12+
Оглавление - Нанимай медленно. Увольняй вовремя
25 секретов точного найма и своевременных кадровых решений
- Введение. Между надеждой и фактом
- Часть I. Цена поспешного найма
- Секрет 1. Пустая должность не всегда требует нового сотрудника
- Пустое кресло и ложная срочность
- Вакансия — это вопрос, а не команда
- Четыре решения вместо одного
- Ловушка незаменимого сотрудника
- Практический инструмент: аудит вакансии
- Секрет 2. Срочность найма незаметно снижает требования
- Высокий сезон начинается через месяц
- Срочность меняет не скорость, а качество мышления
- Временное облегчение становится долгосрочной проблемой
- Нанимать медленно — не значит работать медленно
- Неснижаемый минимум
- План работы без идеального кандидата
- Практический инструмент: протокол срочной вакансии
- Секрет 3. Обязанности описывают работу, но не результат
- Семь выполненных задач и нулевой рост
- Обязанности описывают движение, а не прибытие
- Нанимать нужно не человека, а результат
- Результат без полномочий — фикция
- Три горизонта результата
- Практический инструмент: паспорт результата должности
- Секрет 4. Симпатия на интервью маскирует отсутствие доказательств
- Семь минут, после которых проверка закончилась
- Собеседование — среда с высокой вероятностью ошибки
- Четыре ловушки впечатления Ловушка сходства
- Интервью должно содержать полезное трение
- Метод последовательного углубления
- Оценивать нужно до обсуждения
- Секрет 5. Ошибка найма стоит намного дороже зарплаты
- Шесть миллионов, которых никто не заметил
- Видимая и невидимая часть ошибки
- Почему компании не считают кадровые ошибки
- Формула полной стоимости ошибочного найма
- Кадровый риск зависит от роли
- Инвестировать в предотвращение дешевле, чем в исправление
- Практический инструмент: калькулятор кадровой ошибки
- Итоги части I
- Три главные идеи первой части
- Диагностика перед следующей частью
- Часть II. Точный выбор
- Секрет 6. Прошлые действия надёжнее будущих обещаний
- Правильные слова без прожитого опыта
- Будущее дешёво
- Поведение повторяется не буквально, но закономерно
- Биография как фильм, а не рекламный плакат
- Пять уровней доказательства
- Когда опыт может мешать
- Практический инструмент: интервью по карьерной истории
- Секрет 7. Командный успех не доказывает личный вклад
- Местоимение, за которым прячется чужой результат
- Результат компании принадлежит многим
- Три слоя любого достижения
- Проверка на отсутствие кандидата
- Ложная скромность тоже мешает
- Четыре типа мнимых достижений
- Практический инструмент: карта личного вклада
- Секрет 8. Лучший вопрос интервью: «Что именно сделали вы?»
- Рассказ, который рассыпался от одного уточнения
- Общие слова не имеют сопротивления
- Метод ФАКТ
- Как кандидаты уходят от конкретики
- Неудачи дают больше информации, чем победы
- Интервью не должно превращаться в допрос
- Практический инструмент: сценарий глубокого интервью
- Секрет 9. Рабочая симуляция раскрывает больше, чем час разговора
- Тридцать минут реальной работы
- Собеседование проверяет рассказ о работе
- Проверять нужно работу, а не терпение кандидата
- Пять форматов рабочей проверки
- Правильная трудность
- Обсуждение важнее красивого результата
- Практический инструмент: паспорт рабочей симуляции
- Секрет 10. Рекомендации нужно проверять, а не коллекционировать
- «Хороший человек, звоните ещё»
- Рекомендательное письмо почти бесполезно
- Что именно нужно подтвердить
- Три точки зрения
- Вопрос, меняющий качество разговора
- Тон важнее прямых слов
- Проверка — не расследование
- Если кандидат отказывается давать контакты
- Как работать с противоречиями
- Практический инструмент: сценарий проверки рекомендаций
- Итоги части II
- Проверка готовности к решению
- Часть III. Испытательный срок без самообмана
- Секрет 11. Испытательный срок начинается до первого рабочего дня
- Две недели, в которые компания молчала
- Первый день показывает правду о компании
- Что должно произойти до выхода
- Управленческий мандат
- Первый день не должен быть праздником
- Практический инструмент: карта запуска сотрудника
- Секрет 12. Первые 90 дней должны завершаться измеримыми результатами
- Сорок два слайда вместо результата
- Календарь — ещё не план
- Первые 30 дней: увидеть систему
- Первые 60 дней: начать менять
- Первые 90 дней: доказать способность влиять
- Результаты и действия нельзя смешивать
- Нельзя требовать невозможного
- Практический инструмент: карта 30–60–90
- Секрет 13. Адаптация передаёт ответственность, а не продлевает опеку
- Два способа испортить сильного сотрудника
- Адаптация не должна делать человека удобным
- Пять ступеней самостоятельности
- Полномочия должны быть видимыми
- Поддержка не равна спасению
- Контракт взаимодействия
- Практический инструмент: матрица передачи ответственности
- Секрет 14. Повторяющийся сигнал нельзя бесконечно объяснять
- Восемь недель убедительных объяснений
- Сигнал — это не приговор
- Семь ранних сигналов
- Ловушка вложенных усилий
- Разговор без обвинения
- Практический инструмент: журнал ранних сигналов
- Секрет 15. Решение по испытательному сроку требует заранее согласованных критериев
- Встреча на восемьдесят девятый день
- Испытательный срок не создаёт право на субъективность
- Оценивать нужно три измерения
- Нельзя усреднять критические провалы
- Четыре возможных решения
- Итоговая встреча должна начинаться с фактов
- Практический инструмент: оценочная карта испытательного срока
- Итоги части III
- Диагностика испытательного срока
- Часть IV. Когда сотрудник перестаёт соответствовать должности
- Секрет 16. Слабый результат требует диагностики, а не мгновенного увольнения
- Падение, у которого была другая причина
- Результат принадлежит системе
- Пять причин слабого результата
- Временный спад и устойчивая модель
- Диагноз до решения
- Практический инструмент: карта диагностики результата
- Секрет 17. Хороший человек может не соответствовать должности
- «Он никогда нас не подводил»
- Человеческая ценность и профессиональное соответствие
- Кто платит за сохранение хорошего человека
- Лояльность не заменяет компетентность
- Доброта без требований развращает отношения
- Матрица «результат — поведение»
- Не создавайте почётную должность
- Практический инструмент: два отдельных заключения
- Секрет 18. Обучение закрывает дефицит навыка, но не отказ от ответственности
- Девятый тренинг по продажам
- Четыре разных дефицита
- Как выглядит настоящий недостаток навыка
- Цена попытки и цена ожидания
- Потенциал виден по скорости изменения
- План развития должен быть конкретным
- Разговор о желании
- Практический инструмент: диагностика «знает — умеет — может — делает»
- Секрет 19. Высокий результат не оправдывает разрушительное поведение
- Треть выручки и опустевший отдел
- Токсичность — это не неудобный характер
- Валовой и чистый вклад
- Почему собственник терпит звезду
- Разговор должен произойти рано
- Может ли токсичная звезда измениться
- Практический инструмент: аудит чистого вклада
- Секрет 20. Прошлые заслуги не дают бессрочного права на должность
- Человек для вчерашней компании
- Должность меняется, даже если название остаётся
- Четыре этапа, четыре типа силы
- Долг собственника
- Четыре честных варианта
- Когда ветеран становится центром сопротивления
- Практический инструмент: оценка соответствия следующему этапу
- Разговор, который сохраняет достоинство
- Итоги части IV
- Диагностика действующей команды
- Часть V. Увольнять вовремя
- Секрет 21. Решение об увольнении должно опираться на факты
- Понедельник после провала
- Эмоция указывает на проблему, но не доказывает её
- Факт и интерпретация
- Не нужно создавать обвинительное досье
- Пять оснований для решения
- Решение должно выдерживать три проверки
- Практический инструмент: карта кадрового решения
- Секрет 22. О проблеме нельзя впервые сообщать в день увольнения
- «Я думал, что всё нормально»
- Намёк не заменяет обратную связь
- Обратная связь должна передавать серьёзность
- Право на попытку не означает право на бесконечные попытки
- План восстановления результата
- Не спасайте сотрудника от собственного плана
- Разговор должен происходить вовремя
- Практический инструмент: план восстановления результата
- Секрет 23. Затянутое расставание демотивирует сильных
- Заявление не того человека
- Команда видит больше, чем думает руководитель
- Налог на сильных
- Отказ от решения — тоже решение
- Почему решение затягивается Страх пустой должности
- Что сообщать команде
- Практический инструмент: калькулятор задержки
- Секрет 24. Уважительное увольнение защищает репутацию компании
- Коробка в коридоре
- Увольнение становится историей
- Структура разговора
- Кто должен проводить разговор
- Не унижайте человека безопасностью
- Что нельзя делать
- Передача дел
- Практический инструмент: сценарий уважительного расставания
- Секрет 25. После увольнения меняйте систему, а не только человека
- Такой же, только сильнее
- После расставания возникает опасная пустота
- Увольнение не исправляет систему автоматически
- Кадровое вскрытие без поиска виноватых
- Семь вопросов после увольнения
- Временная система вместо срочного человека
- Не ищите копию ушедшего
- Система не заменяет человека
- Практический инструмент: протокол после расставания
- Итоги части V
- Пять вопросов перед расставанием
- Заключение. Решение начинается с собственника