наилучшее решение при наличии противоречивых требований. А это подразумевает поиск компромиссов между противоречивыми требованиями и альтернативами. Так как интеграция затрагивает все области управления проектами, тебе придется координировать работу с различными подрядчиками, обеспечивать взаимоувязку с системами, компонентами и другими элементами проекта. Но развитая интеграционная функция управления потребуется тебе только в том случае, если ты захочешь стать менеджером высокого уровня, МуМеном, а не ПроСом, как вон те, — он пренебрежительно махнул рукой за спину, где некоторые сотрудники разговаривали между собой, пили кофе, играли в какие-то игры и вообще чувствовали себя весьма вольготно.

— Я ведь планирую, учитывая твое управленческое образование, назначить тебя руководителем группы проектного управления. Надеюсь, ты не думаешь, как говорят на Востоке, что хорошая беседа сокращает рабочий день?

Сергей отрицательно покачал головой. — А какими качествами должен обладать менеджер проекта? — спросил он.

— Для начала прочитай мою статью «Каким должен быть руководитель проекта?» в газете «Инновационный меридиан» №1 (17), — ответил Начальник ОтЛУП. — А еще расскажу тебе байку, в которой, как водится, только часть шутки.

История, рассказанная Начальником ОтЛУП

Человек, летящий на воздушном шаре, обнаружил, что потерялся. Он спустился немного ниже и заметил на земле женщину. Спустившись ещё чуть ниже, он обратился к ней:

— Простите, не могли бы вы помочь? Я договорился с другом встретиться час назад, но не знаю, где сейчас нахожусь.

— Вы находитесь на воздушном шаре в 30 футах от поверхности Земли, между 40 и 41 градусом северной широты и между 59 и 60 градусом западной долготы, — ответила женщина.

— Вы, должно быть, программист?

— Да, а как вы догадались?

— Вы мне дали абсолютно точный ответ, но я совершено не представляю, что делать с этой информацией, и я всё ещё потерян. Откровенно говоря, вы мне совершенно ничем не помогли.

— А вы, наверное, менеджер?

— Да. А вы как догадались?

— Вы не знаете, где находитесь и куда направляетесь. Поднялись вы туда, благодаря воздуху. Вы дали обещание, которое не представляете, как выполнить, и ожидаете, что люди, которые находятся ниже вас, решат ваши проблемы. И, наконец, сейчас вы в том же самом положении, в котором находились до встречи со мной, но почему-то теперь в этом оказалась виновата я.

— Ты понял, чего не хватает в разговоре, приведенном в этой байке? Конкретики и полезности! Но продолжим. В психологии аналог интеграционного мышления называется «понятийным мышлением». Это мышление заключается в умении выделять суть явления, объекта, умении видеть причину и прогнозировать последствия, строить целостную картину ситуации. Тот, кто обладает понятийным мышлением, адекватно понимает реальную ситуацию и делает правильные выводы. А тот, кто не обладает, тоже уверен в правильности своего видения ситуации, но это его иллюзия, которая разбивается о реальную жизнь.

(См. «Что такое интеграционное мышление?», газета «Инновационный меридиан», №2 (17))

— Так вот, имей в виду: планы таких людей не реализуются, прогнозы не сбываются, но они считают, что виноваты окружающие люди и обстоятельства, а не их неправильное понимание ситуации. Ты не бери пример с ПроСо, у нас в отделе есть и другие сотрудники, ты с ними позднее познакомишься.

— А пока приведу тебе один пример, характеризующий суть интеграционного мышления.

Сказка-быль «Создание производства соевого молока», рассказанная Начальником Отдела Линейного Управления Проектами (ОтЛУП)

Потенциальный Заказчик, руководитель крупной торговой компании в столице Манагерии — Иннополисе, обратился в НИИ МЕ со следующей просьбой: помочь организовать новый бизнес — производство соевого молока из соевых бобов в небольшом городе (15 тысяч жителей) в 100 км от столицы. Цель проекта — обеспечить снабжение соевым молоком малоимущие слои населения. Заказчик хорошо знает этот рынок, имеет сбытовую сеть и утверждает, что инвестиции окажутся выгодными.

Заказчик никогда не занимался производством, именно поэтому он и обратился за помощью в наш институт, имеющий большой опыт управления инвестиционными проектами, рассчитывая, что профессиональные менеджеры помогут успешно реализовать проект. В НИИ Ме работа была поручена сотрудникам ОтЛУП.

Однако, требования Заказчика показались нашим менеджерам несколько странными: он просит открыть завод 17 февраля (текущая дата была — середина апреля). Если же завод будет открыт позже — Заказчик посчитает проект неудачным. Если завод будет готов к открытию раньше, завод надо законсервировать до 17 февраля, с тем, чтобы открыть завод именно в этот день.

От Заказчика была получена самая общая информация об оборудовании: соевое молоко производится на специальном оборудовании — установке «соевая корова», которая выпускается несколькими компаниями. Для «соевой коровы» требуется помещение площадью 12 кв. м и вспомогательные площади около 60 кв. м. Производительность «соевой коровы» составляет 580 л молока в день (13920 л в месяц). Для эксплуатации «соевой коровы» требуются 3 человека: 2 оператора и один помощник оператора.

Если следовать обычной логике подготовки инвестиционного проекта, то в рамках подготовки бизнес-плана необходимо изучить рынок продуктов питания в этом городе, обосновать требуемый объем производства, спланировать работы проекта.

При разработке инвестиционного проекта возникло множество вопросов, которые необходимо было обсудить с Заказчиком. Однако, если понять цель проекта, окажется, что многие ответы на невысказанные вопросы можно получить «автоматически», поскольку ответы следуют из поставленных условий. В данном примере вызывает удивление тот факт, что Заказчик не заинтересован в досрочном открытии завода, а ориентируется на конкретную дату. Это может быть в случае, например, желания подарить заводик близкому человеку (жене) к дню рождения. Но жене дарят обычно, салон, бутик, причем не за 100 километров от столицы. Да и анализ приведенных показателей показал, что инвестиции вряд ли будут успешными, тем более, что они получались очень незначительными. Следовательно, здесь имеет место иная причина, скорее всего, политическая, например, выборы в местное законодательное собрание.

Оказалось, все именно так — было желание открыть в этом городе небольшое производство, организовать PR-акцию (созданы новые рабочие места, накормлены малоимущие и т.п.). Не имело значения то, что этих рабочих мест будет создано менее десятка — специалисты по политическому пиару обещали, в случае открытия завода за месяц до выборов максимальный резонанс с привлечением СМИ. В этом случае все встает на свои места и команда менеджеров может теперь сама формировать структуру проекта. Понятно, почему проект привязан к конкретной дате — открытие завода раньше срока приведет к ослаблению эффекта, а открытие позже не позволит провести рекламную кампанию (мы не будем здесь обсуждать этические аспекты этого проекта, нам интересен подход к его реализации).

Мгновенно выстраивается перечень работ. Маркетинговое исследование проводить не надо — проект некоммерческий и не рассчитан на получение прибыли. Мощность завода достаточно определить в 2 «соевые коровы», причем вторая — для подстраховки на случай выхода из строя первой. Помещение не строить, а арендовать для удешевления и ускорения проекта. Снабжение и сбыт будет обеспечивать компания Заказчика, поставляя сырье и развозя готовую продукцию своим автотранспортом. Упаковкой в пакеты можно не заботиться — достаточно разливать молоко в большие емкости (бидоны). Организуется отдельное юрлицо, а не филиал, поскольку завод после выборов, скорее всего, будет продан и т. п.

Таким образом, знание цели проекта позволило выстроить проект сразу, причем цель проекта однозначно, единственным образом определяла весь набор работ проекта. Однако, это потребовало от руководителя проекта умения объединить, интегрировать разнородную информацию, представлять проект целиком во всех его взаимосвязях.

— А теперь поговорим о том, что еще должен уметь Руководитель проекта, — продолжал гнуть свою линию Начальник отдела. — Видел плакатики, висящие перед каждым сотрудником? Так вот, если хочешь стать хорошим руководителем проекта, все это ты должен освоить, причем неформально. Управление людьми — одна из сложнейших сфер человеческой деятельности. Очень непросто бывает обеспечить согласованные действия команды в одном направлении.

Мыслеблок

— Совершенно верно, — подтвердил король. — С каждого надо спрашивать то, что он может дать. Власть прежде всего должна быть разумной. Если ты повелишь своему народу броситься в море, он устроит революцию. Я имею право требовать послушания, потому что веления мои разумны.

А. Сент Экзюпери «Маленький принц»

— И еще, — продолжил начальник ОТЛУП, — ты должен крепко усвоить, что системное управление проектами — это разумная бюрократия. Что это означает? А означает это, что при реализации проекта надо руководствоваться утвержденными правилами, которые называются КСУП — Корпоративный Стандарт управления проектами. Помимо этих утвержденных правил существуют законы управления, пренебрегать которыми категорически не рекомендуется. Эти законы ты должен выучить наизусть, и не только выучить, но они должны стать для тебя непреложным руководством к действию. С законами управления можешь ознакомиться в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ.

— Я знаю, нас этому обучали в ВыШИноС, — вставил Сергей.

— Тогда давай познакомлю тебя с сотрудниками нашего отдела. По функциональным обязанностям они делятся на две группы: Специалисты, которые могут руководить проектами, и Работники, которые выполняют значительную часть работ, не требующих наличия интеграционного мышления. Это те, кто разрабатывает графики, формирует различные таблицы, в общем, выполняют достаточно рутинные повторяющиеся работы, которые мы относим к категории «наука» или «ремесло». Только не надо думать, что работа этих сотрудников неважна. Наоборот, хорошо отлаженные рутинные операции освобождают Руководителя проекта от лишних забот.

Мыслеблок

Суматошная жизнь Специалистов казалась неестественной по сравнению с простым существованием Работников. Их психика также, вероятно, была более спокойной и уравновешенной.

Работники были тем фундаментом, на котором держалась Вечность. Странно, что эта очевидная мысль ни разу прежде не приходила ему в голову. Работники ведали доставкой из Времени воды и продовольствия, уничтожали отходы, обслуживали энергетические установки. Это они обеспечивали безотказную работу сложного механизма Вечности. Если бы в один прекрасный день вымерли все Специалисты, то Работники могли бы и дальше поддерживать существование Вечности. А вот если бы исчезли Работники, то Специалистам оставалось бы только бежать из Вечности или погибнуть самым бесславным образом от голода и жажды.

(Айзек Азимов. Конец вечности)

— Итак, давай представлю тех, кто у нас работает. Первым идет Умник, очень толковый сотрудник, еще учась в вузе, получал премию имени ВелМена. Очень хорошо разбирается в специальности, но никак не может защитить диссертацию, в итоге его карьерный рост ограничен. Большой его минус — он очень слабый управленец. Совершенно не умеет руководить подчиненными сотрудниками, а они этим пользуются и часто сидят у него на шее.

Следующий, сидит на краю стола, Остряк, неглупый специалист, но лентяй по жизни. В итоге многие обходят его по должности, что вызывает у него чувство зависти. Часто оно выливается в злые шутки, так что будь готов к возможным нападкам.

Добытчица, это та, что сидит постоянно на телефоне. Ее еще называют кратко ДобРаДефКа — Добытчица Разного Дефицита Качественного, относится к категории ПроСо. Работать не любит, но премию требует выписывать такую же, как у всех. В специальности разбирается слабо, держится только за счет того, что оказывает мелкие услуги сотрудникам.

Далее, за столом у стены, зарылся в гору бумаг — это Специалист, он и по своим возможностям Специалист с большой буквы. Его еще называют Очень Молодой Активный Манагер (ОМАМА). Хорошо разбирается в тонкостях разработки плана проекта, но жизненного опыта не хватает. Тем не менее, можешь, в случае необходимости, смело к нему обращаться.

За столом у двери сидит Настоящий Полковник, сейчас его нет — вышел покурить. Он действительно полковник, уволенный в запас из Проектной армии Манагерии по выслуге лет. Неплохой управленец, но считает порядки в Проектной армии наилучшей формой организации. Это мешает ему работать с гражданскими специалистами. Реализуя проект, он планирует его как боевые действия, которые заключаются в сосредоточении сил и средств, обработке позиций противника огневыми средствами, штурме высоты. Но когда на высоте водружено знамя, т.е. цель проекта достигнута — видна, образно говоря, такая картина: вокруг дымятся развалины, лежат убитые и стонут раненые. По этой причине в команде зреет недовольство — слишком многие получают значительные «ранения» в процессе реализации проекта, ЖеМаны рыдают в уголке, МужМаны сжимают зубы и кулаки. Обрати внимание на Полковника — тебе с ним придется нелегко — он никак не может понять, почему должен подчиняться гражданскому специалисту, «пиджаку», к тому же младше его по возрасту, хотя в армии это не вызывало никакого протеста. Не любит работать в проектах, аналогичных тем, которые он уже реализовывал. Но проекты, требующие максимального приложения усилий на незнакомом поле — его стихия.

Далее сидит с кислым выражением на лице — Неудачник. Раньше работал в государственной конторе, и все-бы ничего, да вот происходили с ним удивительные вещи, о которых он сам рассказывал даже с каким-то восторгом: вот какой я! То его запрут в гараже, где просидит трое суток, то, гуляя с ребенком, решит полетать на тарзанке, с которой сорвется и прямо в костюме рухнет в лужу. Даже сын его спрашивал: «Папа, а почему мама говорит, что у тебя руки не из того места растут?». Ему лучше ничего серьезного не поручать, обязательно что-то случится.

Рассказав обо всех сотрудниках, Начальник отдела, наконец, показал Сергею его рабочее место, поручил изучать все полученные материалы и ушел. Сергей с головой погрузился в совершенно новую для себя тему.

В кабинете АКИНа

— Количество сумасшедших ученых, желающих покорить мир,

— сказал Гарри Парвис, задумчиво глядя на свое пиво,

— сильно преувеличивается.

Лично мне встретился всего один.

Артур Кларк. Колыбель на орбите. Рассказ «Соседи»

Неожиданный звонок застал Сергея в тот момент, когда он в очередной раз изучал Корпоративный кодекс института в части проектного управления, пытаясь найти в нем что-то, что может помочь ему в дальнейшей карьере.

— Вас пригласили на заседание Высшего Проектного Комитета, ВПК, которое будет в кабинете Директора, — голос Секретарши директора НИИ Ме вывел его из задумчивости.

Сергей на совещание пошел с начальником ОТЛУП (Отдела линейного управления проектами). По пути к кабинету АКИНа тот рассказал интересную историю.

— Говорят, Секретарша директора рассылает приглашения и распоряжения АКИНа до того, как он их озвучит, причем они всегда совпадают с теми распоряжениями, который позднее делает сам Директор. Т.е. она обладает фантастическим даром делать удивительно точные прогнозы. Но этот дар пришел к ней не сразу. Произошло это следующим образом.

Сказка-быль «Прогноз времени завершения проекта», рассказанная начальником ОТЛУП

Инновационная компания Silicon Innovation (SiliCo), имеющая в своем представительстве в Манагерии несколько десятков РазМенов (Разведывательных Менеджеров), занималась поиском перспективных технологий чапаления. Ее специалисты нашли в Патентном ведомстве Манагерии 85 патентов (примерно 1000 страниц текста с формулами). Эти патенты надо было перевести на язык компании SiliCo. Если бы этот объем работы был запланирован на год, вряд ли возникла необходимость использования каких-либо специфических методов управления проектами при выполнении этой работы: можно выдавать 1—2 переводчикам по 5—10 страниц в день и вести учет. В этом случае какие-либо риски отсутствуют. В данном случае сроки были жестче: перевод патентов необходимо было выполнить за полтора месяца. Компания SiliCo обратилась в НИИ Ме с просьбой помочь с этой проблемой. Очень важным требованием являлось выполнение работы точно в срок — материалы необходимо было отправить самолетом не позднее заранее известной даты — если опоздал, то работа теряла смысл, а значит исполнитель не получил бы оплату за выполненную работу. Сотрудники НИИ Ме проанализировали свои возможности и согласились выполнить работу. Были определены: стоимость работы, количество необходимых переводчиков, срок работы, т.е. подготовлено обоснование проекта. Однако, Заказчику показалась завышенной стоимость работы и было решено поручить ее специализированному переводческому бюро. Сотрудники SiliCo начали переговоры с несколькими переводческими бюро по условиям выполнения работы. Однако переводческие бюро одно за другим отказывались от этой работы — в самом деле, сложный технический текст, отсутствие переводчиков, понимающих терминологию данной предметной области, а полтора месяца — очень жесткий срок. Шло время. Когда до требуемого срока оставалось семь дней (!), компания SilCo снова обратилась в НИИ Ме с просьбой организовать перевод патентов. Совершенно ясно, что риски проекта возросли многократно, как и сложность работы. Если при отсутствии ограничений по времени проблем с выполнением работ не возникало, как и с организацией работы, то при таком жесточайшем сроке завершения проекта было не обойтись без специфических методов управления.

Для того, чтобы успеть в срок, была проведена структуризация проекта и разработана система прогноза развития проекта с использованием Exel, входящая в состав системы управления временем проекта. Ежедневно руководитель проекта должен был определять ожидаемую дату завершения проекта в зависимости от того, сколько переводчиков пришло в этот день и какой объем работ выполнен.

При анализе возможности выполнения работы в крайне сжатые сроки было учтено следующее. Известно, что технический текст переводчики в среднем переводят со скоростью около 7 страниц в день. Учитывался также тот факт, что многие переводчики, желая заработать, возьмутся за нее, а посмотрев дома текст, поймут, что текст технически сложный, требует знания специфической терминологии, поэтому перевести его не смогут. При этом большинство из них «забудет» предупредить заказчика (НИИ Ме) о том, что работа не будет сделана. Процент таких отказов был определен в 30%, т.е. был весьма высоким.

Поскольку в НИИ Ме свободных Менеджеров в данный момент не оказалось, работа была поручена Секретарше Директора, которая славилась своей точностью и исполнительностью. Она все выполнила в точности с расписанным Бизнес-процессом и проект был успешно завершен. Что интересно, она никак не может объяснить, почему у нее получилось. Просто работала, — объясняет она.

— Тебе полезно изучить эту задачу, чтобы научиться строить систему прогноза времени завершения проекта, — сказал начальник ОТЛУП. — Советую почитать статью в газете «Инномер», номер, кажется, 3—17.

По пути к кабинету Директора НИИ Ме, Сергей понял из разговоров направлявшихся туда же сотрудников, что АКИН проводит расширенное совещание Высшего Проектного Комитета (ВПК), который должен принять некоторые важные решения по проектам развития НИИ Ме. Проектный Комитет осуществляет формирование программ портфелей и годового реестра проектов института, мониторинг и интегральную оценку успешности реализации проектов, защиту стратегически важных для НИИ Ме проектов, поддержку и развитие деятельности Проектного Офиса.

За разговором они подошли к кабинету АКИНА. На дверях кабинета АКИНа вместо ожидаемой таблички «Директор» висела другая:

«Человек, который говорит, что это невозможно сделать, никогда не должен мешать тому, кто это делает».

Зайдя в кабинет АКИНа, Сергей с любопытством огляделся. Об этом кабинете ходили невероятные слухи. Вся обстановка кабинета содействовала творчеству. Так, например, некоторые говорили, что каждый предмет в кабинете может повысить управленческий потенциал Манагера. Многие рассказывали о том, как проблема, бывшая ранее неразрешимой, в кабинете АКИНа чудесным образом находила решение, причем сам АКИН этому внешне никак не содействовал. Некоторые Манагеры, исчерпавшие свой творческий потенциал, рассчитывали на то, что в кабинете АКИНа они смогут подлечить творческую ауру. Рассказывали, что АКИН только загадочно улыбался, слыша такие байки.

Прямо напротив входа в простенке между окон висел плакат, на котором бросались в глаза крупные строки «Вы не менеджер!». И только присмотревшись, можно было прочитать весь текст.

С кабинетом АКИНа соседствовал музей НИИ Ме, в котором были собраны образцы мыследелательной техники. Сергей из любопытства зашел туда. Чего здесь только не было: Скатерть-самодумка, Ковер-мыслеукладчик, Сапоги-скородумы, Палочка-мыслевыручалочка, Меч-кладунец, Ведро-мыслесборник.

Над первым экспонатом, расстеленном на столе, было написано: «Скатерть-самодумка». Сергей постоял несколько минут возле нее, надеясь на какую-то реакцию, но ничего не ощутил. Разочаровавшись, он уже собрался двигаться дальше, но тут обратил внимание на пояснительную табличку. Там было написано: «Скатерть-самодумка» повышает интенсивность мыслетворчества собравшихся возле нее субъектов при одном существенном ограничении — работает в оптимальном режиме только в том случае, если их количество составляет три человека».

После этого Сергей обходил экспонаты, сначала читая пояснительные таблички.

«Палочка-мыслевыручалочка, способствует концентрации мыслей, если ею чесать в затылке или за ухом. Имеет вид обычной шариковой ручки и непрерывно модифицируется».

— Ага, — обрадовался Сергей, — а я ведь пользуюсь похожей!

В музее НИИ Ме находились образцы и более ранних версий палочки-мыслевыручалочки: прутики, которыми писали на песке, стилосы античных греков, иглы, которыми выжигали свои руны кельты и писали на бересте древние славяне, более поздние образцы — гусиные перья, перьевые ручки, чернильные авторучки. Мимо них Сергей прошел без особого интереса.

«Ковер-мыслеукладчик позволяет тому, кто расположился на нем, привести в порядок свои мысли. С помощью ковра-мыслеукладчика новые мысли не появляются, но мысли, уже крутящиеся в голове, выстраиваются нужным образом. Эксплуатация ковра-мыслеукладчика не требует специальных навыков — достаточно расположиться на нем в удобной позе и расслабиться. Однако, частое использование ковра-мыслеукладчика одним субъектом вызывает привыкание наподобие наркотического и снижение мысленной активности, поэтому злоупотреблять им не рекомендуется».

— Это не для меня! — самонадеянно подумал Сергей. В силу молодости у него редко появлялось желание поваляться на ковре.

Сапоги-скородумы изначально были предназначены для ускорения мыследеятельности. Однако, в процессе эксплуатации выяснилось, что они, забрасывая пользователя в места, удаленные от цивилизации, вызывают замедление мыслеактивности, подталкивают к пассивному созерцания природы. По этим причинам сапоги-скородумы (название менять не стали) признаны вредными и пользователь обязан хранить их в специально оборудованном помещении.

«Меч-кладунец», (имеет и другое название, придуманное местными острословами — «Меч-мыслестимулец»), аналог древнего стимула — заостренной палочки для погоняния слонов. По сравнению со стимулом значительно усовершенствован и более удобен в работе. Хранится в опечатанном прозрачном сейфе из бронированного стекла».

В Институте рассказывали, что АКИН кладет этот меч перед собой на столе всякий раз, когда приходится решать с сотрудниками сложную проблему, и меч-кладунец неизменно помогает стимулировать творческую активность сотрудников.

В центре зала стояло Ведро-мыслесборник — специальное устройство с обратным клапаном на входе, препятствующим самопроизвольному вытеканию расположенных в нем мыслей. Табличка гласила: «Ведро-мыслесборник обеспечивает достаточно длительное хранение мыслей, кроме тех, которые по самой своей природе являются скоропортящимися. Такие мысли довольно быстро растворяются среди других мыслей».

В Институте ходила байка о том, что, мысли, попавшие в Ведро-мыслесборник, могут в нем достаточно долго вариться, в результате чего приобретают новые, до этого момента не присущие свойства. Многие сотрудники, особенно относящиеся к категории ПроСо, пытались переварить свои мысли, прижимаясь к ведру, а некоторые даже бились об него головой, но, по свидетельствам очевидцев, толку от этого не было никакого.

Мыслеблок

Всю стену против дверей детского сада занимала золотая мемориальная доска, на которой были вырезаны слова священной Клятвы Эспера:

«В соответствии со своими суждениями и в полную меру способностей я буду действовать на благо человечества, а не во вред ему, не ради лжи. И никогда не причиню я мыслью огорчение или боль человеку, даже если он будет просить об этом сам.

В чье бы сознание я ни проник, я это сделаю для блага человечества всегда с самыми чистыми и благородными намерениями. Каждый раз, когда я услышу или увижу в чужом сознании не подлежащую огласке мысль, я буду хранить молчание, почитая ее священной тайной».

(Альфред Бестер, «Человек Без Лица»)

Разработка модификаций Ведер-мыслесборников была чрезвычайно популярна в НИИ Ме. Разрабатывались Бочки-мыслесборники, Чашки-мыслесборники, Стаканы-мыслесборники, Сумки-мыслесборники и прочие аналогичные устройства. Были созданы Тюбики-мыслесборники специально для женщин, но, так как они имели сходство с тюбиками для помады, женщины постоянно по ошибке открывали эти тюбики, в результате чего их мысли куда-то бесследно утекали. По этой причине было рекомендовано видоизменить упаковку мыслесборников для женщин, но, по какой-то причине, это сделано не было и женщины по-прежнему, пользуясь Тюбиками-мыслесборниками, теряли мысли. Этот факт весьма затруднял общение с некоторыми из них.

Сосуды-мыслесборники предназначены не только для сбора и хранения мыслей. Туда же складываются технологии, не нашедшие пока применения на практике. Однако, для технологий требуются емкости большего объема, поэтому тюбики-мыслесборники, чашки-мыслесборники и стаканы-мыслесборники, вопреки распространенным убеждениям о том, что они способствуют извлечению мыслей, совершенно не годятся для сохранения инновационных идей. Часто творческие люди, видимо для того, чтобы увеличить емкость имеющихся стаканов-мыслесборников, собираются коллективами по три человека, надеясь на увеличение количества пришедших в голову и сохраненных в этих сосудах идей, но их ожидания, чаще всего, не оправдываются. Есть предположение, что исключением из этого правила являются работники искусства: писатели, музыканты, художники. Однако, доказано, что частое использование стаканов-мыслесборников почти неизбежно приводит владельца в Зону финансового застоя.

Дальше стояла банка с надписью «Паста-герметизатор мыслей». Сергей видел баночки с этой пастой в каждом кабинете, кроме кабинетов технических работников. Он знал, что эта паста является весьма эффективным средством, препятствующим утеканию мыслей из любых емкостей. Герметизацию кабинетов отслеживает специальная комиссия под руководством Начальника Первого Отдела (НаПерО), который является офицером действующего резерва КаГБ. Первый Отдел (ПерО) — специальный отдел, обеспечивающий в НИИ Ме секретность мыследеятельности. Именно в ПерО хранятся наглухо запечатанные многочисленные аналоги Ведра-мыслесборника. Что в них содержится — никому неизвестно, так как содержимое Ведер-мыслесборников имеет гриф «секретно» и извлекается чрезвычайно редко.

Надо сказать, что утечка мыслей в Манагерии стала большой проблемой, в связи с чем она даже несколько раз обсуждалась в высшем органе Манагерии — Проектбюро ЦК ПКСС. Принятые решения обязывали всех руководителей использовать эту Пасту-герметизатор для противодействия «утечке мозгов» — так на местном жаргоне стали называть процесс утечки мыслей.

Рядом стоял Компактный Уничтожитель (КомУн) ПокеМанов (Покемонов Манагера) — видоизмененных в результате мутации в Манагерии так называемых покемонов, настолько распространенных в соседних государствах, что их существование стало значительной угрозой для развития государств и они были приравнены к эпидемии. Дело в том, что ПокеМаны обладают сверхъестественными способностями и поэтому могут энергично проникать в головы МолоМанов и занимать там все пространство, не оставляя места для других мыслей. Через некоторое время сам МолоМан становится дублем ПокеМана и, после этого, он окончательно потерян для общества. Его перестают интересовать работа, девушки, спорт и прочее — он полностью зацикливается на том, чтобы как можно больше людей попали в те же сети.

КомУн является чрезвычайно эффективным средством в борьбе с ПокеМанами. Он способен дистанционно разрывать покеболы — карманные устройства в виде шара, предназначенные для переноски ПокеМанов любого размера, но основное свойство КомУна — это возможность нарушения системы синхронизации Покедекса, карманной электронной энциклопедии, где содержится информация про ПокеМанов. Это приводит к перемешиванию всей информации, содержащейся в энциклопедии Покедекса и, как следствие, к невозможности дальнейшего использование ПокеМана.

Службой КаГБ и их представителями в отделах НаПерО устройства КомУн рекомендованы для применения во всех государственных организациях и коммерческих структурах, озабоченных душевным здоровьем сотрудников.

В углу стояла какая-то громоздкая машина. Сергей подошел ближе и прочитал название: «Словоткацкая машина». Зачем она нужна? — только успел подумать он, если есть компьютеры, — как увидел чуть в стороне мощный компьютер с надписью «Современная словоткацкая машина».

Мыслеблок

В момент вдохновения, случившийся примерно в тысяча восемьсот пятьдесят первом году, вероятно, после посещения так называемой Большой выставки, удивительного шедевра викторианских технологий, он придумал машину, которая должна была автоматически комбинировать объемы текста в любом желаемом порядке. Таким образом священник мог создать какое угодно количество проповедей из одного и того же исходного материала.…

Стоит отметить, что о реальном устройстве словоткацкого станка нам известно крайне мало. Приходится полагаться на отрывочные заметки в «Фар-Тоттеринг газет», полные комплекты которой за существенные шестидесятые — восьмидесятые годы девятнадцатого столетия не сохранились, и отдельные заметки и наброски в дошедшей до нас переписке преподобного Кэббиджа.…

Так называемая память машины была основана на перфокартах, использовавшихся в модифицированном ткацком станке Жаккарда. В те времена практической альтернативы просто не существовало. Кэббидж любил говорить, что собирается ткать мысли, так же как Жаккард — ковры. Каждая выходная строка состояла из двадцати, позднее — тридцати символов, отображавшихся с помощью колес, вращавшихся позади небольших окошек.

(Артур Кларк, Сборник «Колыбель на орбите». Рассказ «Текстовый процессор с паровым приводом»)

При приближении Сергея словоткацкая машина затарахтела и стала выдавать беспорядочные тексты. Сергей присмотрелся и несказанно удивился — машина выдавала вариации текстов песен известных в Манагерии девичьих групп «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net». Откуда ему было знать, что все эти тексты пишутся словоткацкими машинами, но только более современными, а музейную машину когда-то пытался приспособить к написанию текстов продюсер этих групп Голос Малахольный?

На входе в кабинет АКИНа стояла рамка мыслеискателя, через которую должны были проходить все посетители. Рамка издает предупредительный сигнал в том случае, если у кого-то обнаруживаются любые мысли, даже потаенные, запрятанные так глубоко, что даже их носитель об этом не подозревает. Обнаруженные мысли с помощью Фильтра вредных мыслей анализируются на предмет пригодности и сливаются в Ведро-мыслесборник.

Сегодня рамка мыслеискателя упорно молчала, хотя через нее прошло уже много Манагеров, а ведро оставалось почти пустым — только на самом дне болталась какая-то, явно случайная, мыслишка.

В большой приемной по углам стояли два дивана, называемые «проблемный» и «дискуссионный» соответственно.

Рассказывают, что в молодости АКИН послужил прототипом героя рассказа Игоря Росоховатского «Тор-1». Один из МуМенов, работавший тогда с ним, часто вспоминает появление нового директора.

Мыслеблок

«Он появился ровно за пять минут до звонка: лопоухий, сухощавый, с курчавой шевелюрой, запавшими строгими глазами, быстрый и стремительный в движениях. Саше Митрофанову, кинувшемуся было заводить «душевный разговор», он так сухо бросил «доброе утро», что тот сразу же пошел в свою лабораторию и в коридоре поругался с добрейшим Мих-Михом.

В директорском кабинете Мих-Миха ждала новая неприятность.

— Уберите из коридоров все эти диваны, — сказал директор. — Кроме тех двух, которые у вас называют «проблемным» и «дискуссионным».

— Выписать вместо них новые? — со свойственным ему добродушием спросил Мих-Мих.

У директора нетерпеливо дернулась щека.

— А что, стоя женщинам очень неудобно болтать? — спросил он и отбил охоту у Мих-Миха вообще о чем-либо спрашивать.

Это был первый приказ нового шефа, и его оказалось достаточно, чтобы директора невзлюбили машинистки, уборщицы и лаборантки, проводившие на диванах лучшие рабочие часы».

(Игорь Росоховатский, «Тор-1»)

Придя в НИИ МЕ, АКИН распорядился и здесь поставить оба дивана.

АКИН утверждал, что чудодейственными свойствами влиять на творчество обладает висящая над его головой картина, подаренная к юбилею АКИНа самим ВелМеном!

О картине надо рассказать подробнее. Известный манагерийский художник написал это масштабное эпическое полотно, названное им «Инновационные ожидания», к памятным датам — годовщине Инновационной революции и юбилею АКИНа.

Ведущий искусствовед (ВедИ) Манагерии, увидевший картину, так прокомментировал ее содержание и потаенный смысл в интервью газете «Инновационный меридиан».

«Сюжет, изображенный на картине, в иносказательной, аллегорической форме иллюстрирует как трудности и проблемы, существующие в инновационном бизнесе, так и ожидания мятущейся души Инноватора, которая то блуждает в потемках, то озаряется светом беспочвенных надежд.

Картина заражает зрителя общим оптимистичным настроем. Замысел картины как бы подчеркивает уверенность в будущем, а общая светлая тональность картины заражает оптимизмом, присущим эффективному Манагеру.

Отсутствие облаков в небе, символа возможных перемен и угроз, свидетельствует о достигнутой прочности и стабильности Инновационного окружения юбиляра. Удачно выбранная цветовая гамма демонстрирует зрелый оптимизм, а светлый тон неба говорит сам за себя.

Нежные ветки берез, мягко изогнутые очертания берегов навевали мысли о стремлении юбиляра к прекрасному, о том, что АКИН всегда окружен лучшими представительницами мира инновационно-технологического бизнеса, способствующими повышению инвестиционной привлекательности проектов. В подтверждение этого тезиса достаточно в любое время зайти в кабинет АКИНа и вы сразу попадете в мир прекрасного. Столь высокая концентрация представительниц прекрасного пола свидетельствует о хорошем вкусе юбиляра, который, видимо, считает, что в Инновациях все должно быть прекрасно — и формы, и содержание. Однако, следует иметь в виду, что это может означать и всевозможные соблазны, подстерегающие путника, отважившегося идти по тропе знаний в неведомое.

Молодая поросль, робко пробивающаяся через густые заросли — это символ Молодых Инноваторов (МИн), которых поддерживает АКИН. Небольшой ветер, как символ перемен, от которого колышутся ветки, свидетельствует о том, что АКИНу в жизни всегда сопутствуют попутные ветра и жажда нового.

Изображенная на картине река символизирует течение жизни, движение вперед, подчеркивает неуклонное стремление АКИНа к новому, нелюбовь ко всему застывшему и неизменному.

Можно видеть, что изображенная река на заднем плане впадает в большую реку, которая в свою очередь впадает в море, отсутствующее на картине, но о наличии которого можно догадаться по общему настрою картины. Зритель должен домыслить наличие моря и это также наталкивает нас на понимание самой сути инновационного бизнеса. Этот второй, отсутствующий план картины, символизирует не просто море, а Море Идей, на берегу которого и расположен НИИ Ме, что обозначает вектор устремлений юбиляра.

Небольшая заводь демонстрирует жизненный застой, потерю ориентиров. Поскольку АКИНу это совершенно не свойственно, заводь едва заметна среди мощного течения реки.

В стороне проглядывают заросли, в которых так легко заблудиться и через которые пытается пробиться молодая поросль, что наводит на мысль о бюджетных дебрях, среди которых бродят толпы Инноваторов.

Извивающаяся вдоль берега тропа как бы подчеркивает непростой и извилистый путь, который ждет Молодых Инноваторов. Изгиб тропы подсказывает, что на непростом и тернистом пути они столкнутся с многими проблемами и соблазнами. Символом соблазнов являются березки, вызывающие ассоциацию с молодушками, вышедшими на берег реки жизни и как будто специально поджидающими путника. Березки протягивают руки-ветки и обволакивают нестойкого путника, заманивая негой и томлением. Эту угрозу подчеркивают и три тополя, вольно расположившихся на берегу и вызывающих ассоциацию с устойчивой первичной манагерийской группой из трех человек и, как бы, приглашающих стать четвертым. Слабые духом тут же становятся легкой добычей и постепенно оказываются в омуте, являющемся символом застоя и потери творческого потенциала. Нужно сказать, что и в этой детали раскрывается многоплановость как картины, так и АКИНа. Три дерева символизируют не только устойчивый коллектив, но и мужскую дружбу, которая с годами только растет и крепнет.

Характерно, что мы не видим окончания тропы, что полностью соответствует состоянию современного мира инноваций. Мы даже не знаем, есть ли у этой тропы окончание и не растворится ли она среди болот, не станет ли на ее пути преградой ледник Науки или Бюджетный Пролив, не закончится ли путь Инноватора на берегах Душевной Лени.

Эта небольшая грустная нота целиком перекрывается мощным оптимистическим аккордом света, означающего свет знаний, свет в конце туннеля, луч света в темном царстве, светлый путь, светлую голову. Именно поэтому почти незаметны на полотне упавшие листья — символ увядания и падения жизненной силы, что свидетельствует о нераскрытом еще потенциале юбиляра.

Нужно отметить, что содержание картины не исчерпывается перечисленным. Она, как и сама жизнь АКИНа, многопланова, есть темы второго и даже третьего плана. Тем самым картина как бы подчеркивает богатство и разнообразие внутреннего мира юбиляра».

В кабинете уже находилось множество народу. Почти всех Сергей видел в первый раз, но о многих слышал невероятные легенды. Большинство собралось вокруг Скатерти-самодумки, лениво потягивая знаменитый коктейль «Пытка инвестора» и негромко о чем-то переговариваясь. Все явно кого-то ждали.

Вдруг резко распахнулась дверь и в кабинет влетел взъерошенный человек. Как оказалось, ждали именно его — это был Главный Инновационный Переработчик (ГИП) и именно он был одним из докладчиков на сегодняшнем заседании Высшего Проектного Комитета.

АКИН укоризненно покачал головой, ехидно осведомившись:

— Опаздываем или задерживаемся?

— Виноват, забежал выпить кофе с утра, — ответил взъерошенный человек.

— Знаете, кого вы мне напомнили?, — спросил АКИН. — Героя рассказа Дарьи Донцовой! Тот также не считал опозданием задержку на 15 минут!

Мыслеблок

«…многие люди имеют весьма вольное понятие о времени. У русского человека полдень — это промежуток с двенадцати дня до часу. Редко кто приходит на встречу вовремя. Григорий, приятель главного героя, был приглашен в Германию читать лекции. Однажды, после хорошего вечернего вечера в пивной, он с утра решил поправить здоровье кофе, памятуя о том, что в Москве профессура спокойно задерживается и аудитория воспринимает это совершенно спокойно.

Каково же было его изумление, когда, войдя через 15 минут в аудиторию, он никого там не застал. В учебной части ему объяснили, что группа, прождав 3 минуты, сообщила об этом в учебную часть и ушла заниматься самостоятельно. Инспектор, выслушав попытку Григория объяснить, что он опоздал всего лишь на 5 минут, наложил на него штраф, объяснив, что занятия начинаются ровно в девять, а не девять ноль пять. Согласитесь это разное время.

Григорий, вернувшись в Москву, всем рассказывал об этом случае и повторял: «нет, там нормальному человеку не выжить!».

(Дарья Донцова. «Тушканчик в бигудях»)

— Точность — вежливость Манагера!, — подвел итог АКИН.

Сергей, раскрыв глаза, слушал поучения АКИНа. Ему говорили, что если следовать любым, даже шуточным его рекомендациям, можно очень быстро стать Мудрым Менеджером — МуМеном. Ходили также слухи о фантастической пунктуальности и собранности АКИНа — он никогда и никуда не опаздывал и, даже если два мероприятия с его участием проходили одновременно в разных концах города, он неизменно появлялся там минута в минуту. Попытки выяснить у АКИНа секрет такой точности и раздвоения ничего не дали: он, пожав плечами, говорил лишь: «Надо уметь планировать свое время!».

Тем временем АКИН призвал всех рассаживаться.

— Итак, приступаем к обсуждению обоснований проектов, представленных на сегодняшнем заседании Высшего Проектного Комитета, — объявил АКИН.– На повестке дня сегодня следующие вопросы:

Организация маркетингового исследования рынка чапалек.

О строительстве завода по переработке бизнес-планов.

Подготовка экспедиции в Венчурное море на поиски Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи.

Надо сказать, что в НИИ Ме защита обоснования является весьма важным мероприятием. По его итогам принимаются решения об инициации наиболее важных проектов. Обоснование готовится в одном из следующих вариантов: Бизнес-план, Технико-экономическое обоснование (ТЭО) или Технико-коммерческое предложение (ТКП) в зависимости от характера проекта. Задача обоснования — оценить стоимость, длительность проекта, другие экономические характеристики.

Защита обоснования проекта «Организация маркетингового исследования рынка чапалек»

Сколько раз я обращался за помощью к профессорам. Приедут, напустят научного тумана, в простых вещах разобраться не могут. Навертят формул, а потом все равно сам решаешь, как тебе опыт да интуиция подсказывают.

Даниил Гранин. Искатели

— Первый вопрос сегодняшней повестки дня, — поднялся со своего места АКИН, — организация исследования рынка чапалек в восточных областях Манагерии (см. «Чапальки» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ). Вы все хорошо знаете, какое значение в нашей жизни имеет сам процесс чапаления. Но в восточных областях население пока имеет весьма слабое представление о возможностях чапалек. По этой причине мы инициировали подготовку обоснования этого проекта. Слово для описания Продукта этого проекта предоставляется Главе отдела Маркетинговых Исследований (ГлавМаркИс).

ГлавМаркИс поднялся со своего места.

— Позвольте я поясню ситуацию. Как вы знаете, разработка адекватного плана любого проекта невозможна без грамотно проведенной декомпозиции Продукта проекта, в результате которой формируется Иерархическая Структура Работ (ИСР). Правда, в профессиональной среде вместо термина Продукт проекта (см. статью «Продукт проекта» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ) чаще используется термин «Поставляемый результат» — это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта.

Но я далее буду использовать термин «Продукт проекта» — это тот результат, для достижения которого реализуется проект. Как ни странно, но в большинстве случаев этому важнейшему элементу уделяется совершенно недостаточное внимание. Но Заказчик и Исполнитель имеют разные интересы в проекте, как правило, видят его результат по-разному. Особенно это касается организационных проектов, в которых изначально описание продукта проекта отсутствует или результат не очевиден. В итоге Исполнитель часто делает не то, что хочет Заказчик, а Заказчик не понимает, почему он не получил то, на что рассчитывал. Вот по какой причине любой проект мы начинаем с описания Продукта проекта. Ошибка заказчика, не описавшего детально Продукт проекта, хорошо описана у Василия Шукшина в рассказе «Танцующий Шива».

Мыслеблок

Плотники, семь человек, получили аванс (рубили сельмаг) и после работы пошли в чайную, как они говорят, — посидеть. Пропустили рюмочки по три, заговорили о том, что все-таки их хотят надуть, с этим прилавком. Дело в том, что когда они рядились в цене, то упустили из виду прилавок: надо его делать плотникам или это уже столярная работа? Упустили-то сельповские, заказчики, а плотники тогда промолчали (бригадир у них в этом деле дока). Теперь выяснилось, что сельповские хотят, чтобы плотники сделали и прилавок тоже, они, оказывается, имели это в виду, что это само собой разумеется и так далее, и тому подобное. Но в договоре этот пункт не помечен, и плотники встали «на дыбошки»: прилавок — не наше дело! То есть они могут, конечно, его сделать, но за это — отдельная плата….

Все были согласны с бригадиром. …Они забыли один свой веселый разговор, когда они, семеро, сидя тут же, в чайной, толковали…

В общем, беседа приняла оживленный характер: сельповским здорово перепадало — за наглость и вероломство…

Тут в чайную пришел Аркаша Кебин, по прозвищу Танцующий Шива. Он сел за столик по соседству с плотниками, прислушался к их разговору и сказал громко: — Трепачи! Бедненькие — обманули их. Вас обманешь! Недоумеваете, почему прохиндеями назвал? Поясняю: полтора месяца назад вы, семеро хмырей, сидели тут же и радовались, что объегорили сельповских с договором: не вставили туда пункт о прилавке.

(Василий Шукшин. Танцующий Шива)

— Ошибка сельповских очевидна, — продолжил ГлавМаркИс, — они должны были детально описать будущий Продукт проекта: магазин имеет такие-то размеры, наличие крыльца, прилавка, ларей, полок, подсобок и прочего, не полагаясь на то, что «все и так представляют себе, что такое магазин». В иинновационных, маркетинговых, организационных проектах такая неопределенность результатов еще выше, соответственно, выше и возможность ошибок и непонимания между Заказчиком и Исполнителем.

— А у меня как-то была такая ситуация, — вмешался Остряк. — На сдачу жилого дома приезжает комиссия и видит, что по всему фасаду нарисованы какие–то огромные коричневые круги. Неровные, с подтёками. Председатель комиссии подзывает прораба: — Это что ещё такое? — Всё точно по проекту, — молодцевато отвечает прораб и протягивает председателю альбом. Председатель заглядывает внутрь: — Идиот! Это же архитекторы кофе на чертежи ставили!

Присутствующие засмеялись. АКИН постучал карандашом по столу и недовольно заметил:

— Не надо превращать серьезное мероприятие в балаган!

— Так ведь без доли юмора воспринимать такой поток информации тяжело! — воскликнул Остряк.

— Ну хорошо, только имейте чувство меры! — завершил разговор АКИН. — Продолжайте, — попросил он ГлавМаркиса.

— Прежде, чем я представлю структуру маркетингового исследования рынка чапалек, — продолжил ГлавМаркИс, — я позволю себе рассказать историю проекта, в реализации которого я принимал участие.

Сказка-быль «Организация маркетингового исследования рынка солнечных коллекторов», рассказанная ГлавМаркИсом

Я тогда работал в компании ТСМ и занимался системной организацией маркетинговых исследований. В нашей компании каждое маркетинговое исследование рассматривалось как проект и поэтому организация работ полностью соответствовала правилам управления проектами.

Директор крупного машиностроительного предприятия собирался диверсифицировать производство за счет выпуска инновационной продукции. Предполагается осуществить значительные инвестиции в строительство нового цеха по производству солнечных коллекторов. В качестве первого шага директор хотел исследовать рынок, чтобы убедиться в перспективности продукции и подготовить исходные данные для разработки бизнес-плана. Поскольку на предприятии отсутствовали специалисты по проведению маркетинговых исследований, директор обратился за помощью в компанию ТСМ.

Конструкция солнечных коллекторов достаточно подробно описана в различных источниках, поэтому нет смысла ее повторять. В проектах подобного типа крайне высок риск того, что заказчик и исполнитель совершенно по-разному будут представлять себе итоговый результат. Чтобы этого не произошло, необходимо описать продукт проекта, т.е., в данном случае, содержание отчета о маркетинговом исследовании.

Когда структура отчета о маркетинговом исследовании рынка солнечных коллекторов была подготовлена, выяснилась любопытная деталь. Если в этой структуре термин «солнечный коллектор» заменить термином «продукция», то в структуре исследования ничего не изменится. Т.е., эта структура подходит для самых разных типов продукции, в частности, чапалек, и может служить шаблоном описания структуры маркетингового исследования. Мы получили универсальную структуру маркетингового исследования, что тоже позволяет уменьшить число ошибок и снизить риски неквалифицированного управления данным проектом.

— Таким образом, — сказал ГлавМаркИс, — я заменил в структуре маркетингового исследования рынка солнечных коллекторов термин «солнечный коллектор» на термин «чапальки» и получил следующую структуру маркетингового исследования уже рынка чапалек.

ГлавМаркИс включил проектор и показал на экране несколько слайдов (см. Приложение 2). — Именно эту структуру я и предлагаю вашему вниманию, уважаемые члены ВПК, — продолжил выступление ГлавМаркИс. — Кстати, как продолжение истории, через какое-то время к нам обратилась компания-мировой технологический лидер с просьбой провести исследование рынка сложной наукоемкой продукции.

Продолжение сказки-были «Организации маркетингового исследования», рассказанной ГлавМаркИсом

У нас в компании в тот момент все Руководители проектов были заняты и мы были вынуждены поручить руководство проектов Очень Молодому Активному Манагеру (ОМАМА), который только что окончил технический ВУЗ и в компании работал чуть больше недели. Директор пригласил к себе ОМАМА и назначил его Руководителем проекта, чем привел того в изумление.

— А что такое маркетинговое исследование? — только и сумел спросить он.

Может показаться, что Руководство компании очень несерьезно отнеслось к работе, назначив руководить проектом сотрудника, совершенно не разбирающегося в предметной области. Но это кажется только на первый взгляд. На самом деле в компании был хорошо отработан бизнес-процесс проведения маркетингового исследования. Дело в том, что дальнейшая декомпозиция описания Продукта проекта (т.е. структуры маркетингового исследования) позволяет сформировать «спецификацию», с помощью которой происходит «сборка» отчета о маркетинговом исследовании. Эта спецификация представляет собой детальный список информационных единиц, которые необходимо найти или оценить для использования в отчете. В спецификации указано точное место использования информационной единицы: раздел отчета, номер таблицы, графика и т. п. Такая структуризация позволяет чрезвычайно упростить процесс проведения маркетингового исследования — до 95% объема работы могут осуществлять сотрудники не самой высокой квалификации — становятся важными лишь точность и аккуратность. А оставшиеся 5% (как правило, это выводы, рекомендации, обобщения) выполняет высококвалифицированный специалист. Это позволяет обеспечить детальный текущий контроль и существенно снизить риски появления ошибок из-за неоднозначного толкования требований Заказчика или недостатка квалификации.

Вот и в нашем проекте основную часть работы выполнил ОМАМА, а очень маленькую часть анализы, выводы, заключение — специалист, в качестве которого выступил сам ГлавМаркИс. Отчет был отправлен Заказчику и через некоторое время оттуда пришло письмо, выражающее благодарность за качественно выполненное исследование, в котором, по их мнению, принимали участие специалисты наивысшей квалификации.

Участники совещания начали оживленно обсуждать представленное ГлавМаркИсом обоснование проекта. Сергей не стал их слушать — дело в том, что он хорошо знал эту структуру, так как ГлавМаркИс преподавал в школе ВышИноС и Сергею даже пришлось сдавать эту тему на экзамене.

Тем временем дискуссия быстро завершилась и члены ВПК утвердили предложенное обоснование. ГлавМаркИс быстро собрал свои документы — он и не сомневался в успехе, но, как перед любой защитой, готовился к возможным каверзным вопросам.

Защита обоснования проекта «Строительство завода по переработке бизнес-планов»

Любой проект может быть оценен точно.

Когда он закончен.

Майкл Хардинг Роберт

— Перейдем к обсуждению второго вопроса, — сказал АКИН. — Как вы все знаете, наш институт должен производить различную инновационную продукцию, большая часть которой оформляется в виде Бизнес-планов. К сожалению, значительная часть этой продукции неликвидна, невостребована покупателями и в виде отходов огромными кучами скапливается у Дерева Свиданий с Инвесторами на берегу Моря Идей. Ситуация усугубляется тем, что там же без всякого контроля сбрасывает свои Бизнес-планы и население Иннополиса. Многие Бизнес-планы, как вы знаете, весьма вредны, в итоге в регионе складывается неблагоприятная экологическая ситуация. По этой причине мы сегодня вынуждены рассмотреть вопрос о строительстве завода по переработке Бизнес-планов. Доклад по этому вопросу сделает ГИП — Главный Инновационный Переработчик Бизнес-планов. Прошу вас, — обратился к нему АКИН.

ГИП прошел к трибуне, взял электронную указку и включил презентацию.

Сергей, увлеченный разглядыванием кабинета АКИНа, упустил начало доклада, поэтому услышал только его продолжение в тот момент, когда ГИП начал описывать Иерархическую Структуру Работ (ИСР).

— Для разработки плана строительства завода сформированы комплексы работ (элементы ИСР) верхнего уровня, — докладывал ГИП. — Для тех, кто недостаточно знаком с этим важнейшим элементом, могу порекомендовать статью «Иерархическая структура работ» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ. Далее эти работы декомпозируются на более мелкие работы следующего уровня в соответствии с правилами формирования ИСР, описанными там же. Структура ИСР проекта строительства завода приведена на плакате, — ГИП показал на экране рисунок ИСР.

Сидевший до сих пор молча Мэр города — МэрМан — оживился. — А можно ли использовать эту структуру для подготовки обоснования, например, строительства больничного комплекса или театра? — задал он вопрос. — У нас в городе большая проблема с реализацией этих проектов.

ГИП ухмыльнулся.

— Прежде, чем ответить, я расскажу вам одну историю.

Сказка «Формирование типовой иерархической структуры работ», рассказанная ГИПом

Пригласили меня в один из отдаленных регионов Манагерии проконсультировать подготовку обоснования строительства завода по производству минеральных удобрений. Прямо с самолета повезли на обсуждение проекта на совет директоров. После бессонной ночи в самолете был немного не в себе, поэтому, когда начал свое выступление, по ошибке стал демонстрировать ИСР завода по производству продуктов питания. Директора отнеслись с пониманием к этой ошибке и попросили поменять слайд. Вместо этого я взял маркер и прямо на экране зачеркнул слова в заголовке «продуктов питания» и вписал «минеральных удобрений».

— С того дня я существенно скорректировал эту ИСР и она приобрела следующий вид, — ГИП снова показал предыдущий слайд, отличающийся только заголовком, чем вызвал одобрительный смех присутствующих.

— Возвращаясь к проекту строительства завода, отмечу, что мы получили типовую ИСР, которая может использоваться для широкого класса проектов, предусматривающих строительство. — продолжил ГИП.

— А как вы думаете, что можно сделать с этой ИСР, чтобы сформировать ИСР больничного комплекса или театра? — неожиданно спросил он МэрМана.

Тот не растерялся.

— Надо взять маркер и в заголовке написать соответствующие слова, — обрадовался МэрМан.

— Точно, — ответил ГИП. — Вот вы и овладели технологией создания типовой ИСР!

Присутствующие снова рассмеялись.

— Судя по всему, пора объявлять перерыв, — произнес АКИН. Все оживились и, поднявшись со своих мест, потянулись в коридор.

Сергей подошел к ГИПу.

— А скажите, — обратился он к нему, — такую типовую ИСР можно создать для любого типа проектов?

— Конечно. Вообще-то типовые ИСР появились сначала именно в строительстве. А уже потом их стали использовать и в других типах проектов. Вот, например, довелось мне консультировать компанию «Секунда-Плюс», которая занимается строительством газовых котельных. К каждому новому проекту приходилось разрабатывать новую ИСР. На это уходило много времени, были ошибки, связанные с пропуском существенных пакетов работ. Когда я начал с ними работать, мы сформировали типовую ИСР проекта строительства газовой котельной, в которой постарались учесть максимальную комплектацию котельной. Когда от потенциального Заказчика поступал запрос на строительство котельной, сотрудники компании, ориентируясь на пожелания Заказчика и полученные от него исходные данные, вычеркивали лишние позиции и получали итоговую ИСР, соответствующую тому Продукту проекта, который хотел получить Заказчик.

ГИП достал из портфеля папку и, раскрыв ее в нужном месте, показал Сергею фрагмент ИСР строительства газовой котельной, о которой только что рассказывал.

— Так что в любом случае надо стремиться в проектах разного типа увидеть нечто общее, что позволит создать универсальный документ, который можно использовать в проектах разного типа, — сказал ГИП.

Сергей отошел в задумчивости. Он понял, что если удастся научиться использовать бесценный опыт старших товарищей, можно очень быстро встать в ряды СтарМенов и даже МуМенов.

Дальнейшее обсуждение Сергей прослушал — он пытался упорядочить информацию, которая мощным потоком обрушилась на него с самых первых дней работы в НИИ Ме.

После небольшого перерыва собравшиеся перешли к обсуждению главного вопроса повестки дня — подготовке обоснования экспедиции в Венчурное море, снаряжаемой на поиски Великой Инновационной Идеи.

Обсуждение экспедиции в Венчурное море для поиска Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи

Мы должны найти путь

либо проложить путь.

Ганнибал

— Коллеги, — обратился АКИН к собравшимся, — перейдем к главному вопросу. Как вы знаете, у нас в стране и, соответственно, в институте, отсутствует Инновационная Идея, которая позволила бы вывести нас на новый, более высокий уровень развития. Наши мыслесборники совершенно пусты и даже рамка мыслеискателя сегодня совершенно ни на кого не реагировала. Если так пойдет дальше, нам придется переквалифицироваться в дворники!

В это время с улицы с улицы донесся чей-то бас:

— Да кто мы такие, чтобы противостоять силам природы?! Так, пылинки на окраине Вселенной…

— Петрович, зараза, бери лопату и убирай снег! — закричал кто-то в ответ.

В кабинете грохнул здоровый смех. Отсмеявшись, АКИН сказал:

— Давайте будем серьезнее, задача и в самом деле непростая. У кого какие мнения по поводу организации экспедиции?

Поднялся Начальник отдела Изучения Дальних Гибельных Областей (ИДальГО). Его для краткости так и звали — ИДальГО (см. «Идальго» в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ) — в средневековой Испании это человек, происходивший из благородной семьи и получавщий свой особый статус по наследству, передававшийся только по мужской линии. Лишить идальго его статуса было невозможно — говорят, начальник отдела ИДальГО обладал этим же качеством, никто уже и не помнил, когда же он стал начальником этого отдела. Некоторые считали, что начальником отдела он был всегда.

— Главной задачей экспедиции я считаю первичную разведку Венчурного моря и части Инновационного океана. Поиск Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи невозможно осуществлять без подробной лоции и понимания хотя бы части рисков, с которыми можно встретиться, — начал Начальник отдела ИДальГО. — Конечно, если в рамках этого этапа нам удастся наткнуться на следы Великой Инновационной Идеи, мы, конечно, будем их внимательно изучать. Кроме того, Руководство ЦК ПКСС ставит нам задачу: оказать помощь населяющим берега пролива жителям. Помощь должна касаться в первую очередь организации инновационной деятельности и управления проектами — есть данные, что все это там поставлено из рук вон плохо. Предполагается также обширная культурная программа, поэтому пассажиры корабля представляют самые разные слои Иннополиса. На всякий случай в состав команды включено и подразделение Проектной Армии, вооруженное новейшими инструментами управления проектами.

— Какие ограничения на организацию экспедиции могут повлиять возможности корабля? — обратился АКИН к приглашенному на совещание КАПИТАНУ.

— Корабль имеет достаточно хорошие ходовые качества, может выдержать шторм до шести баллов. Автономность плавания по горючему составляет один месяц. Желательно раз в неделю причаливать к берегу — на корабле развлечения отсутствуют, а пассажиры нуждаются в смене обстановки, — ответил КАПИТАН.

— Так, понятно, что корабль обладает хорошими ходовыми качествами и на борту будет высокопрофессиональная команда — здесь мы доверимся опыту КАПИТАНА, — произнес АКИН. — А кто будет формировать команду проекта? Или у нас будет несколько проектов?

— Совершенно верно, мы сейчас формируем Программу экспедиции, которая будет состоять из совокупности взаимоувязанных проектов. Но сначала для этого надо провести структуризацию проекта, сформировать Стратегический план (Концепцию экспедиции), Продукт проекта, этапы, — ответил ИДальГО. — Интересующимся советую обратиться к статьям в энциклопедии ЭНИКИ-БЭНИКИ: «Структуризация проекта», «Стратегический план», «Этапы проекта». Готов изложить свои соображения.

— Слушаем Вас.

— Мы с группой будущих участников предлагаем следующий Стратегический план.

Весь проект планируем завершить к октябрю, до наступления холодов. Корабль будет совершать остановки на день-два во всех достаточно крупных прибрежных городах и поселках. В крупных городах планируем давать концерты молодежных групп — за этот проект отвечает известный продюсер Голос Малахольный. Мы в его дела не вмешиваемся.

— И слава богу, — проворчал себе под нос АКИН.

— В Новограде планируем стоянку в течение 4-х дней — в местном Технопарке будет работать команда проекта. Для оказания им помощи в организации работы формируется Группа Управленческого Проектного и Административного Консалтинга (ГУПАК), в состав которой включаются как ведущие специалисты-консультанты, так и перспективная талантливая молодежь, которая должна набираться опыта работы, — продолжил ИДальГО. — Далее делаем остановку на один день в поселке ФИГВАМ — это по просьбе нашего уважаемого КАПИТАНА. После завершения культурного и обучающих проектов в течение трех недель занимаемся поисками Великой Инновационной Идеи и Берега Высокой Маржи. Беседуем с местными жителями, устанавливаем навигационное оборудование в Венчурном море, в местных поселках размещаем бочки-мыслесборники с детекторами уровня наполнения и системами дистанционной трансляции мыслей. После этого, уже нигде не задерживаясь, возвращаемся в Иннополис.

В итоге у нас получается следующий Стратегический план проекта, — ИДальГО показал слайд, который успела подготовить Группа Обеспечения.

Присутствующие начали живо обсуждать предложенный Стратегический план. Чувствовалось, что эта тема многих задела за живое. Некоторые положения Стратегического плана были скорректированы по замечаниям присутствующих.

— И кто же от нас готов ради Идеи рискнуть репутацией, финансами, возможно даже, и жизнью? Кто эти отчаянные головорезы? — с усмешкой спросил АКИН.

— Вы знаете, как ни странно, но желающих очень много! Придется даже проводить конкурс! — ответил ИДальГО.

— Имейте в виду, что в результате конкурса в экспедицию должны попасть только те, кто необходим для реализации проектов. Прослежу лично! — предупредил АКИН.

— Скажите, будете ли вы формировать более детальный план проекта или ограничитесь представленным? — спросил кто-то из присутствующих.

— Стратегический план — это не план проекта, несмотря на похожее название, — ответил ИДальГо. — Это концепция проекта, ключевые подходы к его реализации. На основе Стратегического плана формируется план проекта. Этим мы займемся сразу, как только будет утвержден Стратегический план.

Обсуждение завершилось спокойно. Все понимали, что во время экспедиции в Венчурное море может произойти что угодно, поэтому и не стремились к большей детализации проекта, рассчитывая на появление деталей по мере продвижения корабля. В этом случае по мере прогресса проекта на предшествующем этапе удается спланировать очередной этап. Такой метод планирования, называемый планированием «методом набегающей волны», часто применяется в инновационных проектах, имеющих значительную начальную неопределенность. Члены Высшего Проектного Комитета (ВПК) единогласно утвердили предложенный Стратегический план экспедиции и рекомендовали ИДАЛЬГо не затягивать с подготовкой обоснования проекта.

Глава 3. Будни экспедиции

Команда и пассажиры корабля

Любому кораблю в порту будет безопасней,

но его строили не для этого».

Грейс Хоппер.

Берег был расцвечен флагами, играл оркестр. Родные и близкие уходящих в плавание держались кучкой, женщины (ЖеМаны) комкали мокрые от слез платочки. Никто не знал, чем может закончиться эта экспедиция в неведомое — ведь Великая Инновационная Идея (ВИннИ) была чем-то загадочным, несбыточным и женщины, всегда более разумно смотрящие на мир, понимали, что поиск этой Идеи может навсегда поглотить их близких.

Мыслеблок

Все стоявшие у пристани отдельными кучками: сановники и жрецы, воины, густо усеявшие площадь и берег, толпы простого народа и только что закончившие погрузку рабы — все были по-разному взволнованы отправлением невиданной экспедиции. Многоголосый шум толпы то стихал, то снова усиливался, заставляя недовольно хмуриться группу вельмож и жрецов, стоявших у северного края причала.

Многие смотрели на отъезжавших с тревогой и сожалением, как бы не сомневаясь в неизбежной гибели храбрецов. Другие оживленно переговаривались, высказывая смелые надежды. Нашлись и такие, которые завидовали отправляющимся и хотели бы быть в их числе. Их было больше всего среди бедных ремесленников и садоводов столицы, в особенности молодых, еще не смирившихся с однообразием своего тяжелого ежедневного труда.

За судами, уходящими из пределов страны, молчаливо и грустно следили рабы, которым суждено было кончить здесь свои дни в унижении и плену.

(Иван Ефремов. Путешествие Баурджеда)

К тому же провожающие видели множество примеров окончательной потери разума у тех, кто настойчиво пытался найти Великую Инновационную Идею. Об этом красноречиво свидетельствовал вид живущих в окрестностях Иннополиса Изобретателях.

Их в городе было несколько типов. Те, кто утверждал, что прикоснулся к ВИнО (Великому Инновационному Открытию), и те, кто только пытался его сделать. Был еще тип изобретателя НИЗО — Нормальный Изобретатель, но в природе этот тип встречается крайне редко. Чаще приходилось сталкиваться с Изобретателями, которых в Манагерии называют СИЗО — Сумасшедший Изобретатель. Кстати, из-за опасностей тесного контакта с ВИнО, их тщательно избегают чиновники — ЧУМО, на уровне подсознания ощущающие опасности любого рода.

Поведение СИЗО было таким, что вполне соответствовало присвоенному им в народе и гораздо чаще используемому имени ШИЗО. Точную расшифровку этого термина узнать не удалось. Некоторые считают, что это имя расшифровывается как Шустрый Изобретатель, а некоторые расшифровывают как Шебутной Изобретатель. Разница заключалась лишь в том, что первые, те, кто попробовал ВИнО, были более спокойными, как бы пришибленными и, соответственно, безвредными, вторые же, СИЗО, коих было большинство, пытались всюду протолкнуть свои идеи, непрерывно что-то усовершенствовали и писали письма о том, что их зажимают и не дают ходу прогрессивным идеям. Так, например, многие изобретатели придумывают очередную версию вечного двигателя. Не так давно нашумела история с очисткой воды инновационными методами, на которую сначала купились даже некоторые члены Проектбюро ЦК ПКСС. В итоге оказалось, что это был огромный пузырь, надутый ловким проходимцем, который (пузырь, а не проходимец) при более тщательном рассмотрении лопнул. Похожая история произошла с изобретением, придающим бензину некие свойства, позволяющие экономить до 5—7 процентов топлива. Изобретатель утверждал, что он прогоняет бензин через «вихревую трубу Ранка» (см. в энциклопедиях ЭНИКИ-БЭНИКИ), в результате этого обеспечивается экономия бензина. За счет чего именно происходит такая экономия, он пояснить не мог, но демонстрировал результаты испытаний, которые, вроде бы, подтверждали его правоту. Однако, когда удалось проверить его устройство в рамках строгого эксперимента, выяснилось, что карбюраторы автомобилей предварительно тщательно регулировались, что и давало эффект экономии топлива.

Эта часть изобретателей организовала ОбЗаколИ — Общество Заколдованных Идей. Оно организовано Изобретателями, относящимися к ШИЗО, которые объединились с целью обсуждения и проталкивания идей, признанных ненаучными и с которыми, по этой причине, не желают иметь ничего общего НИЗО. Участники Общества считают, что, рано или поздно, они смогут использовать эти идеи на практике. Кумирами для этой части изобретателей являются люди типа одного ШИЗО, создавшего, по его утверждению, устройство для демонстрации телекинеза (термин, которым в парапсихологии принято обозначать способность человека одним только усилием мысли оказывать воздействие на физические объекты). И действительно, этот ШИЗО подходил к стеклянной колбе сложной формы и взглядом заставлял вращаться крыльчатку, расположенную внутри. У любого другого человека этот эффект не проявлялся. Казалось, эффект телекинеза налицо. Так продолжалось до тех пор, пока за разгадку явления не взялся физик. Он руководствовался принципом «презумпции естественности», т.е. для объяснения неизвестного эффекта использовал известные законы физики. Этот ученый предположил, что крыльчатку могут вращать конвекционные потоки воздуха, которые возникали за счет нагрева воздуха в колбе человеком, который должен был подойти строго с определенной стороны. При подходе с любой другой стороны конвекционные потоки взаимно компенсировались и крыльчатка не вращалась.

Не так давно ОбЗаколИ вступили в альянс с МанАкЕН — Манагерийской Академией Еретических Наук, являющейся альтернативной Академии наук Манагерии. Ее члены увлечены не признанными официальной наукой теориями, в частности, теорией информационного метаболизма, эзотерикой, алхимией, астрологией и прочими оккультными науками. МанАкЕН критикуется рядом ученых, так как в ее составе, помимо небольшого количества действительно заслуженных и уважаемых учёных, имеется и множество проходимцев. Туда непрерывным потоком идут те, кто, даже приложившись к Ведру-мыслесборнику, не способен выдать ни одной мысли. Зато ее члены получают звание, которым очень гордятся — Академик МанАкЕН. В просторечьи их так и называют — «манакены».

Итак, корабль пока еще покачивался у причальной стенки на небольшой волне. На мостике стоял КАПИТАН корабля со своей неизменной трубкой. Казалось, он никогда не покидал его. Это был представитель того поколения моряков, которых не могли согнуть ни шторма, ни житейские беды. Такие как он, уверенно отдавали распоряжения, когда в бурю выходил из строя двигатель и гибель, казалось, была неизбежной. Эти люди не могли пройти мимо, когда кто-то хамил женщине, но и терпеть не могли, когда женщина ругалась матом. Это они первыми бросались на помощь попавшему в беду. Такие, как КАПИТАН, высоко ценили настоящую мужскую дружбу и сожалели лишь о том, что с друзьями так редко удается видеться. КАПИТАН любил повторять: «Выпить водки с друзьями — это подарок судьбы!».

В общем, команде повезло, что у них был такой КАПИТАН. Под стать ему была и команда.

На корабле царила обычная суматоха, предшествующая отходу.

Старпом проверял правильность ведения документации, готовность корабля к походу, контролировал погрузку снаряжения и багажа участников экспедиции. Особое внимание уделялось цистернам-мыслесборникам, которые в большом количестве погружались в трюм корабля. Многие надеялись вернуться из экспедиции с богатым уловом инновационных мыслей.

Штурман в очередной раз настраивал навигационные системы, радиооборудование, получал последние сводки погоды, Главный механик снова и снова осматривал главный двигатель.

Боцман, весь в мыле, носился по палубе, подгоняя палубную команду. Он, в который раз, пытался найти какие-либо неполадки в работе палубных механизмов, гонял матросов драить медяшки (медные и латунные детали), стремясь довести их блеск до зеркального, заставлял матросов подкрашивать места с малейшими признаками ржавчины.

В общем, порядок на корабле поддерживался надлежащий, каждый занимался своим делом и, поэтому, дело продвигалось весьма споро. Этому мешали только праздношатающиеся пассажиры: представители прессы, какие-то девицы, которые всюду совали свои носы в надежде лишний раз покрасоваться перед мужской компанией.

На борт загружались, так как другого слова было не подобрать, целых три молодежные группы: «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net». Их творчество продюсировал известный Шоу-Манагер (Шоу-Ман) по имени Голос Малахольный.

Разницы между этими группами никто не видел, так как всем им слова и музыку писал Малахольный. Как оказалось, для написания текстов он использовал простой метод: брал набор слов, примерно соответствующих определенной теме, и хаотично их перемешивал. Так у него появились рифмы «прижала-отжала»», «колбаса-чудеса», «колесо-словесо» и т. д.

Говорят, что Малахольный для написания текстов одним из первых начал использовать современные технологии. Когда-то он даже стащил из музея НИИ Ме старинную словоткацкую машину, причем, никто не понимал, как он это сделал, так четыре здоровенных грузчика с большим трудом затащили ее обратно. С той поры Малахольный значительно продвинулся, начав писать тексты с помощью современной словоткацкой машины на основе компьютера. Говорят, на эту технологию творчества переходят все поэты и композиторы мира, поскольку непритязательные тексты, состоящие из ограниченного набора слов, хорошо воспринимаются ничем не отягощенным мозгом. Связано это с утверждением некоторых ученых о том, что общая сумма разума на земле — величина постоянная, а население планеты растет…

Что интересно, благодаря деятелям, подобным Малахольному, были практически повсеместно уничтожены разработанные ранее устройства, обеспечивающие повышение качества поэтических произведений. Упоминания об этих устройствах: МОПС (Механизм, Отвергающий Плохие Стихи) и ТАНК (Тактичный Агрегат Нелицеприятной Критики) сейчас можно найти только в произведении Вадима Шефнера «Девушка у обрыва, или записки Ковригина».

Участницы всех трех групп «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net» удачно вписывались в концепцию творчества Малахольного. Увидев что-то, что выходило за рамки их понимания, они обязательно пищали: «МИМИМИ». Но самым распространенным словом у них было восклицание «Вау!». Здесь свой вклад, видимо, внесло и телевидение: телеведущая, услышав что-то от коллеги, с придыханием произносит «Вау!». Наливают кофе, пробуют что-то приготовленное — обязательно «Вау!». Показывают кофточку в магазине — «Вау!». Даже окорочка в рекламе фирмы «Переделинка» и те вопят: «Вау!».

Никто не понимал, почему используется именно это слово, ставшее паразитом? Ведь есть и другие восклицания. У французов Hou la — переводится как «Ух ты!». У испанцев Las osc! (Ого!). Ну а в русском языке есть слова «Ого!», «Здорово!», «Класс!», «Супер!», в конце-концов!

Некоторые ученые Манагерии утверждают, что значительная часть населения поражена тяжелым недугом, который называется ваутизм. Его признаки — употребление по любому поводу и не к месту иностранных словечек, типа «Вау», «Окей» и т. п. Ваутизмом в первую очередь заражаются МолоМаны, молодежь до 30 лет, так как у них к этому времени еще не успевает выработаться защитный механизм.

Мыслеблок

Словарь Вильяма Шекспира, по подсчету исследователей, составляет 12 000 слов. Словарь негра из людоедского племени «Мумбо-Юмбо» составляет 300 слов. Эллочка Щукина легко и свободно обходилась тридцатью. Оставшиеся в крайне незначительном количестве слова служили передаточным звеном между Эллочкой и приказчиками универсальных магазинов.

(Илья Ильф, Евгений Петров. Двенадцать стульев)

Хотя у Эллочки Щукиной словарный запас составлял целых тридцать слов, однако, в наше время, и эти слова устарели и новые поколения обновляют словарь Эллочки другими новообразованиями.

Сторонники чистоты языка в Манагерии решили помочь современным эллочкам обоего пола и обновили их словарь, дополнив его выражениями, услышанными по телевизору в рекламе, от теледив и прочих персонажей с ущербной лексикой. Вместо некоторых устаревших слов они вставили современные, которые слышатся ежедневно много раз. В итоге удалось достичь значительного результата — вместо тридцати слов Щукиной удалось уложиться в два слова. В соцсетях Манагерии опубликован список устаревших слов из словаря Эллочки и современных заменителей, существенно облегчающих общение между больными ваутизмом.

Как мы видим, имеется возможность еще большего сокращения количества слов, употребляемых последователями Эллочки.

Мыслеблок

— Это прекрасно — уничтожать слова. Главный мусор скопился, конечно, в глаголах и прилагательных, но и среди существительных — сотни и сотни лишних. Не только синонимов; есть ведь и антонимы. Ну скажите, для чего нужно слово, которое есть полная противоположность другого? Слово само содержит свою противоположность. Возьмем, например, «голод». Если есть слово «голод», зачем вам «сытость»? «Неголод» ничем не хуже, даже лучше, потому что оно — прямая противоположность, а «сытость» — нет. Или оттенки и степени прилагательных. «Хороший» — для кого хороший? А «плюсовой» исключает субъективность. Опять же, если вам нужно что-то сильнее «плюсового», какой смысл иметь целый набор расплывчатых, бесполезных слов: «великолепный», «отличный» и так далее? «Плюс плюсовой» охватывает те же значения, а если нужно еще сильнее — «плюсплюс плюсовой». Конечно, мы и сейчас уже пользуемся этими формами, но в окончательном варианте новояза других просто не останется. В итоге все понятия плохого и хорошего будут описываться только шестью словами — а по сути, двумя. Вы чувствуете, какая стройность, Уинстон? Идея, разумеется, принадлежит Старшему Брату, — спохватившись, добавил он.

…………………………..

— Неужели вам непонятно, что задача новояза — сузить горизонты мысли? В конце концов мы сделаем мыслепреступление попросту невозможным — для него не останется слов. Каждое необходимое понятие будет выражаться одним-единственным словом, значение слова будет строго определено, а побочные значения упразднены и забыты. В одиннадцатом издании мы уже на подходе к этой цели. Но процесс будет продолжаться и тогда, когда нас с вами не будет на свете. С каждым годом все меньше и меньше слов, все уже и уже границы мысли.

(Джордж Оруэлл. 1984)

Распространение ваутизма связывают и с тем, что поколение НЕКСТ выросло и стало активно продвигать свои ценности, сформированные под влиянием компьютерных игр, в реальную жизнь. Они не задумываются о чем-то, что находится вне пределов простейших понятий. Именно с этим связаны нашумевшие в ряде регионов скандалы, когда перед государственными праздниками Республики Манагерия на улицах появлялись плакаты с изображением вражеских солдат и техники — молодым рекламщикам даже в голову не могло прийти, что это непатриотично, для них не имеет значения танк или корабль какого государства они изображают.

Среди пассажиров находились и представители средств массовой информации, причем, кроме серьезных изданий они представляли и какие-то весьма странные газетенки и журнальчики. Большая часть этих журналистов считают себя достаточно грамотными для того, чтобы писать свои опусы. В результате у них в речи и в текстах присутствуют вопиющие ляпы. Так, никто из них не умел склонять числительные, поэтому повсеместно от них можно было услышать фразы типа «больше восьмиста человек», и т. п.

Мало кто из журналистов чувствовал слово, тонкое звучание фразы. Рассказывают, что раньше на факультетах журналистики отучали по любому поводу произносить «кушать» вместо «есть», так как слово «кушать» изначально имело смысл «попробовать», «поесть чуть-чуть». Затем этот глагол стал использоваться при обращении слуг к господам: «извольте откушать» — причем относиться это могло не только к еде, но и к напиткам. Однако, обращенное к другим, это обращение сохраняет «лакейский» оттенок — говорящий унижает таким образом сам себя, а если говорит «я кушаю» в первом лице — выставляет себя на посмешище. Правда, это утверждение справедливо только среди очень незначительной части людей, понимающих родной язык. Остальным совершенно безразлично, что и как говорить, они даже не понимают сути проблемы и, похоже, даже в определенной степени гордятся своей неграмотностью. Некоторые же специально коверкают язык, чтобы скрыть свою вопиющую неграмотность.

Но на корабле отправлялись в плавание и более серьезные люди, чем участники социокультурного проекта. Руководство экспедиции планировало провести ряд семинаров по основам управления проектами для местного населения. В ряде городов открыты Технопарки, следовательно, придется помочь им в организации эффективной работы. В одном из крупных промышленных центров в цистернах-мыслесборниках скопилось множество мыслей-технологий и следует помочь местным специалистам организовать их продвижение на рынок.

Экспедицию возглавлял СтарМен, обладающий большим управленческим опытом действий в нестандарных ситуациях. Основная деловая часть пассажиров корабля была представлена Группой Управленческого Проектного и Административного Консалтинга (ГУПАК), в состав которой включили ведущих сотрудников НИИ Ме, специалистов-манагеров из других компаний и талантливую перспективную молодежь. Именно поэтому в ГУПАК попал Сергей, несмотря на незначительный стаж работы в НИИ Ме. Возглавлял ГУПАК еще один СтарМен, которого все звали ГУРУ, поскольку он имел огромный опыт реализации проектов различного типа.

В эту группу входили и Руководители НИИ Ме: Главный специалист по маркетинговым исследованиям (ГлавМаркИс), Заместитель Директора по развитию (ЗаДиРа) и другие.

Тем временем началась торжественная часть. На трибуну, поставленную у причала, цепочкой потянулись самые уважаемые люди Манагерии. Одно их присутствие свидетельствовало о том, какое значение придается этой экспедиции. Впереди шли СуперСтар, ЧУМО (Чиновник, Умудренный Опытом), другие Руководители партии ПКСС, ЗамКомПоМорДе (Заместитель Командующего по морским делам Проектной Армии), за ними двигались МэрМан — Глава Мэрии Иннополиса, представители управленческой и научной элит. О некоторых из них имеет смысл рассказать подробнее.

Главным среди них был СуперСтар, член Проектбюро Центра Компетенций Проектных Команд Смешанного Состава (ЦК ПКСС), который, несмотря на высокий бюрократический пост, сумел сохранить в себе некоторый энтузиазм и достаточно четкое понимание ситуации в Манагерии.

Вторым по иерархии среди гостей многие считали ЧУМО, кавалера Ордена Подмазки. Он обладал сверхъестественным чутьем на мнение начальства, потрясающе владел спихотехникой — специальной технологией, позволяющей переводить стрелки на коллегу, а самому оставаться не при делах. Награжден специальным Орденом Подмазки, который вручается за выдающиеся достижения в умении маневрировать в бюрократических хитросплетениях. Правда, некоторые называют этот орден Орденом Недостижений, а недоброжелатели считают, что смысл Ордена Подмазки совсем в другом, а именно, в умении пользоваться возможностями своего служебного положения — это если не называть прямо, что имеется в виду, а воспользоваться эвфемизмом.

ЗамКомПоМорДе (Заместитель Командующего по морским делам Проектной Армии) был служака до мозга костей. Для него Уставы, инструкции являются непреложным законом, нарушать которые не позволено никому. Это ограничивает его управленческие возможности, за исключением тех проектов, которые связаны с необходимостью организации штурма укрепленных позиций. Его любимые выражения: «Автомат да лопата — друзья солдата», «Когда Бог раздавал мозги, армия была на учениях», «Армия — это детский сад строго режима», «ДУХ — как огнетушитель: пока не треснешь — не заработает» и прочие высказывания, на которые он был великий мастер. Тем не менее, морские силы Проектной армии он держал в ежовых рукавицах. Кроме того, он был незаменим в тех проектах, которые требовали быстрых решений, когда не оставалось времени на рассуждения и поиск оптимального решения. Например, ЗамКомПоМорДе с неизменным успехом руководил проектами по спасению терпящих бедствие морских судов, по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций и т. п.

В общем, несмотря на некоторый дискомфорт, испытываемый утонченными личностями при общении с ним, он был вполне на месте и немало людей своим спасением были обязаны именно ему.

МэрМан, глава Мэрии Иннополиса, стоящий чуть в стороне от остальных Руководителей, считал себя вполне продвинутым Манагером. Он с удовольствием впитывал новые знания, пытался организовать работу Мэрии по-новому. Но не все у него получалось, поэтому иногда МэрМану хотелось все бросить и уехать в экспедицию наподобие той, которую они провожали сейчас, поэтому он с завистью смотрел на членов экспедиции.

Оркестр заиграл громче, народ разразился аплодисментами, выражая свое нетерпение. Член ЦК ПКСС благосклонно покивал и начал свою напутственную речь. Он говорил о том, насколько важно продвигать в массы практику управления проектами, налаживать системное управление, повышать эффективность инновационной деятельности.

Мыслеблок

Приехавший военный начальник взошел на трибуну и тут ему все захлопали, не зная его фамилии. Но начальник оказался строгим человеком и сразу отрубил:

— Товарищи и граждане! На первый раз я прощаю, но заявляю, чтобы впредь подобных демонстраций не повторялось! Здесь не цирк, и я не клоун — хлопать в ладоши тут не по существу!

Народ сразу примолк и умильно уставился на оратора — особенно мешочники: может, дескать, лицо запомнит и посадит на поезд.

(Андрей Платонов. «Сокровенный человек»)

Но главное, что чувствовалось в речи СуперСтара — невысказанная надежда на то, что экспедиция, наконец, найдет Великую Инновационную Идею, достигнет Берега Высокой Маржи и тогда в государстве Манагерия воцарится всеобщее счастье и благоденствие.

Мыслеблок

Сказка описывала чудесную страну Пунт, Страну духов счастья. Никто не согнут страхом и голодом, золото сверкает в речных песках, деревья отягощены чудесными плодами, благовонные смолы текут по стволам, прекрасные девушки дарят всех ласковыми улыбками. Все равно сыты, нет тяжких работ и свирепых зверей…

— Там, там! За восточной пустыней, за Лазурными Водами, в безмерной дали!

(Иван Ефремов. Путешествие Баурджеда)

Сергей особо не вслушивался в речь СуперСтара. Его больше волновала мысль о том, получится ли у него выполнить то, что возложено Директором НИИ Ме — консультации по формированию плана проекта. Ну и немного страшила неизвестность, опасности плавания — более опытные товарищи то ли в шутку, то ли всерьез, говорили о том, какие риски его ожидают, сколько предшественников сгинуло в безвестности. Конечно, Сергей не был совершенно новичком — еще в институте он начал ходить в многодневные походы, где освоил множество полезного: навыки ориентирования, приемы оказания доврачебной помощи, способы выживания в лесу и в горах, приготовление пищи из подножного корма. Он рассчитывал, что все это может пригодиться в предстоящей экспедиции. Воображение рисовало картину: крушение корабля, люди, спасшиеся на шлюпках, высадились на безлюдный берег. КАПИТАН получил тяжелое ранение и не может руководить спасательными работами и тогда Сергей принимает на себя командование. Он четко отдает нужные команды и все его беспрекословно слушаются.

Все эти мысли подбадривали Сергея и заставляли его расправлять плечи и смотреть вокруг суровым взглядом, поскольку именно так, по его мнению, должен выглядеть опытный морской волк.

Выходило это неубедительно и немного смешно, но окружающие товарищи хорошо понимали чувства Сергея, так как и сами когда-то испытывали нечто подобное.

Мыслеблок

Я разглядывал резные фигурки на носах кораблей, побывавших за океаном. Я жадно рассматривал старых моряков с серьгами в ушах, с завитыми бакенбардами, с просмоленными косичками, с неуклюжей морской походкой. Они слонялись по берегу. Если бы вместо них мне показали королей или архиепископов, я обрадовался бы гораздо меньше.

Я тоже отправлюсь в море! Я отправлюсь в море на шхуне, с боцманом, играющем на дудке, с матросами, которые носят косички и и поют песни! Я отправлюсь в море, я поплыву к неведомому острову искать зарытые в землю сокровища!

(Роберт Луис Стивенсон. Остров сокровищ)

Тем временем торжественная часть продолжалась. Выступил ветеран, как он сам себя называет, «всяческих экспедиций», который долго рассказывал о том, как было трудно в предыдущей экспедиции и как героически они все преодолевали трудности.

Окружающие посмеивались. Большинство знало, что этот «ветеран» участвовал в экспедиции, которая отправилась к Берегу Душевной Лени с целью изучения тенденций к снижению мыследеятельности постоянных посетителей бара «У погибшего инноватора». Каким-то непонятным образом эта экспедиция получила бюджетное финансирование. После экспедиции, которая вернулась с опозданием на целый год, был опубликован многотомный отчет, из которого следовало, что мыследеятельность завсегдатаев бара неуклонно снижается.

Само же опоздание участники экспедиции объясняли необходимостью длительной адаптации к обстановке, вживанием в образы участников опроса, сложностью формирования фокус-групп и тому подобными факторами. Самое удивительное, что отчет был принят, а экспедиция признана вполне успешной.

Отыграли свою роль и участницы молодежных групп «Сопелки», «Свиристелки» и «Мозгoff net». Каждая из групп писклявыми голосами спела свою песенку о том, как тяжело девушке расставаться с любимым и как она желала бы быть с ним рядом. Все три песни были настолько похожи, что казались одним и тем же произведением, что неудивительно, так как автором всех песен был Голос Малахольный, использовавший для их написания современные технологии словоткачества. Кроме того, акустика на берегу была никудышной, голоса певичек совершенно терялись и если бы не запись, то и вообще их никто бы не услышал. Прожектора на солнце были не видны, а сценический дым унесло легким утренним бризом, который, как известно, утром дует в сторону моря. По этим причинам выступления групп совершенно разочаровали даже поклонников, которых собралось на берегу в этот час довольно много.

Наконец, торжественные проводы подошли к концу и КАПИТАН приказал пассажирам перейти на корабль. Прозвучала команда: «По местам стоять, со швартовов сниматься!». Быстро были отданы швартовы и корабль под музыку оркестра отвалил от причальной стенки.

Провожающие махали руками и платками до тех пор, пока корабль не скрылся в дымке. Руководителей увезли ожидавшие их автомобили и толпа быстро рассеялась.

Секрет командообразования

Работа в команде очень важна.

Она позволяет свалить вину на другого.

Восьмое правило Фингейла

Потянулись однообразные дни плавания, которые оживлялись лишь нечастыми стоянками. На 5-й день пути барк подошел к небольшому поселку, расположенному на живописных холмах на берегу реки, который славится гостеприимством. КАПИТАН разрешил команде сойти на берег. Сергей в сопровождении нескольких друзей из числа МолоМанов решил прогуляться по поселку, заодно попробовать местный хлеб, выпекаемый инновационными методами.

На берегу на камне сидит, попыхивая трубкой, старик — представитель коренного населения — манайцев. Сергей, поздоровавшись, спросил у него, где можно купить их знаменитый хлеб. Отвечает:

— Продать, однако, не можем. Можем, однако, просто так дать.

— Ну, дайте нам несколько буханок!

Старик что-то скомандовал мальчишкам, те сразу же побежали выполнять распоряжение. Чувствуется — дисциплина на уровне!

Приносят мешок хлеба. Но столько же не надо! Сергей пытался отказаться, но молодой парень, судя по форменным брюкам, недавно отслуживший в Проектной армии, советует: возьмите, иначе обидите.

Ребята взяли мешок с хлебом, теперь положено поговорить!

Сергей:

— Однако, хороший вы народ, манайцы!

На что старик отвечает, пыхтя трубкой:

— У нас, однако, все хорошие!

Сергей ему:

— Однако, так не бывает, что бы все были хорошими!

Старик:

— У нас, однако, все хорошие!

Сергей завелся:

— Ну как же так, однако! У каждого народа могут быть и плохие люди!

Старик упрямо:

— У нас, однако, плохих людей нет. Плохих мы убиваем!

Сергей отошел от старика в полном изумлении, не заметив, как старик, вынув трубку изо рта, заулыбался ему вслед.

А Сергей шел к кораблю, озадаченно и бормоча вслух:

— Оказывается, существует и такой метод командообразования! Вот в чем секрет хорошего коллектива: плохих надо убивать! В переносном смысле, конечно!

Как построить управление Технопарком

Невозможно заранее представить

аналитическое доказательство того,

что новая идея себя оправдает.

Философ-прагматик Чарльз Пирс

Корабль неспешно продвигался по проливу, причаливая только для того, чтобы размяться команде и пассажирам или для выполнения запланированных миссий. На 8-й день плавания показался город Новоград, крупнейший научный и промышленный центр Манагерии, в котором построен большой Технопарк (Технопарк — см. в энциклопедии ЭНИКИ-БЭНИКИ).

Корабль ошвартовался у причала Новограда. Именно здесь в огромных цистернах-мыслесборниках скопилось множество мыслей, идей и технологий, которые никак не использовались. Происходит это по разным причинам. Чаще всего изначально помещенная в мыслесборник мысль или технология не была ориентирована на рынок. Рассказывают такую историю. Один из ученых разработал материал, обладающий нулевой адгезией, т.е., к этому материалу практически не прилипают другие материалы. После испытаний, подтвердивших свойства материала, автор разработки несколько лет пытался внедрить ее в промышленность, но, так как совершенно не представлял сферы применения этого материала, у него ничего не вышло. Как выяснилось позднее, он предлагал разработку совершенно не тем, кто мог бы ею заинтересоваться. В результате разработка осела где-то на дне одной из цистерн-мыслесборников.

Такая ситуация не устраивала Руководителей государства, поэтому было решено в Новограде сформировать Систему Коммерциализации Инновационных Технологий (СКИТ). Эта важная работа была поручена СтарМену ГУРУ, который имел большой опыт работы в инновационной сфере.

Большая часть команды сошла на берег, чтобы немного развлечься, а Группа Управленческого Проектного и Административного Консалтинга (ГУПАК) направилась прямо в Технопарк. Здесь была намечена встреча СтарМена ГУРУ и членов ГУПАК с Руководством и резидентами Технопарка — руководителями малых инновационных предприятий. В Технопарке множество инновационных компаний пытаются создать разработки, которые могли бы обеспечить компании существенный прорыв на рынке. Однако, как выяснилось, эта работа идет весьма плохо. В связи с этим и была приглашена ГУПАК.

Группу встретили радушно, но и настороженно. Очевидно, что особенно обеспокоено было Руководство Технопарка — оно, не без оснований, опасалось негативной оценки своей деятельности и, соответственно, оргвыводов со стороны высшего руководства.

Однако, ГУРУ постарался их успокоить.

— Я не сторонник резких решений, — заявил он. — Основная задача заключается в том, чтобы помочь построить такую систему управления, которая будет функционировать как часы. Для этого необходимо сформировать общее понимание целей проекта.

Встреча, на которой собрались почти все резиденты Технопарка, открылась выступлением его Директора, в котором он кратко описал сложившуюся ситуацию. С его слов выходило, что основная проблема в работе Технопарка — недостаточное финансирование его деятельности.

ГУРУ, не перебивая, внимательно выслушал Директора Технопарка.

— А теперь попрошу Вас рассказать о том, как именно вы собираетесь разрешать эти проблемы, — обратился к нему ГУРУ, после того, как тот завершил свое выступление.

— Ну, во-первых, считаю необходимым полностью убрать арендную плату для резидентов Технопарка, — сообщил Директор Технопарка. — Во-вторых, региональной власти надо больше выделять средств на развитие Технопарка. Ну и, конечно, не использовать Технопарк в качестве дополнительного департамента Правительства. Вот, пожалуй, и все.

ГУРУ усмехнулся.

— А в чем же причина того, что количество успешно реализованных инновационных проектов ничтожно мало? Можно ли ждать высокой экономической эффективности деятельности Технопарка без изменения системы управления? Я вижу несколько причин неудач. Так, например, в Технопарке реализуется только один вариант оказания помощи резидентам (малым инновационным предприятиям) — сдача площадей в аренду по льготным ставкам. А ведь эти предприятия весьма нуждаются в помощи, особенно в сферах управления проектами и продвижения разработок на рынок.

— Взгляните на список руководителей компаний-резидентов Технопарка, — продолжил ГУРУ. — Почти все Руководители этих компаний являются специалистами в какой-либо предметной области. Они имеют техническое образование, являются неплохими учеными и инженерами, но управленческие технологии игнорируют, считая, что они и так умеют управлять. Это заблуждение поневоле поддерживает и система фондов и грантов, существующая в Манагерии. Так известный Фонд Целевой Поддержки Манагерии (ФОЦЕПОМ) выделяет гранты начинающим инновационным предпринимателям. При этом от каждого автора требуется подготовить сложную заявку, описать рынок, рассчитать экономические параметры проекта, показать, как проект будет развиваться. Таким образом, от МолоМана требуется быть не только ученым, но и предпринимателем, маркетологом, экономистом, бухгалтером, управленцем и т. п. Но все эти функции один человек, тем более, на ранних стадиях существования компании, качественно выполнять не в состоянии. Вот и получается, что компании разваливаются, не успев ничего сделать.

— А что же можно сделать в такой ситуации? — обратился к ГУРУ Директор Технопарка.

— Ну, я бы посоветовал в первую очередь сформировать систему управления работой Технопарка на основе Корпоративного Стандарта Управления Технопарком (КСУ ТП), включающую в себя несколько компонентов. В Технопарке все малые предприятия должны работать по единым правилам, включающие в себя управление проектами, реализуемыми предприятиями, управление финансами, персоналом, мониторинг, отчетность.

— А зачем надо всем работать по единым правилам? — спросил один из директоров компаний-резидентов. — У нас и так напряженная работа, а еще придется изучать какие-то правила. Мы же, все-таки, специалисты в своих областях. Кто это сможет нас заменить?

— Ну, никто вас заменять не собирается, — ответил ГУРУ. — Но вот, скажите, ваши проекты развиваются хорошо? Нет? А в этом что, виновата только нехватка средств? Советую ознакомиться с моей статьей «Почему необходимо использовать профессиональное управление проектами» в газете «Инновационный меридиан», №4—17.

Далее, необходимо сформировать систему поддержки выполнения функций МИП за счет внешних ресурсов (аутсорсинг). Особенно это касается бухгалтерского сопровождения — передача этой функции на аутсорсинг позволит малым предприятиям сэкономить значительные средства. Как часть системы поддержки необходимо создать систему коммерциализации продукции МИП, т.е. своеобразного конвейера по продвижению продукции МИП. Это позволит освободить инновационные предприятия от этой функции, передав ее специалистам. Об этой системе поговорим далее.

Ну и, наконец, потребуется создать систему консультационной поддержки деятельности МИП (консультирование по научным, правовым, экономическим, маркетинговым и иным вопросам). Стоимость этой услуги на рынке высока и недоступна начинающим предпринимателям, а передача этих функций специализированному подразделению Технопарка позволит значительно уменьшить издержки малых предприятий.

Дальше началась свободная беседа. ГУРУ рассказал о своем опыте построения эффективной системы управления Технопарком (подробнее см. в статье «Как эффективно управлять Технопарком?», газета «Инновационный меридиан», №5—17).

— А теперь поговорим о продвижении (часто используют термин «коммерциализация») технологий и инновационной продукции, — продолжил ГУРУ. — В чем, по вашему мнению, главная проблема с выводом технологии на рынок? Ведь у нас в государстве существует множество структур, которые занимаются этой темой: центры коммерциализации технологий, бизнес-инкубаторы, центры содействия, технопарки и т. п. Почему же так плохо с этой самой коммерциализацией?

В ответ посыпались мнения директоров компаний-резидентов Технопарка:

— Нет денег.

— Плохо изучили рынок.

— Технология не готова к выводу на рынок.

— Плохое управление.

ГУРУ не стал возражать.

— Да, почти все названное имеет место. Но вот ответьте, как вы собираетесь изучить рынок технологии? Ведь приходится изучать рынок того, что еще нет. А если технология может быть востребована крупной корпорацией, то без представления этой технологии корпорации вообще невозможно узнать, может ли она быть востребована.